RESUME CHAPTER 5 & CASE ANALYSIS

GUNA MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN OPERASIONAL DAN TEKNOLOGI

DOSEN: Dr. Febriana Wurjaningrum, S.E., M.T.

PENYUSUN:

KELOMPOK 1

Galih Bogo Samudro (2210121002)

Ainun Shafa Hasani (2210121010)
Ermas Fitrah Ramadhan (2210121019)
Aristika Widi Rahayu (2210121026)

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN JAKARTA
2022
 Manajemen Kapasitas dalam Operasional
dan Manajemen Rantai Pasokan

Kapasitas merupakan kemampuan menahan, menerima, menyimpan, atau menampung.

Kapasitas juga dapat didefinisikan sebagai jumlah input sumber daya yang tersedia relatif terhadap
output selama periode waktu tertentu. Dalam bisnis umum, kapasitas dilihat sebagai jumlah output
yang mampu dicapai suatu sistem selama periode waktu tertentu, seperti jumlah mobil yang dapat
diproduksi dalam satu shift.
Saat melihat kapasitas, manajer operasi perlu melihat input sumber daya dan output produk.
Kapasitas nyata atau efektif tergantung pada apa yang akan diproduksi. Sementara banyak industri
mengukur dan melaporkan kapasitas dalam hal output, sedangkan industri yang bauran produknya
sangat tidak pasti sering menyatakan kapasitas dalam hal input. Misalnya, kapasitas rumah sakit
dinyatakan sebagai jumlah tempat tidur. Kapasitas juga harus dinyatakan relatif terhadap beberapa
periode waktu. Hal ini terbukti dalam perbedaan umum yang ditarik antara perencanaan kapasitas
jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek.
● Jangka panjang — lebih dari satu tahun.Sumber daya produktif seperti bangunan, peralatan,
atau fasilitas membutuhkan waktu lama untuk diperoleh atau dibuang, perencanaan kapasitas
jangka panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak.
● Jangka menengah — rencana bulanan atau triwulanan untuk 6 - 18 bulan ke depan. Kapasitas
dapat bervariasi dengan alternatif. Seperti perekrutan, PHK, alat baru, dan subkontrak.
● Jangka pendek — kurang dari satu bulan. Hal ini terkait dengan proses penjadwalan harian atau
mingguan seperti lembur, transfer personnel, dan rute produksi alternatif.
Tujuan perencanaan kapasitas strategis adalah memberikan pendekatan untuk menentukan
tingkat kapasitas dari sumber daya yang paling mendukung strategi kompetitif jangka panjang
perusahaan. Tingkat kapasitas yang dipilih memiliki dampak penting pada tingkat respons perusahaan,
struktur biaya, kebijakan inventaris, dan dukungan manajemen dan staf. Apabila kapasitas tidak
memadai, perusahaan dapat kehilangan pelanggan karena pelayanan yang lambat atau dengan
membiarkan pesaing memasuki pasar.

Konsep Perencanaan Kapasitas

Istilah kapasitas menyiratkan tingkat output yang dapat dicapai, misalnya, 480 mobil per hari, tetapi
tidak mengatakan apa pun tentang berapa lama tingkat itu dapat dipertahankan atau terjadi terus
menerus selama enam bulan. Untuk menghindari masalah ini, konsep tingkat operasi seperti tingkat
kapasitas diterapkan, dimana proses dirancang dengan demikian seperti volume output dimaksimalkan
dan biaya per unit rata-rata diminimalkan. Dalam menentukan minimum cukup sulit karena
melibatkan trade-off yang kompleks antara alokasi biaya overhead tetap dan biaya lembur, keausan
peralatan, tingkat cacat, dan biaya lainnya. Ukuran penting adalah tingkat pemanfaatan kapasitas,
yang mengungkapkan seberapa dekat perusahaan dengan tingkat operasi terbaiknya:
Utilitas Kapasitas = Tingkat kapasitas periode tertentu
Tingkat pengoperasian terbaik
Utilitas kapasitas dinyatakan sebagai persentase dalam satuan periode waktu yang sama (seperti jam
mesin/hari, barel minyak/hari, atau dolar output/hari).

