Fasilitas, perencanaan agregat, dan penjadwalan membentuk hirarki keputusan

mengenai kapasitas operasi yang berlangsung dari yang panjang ke medium sampai jarak
dekat. Perencanaan fasilitas menetapkan kapasitas fisik yang tidak dapat dilampaui oleh
perencanaan agregat. Kemudian, perencanaan agregat menentukan tingkat angkatan kerja dan
tingkat produksi untuk jangka menengah dalam kapasitas fisik yang tersedia. Akhirnya,
penjadwalan dibatasi oleh perencanaan agregat dan mengalokasikan kapasitas yang ada
dengan menugaskannya ke tugas, aktivitas, atau pekerjaan tertentu.
Hirarki keputusan kapasitas ini ditunjukkan pada gambar 12.1. perhatikan bahwa
keputusan berlanjut dari atas ke bawah dan ada juga umpan balik dari bawah ke atas. Dengan
demikian, keputusan penjadwalan sering menunjukkan adanya kebutuhan untuk perencanaan
agregat yang telah direvisi, dan perencanaan agregat juga dapat mengungkap kebutuhan
fasilitas. Sebelum melanjutkan, kita mendefinisikan kapasitas sebagai output maksimum yang
dapat diproduksi selama periode waktu tertentu seperti hari, minggu, atau tahun. Dalam
beberapa kasus tidak hanya aset fisik yang dapat membatasi kapasitas tetapi juga ketersediaan
tenaga kerja.
Kami baru saja mendefinisikan kapasitas teoritis, namun ada juga kapasitas nominal,
atau kapasitas efektif, yang diperoleh dengan mengurangi downtime untuk perawatan,
pergeseran istirahat, dan utilisasi peralatan yang mengurangi kapasitas teoritis yang ada.
Kapasitas nominal, maka jumlah maksimum yang dapat digunakan saat merencanakan
keluaran fasilitas aktual selama periode waktu yang sama.
 Pemanfaatan didefinisikan relatif terhadap keluaran dan kapasitas nominal dengan
rumus sebagai berikut:

Tidak selalu diinginkan untuk merencanakan pemanfaatan fasilitas 100 persen, karena
beberapa kapasitas cadangan mungkin diperlukan untuk menangani keadaan darurat atau
permintaan yang tidak diharapkan.
A. FACILITIES DECISIONS

Keputusan fasilitas sangat penting bagi bisnis dan fungsi operasi. Keputusan ini
menempatkan batasan fisik pada jumlah yang dapat diproduksi, dan mereka memerlukan
investasi untuk menakut-nakuti modal. Oleh karena itu, keputusan fasilitas melibatkan semua
fungsi organisasi dan sering dilakukan di tingkat perusahaan tertinggi, termasuk manajemen
puncak dan dewan direksi.
B. FACILITIES STRATEGY

Strategi fasilitas biasanya mempertimbangkan jumlah kapasitas, ukuran unit, waktu

