Chase-Operations Bab 4 Dan 5

Machine Translated by Google
BAB 4
KAPASITAS STRATEGIS
PENGELOLAAN
Tujuan pembelajaran
LO4-1 Jelaskan apa itu manajemen kapasitas dan mengapa itu penting secara strategis.
LO4–2 Contoh bagaimana merencanakan kapasitas.
LO4–3 Mengevaluasi alternatif kapasitas menggunakan pohon keputusan.
LO4–4 Bandingkan perencanaan kapasitas di bidang jasa dengan perencanaan kapasitas di bidang manufaktur.
TESLA—KAPASITAS MANUFAKTUR
UNTUK MODEL 3
Tesla, perusahaan otomotif yang inovatif
berkantor pusat di Palo Alto, California,
menerima lebih dari 350.000 preorder
untuk sedan Model 3 pada awalnya
diperkenalkan. Perusahaan tidak pernah pro
menghasilkan lebih dari 50.000 dalam setahun sebelum
pengumuman ini. Tesla memproyeksikan bahwa
perlu meningkatkan produksi tahunannya
kapasitas 500.000 mobil. Untuk mengumpulkan dana
untuk ekspansi besar dalam kapasitas ini,
perusahaan telah menjual lebih dari $1,0 miliar
dalam stok, menjual obligasi, dan menggunakan Elon Musk's
uang tunai sendiri. Perusahaan bergantung pada
ekspansi kapasitas yang sukses untuknya
kesuksesan jangka panjang.
Tesla membangun mobil di Fremont-nya,
California, tanaman. Tanaman ini memiliki panjang
tory dan awalnya dibangun oleh Jenderal
Motors pada tahun 1961, yang mengoperasikannya sampai
1982. Pabrik itu menjadi berita pada tahun 1984

ketika direnovasi dan digunakan untuk membangun
mobil kompak dalam usaha patungan antara STARMAN IN TESLA ROADSTER MENJELAJAHI MARS DAN KEMUDIAN ASTEROID BELT.
General Motor dan Toyota. GM menggunakan ©SpaceX/Getty Images
usaha patungan untuk belajar tentang lean manufac
tur dari perusahaan Jepang yang mempopulerkan konsep tersebut, sedangkan Toyota telah
kapasitas produksi pertamanya di Amerika Serikat. Pabrik tersebut dioperasikan oleh
joint venture hingga 2010 dan mampu membangun lebih dari 400.000 mobil per tahun.
Tesla berencana untuk berinvestasi lebih dari $ 1,3 miliar di pabrik. Tanaman akan sekali lagi
memastikan tempatnya dalam sejarah manufaktur saat mengeluarkan mobil bertenaga baterai
masa depan Tesla.
94 OPERASI DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
MANAJEMEN KAPASITAS DALAM OPERASI

DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
Definisi kamus kapasitas adalah “kemampuan untuk menahan, menerima, menyimpan, atau menampung.”
LO4-1 Jelaskan
Dalam pengertian bisnis umum, ini paling sering dilihat sebagai jumlah output yang mampu dicapai sistem selama
apa itu manajemen
periode waktu tertentu. Dalam pengaturan layanan, ini mungkin jumlah pelanggan yang dapat ditangani antara
kapasitas dan mengapa
tengah hari dan 1:00 PM Dalam manufaktur, ini mungkin jumlah mobil yang dapat diproduksi dalam satu shift.
itu penting secara strategis.
Saat melihat kapasitas, manajer operasi perlu melihat input sumber daya dan output produk. Untuk tujuan
perencanaan, kapasitas nyata (atau efektif) tergantung pada apa yang akan diproduksi. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan yang membuat banyak produk pasti dapat menghasilkan lebih dari satu jenis daripada yang lain
dengan tingkat input sumber daya tertentu. Jadi, sementara manajer pabrik mobil mungkin menyatakan bahwa
fasilitas mereka memiliki 6.000 jam produksi yang tersedia per tahun, mereka juga berpikir bahwa jam tersebut
dapat digunakan untuk membuat 150.000 model dua pintu atau 120.000 model empat pintu (atau campuran dari
model dua dan empat pintu). Hal ini mencerminkan pengetahuan mereka tentang apa yang dapat dihasilkan oleh
teknologi dan input tenaga kerja mereka saat ini dan bauran produk yang akan diminta dari sumber daya ini.
Pandangan manajemen operasi juga menekankan dimensi waktu kapasitas.

Artinya, kapasitas juga harus dinyatakan relatif terhadap beberapa periode waktu. Hal ini dibuktikan dalam
perbedaan umum yang ditarik antara perencanaan kapasitas jangka panjang, jangka menengah, dan jangka
pendek.
Perencanaan kapasitas umumnya dilihat dalam tiga jangka waktu:
Jangkauan jauh—lebih dari satu tahun. Dimana sumber daya produktif (seperti bangunan, peralatan, atau
fasilitas) membutuhkan waktu lama untuk memperoleh atau membuang, perencanaan kapasitas jangka
panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak.
Rentang menengah —rencana bulanan atau triwulanan untuk 6 hingga 18 bulan ke depan. Di sini, kapasitas
dapat bervariasi dengan alternatif seperti perekrutan, PHK, alat baru, pembelian peralatan kecil, dan subkontrak.
Jangka pendek —kurang dari satu bulan. Ini terkait dengan proses penjadwalan harian atau mingguan dan
melibatkan membuat penyesuaian untuk menghilangkan varians antara output yang direncanakan dan aktual.
Ini termasuk alternatif seperti lembur, transfer personel, dan rute produksi alternatif.
Dalam bab ini, fokus kami adalah pada perencanaan kapasitas yang terkait dengan keputusan jangka panjang.
Ini melibatkan pembelian barang-barang yang sangat padat modal, seperti bangunan, peralatan, dan aset lainnya.
Keputusan terkait kapasitas jangka menengah dianggap sebagai bagian dari keputusan perencanaan operasi
agregat, yang merupakan topik Bab 8. Perencanaan kapasitas jangka pendek dibahas dalam konteks berbagai
jenis proses yang tercakup dalam buku ini: manufaktur di Bab 6, layanan di Bab 7, dan perencanaan kebutuhan
material di Bab 9.
Perencanaan kapasitas
strategis
Meskipun tidak ada satu orang pun dengan jabatan “manajer kapasitas”, ada beberapa posisi manajerial yang
Menemukan tingkat
dibebankan dengan penggunaan kapasitas secara efektif. Kapasitas adalah istilah yang relatif.
kapasitas keseluruhan
sumber daya padat Dalam konteks manajemen operasi, ini dapat didefinisikan sebagai jumlah input sumber daya yang tersedia relatif
modal untuk mendukung terhadap persyaratan output selama periode waktu tertentu.
terbaik strategi jangka Tujuan perencanaan kapasitas strategis adalah untuk menyediakan pendekatan untuk menentukan tingkat
panjang perusahaan. kapasitas keseluruhan dari sumber daya padat modal—fasilitas, peralatan, dan keseluruhan
MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGIS 95

Bab 4
ukuran angkatan kerja—yang paling mendukung strategi kompetitif jangka panjang perusahaan. Tingkat kapasitas
yang dipilih memiliki dampak penting pada tingkat respons perusahaan, struktur biayanya, kebijakan inventarisnya,
dan persyaratan dukungan manajemen dan stafnya. Jika kapasitas tidak memadai, perusahaan dapat kehilangan
pelanggan melalui layanan yang lambat atau dengan membiarkan pesaing memasuki pasar. Jika kapasitas berlebihan,
perusahaan mungkin harus menurunkan harga untuk merangsang permintaan, kurang memanfaatkan tenaga kerjanya,
membawa kelebihan persediaan, atau mencari produk tambahan dan kurang menguntungkan untuk bertahan dalam
bisnis.
Konsep Perencanaan Kapasitas

Istilah kapasitas menyiratkan tingkat output yang dapat dicapai, misalnya, 480 mobil per hari, tetapi tidak mengatakan Kapasitas
apa pun tentang berapa lama tingkat itu dapat dipertahankan. Jadi, kita tidak tahu apakah 480 mobil per hari ini adalah Output yang dapat
puncak satu hari atau rata-rata enam bulan. Untuk menghindari masalah ini, konsep tingkat operasi terbaik dicapai oleh sistem
digunakan. Ini adalah tingkat kapasitas untuk proses yang dirancang dan dengan demikian adalah volume output di selama periode waktu
mana biaya per unit rata-rata diminimalkan. tertentu.
Menentukan minimum ini sulit karena melibatkan trade-off yang kompleks antara alokasi biaya overhead tetap dan
Tingkat operasi terbaik
biaya lembur, keausan peralatan, tingkat cacat, dan biaya lainnya.
Tingkat output di mana
biaya unit rata-rata
Ukuran penting adalah tingkat pemanfaatan kapasitas, yang mengungkapkan seberapa dekat perusahaan diminimalkan.
adalah ke tingkat operasi terbaiknya:
Tingkat
Kapasitas yang digunakan pemanfaatan kapasitas
Tingkat pemanfaatan kapasitas = ________________ [4.1]
Tingkat operasi terbaik Mengukur bagaimana
tutup perusahaan
Jadi, misalnya, jika tingkat operasi terbaik pabrik kami adalah 500 mobil per hari dan pabrik saat ini beroperasi pada tingkat output saat ini ke
480 mobil per hari, tingkat pemanfaatan kapasitas akan menjadi 96 persen. tingkat operasi terbaiknya
(persentase).
480
Tingkat pemanfaatan kapasitas = ____ = 0,96 atau 96%
500
Tingkat pemanfaatan kapasitas dinyatakan sebagai persentase dan mengharuskan pembilang dan penyebut diukur
dalam satuan dan periode waktu yang sama (seperti jam mesin/
hari, barel minyak/hari, atau dolar output/hari).
Skala Ekonomi dan Diseekonomi

Gagasan dasar dari skala ekonomi adalah bahwa sebagai pabrik semakin besar dan volume meningkat, biaya rata- Skala ekonomi
rata per unit output turun. Hal ini sebagian disebabkan oleh biaya operasional dan modal yang lebih rendah, karena Gagasan bahwa sebagai
peralatan dengan kapasitas dua kali pabrik semakin besar dan

lipat dari peralatan lain biasanya tidak volume meningkat, biaya
memerlukan biaya dua kali lipat untuk rata-rata per unit turun.
membeli atau mengoperasikannya. Pada titik tertentu, pabrik

menjadi terlalu besar dan
Pabrik juga memperoleh efisiensi ketika
biaya per unit meningkat.
mereka menjadi cukup besar untuk
sepenuhnya memanfaatkan sumber
daya khusus (manusia dan peralatan)
untuk teknologi informasi, penanganan
material, dan dukungan administratif.
Pada titik tertentu, ukuran tanaman

©PATRICK HERTZOG/Getty Images menjadi terlalu besar dan
disekonomis of scale menjadi masalah. Disekonomis ini mungkin muncul dalam berbagai cara. Misalnya,
mempertahankan permintaan yang diperlukan untuk membuat fasilitas besar tetap sibuk mungkin memerlukan
diskon produk yang signifikan. Produsen mobil AS terus menghadapi masalah ini. Contoh tipikal lainnya melibatkan
penggunaan beberapa peralatan berkapasitas besar. Meminimalkan waktu henti peralatan sangat penting dalam
jenis operasi ini. M&M Mars, misalnya, memiliki peralatan bervolume tinggi yang sangat otomatis untuk membuat
M&M. Satu lini pengemasan memindahkan 2,6 juta M&M setiap jam. Meskipun tenaga kerja langsung untuk
mengoperasikan peralatan sangat rendah, tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memelihara peralatan tinggi.
Dalam banyak kasus, ukuran pabrik dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor selain peralatan internal, tenaga kerja,
dan pengeluaran modal lainnya. Faktor utama mungkin adalah biaya untuk mengangkut bahan mentah dan produk
jadi ke dan dari pabrik. Sebuah pabrik semen, misalnya, akan mengalami kesulitan melayani pelanggan lebih dari
beberapa jam dari pabriknya. Demikian pula, perusahaan mobil seperti Ford, Honda, Nissan, dan Toyota telah
menemukan keuntungan untuk menempatkan pabrik di pasar internasional tertentu. Ukuran yang diantisipasi dari
pasar yang dituju ini sebagian besar akan menentukan ukuran dan kapasitas pabrik.
Fokus Kapasitas
Pabrik terfokus Konsep pabrik terfokus menyatakan bahwa fasilitas produksi bekerja paling baik ketika berfokus pada serangkaian
Sebuah fasilitas yang tujuan produksi yang cukup terbatas. Ini berarti, misalnya, bahwa perusahaan tidak boleh berharap untuk unggul
dirancang dengan keterbatasan
dalam setiap aspek kinerja manufaktur: biaya, kualitas, kecepatan dan keandalan pengiriman, perubahan
seperangkat tujuan
permintaan, dan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan produk baru. Sebaliknya, ia harus memilih serangkaian
produksi. Biasanya fokus akan
tugas terbatas yang berkontribusi paling besar terhadap tujuan tingkat perusahaan. Biasanya, pabrik yang terfokus
akan menghasilkan produk tertentu atau kelompok produk terkait. Pabrik yang terfokus memungkinkan kapasitas
berhubungan dengan
untuk difokuskan pada produksi barang-barang spesifik tersebut.
produk atau produk tertentu
kelompok.
Konsep fokus kapasitas dapat dioperasionalkan melalui mekanisme pabrik di dalam pabrik—atau PWP.
Tumbuhan di dalam tumbuhan Pabrik yang terfokus (Gambar 4.1) mungkin memiliki beberapa PWP, yang masing-masing mungkin memiliki
(PWP) suborganisasi terpisah, kebijakan peralatan dan proses, kebijakan manajemen tenaga kerja, metode pengendalian
Sebuah daerah di
produksi, dan seterusnya untuk produk yang berbeda—
fasilitas yang lebih besar
bahkan jika mereka dibuat di bawah atap yang sama. Ini, pada dasarnya, memungkinkan menemukan tingkat
yang didedikasikan untuk a
operasi terbaik untuk setiap departemen organisasi dan dengan demikian membawa konsep fokus ke tingkat
tujuan produksi tertentu
operasi.
(misalnya, kelompok
produk). Ini dapat digunakan
untuk
Fleksibilitas Kapasitas
Fleksibilitas kapasitas berarti memiliki kemampuan untuk secara cepat meningkatkan atau menurunkan tingkat
mengoperasionalkan
produksi, atau untuk mengalihkan kapasitas produksi dengan cepat dari satu produk atau layanan ke produk atau
konsep pabrik terfokus.
layanan lainnya. Fleksibilitas tersebut dicapai melalui pabrik, proses, dan pekerja yang fleksibel, serta melalui
strategi yang menggunakan kapasitas organisasi lain. Semakin banyak perusahaan mempertimbangkan ide tentang
fleksibilitas saat mereka merancang rantai pasokan mereka. Bekerja dengan pemasok, mereka dapat membangun
kapasitas ke dalam keseluruhan sistem mereka.
Pabrik Fleksibel Mungkin fleksibilitas pabrik yang paling utama adalah waktu tanpa perubahan
tanaman. Menggunakan peralatan bergerak, dinding knockdown, dan utilitas yang mudah diakses dan dialihkan,
pabrik semacam itu dapat dengan cepat beradaptasi dengan perubahan. Analogi dengan layanan yang sudah dikenal
MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGIS Bab 4 97
Pabrik Terfokus—Tanaman-dalam-Tanaman pameran 4.1
PERUSAHAAN INI PERLU MENGHASILKAN DUA YANG BERBEDA
PRODUK. PRODUK "A" ADALAH VOLUME TINGGI DAN
STANDAR (TIDAK ADA VARIASI CARA PEMBUATAN). PRODUK
“B” VOLUME RENDAH DAN PERLU DISESUAIKAN UNTUK SETIAP "B"