Skala Ekonomi dan Disekonomi

Gagasan dasar dari skala ekonomi adalah pabrik yang semakin besar dan volume yang meningkat,
biaya rata-rata per unit outputnya akan turun. Hal ini sebagian disebabkan oleh biaya operasional dan
modal yang lebih rendah. Pabrik juga mendapatkan efisiensi ketika mereka menjadi cukup besar
untuk sepenuhnya memanfaatkan sumber daya.

Fokus Kapasitas
Fasilitas produksi bekerja paling baik ketika berfokus pada serangkaian produksi terbatas. Perusahaan
tidak boleh berharap untuk unggul dalam setiap aspek kinerja manufaktur seperti biaya, kualitas,
kecepatan dan keandalan pengiriman, perubahan permintaan, dan fleksibilitas untuk beradaptasi
dengan produk baru. Sehingga perusahaan harus memilih serangkaian kinerja yang berkontribusi
terbesar terhadap tujuan perusahaan. Konsep fokus kapasitas dapat dioperasionalkan melalui
mekanisme pabrik di dalam pabrik—atau PWP (plant within plant). Masing-masing memiliki
suborganisasi terpisah, kebijakan, dan proses yangmemungkinkan menemukan tingkat operasi terbaik
untuk setiap departemen organisasi.

Fleksibilitas Kapasitas
Fleksibilitas kapasitas berarti memiliki kemampuan secara cepat meningkatkan atau menurunkan
tingkat produksi, atau untuk mengalihkan kapasitas produksi dengan cepat dari satu produk ke produk
lainnya. Fleksibilitas dicapai melalui pabrik, proses, dan pekerja yang fleksibel, serta melalui strategi.
Proses yang fleksibel dilambangkan dengan sistem manufaktur yang fleksibel dan peralatan yang
sederhana hingga mudah diatur. Kedua pendekatan teknologi ini memungkinkan peralihan biaya
rendah yang cepat dari satu produk ke produk lainnya.
Pekerja fleksibel memiliki banyak keterampilan dan kemampuan untuk beralih dengan mudah dari
satu tugas ke tugas lainnya. Pekerja membutuhkan pelatihan yang lebih luas daripada pekerja khusus
dan membutuhkan dukungan manajer dan staf untuk memfasilitasi perubahan cepat dalam pekerjaan.

PERENCANAAN KAPASITAS
Pertimbangan dalam Mengubah Kapasitas
Banyak masalah yang harus dipertimbangkan ketika menambah atau mengurangi kapasitas yaitu:
● Mempertahankan keseimbangan sistem. Namun, dalam praktiknya, mencapai desain yang
seimbang biasanya tidak mungkin dan tidak diinginkan. Salah satu alasannya adalah bahwa
tingkat operasi terbaik untuk setiap tahap umumnya berbeda. Misalnya, departemen 1 dapat
beroperasi paling efisien pada rentang 90 - 110 unit per bulan, sedangkan departemen 2 pada
75 - 85 unit per bulan, dan departemen 3 pada rentang 150 - 200 unit per bulan. Alasan lain
adalah bahwa variabilitas dalam permintaan produk dapat menyebabkan ketidakseimbangan.
● Frekuensi penambahan kapasitas Ada dua jenis biaya yang perlu dipertimbangkan saat
menambah kapasitas yaitu biaya peningkatan yang terlalu sering dan biaya peningkatan yang
terlalu jarang. Upgrade kapasitas terlalu sering akan membuat biaya mahal. Peralatan baru
seringkali jauh lebih mahal daripada harga jual yang lama. Sebaliknya, peningkatan kapasitas
terlalu jarang juga mahal. Ekspansi yang jarang berarti bahwa kapasitas dibeli dalam
potongan yang lebih besar.
● Sumber eksternal operasi dan kapasitas pasokan. Dalam beberapa kasus, mungkin lebih
murah untuk tidak menambah kapasitas, melainkan menggunakan beberapa sumber kapasitas
eksternal. Dua strategi umum yang digunakan oleh organisasi adalah outsourcing dan berbagi
kapasitas.
● Penurunan kapasitas. Meskipun kita biasanya berpikir dalam hal ekspansi, penurunan
kapasitas dalam menanggapi penurunan permintaan dapat menciptakan masalah yang
signifikan bagi perusahaan. Strategi sementara seperti menjadwalkan lebih sedikit jam atau
menjadwalkan periode penghentian yang diperpanjang sering digunakan. Pengurangan
kapasitas yang lebih permanen biasanya memerlukan penjualan peralatan atau bahkan
mungkin likuidasi seluruh fasilitas.