perubahan kapasitas, dan jenis fasilitas yang dibutuhkan untuk jangka panjang. Elemen
strategi fasilitas ini perlu dipertimbangkan secara terpadu dan dipengaruhi oleh faktor-faktor
berikut:
1. Prediksi permintaan. Merumuskan strategi fasilitas memerlukan perkiraan permintaan,
meski variansnya cukup besar.
2. Biaya fasilitas. biaya akan masuk ke dalam strategi fasilitas dalam mempertimbangkan
apakah fasilitas besar atau kecil harus dibangun. biaya juga mempengaruhi jumlah
kapasitas yang ditambahkan pada satu waktu, waktu, dan lokasi kapasitas.
3. Kemungkinan perilaku pesaing. Respons kompetitif yang diharapkan dapat membawa
perusahaan menambah kapasitas untuk merebut pasar sebelum pesaing menjadi kuat.
4. Strategi bisnis. strategi bisnis mungkin mendikte bahwa perusahaan lebih menekankan
pada biaya, layanan, atau fleksibilitas dalam pilihan fasilitas.
5. Pertimbangan internasional. Karena pasar menjadi lebih global, fasilitas harus berada di
seluruh dunia. Ini melibatkan tidak hanya mengejar tenaga kerja murah tapi juga mencari
lokasi secara global untuk mendapatkan keuntungan strategis terbaik.
Amount of Capacity
Salah satu bagian dari strategi fasilitas adalah jumlah kapasitas yang diberikan sehubungan
dengan permintaan yang diharapkan. Hal ini dapat digambarkan dengan sebaik-baiknya
pengertian cadangan kapasitas, yang didefinisikan sebagai berikut:
Capacity cushion = Capacity – Average demand
Karena cadangan kapasitas dinyatakan relatif terhadap tingkat permintaan rata-rata, cadangan
positif memberikan kapasitas berlebih melebihi permintaan rata-rata dan cadangan negatif
berarti permintaan rata-rata akan melebihi kapasitas. Tentu saja, yang ideal adalah untuk tidak
memberikan cadangan kapasitas, tapi ini tidak mungkin dalam menghadapi permintaan yang
tidak pasti.
Size of Units/ Facilities
Setelah menentukan tingkat kapasitas yang akan disediakan, strategi fasilitas juga harus
menjawab pertanyaan tentang seberapa besar setiap unit kapasitas seharusnya berada. Ini
tentu saja merupakan pertanyaan yang melibatkan skala ekonomi. Skala ekonomi didasarkan
pada anggapan bahwa unit besar lebih ekonomis karena biaya tetap dapat disebarkan ke lebih
banyak unit produksi. Perekonomian ini terjadi karena dua alasan. Pertama, biaya
membangun dan mengoperasikan peralatan produksi besar tidak meningkat secara linier
dengan volume. sebuah mesin dengan dua kali tingkat keluaran umumnya harganya kurang
dari dua kali lipat untuk dibeli dan dioperasikan. Selain itu, di fasilitas yang lebih besar, biaya
overhead karena manajer dan staf dapat tersebar di lebih banyak unit produksi.
Timing of Facility Additions
Elemen lain dari strategi fasilitas adalah waktu penambahan kapasitas. Pada dasarnya ada dua
strategi yang berlawanan di sini
1. Mendahului kompetisi. Dalam hal ini, perusahaan akan memimpin pasar dengan
membangun kapasitas sebelum kebutuhan. Strategi ini cenderung memberikan
cadangan kapasitas positif; Ini sebenarnya bisa merangsang pasar dan bisa mencegah
persaingan untuk datang sebentar.
2. Tunggu dan lihat. Dalam hal ini, perusahaan akan menunggu untuk menambah
kapasitas sampai permintaan berkembang dan kebutuhannya jelas. Akibatnya,
perusahaan akan mengikuti pemimpin dan mengambil strategi berisiko rendah.
Cadangan kapasitas kecil atau negatif dapat berkembang, dan hilangnya pangsa pasar
potensial dapat terjadi. Namun, strategi ini juga bisa sangat efektif, karena saluran
pemasaran atau techonology yang superior dapat memungkinkan pengikut untuk
meraih pangsa pasar.
Types of Facilities
Elemen terakhir dalam strategi fasilitas mempertimbangkan pertanyaan tentang beberapa
fasilitas. Ada empat jenis pilihan fasilitas.
1. Produk yang berfokus pada produk satu keluarga atau jenis produk, biasanya untuk pasar
yang besar
2. Fasilitas yang fokus pada pasar terletak di pasar yang mereka layani. banyak operasi
layanan masuk dalam kategori ini karena layanan tidak dapat diangkut. Pabrik yang
membutuhkan respon pelanggan cepat atau produk yang disesuaikan atau yang memiliki
muatan transportasi tinggi cenderung dipusatkan pada pasar.
3. Fasilitas yang berfokus pada proses memiliki satu teknologi. Atau paling banyak dua.
Fasilitas ini sering menghasilkan komponen atau komponen yang dikirim ke fasilitas lain
untuk pemrosesan atau perakitan lebih lanjut. Hal ini biasa terjadi di industri otomotif.
4.Fasilitas tujuan umum dapat menghasilkan beberapa jenis produk dan menggunakan
beberapa proses yang berbeda. Mereka cenderung digunakan oleh ribuan perusahaan kecil
yang tidak memiliki volume cukup untuk membenarkan lebih dari satu fasilitas.
Kami telah menunjukkan bagaimana strategi fasilitas dapat dibangun dengan
mempertimbangkan pertanyaan mengenai kapasitas, ukuran unit, waktu, dan jenis unit. Tentu
saja, strategi fasilitas perlu didukung oleh keputusan kapasitas jangka menengah, yang
tercakup dalam sisa bab ini.
C. AGGREGATE PLANNING DEFINITION
Perencanaan agregat berkaitan dengan penawaran dan permintaan output yang serasi
dalam rentang waktu menengah, hingga sekitar 12 bulan ke depan. Istilah "agregat"
menyiratkan bahwa perencanaan dilakukan untuk keseluruhan keluaran atau paling banyak,
beberapa kategori produk gabungan. Tujuan perencanaan agregat adalah untuk menetapkan
tingkat output keseluruhan dalam waktu dekat ke masa depan dalam menghadapi permintaan
yang berfluktuasi atau tidak pasti.
Sebagai hasil perencanaan agregat, keputusan dan kebijakan harus dibuat mengenai
tingkat lembur, perekrutan, PHK, subkontrak, dan inventaris. Perencanaan agregat tidak
hanya menentukan tingkat keluaran yang direncanakan tetapi juga campuran masukan sumber
daya yang tepat untuk digunakan. Untuk tujuan perencanaan agregat, fasilitas dianggap tetap
dan tidak dapat diperluas atau dikontrakkan.
Perencanaan aggregat mungkin berusaha mempengaruhi permintaan dan juga pasokan.
Jika demikian, variabel seperti harga, iklan, dan bauran produk dapat digunakan. Jika
perubahan permintaan dipertimbangkan, maka pemasaran, bersamaan dengan operasi, akan
terlibat secara intim dalam perencanaan agregat.
Kita akan menggunakan definisi luas perencanaan agregat jangka panjang, yang
memiliki karakteristik sebagai berikut:
1.Cakrawala waktu sekitar 12 bulan, dengan memperbarui rencananya secara periodik,
mungkin bulanan.
2.Tingkat permintaan agregat untuk satu atau beberapa kategori produk. Permintaan
diasumsikan berfluktuasi, tidak pasti, atau musiman.
3.Kemungkinan untuk mengubah variabel penawaran dan permintaan.
4.Berbagai tujuan manajemen, yang mungkin mencakup persediaan rendah, hubungan kerja
yang baik. biaya rendah, fleksibilitas untuk meningkatkan tingkat output di masa depan, dan
layanan pelanggan yang baik.
5.Fasilitas yang dianggap tetap dan tidak dapat diperluas atau dikurangi.
Perencanaan agregat terkait erat dengan keputusan bisnis lainnya yang melibatkan,
misalnya, penganggaran, personalia, dan pemasaran. Hubungan dengan penganggaran sangat
kuat. Sebagian besar anggaran didasarkan pada asumsi tentang output agregat, tingkat
pribadi, tingkat inventaris, tingkat pembelian, dan sebagainya. Oleh karena itu, rencana
agregat harus menjadi dasar untuk pengembangan anggaran awal dan revisi anggaran sesuai
ketentuan.
Personil, atau perencanaan sumber daya manusia, juga sangat dipengaruhi oleh
perencanaan agregat karena hasil perencanaan agregat dalam mempekerjakan,
memberhentikan, dan keputusan lembur. Di industri jasa, di mana persediaan bukanlah faktor,
perencanaan agregat secara praktis identik dengan penganggaran dan perencanaan personalia.
Pemasaran harus selalu terkait erat dengan perencanaan agregat karena pasokan output
masa depan, dan dengan demikian layanan pelanggan, ditentukan. Selanjutnya, kerja sama