PESANAN. TANAMAN INI
Toko mesin
DIBAGI MENJADI TIGA WILAYAH YANG BERBEDA
BEKERJA SECARA MANDIRI. JALUR PRODUK “A” Lini Produk "A"

AREA ADALAH GARIS PERAKITAN VOLUME TINGGI YANG DIRANCANG Perakitan
UNTUK MENGHASILKAN "A." TOKO MESIN “B” ADALAH AREA
Lini Produk "B"
DI MANA BAGIAN KUSTOM DIBUAT UNTUK PRODUK
"B." PERAKITAN "B" ADALAH MANA PRODUK "B" ADALAH Perakitan

DIRAKIT BERDASARKAN PESANAN PELANGGAN SETIAP CUSTOMER.
PABRIK INI, DENGAN TANAMANNYA DI DALAM TANAMAN
DAPAT BEROPERASI LEBIH EFISIEN DARIPADA KEDUANYA

- Volume tinggi - Volume rendah
PRODUK DIBUAT DENGAN TUNGGAL UMUM
PROSES PRODUKSI.
– Variasi Rendah – Variasi Tinggi
– Keterampilan Rendah - Kemampuan tinggi
bisnis menangkap rasanya dengan baik: pabrik dengan peralatan yang mudah dipasang dan mudah dibongkar
dan dipindahkan—seperti Ringling Bros.–Barnum dan Bailey Circus di masa lalu sirkus tenda.
Proses yang Fleksibel Proses yang fleksibel dilambangkan dengan sistem manufaktur yang fleksibel di satu
sisi dan peralatan yang sederhana dan mudah diatur di sisi lain. Kedua pendekatan teknologi ini memungkinkan
peralihan biaya rendah yang cepat dari satu produk ke produk lainnya, memungkinkan apa yang kadang-
kadang disebut sebagai ruang lingkup ekonomi. (Menurut definisi, ruang lingkup ekonomi ada ketika beberapa Ruang lingkup ekonomi
produk dapat digabungkan dan diproduksi di satu fasilitas dengan biaya lebih rendah daripada yang dapat Ketika beberapa
diproduksi secara terpisah.) produk dapat
diproduksi dengan
biaya lebih rendah dalam kombinasi
Pekerja Fleksibel Pekerja fleksibel memiliki banyak keterampilan dan kemampuan untuk beralih dengan
daripada mereka dapat
mudah dari satu jenis tugas ke tugas lainnya. Mereka membutuhkan pelatihan yang lebih luas daripada pekerja secara terpisah.
khusus dan membutuhkan dukungan manajer dan staf untuk memfasilitasi perubahan cepat dalam tugas kerja
mereka.
PERENCANAAN KAPASITAS
Pertimbangan dalam Mengubah Kapasitas

Banyak masalah yang harus dipertimbangkan ketika menambah atau mengurangi kapasitas. Tiga yang penting
LO4–2 Contoh
adalah keseimbangan sistem, frekuensi penambahan atau pengurangan kapasitas, dan penggunaan kapasitas
bagaimana merencanakan kapasitas.
eksternal.
Keseimbangan Sistem Dalam pabrik dengan keseimbangan sempurna dengan tiga tahap produksi, keluaran
tahap 1 menyediakan kebutuhan masukan yang tepat untuk tahap 2. Keluaran tahap 2 menyediakan kebutuhan
masukan yang tepat untuk tahap 3, dan seterusnya. Namun, dalam praktiknya, mencapai "sempurna" seperti itu
desain biasanya tidak mungkin dan tidak diinginkan. Salah satu alasannya adalah bahwa tingkat operasi
terbaik untuk setiap tahap umumnya berbeda. Misalnya, departemen 1 dapat beroperasi paling efisien
pada kisaran 90 hingga 110 unit per bulan, sedangkan departemen 2, tahap berikutnya dalam proses,
paling efisien pada 75 hingga 85 unit per bulan, dan departemen 3 bekerja paling baik selama satu jam.
kisaran 150 hingga 200 unit per bulan. Alasan lain adalah bahwa variabilitas dalam permintaan produk
dan proses itu sendiri dapat menyebabkan ketidakseimbangan.
Ada berbagai cara untuk mengatasi ketidakseimbangan. Salah satunya adalah menambah kapasitas
pada tahapan yang mengalami kemacetan. Hal ini dapat dilakukan dengan tindakan sementara, seperti
menjadwalkan lembur, menyewakan peralatan, atau membeli kapasitas tambahan melalui subkontrak.
Cara kedua adalah melalui penggunaan inventaris buffer di depan tahap bottleneck untuk memastikan
bahwa selalu ada sesuatu untuk dikerjakan. Pendekatan ketiga melibatkan duplikasi atau peningkatan
fasilitas dari satu departemen di mana departemen lain bergantung. Semua pendekatan ini semakin
banyak diterapkan pada desain rantai pasokan. Perencanaan pasokan ini juga membantu mengurangi
ketidakseimbangan bagi mitra pemasok dan pelanggan.
Frekuensi Penambahan Kapasitas Ada dua jenis biaya yang perlu dipertimbangkan ketika menambah
kapasitas: biaya peningkatan yang terlalu sering dan biaya peningkatan yang terlalu jarang.
Upgrade kapasitas terlalu sering mahal. Biaya langsung termasuk melepas dan mengganti peralatan
lama dan melatih karyawan tentang peralatan baru. Selain itu, peralatan baru harus dibeli, seringkali jauh
lebih mahal daripada harga jual yang lama.
Akhirnya, ada biaya peluang dari pemalasan pabrik atau situs layanan selama perubahan selama
periode.
Sebaliknya, peningkatan kapasitas terlalu jarang juga mahal. Ekspansi yang jarang berarti bahwa
kapasitas dibeli dalam potongan yang lebih besar. Setiap kelebihan kapasitas yang dibeli harus dibawa
sebagai overhead sampai digunakan. (Gambar 4.2 mengilustrasikan ekspansi kapasitas yang sering
versus jarang.)
pameran 4.2
Perluasan Kapasitas Sering versus Jarang
Tuntutan
ramalan
Tingkat kapasitas
(ekspansi jarang)
Tingkat kapasitas
(ekspansi sering)
Volume
Potongan kecil Potongan besar
Bertahun-tahun
Frekuensi Pengurangan Kapasitas Meskipun kita biasanya berpikir

dalam hal ekspansi, penurunan kapasitas dalam menanggapi penurunan
permintaan dapat menciptakan masalah yang signifikan bagi perusahaan.
Strategi sementara seperti menjadwalkan lebih sedikit jam atau
menjadwalkan periode penutupan yang diperpanjang sering digunakan.
Pengurangan kapasitas yang lebih permanen biasanya memerlukan
penjualan peralatan atau bahkan mungkin likuidasi seluruh fasilitas.
Sumber Eksternal Operasi dan Kapasitas Pasokan Dalam beberapa

kasus, mungkin lebih murah untuk tidak menambah kapasitas sama
sekali, melainkan menggunakan beberapa sumber kapasitas eksternal
© Lou Linwei/Alamy
yang ada. Dua strategi umum yang digunakan oleh organisasi adalah
outsourcing dan berbagi kapasitas. Contoh outsourcing adalah Dell Computer yang menggunakan perusahaan Cina
untuk merakit komputer notebooknya. Contoh kapasitas bersama adalah dua maskapai penerbangan domestik yang
menerbangi rute yang berbeda dengan permintaan musiman yang berbeda, bertukar pesawat (dicat ulang dengan
tepat) ketika rute yang satu banyak digunakan dan yang lain tidak. Perubahan baru adalah maskapai berbagi rute—
menggunakan nomor penerbangan yang sama meskipun perusahaan penerbangan dapat mengubah rute tersebut.
Outsourcing dibahas lebih mendalam di Bab 13.
Menentukan Persyaratan Kapasitas

Dalam menentukan persyaratan kapasitas, kita harus mengatasi tuntutan untuk lini produk individu, kemampuan
pabrik individu, dan alokasi produksi di seluruh jaringan kerja pabrik. Biasanya, ini dilakukan sesuai dengan langkah-
langkah berikut:
1. Gunakan teknik peramalan (lihat Bab 3) untuk memprediksi penjualan masing-masing produk dalam setiap
lini produk.
2. Menghitung kebutuhan peralatan dan tenaga kerja untuk memenuhi perkiraan lini produk.
3. Tenaga kerja proyek dan ketersediaan peralatan di atas cakrawala perencanaan.
Seringkali perusahaan kemudian memutuskan beberapa bantalan kapasitas yang akan dipertahankan antara Bantalan kapasitas
kebutuhan yang diproyeksikan dan kapasitas aktual. Bantalan kapasitas adalah jumlah kapasitas yang melebihi Kapasitas melebihi
permintaan yang diharapkan. Misalnya, jika permintaan tahunan yang diharapkan pada sebuah fasilitas adalah $10 permintaan yang diharapkan.
juta dalam produk per tahun dan kapasitas desainnya adalah $12 juta per tahun, fasilitas tersebut memiliki bantalan
kapasitas 20 persen. Bantalan kapasitas 20 persen setara dengan tingkat pemanfaatan 83 persen (100%/120%).
Ketika kapasitas desain perusahaan kurang dari kapasitas yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaannya,
dikatakan memiliki bantalan kapasitas negatif. Jika, misalnya, sebuah perusahaan memiliki permintaan produk
sebesar $12 juta per tahun tetapi hanya dapat memproduksi $10 juta per tahun, ia memiliki bantalan kapasitas negatif
sebesar 16,7 persen.
Kami sekarang menerapkan tiga langkah ini sebagai contoh.
Contoh 4.1: Menentukan Persyaratan Kapasitas
Stewart Company memproduksi dua merek saus salad: Paul's dan Newman's. Masing-masing tersedia dalam
Unggul:
botol dan kantong plastik untuk satu porsi. Manajemen ingin menentukan kebutuhan peralatan dan tenaga kerja
untuk operasi pengepakan mereka selama lima tahun ke depan. Permintaan untuk dua rasa dan untuk setiap Kapasitas
opsi kemasan diberikan dalam tabel ini. Perusahaan memiliki tiga mesin
yang dapat mengemas 150.000 botol setiap tahun (setiap mesin memiliki dua operator). Ia juga memiliki lima mesin yang dapat
mengemas 250.000 kantong plastik per tahun (masing-masing mesin ini memiliki tiga operator). Akankah perusahaan memiliki
kapasitas pengemasan yang cukup untuk memenuhi permintaan di masa depan?
TAHUN
1 2 3 4 5
Paulus
Botol (000s) 60 100 150 200 250
Kantong plastik (000s) 100 200 300 400 500
orang baru
Botol (000s) 75 85 95 97 98
Kantong plastik (000s) 200 400 600 650 680
LARUTAN
Langkah 1. Gunakan teknik peramalan untuk memprediksi penjualan masing-masing produk dalam setiap lini produk.
Departemen pemasaran, yang sekarang menjalankan kampanye promosi untuk pakaian Newman, memberikan perkiraan nilai
permintaan (dalam ribuan) yang diberikan dalam tabel di atas untuk lima tahun ke depan.
Kampanye ini diperkirakan akan berlanjut selama dua tahun ke depan. Tabel permintaan masa depan yang diharapkan disajikan di
atas.
Langkah 2. Hitung kebutuhan peralatan dan tenaga kerja untuk memenuhi perkiraan lini produk. Saat ini, tersedia tiga mesin
yang dapat mengemas hingga 150.000 botol per tahun. Setiap mesin membutuhkan dua operator dan dapat memproduksi botol
pembalut Newman dan Paul. Enam operator mesin botol tersedia. Juga, tersedia lima mesin yang dapat mengemas hingga 250.000
kantong plastik per tahun. Tiga operator diperlukan untuk setiap mesin, yang dapat memproduksi kantong plastik untuk pembalut
Newman dan Paul. Saat ini, tersedia 15 operator mesin kantong plastik.
Total perkiraan lini produk dapat dihitung dari tabel sebelumnya dengan menambahkan tahunan
permintaan botol dan kantong plastik sebagai berikut:
TAHUN
1 2 3 4 5
Botol (000s) 135 185 245 297 348

Kantong plastik (000s) 300 600 900 1,050 1.180
Kami sekarang dapat menghitung kebutuhan peralatan dan tenaga kerja untuk tahun berjalan (tahun 1). Karena total kapasitas
yang tersedia untuk botol kemasan adalah 450.000/tahun (masing-masing 3 mesin × 150.000), kami akan menggunakan 135/450 =
0,3 dari kapasitas yang tersedia untuk tahun berjalan, atau 0,3 × 3 = 0,9 mesin.
Demikian pula, kita akan membutuhkan 300/1.250 = 0,24 dari kapasitas yang tersedia untuk kantong plastik untuk tahun berjalan,
atau 0,24 × 5 = 1,2 mesin. Jumlah total operator mesin yang diperlukan untuk mendukung perkiraan permintaan kami untuk tahun
pertama akan sama dengan operator yang dibutuhkan untuk mesin botol ditambah operator yang dibutuhkan untuk mesin kantong
plastik.
Kebutuhan tenaga kerja untuk pengoperasian botol tahun 1 adalah
0,9 mesin botol × 2 operator = 1,8 operator 1,2 mesin kantong ×
3 operator = 3,6 operator
Langkah 3. Proyek tenaga kerja dan ketersediaan peralatan di atas cakrawala perencanaan. Kami mengulangi pra
menyerahkan perhitungan untuk tahun-tahun yang tersisa:
TAHUN
1 2 3 4 5
Operasi Botol
Persentase kapasitas yang digunakan 30 41 54.4 66 77.3
Persyaratan mesin 0.9 1.23 1.63 1.98 2.32
Persyaratan tenaga kerja 1.8 2.46 3.26 3.96 4.64
Operasi Kantong Plastik