Menentukan Persyaratan Kapasitas

1. Gunakan teknik peramalan untuk memprediksi penjualan produk.
2. Menghitung kebutuhan peralatan dan tenaga kerja.
3. Ketersediaan tenaga kerja proyek dan peralatan.
Seringkali, perusahaan kemudian memutuskan capacity cushion atau kapasitas yang akan
dipertahankan antara kebutuhan yang diproyeksikan dan kapasitas aktual. Capacity cushion adalah
jumlah kapasitas yang melebihi permintaan yang diharapkan. Misalnya, jika permintaan tahunan yang
diharapkan pada sebuah fasilitas adalah $10 juta per tahun dan kapasitas desainnya adalah $12 juta
per tahun, fasilitas tersebut memiliki capacity cushion 20% ((12-10)/10 x 100%). Capacity cushion
20% setara dengan tingkat pemanfaatan 83 persen (100/120 %). Ketika kapasitas perusahaan kurang
dari kapasitas yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaannya, mengartikan capacity cushion
negatif. Jika, sebuah perusahaan memiliki permintaan produk sebesar $12 juta per tahun tetapi hanya
dapat memproduksi $10 juta per tahun, capacity cushion negatif sebesar 16,7% ((10-12)/12 x 100%).

POHON KEPUTUSAN UNTUK ALTERNATIF KAPASITAS

Format pohon membantu tidak hanya dalam memahami masalah tetapi juga dalam
menemukan solusi. Pohon keputusan adalah model dari urutan dalam masalah, kondisi, dan
konsekuensi dari setiap langkah. Pohon keputusan terdiri dari keputusan dengan cabang yang
memanjang. Biasanya kotak mewakili titik keputusan dan lingkaran mewakili peristiwa kebetulan.
Cabang dari titik keputusan menunjukkan pilihan yang tersedia bagi pembuat keputusan; cabang dari
peristiwa kebetulan menunjukkan probabilitas kemunculannya.

PERENCANAAN KAPASITAS LAYANAN

Perencanaan Kapasitas dalam Layanan Manufaktur

Kapasitas layanan lebih bergantung pada waktu, lokasi, fluktuasi permintaan, dan pemanfaatan secara
langsung berdampak pada kualitas layanan.
● Time. Tidak seperti barang, jasa tidak dapat disimpan untuk digunakan nanti. Manajer harus
mempertimbangkan waktu sebagai salah satu persediaan sumber daya. Kapasitas harus
tersedia untuk menghasilkan layanan ketika dibutuhkan.
● Location. Dalam pengaturan tatap muka, kapasitas layanan harus ditempatkan di dekat
pelanggan. Dalam manufaktur, produksi berlangsung, dan kemudian barang didistribusikan ke
pelanggan. Kapasitas untuk memberikan layanan harus terlebih dahulu didistribusikan kepada
pelanggan (baik secara fisik atau melalui beberapa media komunikasi, seperti telepon).
● Volatilitas Permintaan. Volatilitas permintaan pada sistem pemberian layanan jauh lebih
tinggi daripada pada sistem produksi manufaktur karena layanan tidak dapat disimpan
(sehingga persediaan tidak dapat memperlancar permintaan), pelanggan berinteraksi langsung
dengan sistem produksi, dipengaruhi oleh perilaku konsumen.
 CASE ANALYSIS
1. Seberapa baik rumah sakit saat ini menggunakan tempat tidurnya?

Beds required

Check-in day Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday

Monday 30 30 30

Tuesday 30 30 30

Wednesday 30 30 30

Thursday 30 30 30

Friday

Saturday

Sunday 30 30 30

Total by Day 60 90 90 90 60 30 30

Utilization by Day 60/90 90/90 90/90 90/90 60/90 30/90 30/90

Utilitas Kapasitas = Tingkat kapasitas periode tertentu

Tingkat pengoperasian terbaik
= 60+90+90+90+60+30+30 (beds yang digunakan)
90 beds (kapasitas max) x 7 hari
= 450 = 71.4%
630
Sehingga saat ini rumah sakit telah 71% menggunakan kapasitas tempat tidurnya secara baik.
2. Kembangkan tabel serupa untuk menunjukkan efek penambahan operasi pada hari Sabtu.
(Asumsikan bahwa 30 operasi masih akan dilakukan setiap hari.) Bagaimana hal ini akan
mempengaruhi pemanfaatan kapasitas tempat tidur? Apakah kapasitas ini cukup untuk pasien
tambahan?