antara pemasaran dan operasi diperlukan bila variabel penawaran dan permintaan digunakan
untuk menentukan pendekatan bisnis terbaik terhadap perencanaan agregat. Perencanaan
agregat merupakan tanggung jawab utama fungsi operasi, namun memerlukan koordinasi dan
kerjasama lintas fungsi dengan semua bagian perusahaan, termasuk akuntansi, keuangan,
sumber daya manusia, dan pemasaran. sebuah perencanaan agregat dan aplikasi penjadwalan
di Libby-Owens-Ford diilustrasikan dalam Operations Leader Box.
Bagian selanjutnya berisi diskusi rinci tentang pilihan yang tersedia untuk memodifikasi
permintaan dan penawaran untuk perencanaan agregat. Ini akan diikuti oleh pengembangan
strategi spesifik yang dapat digunakan untuk merencanakan output agregat untuk industri
manufaktur dan jasa. Bab ini dilengkapi dengan contoh perhitungan biaya perencanaan
agregat.
D. PLANNING OPTION
Masalah perencanaan agregat dapat diklarifikasi dengan diskusi mengenai berbagai
pilihan keputusan yang ada. (1) memodifikasi permintaan dan (2) memodifikasi penawaran.
1. Harga. Harga diferensial sering digunakan untuk mengurangi permintaan puncak atau
untuk membangun permintaan pada periode off-peak. Beberapa contohnya adalah
 harga film matinee, tarif hotel di luar musim, diskon pabrik untuk pembelian awal
atau akhir musim, tarif telepon akhir pekan, dan harga dua-untuk-satu di restoran.
Tujuan dari skema penetapan harga ini adalah untuk tingkat permintaan melalui hari,
minggu, bulan, atau tahun.
2. Iklan dan promosi. Ini adalah metode lain yang digunakan untuk merangsang atau
dalam beberapa kasus dari permintaan. Periklanan umumnya berjangka waktu
sehingga dapat mempromosikan permintaan selama periode kendur dan untuk
menggeser permintaan dari periode puncak ke masa kendur.
3. Backlog atau reservasi. Dalam beberapa kasus, permintaan dipengaruhi oleh
permintaan pelanggan untuk menunggu pesanan mereka (backlog) atau dengan
memesan kapasitas terlebih dahulu (reservasi). Umumnya, ini memiliki pengaruh
pergeseran permintaan dari periode puncak ke periode dengan kapasitas kendur.
Namun, waktu tunggu bisa berakibat pada hilangnya bisnis. Kerugian ini bisa
dimaksimalkan keuntungan, meski kebanyakan operasi sangat enggan untuk
memalingkan konsumen.
4. Pengembangan produk pelengkap. Perusahaan dengan tren musiman. Contoh klasik
dari pendekatan ini adalah perusahaan pemotong rumput yang mulai membangun
blower salju. Di industri jasa, contohnya disediakan oleh restoran cepat saji yang
mulai menawarkan sarapan sehingga memperlancar permintaan dan memanfaatkan
kapasitas secara lebih lengkap.
Industri jasa, dengan menggunakan semua mekanisme yang disebutkan di atas, telah
melangkah lebih jauh daripada rekan manufaktur mereka dalam mempengaruhi permintaan.
Ini mungkin bisa dikaitkan dengan satu perbedaan penting: ketidakmampuan operasi layanan
untuk menginventarisasi produk mereka.
Ada juga sejumlah besar variabel yang dapat digunakan untuk memodifikasi penawaran
melalui perencanaan agregat, meliputi:
a) Mempekerjakan dan memberhentikan karyawan. Penggunaan variabel ini sangat
berbeda antara perusahaan dan industri. Beberapa perusahaan akan melakukan hampir
semua hal sebelum mengurangi ukuran tenaga kerja melalui PHK. Perusahaan lain
secara rutin meningkatkan dan menurunkan tenaga kerja mereka seiring dengan
perubahan permintaan. Praktik ini tidak hanya mempengaruhi biaya tapi juga
hubungan kerja, produktivitas, dan moral pekerja. Akibatnya, praktik perekrutan dan
pemberhentian perusahaan dapat dibatasi oleh kontrak serikat atau kebijakan
perusahaan. Salah satu tujuan perencanaan agregat, bagaimanapun, adalah untuk
memeriksa dampak dari kebijakan ini terhadap biaya keuntungan.
b) Menggunakan lembur. Lembur kadang-kadang digunakan untuk menyesaikan tenaga
kerja pendek atau menengah sebagai pengganti pemutusan hubungan kerja, terutama
jika perubahan permintaan dianggap sementara. Kerja lembur biasanya jika perubahan
permintaan dianggap sementara. Tenaga kerja lembur biasanya menghabiskan 150
persen waktu temporal, dengan waktu dua kali pada akhir pekan atau minggu. Karena
biayanya yang tinggi, manajer terkadang enggan menggunakan lembur. Selanjutnya,
pekerja enggan bekerja lebih dari 20 persen lembur mingguan selama beberapa
minggu. "Tindakan" mengacu pada rencana underutilisasi tenaga kerja daripada
pemberhentian mungkin minggu kerja yang dipersingkat. Undertime bisa dianggap
sebagai kebalikan dari lembur. Istilah lain untuk urusan adalah idle time.
c) Menggunakan paruh waktu atau kerja sementara. Dalam beberapa kasus, adalah
mungkin untuk mempekerjakan karyawan paruh waktu atau sementara untuk
memenuhi permintaan puncak atau musiman. Pilihan ini mungkin sangat menarik
karena karyawan paruh waktu sering dibayar secara signifikan lebih sedikit dalam
upah dan keuntungan. Serikat pekerja, tentu saja, mengerutkan kening atas
penggunaan pegawai paruh waktu karena yang terakhir seringkali tidak membayar
iuran serikat pekerja dan dapat melemahkan pengaruh serikat pekerja. Karyawan
paruh waktu, bagaimanapun, penting untuk banyak operasi layanan, seperti restoran,
rumah sakit, supermarket, dan toserba. Operasi ini sangat bergantung pada
kemampuan mereka untuk menarik dan memanfaatkan pekerja paruh waktu dan
sementara untuk periode permintaan puncak
d) Melakukan inventarisasi. Di perusahaan manufaktur, persediaan bisa dijadikan
penyangga antara penawaran dan permintaan. Persediaan untuk penggunaan
selanjutnya dapat dibangun selama periode permintaan kendur. Persediaan sehingga
tidak mengurangi pasokan dari permintaan dalam operasi manufaktur, sehingga
memungkinkan operasi lebih halus. Persediaan dapat dilihat sebagai cara untuk
menyimpan tenaga kerja untuk konsumsi masa depan. Pilihan ini, tentu saja, tidak
tersedia untuk operasi layanan (tidak termasuk memfasilitasi barang) dan
menyebabkan masalah perencanaan agregat yang agak berbeda dan lebih sulit bagi
mereka.
e) Subkontrak. Pilihan ini, yang melibatkan penggunaan perusahaan lain, terkadang
merupakan cara yang efektif untuk meningkatkan atau menurunkan pasokan.
Subkontraktor dapat memasok seluruh produk atau hanya beberapa komponen.
Sebagai contoh, produsen mainan dapat mensublisikan subkontraktor untuk membuat
pat plastik selama waktu-waktu tertentu dalam tahun-tahun tersebut. Pabrikan dapat
 menyediakan cetakan dan menentukan bahan dan metode yang akan digunakan.
Operasi layanan dapat mensubkontrakkan bantuan kesekretariatan, layanan katering,
atau fasilitas selama periode puncak.
f) Membuat pengaturan kerja sama. Pengaturan ini sangat mirip dengan subkontrak pada
sumber pasokan lain yang digunakan. Contohnya termasuk tenaga listrik yang
terhubung melalui jaringan pembagian tenaga kerja, rumah sakit yang mengirim
pasien mereka ke rumah sakit lain untuk layanan khusus tertentu, dan hotel atau
perusahaan penerbangan yang menyaring pelanggan satu sama lain saat mereka benar-
benar memesan.
Dalam mempertimbangkan semua pilihan ini, jelas bahwa masalah perencanaan agregat
sangat luas dan mempengaruhi semua bagian perusahaan. Keputusan yang dibuat harus, oleh
karena itu, strategis dan lintas fungsional, yang mencerminkan semua tujuan perusahaan. Jika
perencanaan agregat dianggap sempit, suboptimisasi dapat terjadi dan hasil keputusan yang
tidak sesuai. Beberapa beberapa trade -offs yang harus dipertimbangkan adalah tingkat
layanan pelanggan (melalui ketertiban atau kehilangan permintaan), tingkat persediaan,
stabilitas angkatan kerja, dan biaya. Semua pertentangan dan trade-off ini terkadang
digabungkan menjadi satu fungsi biaya tunggal. Metode untuk mengevaluasi biaya akan
dijelaskan nanti.
E. BASIC STRATEGIES