Persentase kapasitas yang digunakan 24 48 72 84 94
Persyaratan mesin 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7
Persyaratan tenaga kerja 3.6 7.2 10.8 12.6 14.1
Sebuah bantalan kapasitas positif ada untuk semua lima tahun karena kapasitas yang tersedia untuk kedua
operasi selalu melebihi permintaan yang diharapkan. Perusahaan Stewart sekarang dapat mulai
mengembangkan rencana operasi dan penjualan jarak menengah untuk dua jalur produksi. •
MENGGUNAKAN POHON KEPUTUSAN UNTUK MENGEVALUASI
ALTERNATIF KAPASITAS
Cara mudah untuk menjelaskan langkah-langkah masalah kapasitas adalah melalui penggunaan pohon LO4–3 Evaluasi
keputusan. Format pohon membantu tidak hanya dalam memahami masalah tetapi juga dalam menemukan alternatif kapasitas
solusi. Sebuah pohon keputusan adalah model skema dari urutan langkah-langkah dalam masalah dan menggunakan pohon keputusan.
kondisi dan konsekuensi dari setiap langkah. Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa paket perangkat
lunak komersial telah dikembangkan untuk membantu dalam konstruksi dan analisis pohon keputusan.
Paket-paket ini membuat prosesnya cepat dan mudah.
Pohon keputusan terdiri dari simpul keputusan dengan cabang yang memanjang ke dan darinya.
Biasanya kotak mewakili titik keputusan dan lingkaran mewakili peristiwa kebetulan.
Cabang dari titik keputusan menunjukkan pilihan yang tersedia bagi pembuat keputusan; cabang dari
peristiwa kebetulan menunjukkan probabilitas kemunculannya.
Dalam memecahkan masalah pohon keputusan, kita bekerja dari ujung pohon ke belakang ke awal
pohon. Saat kami bekerja kembali, kami menghitung nilai yang diharapkan pada setiap langkah. Dalam
menghitung nilai yang diharapkan, nilai waktu dari uang menjadi penting jika jangka waktu perencanaannya panjang.
Setelah perhitungan dibuat, kami memangkas pohon dengan menghilangkan dari setiap titik keputusan
semua cabang kecuali satu dengan hasil tertinggi. Proses ini berlanjut ke titik keputusan pertama, dan
dengan demikian masalah keputusan terpecahkan.
Kami sekarang mendemonstrasikan aplikasi perencanaan kapasitas untuk Toko Komputer Peretas.
Contoh 4.2: Pohon Keputusan

Pemilik Hacker Computer Store sedang mempertimbangkan apa yang harus dilakukan dengan bisnisnya selama lima tahun ke
depan. Pertumbuhan penjualan selama beberapa tahun terakhir cukup baik, tetapi penjualan dapat tumbuh secara substansial
jika sebuah perusahaan elektronik besar yang diusulkan dibangun di daerahnya. Pemilik peretas melihat tiga opsi. Yang pertama
adalah memperbesar tokonya saat ini, yang kedua adalah mencari lokasi di situs baru, dan yang ketiga hanya menunggu dan
tidak melakukan apa-apa. Proses perluasan atau pemindahan akan memakan sedikit waktu, dan oleh karena itu, toko tidak akan
kehilangan pendapatan. Jika tidak ada yang dilakukan pada tahun pertama dan pertumbuhan yang kuat terjadi, maka keputusan untuk
ekspansi dapat dipertimbangkan kembali. Menunggu lebih dari satu tahun akan memungkinkan persaingan masuk dan akan membuat
ekspansi tidak lagi layak.
Asumsi dan kondisi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Pertumbuhan yang kuat sebagai akibat dari peningkatan populasi fanatik komputer dari perusahaan elektronik baru memiliki
kemungkinan 55 persen.
2. Pertumbuhan yang kuat dengan situs baru akan memberikan pengembalian tahunan sebesar $195.000 per tahun. Pertumbuhan lemah
dengan situs baru berarti pengembalian tahunan sebesar $115.000.
3. Pertumbuhan yang kuat dengan ekspansi akan memberikan pengembalian tahunan sebesar $190.000 per tahun. Lemah
pertumbuhan dengan ekspansi berarti pengembalian tahunan sebesar $100.000.
4. Di toko yang ada tanpa perubahan, akan ada pengembalian sebesar $170.000 per tahun jika ada
pertumbuhan yang kuat dan $105.000 per tahun jika pertumbuhannya lemah.
5. Perluasan di situs saat ini akan menelan biaya $87.000.

6. Perpindahan ke situs baru akan menelan biaya $210.000.
7. Jika pertumbuhan kuat dan lokasi eksisting diperbesar selama tahun kedua, biayanya tetap
menjadi $87.000.
8. Biaya operasional untuk semua opsi adalah sama.
LARUTAN
Kami membuat pohon keputusan untuk memberi tahu pemilik Peretas tentang tindakan terbaik. Tampilan 4.3 menunjukkan keputusan
pohon sion untuk masalah ini. Ada dua titik keputusan (ditunjukkan dengan simpul persegi) dan tiga kejadian kebetulan (simpul bulat).
Nilai dari setiap hasil alternatif yang ditunjukkan di sebelah kanan diagram pada Tampilan 4.4 adalah
dihitung sebagai berikut:
ALTERNATIF PENDAPATAN BIAYA NILAI
Pindah ke lokasi baru, pertumbuhan yang kuat $195.000 × 5 tahun $210.000 $765.000
Unggul:
Pindah ke lokasi baru, pertumbuhan lemah $115.000 × 5 tahun $210.000 $365.000
Pohon Keputusan
Perluas toko, pertumbuhan yang kuat $190,000 × 5 thn $87,000 $863,000
Perluas toko, pertumbuhan lemah $100.000 × 5 tahun $87.000 $413.000
Tidak melakukan apa-apa sekarang, pertumbuhan yang kuat, berkembang tahun depan $170,000 × 1 tahun + $87.000 $843.000
$190,000 × 4 thn
Tidak melakukan apa-apa sekarang, pertumbuhan yang kuat, jangan berkembang tahun depan $170,000 × 5 $850.000
Jangan lakukan apa-apa sekarang, pertumbuhan lemah thn $0 $105,000 × 5 thn $0 $525.000
Bekerja dari alternatif paling kanan, yang terkait dengan keputusan apakah akan memperluas, kita melihat bahwa alternatif tidak
melakukan apa-apa memiliki nilai lebih tinggi daripada alternatif ekspansi. Oleh karena itu kami menghilangkan ekspansi di alternatif tahun
kedua. Artinya, jika kita tidak melakukan apa-apa di tahun pertama dan mengalami pertumbuhan yang kuat, maka di tahun kedua tidak masuk
akal untuk berkembang.
Sekarang kita dapat menghitung nilai yang diharapkan terkait dengan alternatif keputusan kita saat ini. Kami hanya mengalikan nilai
alternatif dengan probabilitasnya dan menjumlahkan nilainya. Nilai yang diharapkan untuk alternatif pindah sekarang adalah $585.000.
Alternatif ekspansi memiliki nilai yang diharapkan sebesar $660.500, dan tidak melakukan apa-apa sekarang memiliki nilai yang diharapkan
sebesar $703.750. Analisis kami menunjukkan bahwa keputusan terbaik kami adalah tidak melakukan apa-apa (baik sekarang maupun tahun
depan)!
Karena cakrawala waktu lima tahun, mungkin berguna untuk mempertimbangkan nilai waktu dari aliran pendapatan dan biaya ketika
memecahkan masalah ini. Jika kita mengasumsikan tingkat bunga 16 persen, hasil alternatif pertama (bergerak sekarang, pertumbuhan yang
kuat) memiliki pendapatan diskon senilai

pameran 4.3
Pohon Keputusan untuk Masalah Toko Komputer Peretas
Pertumbuhan yang kuat

Pendapatan-Pindahkan_Biaya
Bergerak 0,55
Pertumbuhan lemah
Pendapatan-Pindahkan_Biaya
0,45

Pendapatan-Ekspansi_Biaya
0,55
Komputer Peretas Mengembangkan
Toko
Pertumbuhan lemah
0,45
Mengembangkan
0,55 Tidak melakukan apapun

Tidak melakukan apapun Pendapatan
Pertumbuhan lemah
Pendapatan
0,45
pameran 4.4
Analisis Pohon Keputusan
Pertumbuhan kuat
Pendapatan-Pindahkan_Biaya = $765.000
0,550 $585.000
Bergerak
Pertumbuhan lemah
Pendapatan-Pindahkan_Biaya = $365.000
0,450
Pertumbuhan kuat
Pendapatan-Ekspansi_Biaya = $863.000
0,550 $660,500
Tidak melakukan apa-
Toko
apa; $703.750 Pertumbuhan lemah 0,450
Mengembangkan
Tidak melakukan apapun; $850.000
0,550
Tidak melakukan apapun
Tidak melakukan apapun Pendapatan = $850.000
$703.750
Pertumbuhan lemah
Pendapatan = $525.000
0,450
$428,487 (195.000 × 3.274293654) dikurangi biaya $210.000 untuk segera pindah. Tampilan 4.5
menunjukkan analisis yang mempertimbangkan arus yang didiskontokan. Rincian perhitungan diberikan di bawah ini.
Tabel nilai sekarang dalam Lampiran C dapat digunakan untuk mencari faktor diskon. Untuk membuat
perhitungan kami sesuai dengan yang diselesaikan oleh Excel [di Excel, hitung faktor diskon = (1 + tingkat
bunga)(ÿ tahun)], kami telah menggunakan faktor diskonto yang dihitung hingga 10 digit presisi. Satu-satunya
perhitungan yang sedikit rumit adalah perhitungan pendapatan saat kami tidak melakukan apa-apa sekarang
dan melakukan ekspansi di awal tahun depan. Dalam hal ini, kami memiliki aliran pendapatan sebesar $170.000
pada tahun pertama, diikuti oleh empat tahun sebesar $190.000. Bagian pertama dari perhitungan (170.000 × 0.862068966)
pameran 4.5 Analisis Pohon Keputusan Menggunakan Perhitungan Net Present Value

Pendapatan-Pindahkan_Biaya = $428,487
0,550
Bergerak
$310,613
Pertumbuhan lemah
Pendapatan-Pindah_Biaya = $166.544
0,450

0,550
$402.507
Toko
Pertumbuhan lemah
0,450
Mengembangkan
Tidak melakukan apapun; $556.630
0,550
Tidak melakukan apapun
Tidak melakukan apapun Pendapatan = $556.630
$460.857
Analisis NPV
Tarif = 16% Pertumbuhan lemah
Pendapatan = $343.801
0,450
mendiskontokan pendapatan tahun pertama hingga saat ini. Bagian berikutnya (190.000 × 2.798180638) mendiskontokan
empat tahun ke depan hingga awal tahun 2. Kami kemudian mendiskontokan aliran empat tahun ini ke nilai sekarang.
ALTERNATIF PENDAPATAN BIAYA NILAI
Pindah ke lokasi baru, pertumbuhan yang kuat $195.000 × 3.274293654 $115.000 $210,000 $428,487
Pindah ke lokasi baru, pertumbuhan lemah × 3.274293654 $190.000 × $210,000 $166,544
Perluas toko, pertumbuhan yang kuat 3.274293654 $100.000 × $87,000 $535.116
Perluas toko, pertumbuhan lemah 3.274293654 $170.000 × $87,000 $240.429
Tidak melakukan apa-apa sekarang, pertumbuhan yang 0.862068966 + $87,000 × $529.874

kuat, berkembang tahun depan $190,000 × 2,798180638 × 0.862068966
0.862068966
Jangan lakukan apa-apa sekarang, pertumbuhan $170.000 × 3.274293654 $0 $556.630

yang kuat, jangan berkembang tahun depan
Jangan lakukan apa-apa sekarang, pertumbuhan lemah $105.000 × 3.274293654 $0 $343.801•
PERENCANAAN KAPASITAS LAYANAN
LO4–4 Bandingkan Perencanaan Kapasitas dalam Layanan versus Manufaktur

perencanaan kapasitas Meskipun perencanaan kapasitas dalam layanan tunduk pada banyak masalah yang sama seperti
dalam pelayanan kepada perencanaan kapasitas manufaktur, dan ukuran fasilitas dapat dilakukan dengan cara yang hampir sama,
perencanaan kapasitas di ada beberapa perbedaan penting. Kapasitas layanan lebih bergantung pada waktu dan lokasi, tunduk pada
bidang manufaktur. fluktuasi permintaan yang lebih fluktuatif, dan pemanfaatan secara langsung berdampak pada kualitas layanan.
Waktu Tidak seperti barang, jasa tidak dapat disimpan untuk digunakan nanti. Dengan demikian, di bidang
jasa, manajer harus mempertimbangkan waktu sebagai salah satu persediaan mereka. Kapasitas harus
tersedia untuk menghasilkan layanan saat dibutuhkan. Misalnya, pelanggan tidak dapat diberikan kursi yang
kosong pada penerbangan maskapai sebelumnya jika penerbangan saat ini penuh. Pelanggan juga tidak
dapat membeli kursi pada penerbangan hari tertentu dan membawanya pulang untuk digunakan di kemudian hari.
Lokasi Dalam pengaturan tatap muka, kapasitas layanan harus ditempatkan di dekat pelanggan. Di bidang
manufaktur, produksi berlangsung, dan kemudian barang didistribusikan ke
pelanggan. Dengan layanan, bagaimanapun, yang terjadi adalah sebaliknya. Kapasitas untuk memberikan
layanan harus terlebih dahulu didistribusikan kepada pelanggan (baik secara fisik atau melalui beberapa
media komunikasi, seperti telepon), kemudian layanan dapat diproduksi. Kamar hotel atau mobil sewaan
yang tersedia di kota lain tidak banyak berguna bagi pelanggan—harus berada di tempat pelanggan berada
saat pelanggan itu membutuhkannya.
Volatilitas Permintaan Volatilitas permintaan pada sistem pemberian layanan jauh lebih tinggi daripada
pada sistem produksi manufaktur karena tiga alasan. Pertama, seperti yang baru saja disebutkan, layanan
tidak dapat disimpan. Ini berarti bahwa persediaan tidak dapat memperlancar permintaan seperti dalam
manufaktur. Alasan kedua adalah bahwa pelanggan berinteraksi langsung dengan sistem produksi—dan
pelanggan ini sering kali memiliki kebutuhan yang berbeda, akan memiliki tingkat pengalaman yang berbeda
dengan proses tersebut, dan mungkin memerlukan jumlah transaksi yang berbeda. Ini berkontribusi pada
variabilitas yang lebih besar dalam waktu pemrosesan yang dibutuhkan untuk setiap pelanggan dan
karenanya variabilitas yang lebih besar dalam kapasitas minimum yang dibutuhkan. Alasan ketiga untuk
volatilitas yang lebih besar dalam permintaan layanan adalah bahwa hal itu secara langsung dipengaruhi
oleh perilaku konsumen. Pengaruh pada perilaku pelanggan mulai dari cuaca hingga peristiwa besar dapat
secara langsung mempengaruhi permintaan akan layanan yang berbeda. Pergi ke restoran mana pun di
dekat kampus Anda selama liburan musim semi dan mungkin hampir kosong. Efek perilaku ini dapat dilihat
bahkan dalam kerangka waktu yang lebih pendek, seperti jam makan siang yang terburu-buru di jendela
drive-through bank. Karena volatilitas ini, kapasitas layanan sering direncanakan dalam peningkatan sekecil
10 hingga 30 menit, berbeda dengan peningkatan satu minggu yang lebih umum di bidang manufaktur.
Pemanfaatan Kapasitas dan Kualitas Layanan