Beds required

Check-in day Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday

Monday 30 30 30

Tuesday 30 30 30

Wednesday 30 30 30

Thursday 30 30 30

Friday 30 30 30

Saturday

Sunday 30 30 30

Total by Day 60 90 90 90 90 60 60

Utilization by Day 60/90 90/90 90/90 90/90 60/90 30/90 60/90

Utilitas Kapasitas = Tingkat kapasitas periode tertentu

Tingkat pengoperasian terbaik
= 60+90+90+90+90+60+60 (beds yang digunakan)
90 beds (kapasitas max) x 7 hari
= 540 = 85.7%
630
Penambahan operasi pada hari Sabtu mampu meningkatkan utilitas kapasitasnya menjadi 85.7%
3. Sekarang lihat efek peningkatan jumlah tempat tidur sebesar 50 persen. Berapa banyak operasi
yang dapat dilakukan rumah sakit per hari sebelum kehabisan kapasitas tempat tidur?
(Asumsikan operasi dilakukan lima hari per minggu, dengan jumlah yang sama dilakukan setiap
hari.) Seberapa baik sumber daya baru akan digunakan relatif terhadap operasi saat ini? Bisakah
rumah sakit benar-benar melakukan operasi sebanyak ini? Mengapa? (Petunjuk: Lihatlah
kapasitas 12 ahli bedah dan lima ruang operasi)
Bed naik 50% = 50% x 30 bed = 15 beds tambahan
Total bed = 30 + 15
= 45 beds x 3 days
= 135 beds

Beds required

Check-in day Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday

Monday 45 45 45

Tuesday 45 45 45

Wednesday 45 45 45

Thursday 45 45 45

Friday

Saturday

Sunday 45 45 45

Total by Day 90 135 135 135 90 45 45

Utilization by Day 90/135 135/135 135/135 135/135 90/135 45/135 45/135

Utilitas Kapasitas = Tingkat kapasitas periode tertentu

Tingkat pengoperasian terbaik
= 90+135+135+135+90+45+45 (beds yang digunakan)
135 beds (kapasitas max) x 7 hari
= 675 = 71.4%
945
Penambahan bed sebesar 50% tidak mengubah utilitas kapasitasnya, tetap sebesar 71.4%
Dengan menambahkan 45 tempat tidur, jumlah operasi maksimum yang dapat dilakukan adalah
5 hari operasi sebanyak 45 operasi, mengingat ketersediaan tempat tidur dan ketersediaan jam
ruang operasi untuk menangani banyak operasi. Kapasitas tempat tidur baru tidak dapat
digunakan tanpa perubahan (ruang operasi tambahan atau jam kerja yang diperpanjang). Operasi
maksimum per hari saat ini dengan tempat tidur baru adalah 40, dengan total 200 per minggu.
Total operasi yang tersedia = 5 rooms x 8 jam x 5 hari = 200
4. Meskipun data keuangan tidak jelas, perkiraan dari perusahaan konstruksi menunjukkan bahwa
penambahan kapasitas tempat tidur akan menelan biaya sekitar $100.000 per tempat tidur. Selain
itu, tarif yang dikenakan untuk operasi hernia bervariasi antara sekitar $900 dan $2.000 (dolar
AS), dengan tarif rata-rata $1.300 per operasi. Para ahli bedah dibayar $600 tetap per-operasi.
Karena semua ketidakpastian dalam undang-undang perawatan kesehatan pemerintah, Shouldice
ingin membenarkan ekspansi apa pun dalam jangka waktu lima tahun.
Biaya Ekspansi
Bed tambahan = 45
Biaya/bed = $100.000
Total biaya = $4.500.000

Pendapatan/Biaya per operasi

Pendapatan/operasi = $1.300
Biaya/operasi = $600
Pendapatan bersih/op = $700
Jumlah operasi = 40/hari

Profit = (40 x 5 ) x $700

= $140.000/minggu
= $560.000/bulan
BEP = $4.500.000
$560.000
= 8 bulan 1 hari

Dengan menambah 50% beds, rumah sakit akan mendapatkan balik modal dalam jangka
waktu 8 bulan 1 hari, dengan asumsi per bulannya terdapat 200 operasi (40 operasi per hari).