Dua strategi operasi dasar dapat digunakan, bersama dengan banyak kombinasi di
antaranya, untuk memenuhi permintaan yang berfluktuasi dari waktu ke waktu. Salah satu
strategi dasar adalah meratakan tenaga kerja; yang lainnya adalah mengejar permintaan
dengan menggunakan tenaga kerja. Dengan level strategy yang sempurna, tingkat output
regular akan konstan. Setiap variasi dalam permintaan kemudian harus diserap dengan
menggunakan persediaan, lembur, pekerja sementara, subkontrak, penyusunan kooperatif,
atau opsi lain yang mempengaruhi permintaan. Apa yang secara mendasar telah dilakukan
dengan level strategy adalah memperbaiki tenaga kerja regular dengan menggunakan salah
satu dari 10 variabel di atas yang tersedia untuk perencanaan agregat.

Dengan chase strategy, tingkat tenaga kerja berubah untuk memenuhi, atau mengejar,
permintaan. Dalam hal ini, tidak perlu membawa persediaan atau menggunakan variabel lain
yang tersedia untuk perencanaan agregat; Tenaga kerja menyerap semua perubahan
permintaan. Tentu saja, kedua strategi ini sangat ekstrim; satu strategi tidak membuat
perubahan dalam tenaga kerja dan yang lainnya memvariasikan tenaga kerja secara langsung
dengan perubahan permintaan.
 Dalam prakteknya, banyak kombinasi juga mungkin terjadi, namun strategi dasarnya
membantu focus pada isu tersebut. Pertimbangkan misalnya, kasus perusahaan pialang yang
memanfaatkan kedua strategi tersebut. Departemen pengolahan data mempertahankan
kapasitas untuk memproses 17.000 transaksi per hari, jauh melebihi beban rata-rata 12.000.
Kapasitas ini memungkinkan departemen tersebut untuk mempertahankan tenaga kerja
pemrogram, analis sistem, dan operator computer meskipun kapasitasnya melebihi
permintaan dalam beberapa hari. Karena tenaga kerja terampil, investasi modal yang tinggi,
dan kesulitan dalam mempekerjakan pengganti, masuk akal bagi departemen pengolahan data
untuk mengikuti strategi ini.

Sementara di departemen kasir, cenderung mengikuti chase strategy. Seiring tingkat

transaksi yang bervariasi, pekerja paruh waktu, perekrutan, dan PHK digunakan. Departemen
ini sangat padat karya, dengan pergantian personil tinggi dan tingkat keterampilan rendah.
Manajer departemen tersebut berkomentar bahwa tingkat turnover yang tinggi merupakan
keuntungan, karena membantu memperlancar pengurangan tenaga kerja pada periode
permintaan rendah.