Perencanaan tingkat kapasitas untuk layanan harus mempertimbangkan hubungan sehari-hari antara
pemanfaatan layanan dan kualitas layanan. Tampilan 4.6 menunjukkan situasi layanan menggunakan
istilah antrian (tarif kedatangan dan tarif layanan). Istilah tingkat kedatangan mengacu pada jumlah rata-
rata pelanggan yang datang ke fasilitas selama periode waktu tertentu. Tarif layanan adalah jumlah rata-
rata pelanggan yang dapat diproses selama periode waktu yang sama ketika fasilitas beroperasi pada
kapasitas maksimum. Titik operasi terbaik adalah mendekati 70 persen dari kapasitas maksimum. Ini cukup
untuk membuat server sibuk tetapi memberikan waktu yang cukup untuk melayani pelanggan secara
individu dan menjaga kapasitas cadangan yang cukup agar tidak membuat terlalu banyak masalah
manajerial. Di zona kritis, pelanggan diproses
Hubungan antara Tingkat Pemanfaatan Layanan (ÿ) dan Kualitas pameran 4.6
Layanan
Kritis
daerah
melalui sistem, tetapi kualitas layanan

menurun. Di atas zona kritis, di mana
pelanggan tiba pada tingkat yang lebih cepat
daripada yang dapat mereka layani, antrean
menumpuk dan kemungkinan banyak
pelanggan tidak akan pernah dilayani. (Rincian
yang terkait dengan bagaimana jalur tunggu
beroperasi relatif terhadap kapasitas disajikan
dalam Bab 7 di bagian “Model Jalur Tunggu.”)
Tingkat pemanfaatan yang optimal sangat
spesifik konteks. Tarif rendah tepat ketika
tingkat ketidakpastian dan taruhannya tinggi.
Misalnya, ruang gawat darurat rumah sakit
dan departemen pemadam kebakaran harus
bertujuan untuk pemanfaatan yang rendah
karena tingkat ketidakpastian yang tinggi dan
sifat hidup atau mati dari kegiatan mereka.
Layanan yang relatif dapat diprediksi seperti
kereta komuter atau fasilitas layanan tanpa
kontak pelanggan (misalnya, operasi
©Tom Dahlin/Getty Images
penyortiran pos) dapat direncanakan untuk beroperasi lebih dekat dengan pemanfaatan 100 persen.
Menariknya, ada kelompok ketiga yang menginginkan pemanfaatan yang tinggi. Semua tim olahraga
menyukai penjualan, bukan hanya karena margin kontribusi hampir 100 persen dari setiap pelanggan,
tetapi karena full house menciptakan suasana yang menyenangkan pelanggan, memotivasi tim tuan
rumah untuk tampil lebih baik, dan meningkatkan penjualan tiket di masa depan. Pertunjukan
panggung dan bar berbagi fenomena ini. Di sisi lain, banyak penumpang maskapai merasa bahwa
penerbangan terlalu ramai ketika kursi di sebelah mereka terisi. Maskapai memanfaatkan respons ini
untuk menjual lebih banyak kursi kelas bisnis.
KONEKSI KONEKSI
LO4-1 Jelaskan apa itu manajemen kapasitas dan mengapa itu penting secara strategis.
Pandangan kapasitas operasi dan manajemen rantai pasokan menekankan waktu

dimensi kapasitas.
Tiga horizon waktu umumnya digunakan: jangka panjang (lebih dari satu tahun), jarak menengah (6
hingga 18 bulan ke depan), dan jarak pendek (kurang dari sebulan).
Untuk membedakan antara kapasitas maksimum absolut dari sistem (tingkat output tertinggi yang dapat
dicapai) dan tingkat yang dapat dipertahankan oleh sistem (yang dapat dijalankan secara efisien dan
untuk jangka waktu yang lama), istilah tingkat operasi terbaik adalah digunakan. Utilisasi sistem adalah
ukuran seberapa dekat sistem beroperasi relatif terhadap tingkat terbaik.
Ketika sumber daya yang memproduksi, seperti pabrik, menjadi lebih besar dan volume meningkat
sementara biaya rata-rata per unit output turun secara bersamaan, maka sumber daya menunjukkan
skala ekonomi.
Pada titik tertentu, sumber daya mungkin terlalu besar dan biaya rata-rata akan mulai meningkat.
Inilah saat disekonomis skala menjadi masalah.
Pabrik manufaktur terfokus dirancang untuk menghasilkan banyak produk menggunakan konsep
disebut pabrik di dalam pabrik untuk meningkatkan skala ekonomi meskipun beberapa produk
diproduksi di fasilitas yang sama. Jenis fasilitas ini menunjukkan konsep ekonomi
cakupan.
Memiliki fleksibilitas kapasitas seringkali penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan perusahaan.
Perencanaan kapasitas strategis Menemukan tingkat kapasitas keseluruhan sumber daya padat modal untuk mendukung
terbaik strategi jangka panjang perusahaan.
Kapasitas Keluaran yang dapat dicapai oleh sistem selama periode waktu tertentu.
Tingkat operasi terbaik Tingkat keluaran di mana biaya unit rata-rata diminimalkan.
Tingkat pemanfaatan kapasitas Ukuran seberapa dekat output perusahaan saat ini dengan tingkat operasi terbaiknya
(persentase).
Skala ekonomi Gagasan bahwa ketika pabrik semakin besar dan volume meningkat, biaya rata-rata per unit turun. Pada titik
tertentu, pabrik menjadi terlalu besar dan biaya per unit meningkat.
Pabrik terfokus Sebuah fasilitas yang dirancang di sekitar serangkaian tujuan produksi yang terbatas. Biasanya fokus akan
berhubungan dengan produk atau kelompok produk tertentu.
Pabrik di dalam pabrik (PWP) Area di fasilitas yang lebih besar yang didedikasikan untuk tujuan produksi tertentu
(misalnya, kelompok produk). Hal ini dapat digunakan untuk mengoperasionalkan konsep pabrik terfokus.
Cakupan Ekonomis Ketika beberapa produk dapat diproduksi dengan biaya lebih rendah dalam kombinasi daripada
yang dapat dilakukan secara terpisah.
Kapasitas yang digunakan

Tingkat pemanfaatan kapasitas = ________________ [4.1]
Tingkat operasi terbaik
LO4–2 Contoh bagaimana merencanakan kapasitas.
Dari sudut pandang strategis, jangka panjang, penambahan atau pengurangan kapasitas datang dalam potongan (tetap
jumlah). Misalnya, mesin tambahan dari jenis tertentu ditambahkan ke kumpulan mesin yang ada. Masalah
melibatkan seberapa sering dan berapa banyak kapasitas yang ditambahkan atau dihapus dari waktu ke waktu.
Kapasitas bantalan Kapasitas melebihi permintaan yang diharapkan.
LO4–3 Mengevaluasi alternatif kapasitas menggunakan pohon keputusan.
Teknik yang berguna untuk menganalisis masalah kapasitas adalah pohon keputusan.
Dengan format ini, urutan keputusan diatur seperti cabang di pohon.
Potensi konsekuensi dari keputusan dihitung dan dievaluasi berdasarkan
probabilitas terjadinya dan nilai yang diharapkan yang sesuai.
LO4–4 Bandingkan perencanaan kapasitas di bidang jasa dengan perencanaan kapasitas di bidang manufaktur.
Seringkali, layanan membutuhkan kapasitas yang tersedia segera dan dekat dengan tempat tinggal pelanggan.
Misalnya, bank membutuhkan mesin anjungan tunai mandiri (ATM) yang dekat dengan tempat pelanggan
menginginkan uang tunai segera, dan cukup banyak sehingga pelanggan tidak perlu menunggu dalam antrean
panjang.
Juga, perusahaan yang menawarkan jasa sering kali harus menghadapi perubahan dramatis dalam permintaan
pelanggan dari waktu ke waktu (misalnya, jam makan siang yang terburu-buru di jendela drive-through bank).
MASALAH TERSELESAIKAN
LO4–3
E-Education adalah start-up baru yang mengembangkan dan memasarkan program MBA yang ditawarkan melalui Internet.
Perusahaan saat ini berlokasi di Chicago dan mempekerjakan 150 orang. Karena pertumbuhan yang kuat, perusahaan
membutuhkan ruang kantor tambahan. Perusahaan memiliki opsi untuk menyewa ruang tambahan di lokasinya saat ini di
Chicago selama dua tahun ke depan, tetapi setelah itu perlu pindah ke gedung baru.
Pilihan lain yang sedang dipertimbangkan perusahaan adalah memindahkan seluruh operasi ke kota kecil di barat tengah
segera. Pilihan ketiga adalah perusahaan segera menyewa gedung baru di Chicago. Jika perusahaan memilih opsi
pertama dan menyewa ruang baru di lokasinya saat ini, pada akhir dua tahun, perusahaan dapat menyewa gedung baru di
Chicago atau pindah ke kota kecil di barat tengah.
Berikut adalah beberapa fakta tambahan tentang alternatif dan situasi saat ini:
1. Perusahaan memiliki peluang 75 persen untuk bertahan dalam dua tahun ke depan.
2. Menyewa ruang baru selama dua tahun di lokasi saat ini di Chicago akan menelan biaya $750.000
per tahun.
3. Memindahkan seluruh operasi ke kota barat tengah akan menelan biaya $1 juta. Sewa tempat
akan berjalan hanya $ 500.000 per tahun.
4. Pindah ke gedung baru di Chicago akan menelan biaya $200.000, dan menyewa gedung baru
ruang akan menelan biaya $ 650.000 per tahun.
5. Perusahaan dapat membatalkan sewa sewaktu-waktu.
6. Perusahaan akan membangun gedung sendiri dalam lima tahun, jika bertahan.
7. Asumsikan semua biaya dan pendapatan lainnya adalah sama di mana pun perusahaan berada.
Apa yang harus dilakukan E-Education?
Larutan
Langkah 1: Membangun pohon keputusan yang mempertimbangkan semua alternatif E-Education. Gambar berikut
menunjukkan pohon yang memiliki titik keputusan (dengan simpul persegi) diikuti dengan kejadian kebetulan (simpul
bulat). Dalam kasus poin keputusan pertama, jika perusahaan bertahan, dua poin keputusan tambahan perlu
dipertimbangkan.
Sewa tempat baru

di Chicago
$3,650.000
Tinggal di Chicago Bertahan (0,75)
Sewa ruang saat ini untuk Pindah ke Midwest
dua tahun $4.000.000
$3,112,500
Gagal (0,25)
$1,500,000
Bertahan (0,75)
$3,450.000
Tinggal di Chicago
Sewa tempat baru
E-Pendidikan $2.962.500
Gagal (0,25)
$1,500,000
Bertahan (0,75)
$3,500,000
Pindah ke Midwest
$3,125,000
Gagal (0,25)
$2.000.000
Langkah 2: Hitung nilai setiap alternatif sebagai berikut:
ALTERNATIF PERHITUNGAN NILAI
Tinggal di Chicago, sewa ruang saat ini selama dua tahun, (750.000) × 2 + 200.000 +
bertahan hidup, sewa gedung baru di Chicago (650.000) × 3 = $3,650.000
Tinggal di Chicago, sewa ruang saat ini selama dua tahun, (750.000) × 2 + 1.000.000 +
bertahan hidup, pindah ke Midwest (500.000) × 3 = $4.000.000
Menginap di Chicago, sewa ruang saat ini selama dua tahun, gagal (750.000) × 2 = $1,500,000
$3,450.000
Menginap di Chicago, sewa gedung baru di Chicago, bertahan 200.000 + (650.000) × 5 = $1.500.000
Menginap di Chicago, sewa gedung baru di Chicago, gagal 200.000 + (650.000) × 2 =
Pindah ke Midwest, bertahan 1.000.000 + (500.000) × 5 = $3.500.000
Pindah ke Midwest, gagal 1.000.000 + (500.000) × 2 = $2.000.000
Bekerja dari alternatif paling kanan kami, dua alternatif pertama berakhir di simpul keputusan. Jika kita gagal setelah dua tahun
pertama, diwakili oleh alternatif ketiga, biayanya hanya $1.500.000.
Nilai yang diharapkan dari opsi pertama untuk tinggal di Chicago dan menyewakan ruang untuk dua tahun pertama adalah 0,75 ×
3,650.000 + 0,25 × 1.500.000 = $3.112.500.
Opsi kedua, tinggal di Chicago dan menyewa gedung baru sekarang, memiliki nilai ekspektasi 0,75 × 3,450.000 + 0,25 ×
1.500.000 = $2.962.500.
Akhirnya, opsi ketiga untuk pindah ke Midwest segera memiliki nilai yang diharapkan dari 0,75 × 3,500,000 + 0,25
× 2.000.000 = $3,125.000.
Dari sini, sepertinya alternatif terbaik adalah tinggal di Chicago dan segera menyewa gedung baru.
PERTANYAAN DISKUSI
LO4-1 1. Masalah kapasitas apa yang dihadapi ketika obat baru diperkenalkan ke pasar?
2. Buat daftar beberapa batasan praktis untuk skala ekonomi. Dengan kata lain, kapan seharusnya a
tanaman berhenti tumbuh?
3. Apa saja masalah keseimbangan kapasitas yang dihadapi oleh organisasi berikut atau?
fasilitas?
sebuah. Terminal maskapai penerbangan
b. Laboratorium komputasi universitas