Dapat dilihat dari situasi ini bahwa karakteristik operasi nampaknya mempengaruhi
jenis strategi yang diikuti. Pengamatan ini dapat digeneralisasi dengan faktor-faktor yang
ditunjukkan pada Tabel 2.1. Sementara chase strategy mungkin lebih sesuai untuk pekerjaan
terampil dan pekerjaan dengan keterampilan rendah, level strategy tampaknya lebih tepat
untuk pekerjaan yang membutuhkan keterampilan tinggi dan kompleks.

Tabel 2.1 Perbandingan Chase dan Level Strategy

Chase Demand Level Capacity

Level of labor skill required Low High
Job discretion Low High
Compensation rate Low High
Training required per employee Low High
Labor turnover High Low
Hire-layoff costs Low High
Amount of supervision required High Low
Type of budgeting and forecasting required Short run Long run
F. AGGREGATE PLANNING COST

Penjadwalan agregat (perencanaan agregat) menyangkut penentuan jumlah dan kapan

produksi akan dilangsungkan dalam waktu dekat, seringkali 3-18 bulan ke depan. Manajer
operasi berupaya untuk menetukan cara terbaik untuk memenuhi ramalan permintaan dengan
menyesuaikan tingkat produksi, tingkat kebutuhan tenaga kerja, tingkat persediaan, waktu
lembur, tingkat nilai sub kontrak, dan semua variabel lain yang dapat dikendalikan.

Proses perencanaan agregat yang digunakan oleh perusahaan harus tetap

mengedepankan kualitas barang yang diproduksi oleh perusahaan. Perencanaan agregat ini
berhubungan dengan srategi lokasi dalam hal penyimpanan barang yang berlebih, agar dapat
menghemat biaya penyimpanan dan resiko penyimpanan. Adapun biaya-biaya yang terlibat
dalam perencanaan agregat antara lain:

1. Hiring Cost (biaya penambahan tenaga kerja)

Penambahan tenaga kerja menimbulkan biaya-biaya untuk iklan, proses seleksi dan
training. Biaya training merupakan biaya yang besar apabila tenaga kerja yang
direkrut adalah tenaga kerja yang belum berpengalaman.
2. Firing Cost (Biaya pemberhentian tenaga kerja)
Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan
akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi menurun secara drastic.
Pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon
bagi karyawan yang di-PHK, menurunnya moral kerja dan produktivitas karyawan
yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social. Semua akibat ini dianggap
sebagai biaya pemberhentian tenaga kerja yang akan ditanggung perusahaan.
3. Overtime Cost dan Undertime Cost (biaya lembur dan biaya menganggur)
Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi
konsekwensinya perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan lembur yang
biasanya 150% dari biaya kerja regular. Disamping biaya tersebut, adanya lembur
akan memperbesar tingkat absen karyawan karena capek. Kebalikan dari kondisi
diatas adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerja dibandingkan
dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi. Tenaga kerja
berlebih ini kadang-kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif
meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dilakukan alokasi yang efektif,
maka perusahaan dianggap menanggung biaya menganggur yang besarnya merupakan
perkalian antara jumlah jam kerja yang tidak terpakai dengan tingkat upah dan
tunjangan lainnya.
 4. Inventory Cost dan Backorder Cost (biaya persediaan dan biaya kehabisan
persediaan)
Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada
saat-saat tertentu. Konsekwensi dari kebijaksanaan persediaan bagi perusahaan adalah
timbulnya biaya penyimpanan (inventory cost / holding cost) yang berupa biaya
tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan biaya sewa gudang.
Kebalikan dari kondisi diatas, kebijaksanaan tidak mengadakan persediaan seolah-
olah menguntungkan, tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk
biaya kehabisan persediaan. Biaya kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan
berapa barang diminta yang tidak tersedia. Kondisi ini pada system MTO (Make to
order = Memproduksi berdasarkan pesanan) akan mengakibatkan jadwal jadwal
permintaan order terlambat, sedangkan pada system MTS (make to stock =
Memproduksi untuk memenuhi persediaan) akan mengakibatkan beralihnya
pelanggan pada produk lain. Kekecewaan pelanggan karena tidak tersedianya barang
yang diinginkan akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana
kerugian tersebut akan dikelompokkan sebagai biaya kehabisan persediaan. Biaya
kehabisan persediaan ini sama nilainya dengan biaya pemesanan kembali bila
konsumen masih bersedia menunggu.
5. Subcontract Cost (biaya subkontrak)
Pada saat permintaan melebihi kemampuan kapasitas regular, biasanya perusahaan
mensubkontrakan kelebihan permintaan yang tidak bisa ditanganinya sendiri kepada
perusahaan lain. Konsekuensi dari kebijaksanaan ini adalah timbulnya biaya
subkontrak, dimana biasanya biaya mensubkontrakan ini lebih mahal dibandingkan
memproduksi sendiri dan adanya resiko terjadinya kelambatan penyerahan dari
kontraktor.

G. AGGREGATE PLANNING IN SERVICE

Perencanaan agregat di bidang manufaktur melibatkan alokasi jumlah sumber daya

yang tepat untuk setiap proses pembuatan sehingga waktu dan biaya diminimalkan selama
mode siaga. Bisnis manufaktur menggunakan strategi Chase atau Strategi Tingkat. Strategi
Chase melibatkan pencocokan permintaan dan periode kapasitas menurut periode. Strategi ini
dapat memicu sejumlah besar karyawan yang mempekerjakan atau memberhentikan,
meningkatkan biaya persediaan, masalah serikat pekerja dan pemanfaatan pabrik dan
peralatan. Keuntungan dari strategi Chase adalah persediaan dilakukan pada tingkat serendah
mungkin, yang berarti penghematan besar bagi perusahaan. Dengan Strategi Tingkat, tingkat
produksi tetap dan tingkat lapangan kerja tetap terjaga. Bisnis kemudian dapat menaikkan
atau menurunkan tingkat persediaan untuk mengantisipasi tingkat permintaan yang
diperkirakan.

Karena dalam agregat pelayanan tidak melibatkan persediaan atau inventaris, bisnis
yang berfokus pada layanan tidak memiliki kemewahan untuk membangun persediaan
mereka selama periode permintaan rendah. Dalam perencanaan agregat, layanan dianggap
"mudah rusak", di mana kapasitas yang tidak terpakai dianggap terbuang sia-sia. Misalnya,
kamar hotel yang kosong atau kursi pada pesawat terbang kosong tidak bisa dipegang dan
dijual di lain waktu. Layanan memiliki persyaratan pemrosesan variabel yang membuat sulit
untuk menetapkan ukuran kapasitas yang baik.

 Perbedaan Antara Perencanaan Agregat dalam Perencanaan Manufaktur & Agregat

dalam Jasa
Perencanaan agregat di bidang manufaktur berjalan dengan baik karena kemampuan
untuk memproduksi, menyimpan dan menjual persediaan pada waktu tertentu.
Sebagai alternatif, perencanaan agregat dalam layanan berbeda secara substansial
yang meliputi:
1. Sebagian besar layanan tidak dapat diinventarisasi.
Tidak mungkin untuk menyimpan kursi penerbangan, kamar hotel untuk digunakan
nanti saat permintaan mungkin lebih tinggi. Bila barang yang menyertai suatu layanan
dapat diinventarisasi, biasanya barang tersebut memiliki kehidupan yang sangat
singkat.
2. Permintaan untuk layanan sulit diprediksi.
Variasi permintaan sering terjadi dan sering parah. Distribusi eksponensial biasanya
digunakan untuk mensimulasikan permintaan layanan yang tidak menentu - puncak
permintaan tinggi selama periode waktu yang pendek dengan permintaan yang rendah
di antara keduanya. Tingkat layanan pelanggan yang ditetapkan oleh manajemen
mengungkapkan persentase permintaan yang harus dipenuhi dan, terkadang, seberapa
cepat permintaan harus dipenuhi. Ini merupakan masukan penting untuk perencanaan
agregat untuk layanan.
3. Kapasitas juga sulit diprediksi.
Berbagai layanan yang ditawarkan dan sifat layanan individual membuat kapasitas
sulit diprediksi. "Kapasitas" seorang teller bank tergantung pada jumlah dan jenis
transaksi yang diminta oleh pelanggan. Satuan kapasitas juga bisa bervariasi.
Haruskah rumah sakit menentukan kapasitas dalam hal jumlah tempat tidur, jumlah
pasien, ukuran perawat atau staf medis, atau jumlah jam pasien?
4. Kapasitas layanan harus disediakan di tempat dan waktu yang tepat.
 Banyak layanan memiliki cabang atau gerai yang tersebar luas di wilayah geografis.
Menentukan jangkauan layanan dan tingkat staf di setiap lokasi merupakan bagian
dari perencanaan agregat.
5. Tenaga kerja biasanya merupakan sumber daya yang paling sulit untuk layanan.
Ini merupakan keuntungan dalam perencanaan agregat karena tenaga kerja sangat
fleksibel. Variasi permintaan dapat ditangani dengan mempekerjakan pekerja
sementara, menggunakan pekerja paruh waktu, atau menggunakan lembur. Program
rekreasi musim panas dan taman bermain mempekerjakan remaja keluar sekolah
untuk musim panas. Staf Federal Express jam puncaknya tengah malam sampai jam 2
pagi dengan area mahasiswa. McDonald's, Wal-Mart, dan perusahaan ritel lainnya
berusaha mencari warga lanjut usia sebagai pekerja paruh waktu yang andal.
 Teknik untuk mengendalikan biaya tenaga kerja
1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respon cepat terhadap
perubahan permintaan pelanggan.
2. Tugas panggilan tenaga kerja untuk memenuhi permintaan tak terduga. Contoh:
Polisi dan pemadam kebakaran memiliki protokol darurat untuk memanggil
personil yang tidak bertugas dan memperpanjang jam kerja.
3. Tenaga kerja terampil yang fleksibel sehingga bisa direalokasi. Contoh: Staf
pelatihan silang
4. Output dan jam kerja yang fleksibel untuk memenuhi perubahan permintaan.
Contoh: Restoran bisa mengirim pekerja pulang lebih awal jika tidak banyak
pelanggan.
 Berbagai jenis layanan yang diberikan akan memiliki satu pendekatan terhadap
perencanaan agregat atau lainnya, berikut adalah 5 skenario layanan yang berbeda.
1. RESTORAN
Bisnis dengan permintaan sangat bervariasi. Penjadwalan agregat berfokus pada
tingkat produksi melancarkan dan menemukan jumlah pekerja yang optimal.
Model dasarnya adalah menumpuk beberapa persediaan selama periode puncak
dan kurang selama periode menurun, namun menggunakan tenaga kerja untuk
mengakomodasi perubahan permintaan.
2. RUMAH SAKIT
Masalah utama adalah memenuhi perubahan permintaan pasien dengan
mengalokasikan uang, staf dan persediaan. Contoh: perpindahan staf, pelatihan
silang, perencanaan kapasitas tempat tidur, investasi teknologi.
3. RANTAI NASIONAL PELAYANAN KECIL
o Contoh: Rumah Pemakaman, Pusat fotokopi atau percetakan, Peritel,
Mekanika, Toko Perhiasan.