c. Produsen pakaian
4. Sekilas, konsep pabrik yang terfokus dan fleksibilitas kapasitas mungkin
tampaknya saling bertentangan. Apakah mereka benar-benar?
LO4–2 5. Manajemen dapat memilih untuk meningkatkan kapasitas untuk mengantisipasi permintaan atau
menanggapi permintaan yang berkembang. Sebutkan keuntungan dan kerugian dari kedua
pendekatan tersebut.
6. Apa itu keseimbangan kapasitas? Mengapa sulit untuk dicapai? Metode apa yang digunakan untuk
menangani ketidakseimbangan kapasitas?
7. Apa saja alasan bagi pabrik untuk mempertahankan bantalan kapasitas? Bagaimana dengan
bantal kapasitas negatif?
LO4–3 8. Akankah penggunaan analisis pohon keputusan menjamin keputusan terbaik untuk sebuah perusahaan? Mengapa atau mengapa
tidak? Jika tidak, mengapa repot-repot menggunakannya?
9. Perhatikan contoh pada Tampilan 4.5. Dapatkah Anda memikirkan hal lain yang mungkin Anda lakukan
dengan contoh itu yang akan membantu pembuat keputusan akhir?
LO4–4 10. Apa saja pertimbangan kapasitas utama di rumah sakit? Bagaimana mereka berbeda?
dari pabrik?
11. Lihat Tampilan 4.6. Mengapa zona kritis dimulai pada tingkat pemanfaatan sekitar 70 persen dalam
operasi layanan tipikal? Manfaatkan pengalaman Anda sendiri sebagai pelanggan atau server di
perusahaan layanan umum.
PERTANYAAN OBJEKTIF
LO4-1 1. Sebuah toko manufaktur dirancang untuk beroperasi paling efisien pada output 550 unit per hari. Dalam
sebulan terakhir, pabrik rata-rata 490 unit per hari. Berapa tingkat pemanfaatan kapasitasnya bulan
lalu?
2. Sebuah perusahaan memiliki pabrik yang dirancang sedemikian rupa sehingga paling efisien (biaya
unit rata-rata diminimalkan) ketika memproduksi 15.000 unit output setiap bulan. Namun, ia memiliki
kemampuan output maksimum mutlak 17.250 unit per bulan, dan dapat menghasilkan sesedikit
7.000 unit per bulan tanpa kantor pusat perusahaan mengalihkan produksi ke pabrik lain. Jika pabrik
memproduksi 10.925 unit pada bulan Oktober, berapa tingkat utilisasi kapasitas pada bulan Oktober
untuk pabrik ini?
3. Hoosier Manufacturing mengoperasikan toko produksi yang dirancang untuk memiliki
biaya produksi unit terendah pada tingkat output 100 unit per jam. Pada bulan Juli, perusahaan
mengoperasikan lini produksi selama 175 jam dan menghasilkan 16.900 unit output. Berapa tingkat
pemanfaatan kapasitasnya untuk bulan itu?
LO4–2 4. AlwaysRain Irrigation, Inc. ingin menentukan kebutuhan kapasitas untuk empat tahun ke depan. Saat ini,
ada dua jalur produksi untuk membuat sprinkler perunggu dan plastik. Tiga jenis alat penyiram
tersedia dalam perunggu dan plastik: alat penyiram nosel 90 derajat, alat penyiram nosel 180 derajat,
dan alat penyiram nosel 360 derajat. Manajemen telah memperkirakan permintaan untuk empat
tahun ke depan sebagai berikut:
PERMINTAAN TAHUNAN
1 ( dalam 000 detik) 2 (IN 000s) 3 (IN 000s) 4 ( dalam 000 detik)
plastik 90 32 44 55 56
plastik 180 15 16 17 18
plastik 360 50 55 64 67
Perunggu 90 7 8 9 10
Perunggu 360 11 12 15 18
Kedua jalur produksi dapat menghasilkan semua jenis nozel yang berbeda. Mesin perunggu
yang dibutuhkan untuk sprinkler perunggu membutuhkan dua operator dan dapat memproduksi
hingga 12.000 sprinkler. Mesin cetak injeksi plastik yang dibutuhkan untuk penyiram plastik
membutuhkan empat operator dan dapat menghasilkan hingga 200.000 penyiram. Tiga mesin
perunggu dan hanya satu mesin cetak injeksi yang tersedia. Berapa kebutuhan kapasitas untuk
empat tahun ke depan? (Asumsikan bahwa tidak ada pembelajaran.)
5. Misalkan departemen pemasaran Irigasi AlwaysRain akan melakukan
kampanye iklan yang intens untuk alat penyiram perunggu, yang lebih mahal tetapi juga lebih tahan
lama daripada yang plastik. Perkiraan permintaan untuk empat tahun ke depan adalah
PERMINTAAN TAHUNAN
1 ( dalam 000 detik) 2 (IN 000s) 3 (IN 000s) 4 ( dalam 000 detik)
plastik 90 32 44 55 56
plastik 180 15 16 17 18
plastik 360 50 55 64 67
Perunggu 90 11 15 18 23
Perunggu 360 15 16 17 20
Apa implikasi kapasitas dari kampanye pemasaran (anggap tidak ada pembelajaran)?
6. Untuk mengantisipasi kampanye iklan, AlwaysRain membeli mesin perunggu tambahan.
Apakah ini cukup untuk memastikan tersedianya kapasitas yang memadai?
7. Misalkan operator memiliki pelatihan yang cukup untuk mengoperasikan kedua perunggu
mesin dan mesin cetak injeksi untuk penyiram plastik. Saat ini, AlwaysRain memiliki 10 karyawan
seperti itu. Untuk mengantisipasi kampanye iklan yang dijelaskan dalam masalah 5, manajemen
menyetujui pembelian dua mesin perunggu tambahan. Apa implikasi kebutuhan tenaga kerja?
LO4–3 8. Expando, Inc. sedang mempertimbangkan kemungkinan untuk membangun pabrik tambahan
yang akan menghasilkan tambahan baru untuk lini produknya. Perusahaan saat ini sedang
mempertimbangkan dua opsi. Yang pertama adalah fasilitas kecil yang dapat dibangun dengan
biaya $6 juta. Jika permintaan untuk produk baru rendah, perusahaan mengharapkan untuk
menerima $10 juta dalam pendapatan diskon (nilai sekarang dari pendapatan masa depan) dengan
fasilitas kecil. Di sisi lain, jika permintaan tinggi, perusahaan mengharapkan pendapatan diskon
sebesar $12 juta menggunakan fasilitas kecil. Opsi kedua adalah membangun pabrik besar dengan
biaya $9 juta. Jika permintaan rendah, perusahaan akan mengharapkan pendapatan diskon sebesar
$10 juta dengan pabrik besar. Jika permintaan tinggi, perusahaan memperkirakan bahwa pendapatan
yang didiskon akan menjadi $14 juta. Dalam kedua kasus tersebut, probabilitas permintaan menjadi
tinggi adalah 0,40, dan probabilitas permintaan menjadi rendah adalah 0,60. Tidak membangun
pabrik baru tidak akan menghasilkan pendapatan tambahan karena pabrik saat ini tidak dapat
memproduksi produk baru ini.
Buat pohon keputusan untuk membantu Expando membuat keputusan terbaik.
9. Seorang pembangun telah menemukan sebidang properti yang ingin dia beli dan akhirnya dibangun. Tanah
tersebut saat ini dikategorikan untuk empat rumah per hektar, tetapi dia berencana untuk meminta zonasi
baru. Apa yang dia bangun tergantung pada persetujuan permintaan zonasi dan analisis Anda tentang
masalah ini untuk menasihatinya. Dengan masukan dan bantuan Anda, proses pengambilan keputusan
telah dikurangi menjadi biaya, alternatif, dan probabilitas berikut:
Harga tanah: $2 juta.
Probabilitas rezoning: 0,60.

Jika lahan direzonasi, akan ada biaya tambahan untuk jalan baru, penerangan, dan lain-lain sebesar $1
juta.
Jika tanah tersebut direzonasi, kontraktor harus memutuskan apakah akan membangun pusat
perbelanjaan atau 1.500 apartemen yang menurut rencana tentatif akan mungkin dilakukan. Jika dia
membangun sebuah pusat perbelanjaan, ada kemungkinan 70 persen bahwa dia dapat menjual pusat
perbelanjaan itu ke jaringan department store besar seharga $4 juta di atas biaya konstruksinya, yang tidak
termasuk tanah; dan ada kemungkinan 30 persen bahwa dia dapat menjualnya ke perusahaan asuransi
seharga $5 juta di atas biaya konstruksinya (juga tidak termasuk tanah). Jika, alih-alih pusat perbelanjaan,
dia memutuskan untuk membangun 1.500 apartemen, dia menempatkan probabilitas pada keuntungan
sebagai berikut: Ada kemungkinan 60 persen bahwa dia dapat menjual apartemen ke perusahaan investasi
real estat masing-masing seharga $ 3.000 di atas biaya konstruksinya. ; ada kemungkinan 40 persen bahwa
dia hanya bisa mendapatkan $2.000 masing-masing dari biaya konstruksinya. (Keduanya tidak termasuk
biaya tanah.)
Jika tanah tidak direzonasi, dia akan mematuhi batasan zonasi yang ada
dan hanya membangun 600 rumah, di mana dia mengharapkan untuk menghasilkan $4.000 di
atas biaya konstruksi untuk masing-masing rumah (tidak termasuk biaya tanah).
Gambarkan pohon keputusan dari masalah tersebut dan tentukan solusi terbaik dan laba bersih
yang diharapkan.
LO4–4 10. Pemilik restoran lokal prihatin dengan kemampuan mereka untuk memberikan layanan berkualitas karena
mereka terus tumbuh dan menarik lebih banyak pelanggan. Mereka telah mengumpulkan data dari Jumat
dan Sabtu malam, waktu tersibuk mereka dalam seminggu. Selama periode waktu ini, sekitar 75 pelanggan
datang per jam untuk mendapatkan layanan. Mengingat jumlah meja dan kursi, dan waktu yang dibutuhkan
untuk melayani pelanggan, pemilik memperkirakan mereka dapat melayani, rata-rata, sekitar 100 pelanggan
per jam. Selama malam-malam ini, apakah mereka berada di zona layanan, zona kritis, atau zona non-
layanan?
11. Pemilik restoran pada masalah sebelumnya mengantisipasi bahwa dalam satu tahun permintaan mereka akan
berlipat ganda selama mereka dapat memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggannya. Berapa
banyak mereka harus meningkatkan kapasitas layanan mereka untuk tetap berada di luar zona kritis?
KASUS: RUMAH SAKIT HARUS—POTONGAN DI ATAS

“Rumah Sakit Shouldice, rumah yang dibangun oleh hernia, adalah tanah pedesaan Sejumlah fitur penting dalam pemberian layanan Shouldice
yang dikonversi yang memberikan daya tarik 'klub pedesaan' pada rumah sakit itu.” Setiap sistem berkontribusi pada keberhasilannya: (1) Shouldice hanya
Kutipan dari American Medical News menerima pasien dengan hernia eksternal tanpa komplikasi, dan menggunakan
teknik unggul yang dikembangkan untuk jenis hernia ini oleh Dr.
Rumah Sakit Shouldice di Kanada dikenal luas karena satu hal—perbaikan Shouldice selama Perang Dunia II. (2) Pasien tunduk pada ambulasi dini, yang
hernia! Faktanya, itulah satu-satunya operasi yang dilakukan per formulir, dan mendorong penyembuhan. (Pasien benar-benar meninggalkan meja operasi
ia melakukan banyak sekali. Selama dua dekade terakhir, rumah sakit kecil dan melakukan olahraga ringan selama masa inap mereka, yang hanya
dengan 90 tempat tidur ini memiliki rata-rata 7.000 operasi per tahun. Tahun berlangsung selama tiga hari.) (3) Suasana country club, staf perawat yang
lalu, ia memiliki rekor tahun dan per membentuk hampir 7.500 operasi. Ikatan ramah, dan sosialisasi yang dibangun membuat pengalaman yang
pasien dengan Shouldice tidak berakhir ketika mereka meninggalkan rumah menyenangkan secara inheren masalah medis yang tidak menyenangkan.
sakit. Setiap tahun, makan malam gala Hernia Reunion (dengan pemeriksaan Waktu reguler disisihkan untuk minum teh, kue, dan bersosialisasi. Semua
hernia gratis) menarik lebih dari 1.000 mantan pasien, beberapa di antaranya pasien dipasangkan dengan teman sekamar dengan latar belakang dan minat
telah menghadiri acara tersebut selama lebih dari 30 tahun. yang sama.
Klip kulit yang menahan sayatan dilonggarkan, dan beberapa bahkan

Sistem Produksi
dilepas, keesokan harinya. Sisanya dikeluarkan keesokan paginya sebelum
Fasilitas medis di Shouldice terdiri dari lima ruang operasi, ruang pemulihan
pasien dipulangkan.
pasien, laboratorium, dan enam ruang pemeriksaan. Shouldice melakukan,
Ketika Rumah Sakit Shouldice dimulai, rata-rata rawat inap di rumah
rata-rata, 150 operasi per minggu, dengan pasien umumnya tinggal di rumah
sakit untuk operasi hernia adalah tiga minggu. Saat ini, banyak institusi
sakit selama tiga hari. Meskipun operasi dilakukan hanya lima hari seminggu,
mendorong “operasi hari yang sama” karena berbagai alasan.
sisa rumah sakit beroperasi terus menerus untuk merawat pasien yang pulih.
Rumah Sakit Shouldice dengan tegas percaya bahwa ini bukan demi
kepentingan terbaik pasien dan berkomitmen untuk proses tiga hari. Program
rehabilitasi pascaoperasi Shouldice dirancang untuk memungkinkan pasien
Operasi di Rumah Sakit Shouldice dilakukan oleh salah satu dari 12 ahli
melanjutkan aktivitas normal dengan gangguan dan ketidaknyamanan
bedah penuh waktu yang dibantu oleh salah satu dari tujuh asisten ahli
minimal. Pasien Shouldice sering kembali bekerja dalam beberapa hari; rata-
bedah paruh waktu. Ahli bedah umumnya membutuhkan waktu sekitar satu
rata total waktu istirahat adalah delapan hari.
jam untuk mempersiapkan dan melakukan setiap operasi hernia, dan mereka
mengoperasi empat pasien per hari. Hari ahli bedah berakhir pada jam 4
“Sangat menarik untuk dicatat bahwa sekitar 1 dari setiap 100 pasien
sore, meskipun mereka dapat diharapkan untuk dipanggil setiap malam
Shouldice adalah seorang dokter medis.”
ke-14 dan setiap akhir pekan ke-10.
Rencana masa depan