Isu utamanya adalah keputusan perencanaan agregat versus perencanaan

independen di setiap pendirian.
 o Perencanaan agregat: Produksi dan pembelian direncanakan secara
terpusat dan setara untuk semua toko. Bila permintaan bisa dipengaruhi
melalui promosi. Ini mengurangi biaya dan mengelola arus kas.
o Perencanaan Independen: Setiap lokasi mengelola tingkat produksi dan
pembelian mereka sendiri. Inilah solusi terbaik bila selera lokal bervariasi.
4. LAYANAN YANG LAIN
Contoh: Jasa keuangan, transportasi, komunikasi dan rekreasi.
Perencanaan agregat berkaitan dengan pengelolaan permintaan dengan
perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.
Rencanakan periode yang akan membutuhkan lebih banyak personil dan
bagaimana mengalokasikan personil secara efisien selama periode permintaan
rendah.
5. INDUSTRI PENERBANGAN
Masalah penjadwalan agregat yang unik. Banyaknya jumlah situs menciptakan
metode yang lebih kompleks.
Ini terdiri dari jadwal untuk jumlah penerbangan di semua rute, jumlah
penumpang yang perlu dilayani di semua penerbangan, jumlah semua personil
udara dan darat yang dibutuhkan di setiap pesawat dan lokasi dan menentukan
berapa jumlah kursi yang dialokasikan untuk setiap ongkos.
H. CASES

AGGREGATE PLANNING UNTUK PERUSAHAAN DENGAN PRODUK TANGIBLE

 Tabel 13-4 Data Untuk Sophisticated Skates

Rencana A: Rencana Agregat Tingkat Menggunakan Persediaan dan Back Orders

Skate canggih menghasilkan berbagai inline roller skate. Manajemen ingin Anda
mengembangkan rencana agregat yang mencakup tujuh bulan ke depan. Kembangkan
rencana agregat dengan menggunakan strategi produksi tingkat (tenaga kerja yang stabil
sepanjang rencana, persediaan, dan pesanan balik).

Pastikan bahwa Anda memahami data yang diberikan dalam Tabel 13-4. Biaya tenaga
kerja diberikan sebagai biaya upah per jam satu karyawan. Jika Anda bekerja secara teratur,
Anda dibayar $ 15,00 per jam. Untuk lembur, Anda menerima $22,50 per jam. Karyawan
dipekerjakan atau dipecat pada awal rencana. Untuk rencana tingkat Anda dapat
menyesuaikan tenaga kerja Anda di awal rencana, dan kemudian tetap konstan sepanjang
rencana. Biaya perekrutan dan pemecatan per orang. Biaya penyimpanan inventaris dinilai ke
persediaan akhir untuk setiap periode. Dalam kasus ini, ada biaya memegang $ 5 per unit per
periode. Biaya kekurangan atau back-order diberikan sebagai $ 7,50 per unit per periode.
Biaya material yang digunakan untuk membangun setiap unit adalah $ 30,00. Dari sisi
kapasitas, saat ini perusahaan memiliki 18 karyawan. Ada persediaan awal 2.500 unit. Setiap
unit yang diproduksi memakan waktu 0,64 jam kerja, dan setiap periode rencana memiliki
160 jam waktu reguler yang tersedia untuk produksi dari masing-masing karyawan. Setiap
karyawan dapat bekerja sampai 20 jam lembur setiap periode. Data permintaan, yang
diberikan dalam satuan, menunjukkan total permintaan untuk rencana 30.500 unit. Kami
prihatin dengan permintaan kumulatif bersih, jadi kami mengurangi persediaan awal 2.500
unit, sehingga kami memiliki permintaan kumulatif bersih 28.000 unit.

Karena jenis rencana agregat telah diidentifikasi (tingkat), Anda perlu memahami
bagaimana hal itu mempengaruhi pilihan Anda. Rencana tingkat memiliki output yang sama
setiap periode, apakah Anda menentukan periode Anda sebagai bulan, kuartal, minggu, atau
hari. Anda harus menentukan tingkat produksi agregat terlebih dahulu untuk setiap periode.
Kemudian Anda akan memeriksa untuk melihat berapa banyak karyawan yang diminta untuk
menghasilkan jumlah unit setiap periode. Pada titik ini Anda siap untuk mencoba rencanamu.
Kemudian Anda menunjukkan apa yang terjadi setiap periode. Selanjutnya Anda menghitung
biaya rencana Anda. Dan akhirnya, Anda mengevaluasi rencana Anda dalam hal layanan
pelanggan, biaya, operasi,dan sumber daya manusia.

Penyelesaian:

Langkah 1 Identifikasi jenis rencana agregat. Ini diberikan sebagai strategi produksi tingkat,
menggunakan tenaga kerja konstan, persediaan, dan pesanan kembali untuk memenuhi
permintaan.

Langkah 2 Hitung tingkat produksi agregat. Anda menghitung tingkat produksi agregat
dengan membagi permintaan kumulatif bersih dengan jumlah periode dalam rencana.
Permintaan kumulatif bersih adalah total permintaan untuk rencana dikurangi persediaan
awal. Dalam kasus ini, tingkat produksi agregat adalah 4000 unit (28.000 unit diminta dibagi
dengan 7 periode).

Langkah 3 Hitung tenaga kerja. Tenaga kerja adalah tingkat produksi agregat (4000 unit)
dibagi dengan jumlah unit per karyawan per periode yang diproduksi pada waktu reguler.
Setiap karyawan bekerja 160 jam reguler per periode; setiap unit membutuhkan waktu kerja
0,64 jam. Karena itu, setiap karyawan menghasilkan 250 unit per periode pada waktu reguler.
Anda membutuhkan 16 karyawan (4000 unit dibagi 250 unit per karyawan). Karena tenaga
kerja saat ini memiliki 18 karyawan, Anda perlu memecat 2 karyawan.