Pengalaman Shouldice Manajemen Shouldice sedang berpikir untuk memperluas kapasitas rumah
Setiap pasien menjalani pemeriksaan skrining sebelum menetapkan tanggal sakit untuk melayani permintaan yang tidak terpuaskan.
untuk operasinya. Pasien di wilayah Toronto didorong untuk masuk untuk Untuk itu, Wapres secara serius mempertimbangkan dua opsi. Yang pertama
diagnosis. Ujian dilakukan antara pukul 09:00 dan 15:30 pada hari Senin melibatkan penambahan satu hari operasi (Sabtu) ke jadwal lima hari yang
sampai Jumat, dan antara pukul 10:00 hingga 14:00 pada hari Sabtu. Pasien ada, yang akan meningkatkan kapasitas sebesar 20 persen. Opsi kedua
luar kota dikirimi kuesioner informasi medis (juga tersedia melalui Internet), adalah menambah satu lantai kamar ke rumah sakit, meningkatkan jumlah
yang digunakan untuk diagnosis. Sebagian kecil pasien yang kelebihan tempat tidur hingga 50 persen. Ini akan membutuhkan penjadwalan kamar
berat badan atau menunjukkan risiko medis yang tidak semestinya ditolak operasi yang lebih agresif.
pengobatannya. Pasien yang tersisa menerima kartu konfirmasi dengan
tanggal yang dijadwalkan untuk operasi mereka. Folder pasien dipindahkan Administrator rumah sakit, bagaimanapun, prihatin tentang
ke meja resepsionis setelah tanggal kedatangan dikonfirmasi. mempertahankan kontrol atas kualitas layanan yang diberikan. Ia menilai
fasilitas tersebut sudah mendapatkan pemanfaatan yang sangat baik. Para
dokter dan staf senang dengan pekerjaan mereka, dan pasien puas dengan
Pasien tiba di klinik antara jam 1 dan 3 sore sehari sebelum operasi layanannya.
mereka. Setelah menunggu sebentar, mereka menerima pemeriksaan pra Menurutnya, perluasan kapasitas lebih lanjut mungkin membuat sulit untuk
operasi singkat. Mereka kemudian dikirim ke petugas penerimaan untuk mempertahankan hubungan dan sikap kerja yang sama.
melengkapi dokumen yang diperlukan. Pasien selanjutnya diarahkan ke
salah satu dari dua stasiun perawat untuk darah
dan tes urin dan kemudian ditunjukkan ke kamar mereka. Mereka Pertanyaan
menghabiskan waktu yang tersisa sebelum orientasi diselesaikan dan
Tampilan 4.7 adalah tabel hunian kamar untuk sistem yang ada.
berkenalan dengan teman sekamar mereka.
Setiap baris dalam tabel mengikuti pasien yang check in pada hari tertentu.
Orientasi dimulai pukul 17.00, dilanjutkan dengan makan malam di
Kolom menunjukkan jumlah pasien di rumah sakit pada hari tertentu.
ruang makan bersama. Nanti malam, jam 9 malam, pasien berkumpul di
Misalnya, baris pertama tabel menunjukkan bahwa 30 orang check in pada
ruang tunggu untuk minum teh dan kue. Di sini, pasien baru dapat berbicara
hari Senin dan berada di rumah sakit pada hari Senin, Selasa, dan Rabu.
dengan pasien yang sudah menjalani operasi. Waktu tidur adalah antara
Dengan menjumlahkan kolom tabel untuk hari Rabu, kita melihat ada 90
21:30 dan 10 malam
pasien yang dirawat di rumah sakit pada hari itu.
Pada hari operasi, pasien dengan operasi awal dibangunkan pada jam
5:30 pagi untuk sedasi pra operasi. Operasi pertama dimulai pukul 07:30
Sesaat sebelum operasi dimulai, pasien diberikan anestesi lokal, membuatnya 1. Seberapa baik rumah sakit saat ini menggunakan tempat tidurnya?
waspada dan sepenuhnya menyadari prosesnya. Di akhir operasi, pasien 2. Kembangkan tabel serupa untuk menunjukkan efek penambahan
diundang untuk berjalan dari meja operasi ke kursi roda terdekat, yang operasi pada hari Sabtu. (Asumsikan bahwa 30 operasi masih akan
menunggu untuk mengembalikan pasien ke kamarnya. Setelah periode dilakukan setiap hari.) Bagaimana hal ini akan mempengaruhi
istirahat singkat, pasien didorong untuk bangun dan mulai berolahraga. pemanfaatan kapasitas tempat tidur? Apakah kapasitas ini cukup
Pada jam 9 malam hari itu, dia sudah berada di ruang tunggu sambil untuk pasien tambahan?
menikmati kue dan teh dan berbicara dengan pasien baru yang datang. 3. Sekarang lihat efek peningkatan jumlah tempat tidur sebesar 50
persen. Berapa banyak operasi yang dapat dilakukan rumah sakit
per hari sebelum kehabisan kapasitas tempat tidur?
pameran 4.7
Operasi dengan 90 Ranjang (30 pasien per hari)
TEMPAT TIDUR DIBUTUHKAN
HARI CHECK-IN SENIN SELASA RABU KAMIS JUMAT SABTU MINGGU
Senin 30 30 30 Unggul:
Shouldice
Selasa 30 30 30
RSUD
Rabu 30 30 30
Kamis 30 30 30
Jumat
Sabtu
Minggu 30 30 30
Total 60 90 90 90 60 30 30
(Asumsikan operasi dilakukan lima hari per minggu, dengan jumlah yang kapasitas akan menelan biaya sekitar $100.000 per tempat tidur. Selain itu,
sama dilakukan setiap hari.) Seberapa baik sumber daya baru akan digunakan tarif yang dikenakan untuk operasi hernia bervariasi antara sekitar $900 dan
relatif terhadap operasi saat ini? Bisakah rumah sakit benar-benar melakukan $2.000 (dolar AS), dengan tarif rata-rata $1.300 per operasi. Para ahli bedah
operasi sebanyak ini? Mengapa? (Petunjuk: Lihatlah kapasitas 12 ahli bedah dibayar $600 tetap per operasi. Karena semua ikatan yang tidak pasti dalam
dan lima kamar operasi.) undang-undang perawatan kesehatan pemerintah, Shouldice ingin
membenarkan ekspansi apa pun dalam jangka waktu lima tahun.
4. Meskipun data keuangan tidak jelas, perkiraan dari perusahaan konstruksi
menunjukkan bahwa penambahan tempat tidur
UJIAN PRAKTEK
1. Tingkat kapasitas di mana suatu proses dirancang dan di mana proses itu 5. Ketika beberapa (biasanya serupa) produk dapat diproduksi di fasilitas lebih
beroperasi dengan biaya minimum. murah daripada satu produk.
2. Sebuah fasilitas memiliki kapasitas maksimum 4.000 unit per hari dengan 6. Kemampuan untuk melayani lebih banyak pelanggan dari yang diharapkan.
menggunakan lembur dan melewatkan rutinitas perawatan harian. Pada 3.500 7. Dalam mempertimbangkan perluasan kapasitas, kami memiliki dua alternatif.
unit per hari, fasilitas beroperasi pada tingkat di mana biaya rata-rata per unit Alternatif pertama diperkirakan menelan biaya $1.000.000 dan memiliki
diminimalkan. keuntungan yang diharapkan sebesar $500.000 selama tiga tahun ke depan.
Saat ini, proses tersebut dijadwalkan beroperasi pada level 3.000 unit per Alternatif kedua memiliki biaya yang diharapkan sebesar $800.000 dan laba
hari. Berapa tingkat pemanfaatan kapasitas? yang diharapkan sebesar $450.000 selama tiga tahun ke depan. Alternatif
mana yang harus kita pilih, dan berapa nilai ekspansi yang diharapkan?
3. Konsep yang berkaitan dengan efisiensi melalui pemanfaatan penuh sumber Asumsikan tingkat bunga 10 persen.
daya khusus, seperti manusia dan peralatan.
8. Dalam proses pelayanan seperti kasir di toko diskon, berapa persen target yang
4. Fasilitas yang membatasi produksinya pada satu produk atau sekumpulan baik untuk pemanfaatan kapasitas?
produk yang sangat mirip.
$318.700;
Alternatif
sekarang
800.000
Alternatif
persen
450.000
terbaik
adalah
0,751)
(0,909
0,826
2
=
+
2:
×
= yang
Nilai
70
8.
Kapasitas
$243.000;
1.000.000
bantalan
sekarang
lingkup
Alternatif
500.000
ruang
0,751)
(0,909
0,826
Nilai
+
×
1:
=
7.6.
=
Ekonomi
terfokus
Pabrik
yang
5.
4. pengoperasian
Tingkat
terbaik
persen
85,7
1.
2. ekonomi
Skala
3. Jawaban
Praktek
untuk
Ujian
BAB 4A:
KURVA BELAJAR
Tujuan pembelajaran
LO4A-1 Memahami apa itu kurva belajar dan di mana kurva belajar dapat diterapkan.
LO4A–2 Plot dan analisis kurva pembelajaran.
KURVA PEMBELAJARAN
LO4A-1 Konsep yang terkenal adalah kurva belajar. Kurva pembelajaran adalah garis yang menunjukkan
Mengerti apa hubungan antara unit produksi, waktu dan biaya, dan jumlah kumulatif unit yang diproduksi. Ketika
pabrik menghasilkan lebih banyak, mereka memperoleh pengalaman dalam metode produksi terbaik,
kurva belajar
adalah dan dimana
yang mengurangi biaya produksi mereka dengan cara yang dapat diprediksi. Setiap kali produksi
kumulatif tanaman berlipat ganda, biaya produksinya turun dengan persentase tertentu tergantung
kurva belajar adalah
pada sifat bisnisnya. Tampilan 4A.1 menunjukkan pengaruh kurva pembelajaran terhadap biaya
berlaku.
produksi hamburger.
Kurva belajar Kurva pembelajaran dapat diterapkan pada individu atau organisasi. Pembelajaran individu
Garis yang menunjukkan adalah peningkatan yang dihasilkan ketika orang mengulangi proses dan mendapatkan keterampilan
hubungan antara jumlah atau efisiensi dari pengalaman mereka sendiri. Artinya, "latihan menjadi sempurna." Pembelajaran
kumulatif unit yang organisasi juga dihasilkan dari praktik, tetapi juga berasal dari perubahan administrasi, peralatan,
diproduksi dan waktu dan desain produk. Dalam pengaturan organisasi, berharap untuk melihat kedua jenis pembelajaran
atau biaya untuk terjadi secara bersamaan dan seringkali kurva pembelajaran tunggal menggambarkan efek gabungan.
memproduksi unit
tersebut.
pameran 4A.1 Kurva Pembelajaran

sebuah. Biaya per unit yang diproduksi turun dengan b. Itu juga dapat dinyatakan melalui logaritma:
persentase tertentu setiap kali produksi kumulatif berlipat
ganda. Hubungan ini dapat dinyatakan melalui skala linier,
seperti yang ditunjukkan pada grafik kurva belajar 90 persen ini:
(Skala Log-Log)
.32
.32 .30
.30 .28
Biaya Biaya
.26
atau harga .28 atau harga
per unit ($) per unit ($)
.26 .24
.24
0 400 800 1200 1600 0 200 400 800 1600

Total akumulasi produksi unit (1.000) Total akumulasi produksi unit (1.000)
pameran 4A.2
Kurva Pembelajaran Diplot sebagai Waktu dan Jumlah Satuan
SEBUAH.
B.
Waktu rata-rata kumulatif
Waktu Keluaran per

per jangka waktu
unit
Diamati
Rata-rata keluaran selama
data
periode waktu di
Garis terpasang
masa depan
Nomor unit Waktu
Kurva Kemajuan Pembelajaran Industri
Perhatikan bahwa volume penjualan menjadi isu penting dalam mencapai penghematan biaya. Jika perusahaan A Pembelajaran individu
menyajikan hamburger dua kali lebih banyak setiap hari daripada perusahaan B, itu akan mengumpulkan "pengalaman" Peningkatan yang
dua kali lebih cepat. dihasilkan ketika orang
mengulangi proses dan
Teori kurva belajar didasarkan pada tiga asumsi:
mendapatkan keterampilan
atau efisiensi dari
1. Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas atau unit produk tertentu akan berkurang
pengalaman mereka sendiri.
setiap kali tugas dilakukan.
2. Satuan waktu akan berkurang dengan laju yang menurun. Pembelajaran
3. Pengurangan waktu akan mengikuti pola yang dapat diprediksi. organisasi
Peningkatan yang
Masing-masing asumsi ini terbukti benar dalam industri pesawat terbang, di mana kurva pembelajaran datang baik dari
pertama kali diterapkan. Dalam aplikasi ini, diamati bahwa, ketika output berlipat ganda, ada pengurangan pengalaman dan
20 persen dalam jam pekerja produksi langsung per unit di antara unit yang digandakan. Jadi, jika dari perubahan
administrasi,
dibutuhkan 100.000 jam untuk pesawat 1, akan dibutuhkan 80.000 jam untuk pesawat 2, 64.000 jam untuk
peralatan, dan
pesawat 4, dan seterusnya. Karena pengurangan 20 persen berarti bahwa, katakanlah, unit 4 hanya
desain produk.
mengambil 80 persen dari waktu produksi yang diperlukan untuk unit 2, garis yang menghubungkan
koordinat output dan waktu disebut sebagai "kurva pembelajaran 80 persen." (Dengan konvensi, persentase
tingkat pembelajaran digunakan untuk menunjukkan kurva pembelajaran eksponensial yang diberikan.)
Kurva pembelajaran dapat dikembangkan dari tabulasi aritmatika, dengan logaritma, atau dengan
beberapa metode penyesuaian kurva lainnya, tergantung pada jumlah dan bentuk data yang tersedia.
Ada dua cara untuk memikirkan peningkatan kinerja yang datang dengan kurva pembelajaran: waktu
per unit (seperti pada Tampilan 4A.2A) atau unit output per periode waktu (seperti pada 4A.2B).
Waktu per unit menunjukkan penurunan waktu yang dibutuhkan untuk setiap unit berturut-turut. Waktu
rata- rata kumulatif menunjukkan waktu kinerja rata-rata kumulatif seiring dengan bertambahnya jumlah
unit. Waktu per unit dan waktu rata-rata kumulatif juga disebut kurva kemajuan, atau pembelajaran produk,
dan berguna untuk produk atau produk yang kompleks dengan waktu siklus yang lebih lama.
Unit output per periode waktu juga disebut pembelajaran industri dan umumnya diterapkan pada produksi
volume tinggi (short cycle time).
Perhatikan pada Tampilan 4A.2A bahwa kurva rata-rata kumulatif tidak berkurang secepat waktu per
unit karena waktu sedang dirata-ratakan. Misalnya, jika waktu untuk unit 1, 2, 3, dan 4 adalah 100, 80, 70,
dan 64, mereka akan diplot seperti itu pada grafik waktu per unit, tetapi akan diplot sebagai 100, 90, 83,3,
dan 78,5 pada grafik waktu rata-rata kumulatif.
BAGAIMANA PEMODELAN KURVA BELAJAR?

LO4A–2 Plot dan Ada banyak cara untuk menganalisis data masa lalu agar sesuai dengan garis tren yang berguna. Kami akan
menggunakan kurva eksponensial sederhana pertama sebagai prosedur aritmatika dan kemudian sebagai analisis
menganalisis pembelajaran
kurva.
logaritmik. Dalam pendekatan tabulasi aritmatika, kolom untuk satuan dibuat dengan menggandakan, baris demi
baris, sebagai 1, 2, 4, 8, 16. . . . untuk unit pertama dikalikan dengan persentase pembelajaran untuk mendapatkan
Waktu
waktu untuk unit kedua. Satuan kedua dikalikan dengan persentase usia belajar untuk satuan keempat, dan
seterusnya. Jadi, jika kita mengembangkan kurva belajar 80 persen, kita akan sampai pada angka-angka yang
tercantum dalam kolom 2 dari Tampilan 4A.3. Karena seringkali diinginkan untuk tujuan perencanaan untuk
mengetahui jam kerja langsung kumulatif, kolom 4, yang mencantumkan informasi ini, juga disediakan. Perhitungan
angka-angka ini sangat mudah; misalnya, untuk unit 4, jam tenaga kerja langsung rata-rata kumulatif akan
ditemukan dengan membagi jam tenaga kerja langsung kumulatif dengan 4, menghasilkan angka yang diberikan
di kolom 4.
Tampilan 4A.4A menunjukkan tiga kurva dengan tingkat pembelajaran yang berbeda: 90 persen, 80 persen,
dan 70 persen. Perhatikan bahwa jika biaya unit pertama adalah $100, unit ke-30 akan dikenakan biaya $59,63
pada tarif 90 persen dan $17,37 pada tarif 70 persen. Perbedaan dalam kecepatan belajar dapat memiliki efek
dramatis.
Dalam praktiknya, kurva pembelajaran diplot menggunakan grafik dengan skala logaritmik. Kurva unit menjadi
linier di seluruh rentangnya, dan kurva kumulatif menjadi linier setelah beberapa unit pertama. Sifat linieritas
diinginkan karena memudahkan ekstrapolasi dan memungkinkan pembacaan kurva kumulatif yang lebih akurat.
Jenis skala ini adalah pilihan di Microsoft Excel. Cukup buat plot sebar biasa di lembar bentang Anda, lalu pilih
setiap sumbu dan format sumbu dengan opsi logaritmik. Tampilan 4A.4B menunjukkan kurva biaya unit 80 persen
dan kurva biaya rata-rata pada skala logaritmik.
Perhatikan bahwa biaya rata-rata kumulatif pada dasarnya linier setelah unit kedelapan.
Meskipun pendekatan tabulasi aritmatika berguna, analisis logaritmik langsung dari masalah kurva belajar
umumnya lebih efisien karena tidak memerlukan penghitungan lengkap kombinasi waktu-keluaran yang berurutan.
Selain itu, di mana data tersebut tidak tersedia, model analitik yang menggunakan logaritma mungkin merupakan
cara yang paling nyaman untuk mendapatkan perkiraan keluaran.
pameran 4A.3 Unit, Kumulatif, dan Kumulatif Rata-rata Jam Kerja Tenaga Kerja Langsung yang Dibutuhkan untuk Kurva Pembelajaran
80 Persen
(1) (2) (3) (4)

SATUAN UNIT LANGSUNG KUMULATIF LANGSUNG RATA- RATA KUMULATIF
NOMOR JAM KERJA JAM KERJA JAM KERJA LANGSUNG
1 100.000 100.000 100.000

2 80.000 180.000 90.000
4 64,000 314.210 78.553
8 51.200 534.591 66.824
Unggul:
16 40.960 892.014 55.751
Kurva Pembelajaran
32 32,768 1.467.862 45.871
64 26.214 2.392.447 37.382
128 20.972 3.874.384 30.269
256 16.777 6.247.572 24.405
pameran 4A.4
Plot Kurva Pembelajaran
A—Plot Aritmatika 70, 80, dan 90 Persen B—Plot Logaritma dari 80 Persen
Kurva Pembelajaran Kurva Pembelajaran
$100 20
90
80
10
90% Belajar 9
Biaya rata-rata/unit
70
melengkung 8 (kumulatif)
60 7
6
50 5
4
40
80% 3
30
2 Biaya untuk
20 70%
satuan tertentu
10
0 1
2 64 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 1 2 3 4 5 6 78910 20 30 40 50 60 80100 200 300 400600 1.000
Nomor unit Nomor unit
Analisis Logaritma Bentuk normal dari persamaan kurva belajar adalah
Yx = Kxn [4A.1]
Unggul:
di mana
Sedang belajar
kurva
x = Nomor satuan
Yx = Jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi unit ke-x
K = Jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi unit pertama
n = log b/log 2 dimana b = Persentase pembelajaran
Kita dapat menyelesaikan ini secara matematis atau dengan menggunakan tabel, seperti yang ditunjukkan pada bagian berikutnya.
Secara matematis, untuk menemukan kebutuhan jam kerja untuk unit kedelapan dalam contoh kita
(Gambar 4A.3), kita akan menggantinya sebagai berikut:
n
Y8 = (100.000)(8)
Menggunakan logaritma:
log 0,8/log 2
Y8 = 100.000(8)
100.000
= 100.000(8)
0,322 = _______
0,322
(8)
100.000
= _______ = 51.193
1.9534
Oleh karena itu, dibutuhkan 51.193 jam untuk membuat unit kedelapan. Jawaban Anda mungkin sedikit
berbeda karena pembulatan.
Tabel Kurva Pembelajaran Jika persentase pembelajaran diketahui, tabel pada Tampilan 4A.5 dapat
dengan mudah digunakan untuk menghitung perkiraan jam kerja untuk unit tertentu atau untuk kelompok
unit kumulatif. Kita hanya perlu mengalikan angka jam kerja unit awal dengan nilai tabel yang sesuai.
Cara alternatif untuk mendapatkan unit dan faktor kumulatif adalah dari aplikasi OSCM Tools yang Unggul:
tersedia di http://oscm-pro.com/tools/. Kurva Pembelajaran
Sebagai ilustrasi, misalkan kita ingin memeriksa ulang angka-angka pada Tampilan 4A.3 untuk
unit dan jam kerja kumulatif untuk unit 16. Dari Tampilan 4A.5, faktor peningkatan unit untuk unit
16 sebesar 80 persen adalah 0,4096. Ini dikalikan dengan 100.000 (jam untuk unit 1) menghasilkan
40.960, sama seperti pada Tampilan 4A.3. Dari Tampilan 4A.6, faktor peningkatan kumulatif untuk
jam kumulatif untuk 16 unit pertama adalah 8,920. Jika dikalikan dengan 100.000, hasilnya adalah
892.000, yang cukup mendekati nilai pasti dari 892.014 yang ditunjukkan pada Tampilan 4A.3.
Berikut ini adalah contoh yang lebih terlibat dari penerapan kurva belajar untuk a
masalah produksi.
Contoh 4A.1: Contoh Soal Kurva Pembelajaran

Kapten Nemo, pemilik Suboptimum Underwater Boat Company (SUB), bingung. Dia memiliki kontrak untuk 12
kapal dan telah menyelesaikan 4 di antaranya. Dia telah mengamati bahwa manajer produksinya, Tuan Overick
muda, telah menugaskan lebih banyak orang untuk perakitan torpedo setelah pembangunan empat kapal pertama.
Perahu pertama, misalnya, membutuhkan 225 pekerja, masing-masing bekerja 40 jam seminggu, sementara 45
pekerja lebih sedikit diperlukan untuk perahu kedua. Overick telah memberi tahu mereka bahwa "ini baru permulaan"
dan bahwa dia akan menyelesaikan kapal terakhir dalam kontrak saat ini dengan hanya 100 pekerja!
Overick mengandalkan kurva belajar, tetapi apakah dia sudah berlebihan?
LARUTAN
Karena kapal kedua membutuhkan 180 pekerja, perhitungan sederhana menunjukkan bahwa persentase usia
belajar adalah 80 persen (180 225). Untuk mengetahui berapa banyak pekerja yang dibutuhkan untuk kapal ke-12,
kami mencari unit 12 untuk rasio peningkatan 80 persen pada Tampilan 4A.5 dan mengalikan nilai ini dengan
jumlah yang diperlukan untuk kapal selam pertama. Rasio peningkatan adalah sebesar 0,4493. Ini menghasilkan
101,0925 pekerja (0,4493 × 225). Jadi, perkiraan Overick meleset dari perahu hanya oleh satu orang. •
Contoh 4A.2: Memperkirakan Biaya Menggunakan Kurva Pembelajaran

SUB telah memproduksi unit pertama dari lini minisub baru dengan biaya 500.000. Tepatnya $200.000 untuk bahan
dan $300.000 untuk tenaga kerja. SUB telah setuju untuk menerima keuntungan 10 persen, berdasarkan biaya,
dan bersedia berkontraksi berdasarkan kurva pembelajaran 70 persen. Berapa harga kontrak untuk tiga minisub?
(Asumsikan bahwa biaya bahan tidak berubah.)
LARUTAN
Biaya sub pertama $ 500.000
Biaya sub kedua
Tenaga $200.000
Bahan: $300,000 × 0,70 210.000 410.000
Biaya sub ketiga
Tenaga 200.000
Bahan: $300,000 × 0,5682 170.460 370.460
Total 1.280.460
biaya Markup: $1.280.460 × 128.046
0,10 Harga kontrak $1.408.506
Perkiraan biaya untuk membangun tiga minisub adalah $1.280.460. Dengan tambahan keuntungan 10 persen,
harga kontrak adalah $1.408.506. •
Tabel Kurva Pembelajaran
pameran 4A.5
Kurva Pembelajaran: Tabel Nilai Satuan
FAKTOR PENINGKATAN UNIT
SATUAN 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
1 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Unggul:
2 .6000 .6500 .7000 .7500 .8000 .8500 .9000 .9500
Kurva Pembelajaran
3 .4450 .5052 .5682 .6338 .7021 .7729 .8462 .9219
4 .3600 .4225 .4900 .5625 .6400 0,7225 .8100 .9025
5 .3054 .3678 .4368 .5127 .5956 .6857 .7830 .8877
6 .2670 .3284 .3977 .4754 .5617 .6570 .7616 .8758
7 .2383 .2984 .3674 .4459 .5345 .6337 .7439 .8659
8 .2160 .2746 .3430 .4219 .5120 .6141 .7290 .8574
9 .1980 .2552 .3228 .4017 .4930 .5974 .7161 .8499
10 .1832 .2391 .3058 .3846 .4765 .5828 .7047 .8433
12 .1602 .2135 .2784 .3565 .4493 .5584 .6854 .8320
14 .1430 .1940 .2572 .3344 .4276 .5386 .6696 .8226
16 .1290 .1785 .2401 .3164 .4096 .5220 .6561 .8145
18 .1188 .1659 .2260 .3013 .3944 .5078 .6445 .8074
20 .1099 .1554 .2141 .2884 .3812 .4954 .6342 .8012
22 .1025 .1465 .2038 .2772 .3697 .4844 .6251 .7955
24 .0961 .1387 .1949 .2674 .3595 .4747 .6169 .7904
25 .0933 .1353 .1908 .2629 .3548 .4701 .6131 .7880
30 .0815 .1208 .1737 .2437 .3346 .4505 .5963 .7775
35 .0728 .1097 .1605 .2286 .3184 .4345 .5825 .7687
40 .0660 .1010 .1498 .2163 .3050 .4211 .5708 .7611
45 .0605 .0939 .1410 .2060 .2936 .4096 .5607 .7545
50 .0560 .0879 .1336 .1972 .2838 .3996 .5518 .7486
60 .0489 .0785 .1216 .1828 .2676 .3829 .5367 .7386
70 .0437 .0713 .1123 .1715 .2547 .3693 .5243 .7302
80 .0396 .0657 .1049 .1622 .2440 .3579 .5137 .7231
90 .0363 .0610 .0987 .1545 .2349 .3482 .5046 .7168
100 .0336 .0572 .0935 .1479 .2271 .3397 .4966 .7112
120 .0294 .0510 .0851 .1371 .2141 .3255 .4830 .7017
140 .0262 .0464 .0786 .1287 .2038 .3139 .4718 .6937
160 .0237 .0427 .0734 .1217 .1952 .3042 .4623 .6869
180 .0218 .0397 .0691 .1159 .1879 .2959 .4541 .6809
200 .0201 .0371 .0655 1.1109 .1816 .2887 .4469 .6757
250 .0171 .0323 .0584 .1011 .1691 .2740 .4320 .6646
300 .0149 .0289 .0531 .0937 .1594 .2625 .4202 .6557
350 .0133 .0262 .0491 .0879 .1517 .2532 .4105 .6482
400 .0121 .0241 .0458 .0832 .1453 .2454 .4022 .6419
450 .0111 .0224 .0431 .0792 .1399 .2387 .3951 .6363
500 .0103 .0210 .0408 .0758 .1352 .2329 .3888 .6314
600 .0090 .0188 .0372 .0703 .1275 .2232 .3782 .6229
700 .0080 .0171 .0344 .0659 .1214 .2152 .3694 .6158
800 .0073 .0157 .0321 .0624 .1163 .2086 .3620 .6098
900 .0067 .0146 .0302 .0594 .1119 .2029 .3556 .6045
1.000 .0062 .0137 .0286 .0569 .1082 .1980 .3499 .5998
1.200 .0054 .0122 .0260 .0527 .1020 .1897 .3404 .5918
1.400 .0048 .0111 .0240 .0495 .0971 .1830 .3325 .5850
1.600 .0044 .0102 .0225 .0468 .0930 .1773 .3258 .5793
1.800 .0040 .0095 .0211 .0446 .0895 .1725 .3200 .5743
2.000 .0037 .0089 .0200 .0427 .0866 .1683 .3149 .5698
2.500 .0031 .0077 .0178 .0389 .0806 .1597 .3044 .5605
3.000 .0027 .0069 .0162 .0360 .0760 .1530 .2961 .5530
pameran 4A.6
Kurva Pembelajaran: Tabel Nilai Kumulatif
FAKTOR PENINGKATAN UNIT
Unggul: SATUAN 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
Kurva Pembelajaran
1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
2 1.600 1.650 1.700 1.750 1.800 1.850 1.900 1.950
3 2.045 2.155 2.268 2.384 2.502 2.623 2,746 2.872
4 2.405 2.578 2,758 2.946 3.142 3.345 3.556 3.774
5 2.710 2.946 3.195 3.459 3.738 4.031 4.339 4.662
6 2.977 3.274 3.593 3.934 4.299 4.688 5.101 5.538
7 3.216 3.572 3.960 4.380 4.834 5.322 5.845 6.404
8 3.432 3,847 4.303 4.802 5.346 5.936 6.574 7.261
9 3.630 4.102 4.626 5.204 5.839 6.533 7.290 8.111
10 3.813 4.341 4.931 5.589 6.315 7.116 7.994 8.955
12 4.144 4.780 5.501 6.315 7.227 8.244 9.374 10.62
14 4.438 5.177 6.026 6,994 8.092 9.331 10.72 12.27
16 4.704 5.541 6.514 7.635 8.920 10.38 12.04 13.91
18 4.946 5.879 6.972 8.245 9.716 11.41 13.33 15.52
20 5,171 6.195 7.407 8.828 10.48 12.40 14,61 17.13
22 5,379 6.492 7.819 9.388 11.23 13.38 15,86 18.72
24 5.574 6.773 8.213 9.928 11.95 14.33 17.10 20.31
25 5.668 6.909 8.404 10.19 9.305 12.31 14.80 17,71 21.10
30 6.097 7.540 11.45 14.02 17.09 20,73 25.00
35 6.478 8.109 10.13 12.72 15.64 19.29 23.67 28.86
40 6.821 8,631 10,90 9,114 13,72 17.19 21.43 26,54 32.68
45 7.134 11,62 14,77 18.68 23.50 29,37 36.47
50 7.422 9.565 12.31 15.78 20.12 25.51 32.14 40.22
60 7.941 10.39 13,57 17,67 22,87 29.41 37,57 47.65
70 8.401 11.13 14,74 19,43 25,47 33.17 42,87 54,99
80 8.814 11.82 15.82 21.09 27.96 36.80 48.05 62.25
90 9.191 12.45 16.83 22.67 30.35 40.32 53.14 69,45
100 9.539 13.03 17.79 24.18 32.65 43,75 58.14 76.59
120 10.16 14.11 19.57 27.02 37.05 50.39 67.93 90.71
140 10.72 15.08 21.20 29.67 41.22 56.78 77.46 104.7
160 11.21 15.97 22.72 32.17 45.20 62,95 86.80 118.5
180 11.67 16.79 24.14 34.54 49.03 68,95 95,96 132.1
200 12.09 17.55 25.48 36.80 52.72 74,79 105.0 145.7
250 13.01 19.28 28.56 42.05 61.47 88.83 126.9 179.2
300 13.81 20.81 31.34 46.94 69.66 102.2 148.2 212.2
350 14.51 22.18 33.89 51.48 77.43 115,1 169.0 244.8
400 15.14 23.44 36.26 55,75 84,85 127.6 189.3 277.0
450 15.72 24.60 38.48 59.80 91,97 139.7 209.2 309.0
500 16.26 25.68 40.58 63.68 98,85 151,5 228.8 340.6
600 17.21 27,67 44,47 70.97 112.0 174.2 267.1 403.3
700 18.06 29,45 48,04 77.77 124.4 196.1 304.5 465.3
800 18.82 31.09 51.36 84.18 136.3 217.3 341.0 526.5
900 19,51 32.60 54,46 90,26 147,7 96,07 237,9 376.9 587.2
1.000 20,15 31.01 57,40 158,7 257,9 412.2 647.4
1.200 21.30 36.59 62.85 107.0 179.7 296.6 481.2 766.6
1.400 22.32 38,92 67,85 117.2 72.49 199,6 333.9 548.4 884.2
1.600 23.23 41,04 126.8 218.6 369.9 614.2 1.001
1.800 24.06 43.00 76,85 135,9 236.8 404.9 678.8 1.116
2.000 24,83 44,84 80,96 144,7 90,39 254.4 438,9 742.3 1,230
2.500 26,53 48,97 165,0 296.1 520,8 897.0 1,513
3.000 27,99 52.62 98,90 183,7 335.2 598,9 1,047 1.791
121
MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGIS Bab 4
Pertimbangan Manajerial dalam Menggunakan Kurva Pembelajaran Manajer harus menyadari faktor-
faktor berikut saat menggunakan dan menafsirkan kurva pembelajaran.
1. Pembelajaran dan insentif individu. Penelitian ekstensif menunjukkan fakta yang agak jelas: Untuk
meningkatkan pembelajaran pekerja, harus ada insentif yang memadai bagi pekerja dan organisasi.
(Namun, perlu dicatat bahwa konsep insentif dapat diperluas untuk mencakup salah satu opsi
administratif positif atau negatif yang tersedia bagi manajer.)
2. Belajar tentang pekerjaan baru versus pekerjaan lama. Semakin baru pekerjaan, semakin besar
peningkatan jam kerja dan biaya. Sebaliknya, ketika produksi telah berlangsung lama, perbaikan
akan kurang terlihat. Misalnya, untuk situasi kurva belajar 80 persen, peningkatan antara unit
pertama dan kedua akan menjadi 20 persen. Namun, jika produk tersebut telah diproduksi selama
50 tahun, dibutuhkan 50 tahun lagi untuk mengurangi jam kerja sebesar 20 persen.
3. Peningkatan datang dari bekerja lebih cerdas, bukan lebih keras. Sementara insentif harus
dimasukkan untuk memotivasi pekerja individu, sebagian besar peningkatan output berasal dari
metode yang lebih baik dan sistem pendukung yang efektif daripada sekadar peningkatan upaya
pekerja, dengan asumsi bahwa volume produksi tahunan tetap sama.
4. Bias produksi bawaan dengan menyarankan tingkat pembelajaran apa pun. Jika seorang
manajer mengharapkan faktor peningkatan 80 persen, dia mungkin memperlakukan persentase ini
sebagai tujuan daripada sebagai ukuran pembelajaran aktual yang tidak bias. Singkatnya, ini
mungkin merupakan “nubuat yang terpenuhi dengan sendirinya.” Ini, bagaimanapun, tidak selalu
tidak diinginkan. Apa yang salah dengan menetapkan faktor peningkatan target dan kemudian
mencoba mengendalikan produksi untuk mencapainya?
5. Penyesuaian praproduksi versus pascaproduksi. Jumlah pembelajaran yang ditunjukkan oleh
kurva pembelajaran bergantung pada unit awal keluaran dan persentase pembelajaran. Jika ada
banyak perencanaan, eksperimen, dan penyesuaian praproduksi, unit awal akan diproduksi lebih
cepat daripada jika perbaikan dilakukan setelah beberapa unit pertama—hal lain dianggap sama.
Oleh karena itu, dalam kasus pertama, pembelajaran yang tampak akan lebih sedikit daripada kasus
kedua, meskipun pembelajaran "aktual" berikutnya mungkin sama dalam setiap kasus.
6. Perubahan tenaga kerja tidak langsung dan pengawasan. Kurva pembelajaran mewakili output
tenaga kerja langsung, tetapi jika campuran tenaga kerja tidak langsung dan pengawasan berubah,
kemungkinan besar produktivitas tenaga kerja langsung akan berubah. Kami berharap, misalnya,
bahwa lebih banyak supervisor, tukang reparasi, dan material handler akan mempercepat produksi,
sedangkan pengurangan jumlah mereka akan memperlambatnya.
7. Perubahan praktik pembelian, metode, dan struktur organisasi.
Jelas, penyesuaian yang signifikan dalam salah satu faktor ini akan mempengaruhi tingkat produksi
dan, karenanya, kurva belajar. Demikian pula, institusi program pemeliharaan utama preventif,
program zero-defect, dan skema lain yang dirancang untuk meningkatkan efisiensi atau kualitas
produk umumnya akan berdampak pada fenomena pembelajaran.
8. Penghapusan kontrak. Meskipun tidak relevan untuk semua situasi kontrak, poin harus dibuat bahwa
kurva pembelajaran mungkin mulai berubah ke atas saat kontrak hampir selesai. Hal ini mungkin
diakibatkan oleh pemindahan pekerja terlatih ke proyek lain, tidak adanya penggantian perkakas
yang aus, dan berkurangnya perhatian pada efisiensi di pihak manajemen.
KONEKSI KONEKSI
LO4A-1 Memahami apa itu kurva belajar dan di mana kurva belajar dapat diterapkan.
Kurva pembelajaran memetakan hubungan antara waktu produksi unit dan jumlah kumulatif unit yang diproduksi.
Kurva ini berguna untuk memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk dan untuk memperkirakan
biaya.
Ini sangat berguna untuk produk skala besar, padat modal dan padat karya, seperti pesawat terbang.
Ide dasarnya adalah bahwa ketika output berlipat ganda, ada pengurangan persentase tetap dalam
waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi setiap unit.
Pembelajaran dapat terjadi karena adanya perbaikan ketika orang mengulangi suatu proses dan memperoleh keterampilan. Sedang belajar
juga dapat datang dari perbaikan gambaran yang lebih besar dalam administrasi perusahaan, peralatan dan teknologi,
dan desain produk.
Kurva pembelajaran Garis yang menunjukkan hubungan antara jumlah kumulatif unit yang diproduksi dan waktu atau biaya untuk
memproduksi unit tersebut.
Pembelajaran individu Peningkatan yang dihasilkan ketika orang mengulangi proses dan mendapatkan keterampilan atau
efisiensi dari pengalaman mereka sendiri.
Pembelajaran organisasi Peningkatan yang datang baik dari pengalaman maupun dari perubahan administrasi, peralatan,
dan desain produk.
LO4A–2 Plot dan analisis kurva pembelajaran.
Kurva belajar dapat dianalisis menggunakan grafik atau secara matematis menggunakan kurva belajar
persamaan.
Jika spreadsheet tidak tersedia, tabel kurva pembelajaran digunakan untuk menyederhanakan
perhitungan sehingga dapat dilakukan dengan kalkulator.
Perhitungan yang paling umum dilakukan untuk memperkirakan waktu untuk membuat unit tertentu dalam
masa depan, dan juga waktu kumulatif untuk membuat sejumlah unit di masa depan.
n
Yx = Kx [4A.1]
MASALAH TERSELESAIKAN 1
LO4A–2
Seorang pelamar kerja sedang diuji untuk posisi lini perakitan. Manajemen merasa bahwa waktu kondisi mapan telah tercapai
kira-kira setelah 1.000 pertunjukan. Pekerja jalur perakitan reguler diharapkan untuk melakukan tugas tersebut dalam waktu
empat menit.
sebuah. Jika pelamar pekerjaan melakukan operasi pengujian pertama dalam 10 menit dan yang kedua dalam 9 menit,
haruskah pelamar ini dipekerjakan?
b. Berapa waktu yang diharapkan pelamar pekerjaan untuk menyelesaikan unit ke-10?
Larutan
sebuah. Kecepatan belajar = 9 menit/10 menit = 90%
Dari Peraga 4A.5, waktu untuk satuan ke-1.000 adalah 0,3499 × 10 menit = 3,499 menit.
Ya, mempekerjakan orang itu.
b. Dari Tampilan 4A.5, unit 10 pada 90% adalah 0,7047. Oleh karena itu, waktu untuk satuan ke-10 = 0,7047 ×
10 = 7,047 menit.
MASALAH TERSELESAIKAN 2
Boeing Aircraft mengumpulkan data biaya berikut pada delapan unit pertama jet bisnis baru mereka:
NOMOR UNIT BIAYA ($ JUTA) NOMOR UNIT BIAYA ($ JUTA)