Langkah 4 Uji dan biaya rencana. Rencana yang telah selesai ditampilkan dalam spreadsheet
pada Tabel 13-5. Perhatikan bahwa permintaan untuk bulan November telah berkurang dari
3000 unit menjadi 500 unit. Ini karena persediaan awal terjaring pada periode pertama
rencana. Di spreadsheet, perhatikan "Cum. Permintaan Minus Cum. Prod "baris. Hal ini
ditunjukkan hanya untuk menggambarkan apakah ada kelebihan persediaan atau apakah ada
kekurangan (back order). Sebagai contoh, pada bulan November, permintaan bersih 500 unit
dan perusahaan menghasilkan 4000 unit, meninggalkan 3.500 unit di sel F24. Angka negatif
di sini berarti bahwa Anda telah menghasilkan lebih banyak dari yang saat ini diminta, atau
Anda memiliki persediaan berlebih (seperti yang ditunjukkan pada sel F25). Jika angka di
baris 24 positif (sel I24), itu berarti Anda tidak memiliki persediaan yang cukup untuk
memenuhi permintaan dan Anda harus memesan unit balik.

Bagian bawah spreadsheet menghitung biaya rencana Anda. Dalam kasus ini, biaya tenaga
kerja reguler adalah waktu rata-rata waktu per jam jumlah jam reguler per periode waktu
jumlah periode dalam waktu rencana jumlah karyawan ($ 15.00 160 jam 7 periode 16
karyawan). Sebagai alternatif, karena semua jam reguler digunakan secara produktif, Anda
bisa mengalikan jumlah unit yang dibangun (28.000) kali biaya untuk membangun 1 unit ($
15,00 0,64 jam yang dibutuhkan untuk membangun 1 unit), atau 28.000 $ 15,00 0,64 jam.
Total biaya material dihitung dengan mengalikan 28.000 unit yang dibangun dengan biaya
material per unit. Biaya persediaan dihitung dengan mengalikan persediaan akhir dalam unit
untuk setiap periode dengan periode holding cost. Hal yang sama berlaku untuk perintah balik
apapun.
 Tabel13-5
Langkah 5 Evaluasi rencana dalam hal layanan pelanggan, biaya, operasi, dan sumber daya
manusia. Kami tidak akan membandingkan biaya karena ini adalah satu-satunya rencana.
Kita bisa melihat layanan pelanggan, mencatat bahwa kita mengalami kembali pesanan pada
bulan Februari, Maret, dan April. Rasio pengisian (jumlah pelanggan yang memenuhi
permintaan total) untuk rencana ini adalah 83,9 persen (23.500 unit puas bila diminta dibagi
dengan total permintaan 28.000 unit). Hal ini mungkin terlalu rendah dengan rasio pengisian.
Selain itu, tingkat persediaan nampaknya tidak apa-apa, dengan asumsi ada ruang untuk
menyimpan hingga 3.500 unit. Dari perspektif sumber daya manusia, kami memecat dua
karyawan pada awalnya,namun jumlahnya tetap stabil selama sisa rencana.

Rencana B: Mengejar Rencana Agregat Menggunakan Mempekerjakan dan Memecat

Dengan menggunakan data masalah yang sama seperti Contoh 13.4, kembangkan rencana
agregat pengejaran dengan menggunakan karyawan dan kebakaran, namun tidak ada produksi
lembur.

Karena kita menggunakan strategi pengejaran yang hanya memungkinkan perekrutan dan
pemecatan, kita perlu menentukan berapa banyak karyawan yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan bersih setiap periode. Kita dapat melakukannya dengan membagi
permintaan periode bersih dengan jumlah unit yang dapat dibuat satu per periode pada waktu
reguler. Begitu kita menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, kita bisa menyewa atau
menembak berdasarkan kebutuhan kita.

Penyelesaian:

Langkah 1 Identifikasi jenis rencana agregat. Ini diberikan sebagai rencana agregat
pengejaran. Ingat bahwa rencana pengejaran tidak memiliki persediaan akhir untuk periode
apapun. Masalah ini membatasi Anda untuk mempekerjakan dan menembaki karyawan
sebagai alat untuk menyesuaikan output produksi Anda.

Langkah 2 Hitung tingkat produksi agregat. Dalam rencana pengejaran, tingkat produksi
agregat sama dengan persyaratan bersih setiap periode. Ingatlah bahwa rencana pengejaran
yang murni tidak memungkinkan persediaan akhir. Namun, dalam contoh ini ada beberapa
persediaan awal yang harus terjaring. Setelah mengetahui persediaan awal, tidak ada periode
lain yang memiliki persediaan awal. Tingkat produksi untuk setiap periode ditunjukkan pada
Tabel 13-6
 Tabel13-6
Langkah 3 Hitung tenaga kerja yang dibutuhkan setiap periode. Jumlah pekerja yang
dibutuhkan sama dengan tingkat produksi periode dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi
per karyawan per periode. Konfirmasikan perhitungan yang ditunjukkan pada Tabel 13-6.

Langkah 4 Uji dan biaya rencana. Rencana dan biaya yang telah selesai ditunjukkan pada
Tabel13-6.

Langkah 5 Evaluasi rencana. Atas dasar biaya, rencana ini sedikit lebih murah dari pada
rencana tingkat. Namun, Anda harus khawatir apakah Anda telah menangkap semua biaya
yang terkait dengan rencana pengejaran tersebut. Misalnya, dalam rencana pengejaran,
jumlah karyawan yang dibutuhkan per periode berkisar antara 2 di bulan November sampai
dengan 34 di bulan Februari, yang berarti Anda memerlukan ruang dan peralatan untuk 34
karyawan. Namun, ruang dan perlengkapan kurang dimanfaatkan setiap bulan dalam rencana
tersebut. Bahkan pada bulan Desember, periode tersibuk berikutnya, Anda hanya memerlukan
sekitar 70,6 persen kapasitas (24/34). Di bulan-bulan lainnya, utilisasi malah lebih rendah.
Chase berencana dengan rentang output yang ekstrim seringkali membuang kapasitas.
Dampak dari rencana pengejaran moral ini akan signifikan. Karyawan tidak akan pernah
yakin akan pekerjaan mereka. Dan rencana ini tidak bisa digunakan jika karyawan
membutuhkan tingkat keterampilan yang signifikan.