1 $100 5 $60
Unggul:
2 83 73 6 57
Sedang belajar
3 7 53
kurva
4 62 8 51
sebuah. Perkirakan kurva pembelajaran untuk jet bisnis baru.

b. Perkirakan biaya rata-rata untuk 1.000 unit pertama jet.
c. Perkirakan biaya untuk memproduksi jet ke-1.000.
Larutan
sebuah. Pertama, perkirakan laju kurva belajar dengan menghitung laju pembelajaran rata-rata dengan masing-masing
penggandaan produksi.
Satuan 1 sampai 2 = 83/100 = 83%

Satuan 2 sampai 4 = 62/83 = 74,7%
Satuan 4 sampai 8 = 51/62 = 82,3%
Rata-rata = (83 + 74,7 + 82,3)/3 = 80%
b. Biaya rata-rata dari 1.000 unit pertama dapat diperkirakan dengan menggunakan Tampilan 4A.6. Faktor peningkatan
kumulatif untuk satuan ke-1000 pada pembelajaran 80 persen adalah 158,7. Biaya untuk memproduksi 1.000 unit
pertama adalah
$100M × 158,7 = $15.870M
Biaya rata-rata untuk masing-masing 1.000 unit pertama adalah
$15.870M/1.000 = $15.9M
c. Untuk memperkirakan biaya produksi unit ke-1.000, gunakan Tampilan 4A.5.

Faktor peningkatan unit untuk unit ke-1.000 pada 80 persen adalah 0,1082.
Biaya untuk memproduksi unit ke-1.000 adalah
$100M × 0,1082 = $10,28M
PERTANYAAN DISKUSI
LO4A-1 1. Bagaimana spesialis bisnis berikut menggunakan kurva pembelajaran: akuntan, pemasar, analis keuangan,
manajer personalia, dan pemrogram komputer?
2. Apa hubungan antara kurva belajar dan pengukuran produktivitas?
3. Apa hubungan antara kurva belajar dan analisis kapasitas?
4. Apakah menurut Anda analisis kurva belajar memiliki aplikasi dalam bisnis jasa seperti
sebuah restoran? Mengapa atau mengapa tidak?
LO4A–2 5. Seperti yang ditunjukkan dalam bab ini, efek pembelajaran dalam sistem tertentu pada akhirnya
merata dari waktu ke waktu. Pada saat itu dalam kehidupan suatu sistem, pembelajaran masih
ada, meskipun pengaruhnya terus berkurang. Di luar titik itu, apakah tidak mungkin mengurangi
waktu untuk memproduksi satu unit secara signifikan? Apa yang diperlukan untuk melakukan itu?
6. Fenomena kurva belajar telah terbukti dalam praktiknya secara luas
berlaku. Setelah perusahaan menetapkan tingkat pembelajaran untuk suatu proses, mereka dapat
menggunakannya untuk memprediksi kinerja sistem di masa depan. Apakah ada alasan untuk
mengevaluasi kembali tingkat pembelajaran proses setelah awalnya ditetapkan?
7. Sebagai manajer, persentase pembelajaran mana yang Anda sukai (hal lain adalah
sama), 110 persen atau 60 persen? Menjelaskan.
PERTANYAAN OBJEKTIF
LO4A-1 1. Perusahaan A biasanya melihat persentase pembelajaran 85 persen dalam prosesnya. Perusahaan B memiliki persentase
pembelajaran 80 persen. Perusahaan mana yang memiliki tingkat pembelajaran yang lebih cepat?
2. Perusahaan Z baru saja mulai membuat produk baru yang belum pernah dibuat sebelumnya.
Sejauh ini sudah selesai dua unit. Unit pertama membutuhkan waktu 12 jam untuk diselesaikan dan unit
berikutnya membutuhkan waktu 11 jam. Hanya berdasarkan informasi ini, berapakah perkiraan persentase
pembelajaran dalam proses ini?
3. Omega Technology memulai produksi superkomputer baru untuk digunakan dalam jumlah besar
universitas riset. Itu baru saja menyelesaikan unit pertama, yang membutuhkan 120 jam kerja untuk diproduksi.
Berdasarkan pengalamannya, ia memperkirakan persentase pembelajarannya mencapai 80 persen.
Berapa jam tenaga kerja yang dibutuhkan unit kedua untuk diproduksi?
LO4A–2 4. Anda baru saja menyelesaikan uji coba 10 unit produk utama dan menemukan
waktu pemrosesan untuk setiap unit adalah sebagai berikut:
NOMOR UNIT WAKTU (JAM) NOMOR UNIT WAKTU (JAM)
1 970 6 250
2 640 7 220
3 420 8 207
4 380 9 190
5 320 10 190
sebuah. Menurut uji coba, berapa perkiraan Anda tentang tingkat pembelajaran?
b. Berdasarkan bagian (a), berapa banyak waktu yang diperlukan untuk 190 unit berikutnya, dengan
asumsi tidak ada kehilangan pembelajaran?
c. Berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk membuat unit ke-1.000?
5. Jack Simpson, negosiator kontrak untuk Nebula Airframe Company, saat ini terlibat dalam penawaran untuk
kontrak lanjutan pemerintah. Dalam mengumpulkan data biaya dari tiga unit pertama, yang diproduksi Nebula
di bawah kontrak penelitian dan pengembangan, ia menemukan bahwa unit pertama membutuhkan 2.000
jam kerja, yang kedua membutuhkan 1.800 jam kerja, dan yang ketiga membutuhkan 1.692 jam.
Dalam kontrak untuk tiga unit lagi, berapa jam kerja yang harus direncanakan Simpson?
6. Lazer Technologies Inc. (LTI) telah memproduksi total 20 sistem laser berdaya tinggi yang dapat digunakan untuk
menghancurkan rudal atau pesawat musuh yang mendekat. 20 unit telah diproduksi, sebagian didanai sebagai
penelitian swasta di dalam lengan penelitian dan pengembangan LTI, tetapi sebagian besar pendanaan berasal
dari kontrak dengan Departemen Pertahanan AS (DoD).
Pengujian unit laser telah menunjukkan bahwa mereka adalah senjata pertahanan yang efektif, dan melalui
desain ulang untuk menambah portabilitas dan perawatan lapangan yang lebih mudah, unit dapat dipasang di
truk.
DoD telah meminta LTI untuk mengajukan penawaran untuk 100 unit.
20 unit yang telah dibangun LTI sejauh ini dengan biaya sebagai berikut dan diurutkan berdasarkan urutan
produksinya:
NOMOR UNIT BIAYA ($ JUTA) NOMOR UNIT BIAYA ($ JUTA)
$12 11 $3,9
1 10 12 3.5
2 6 13 3.0
3 6,5 14 2.8
4 5,8 15 2.7
5 65 16 2.7
6 3,6 17 2.3
7 3,6 18 3.0
8 4,1 19 2.9
9 10 20 2.6
sebuah. Berdasarkan pengalaman masa lalu, berapa kecepatan belajarnya?

b. Berapa tawaran yang harus diajukan LTI untuk pesanan total 100 unit, dengan asumsi bahwa
pembelajaran berlanjut?
c. Berapa biaya yang diharapkan untuk unit terakhir di bawah tingkat pembelajaran Anda?
diperkirakan?
7. Johnson Industries menerima kontrak untuk mengembangkan dan memproduksi empat high-intensity
penerima/pemancar jarak jauh untuk telepon seluler. Yang pertama membutuhkan 2.000 jam kerja dan suku
cadang yang dibeli dan diproduksi senilai $39.000; yang kedua membutuhkan 1.500 jam kerja dan $37.050 untuk
suku cadang; yang ketiga membutuhkan 1.450 jam kerja dan $31.000 untuk suku cadang; dan yang keempat
membutuhkan 1.275 jam kerja dan $31.492 untuk suku cadang. Perusahaan mengharapkan "pembelajaran"
terjadi relatif terhadap tenaga kerja dan juga harga suku cadang dari pemasok.
Johnson diminta untuk menawar kontrak lanjutan untuk selusin receiver lainnya.
unit pemancar. Mengabaikan efek faktor pelupa, apa yang seharusnya Johnson memperkirakan waktu
dan biaya suku cadang untuk selusin unit? (Petunjuk: Ada dua kurva pembelajaran—satu untuk tenaga
kerja dan satu untuk suku cadang.)
8. Produk Komputer Lambda bersaing dan memenangkan kontrak untuk memproduksi dua
unit prototipe dari jenis komputer baru yang didasarkan pada optik laser dan bukan pada bit biner elektronik.
Unit pertama yang diproduksi oleh Lambda membutuhkan 5.000 jam untuk diproduksi dan diperlukan
Bahan, penggunaan peralatan, dan persediaan senilai $250.000. Unit kedua membutuhkan waktu 3.500
jam dan menggunakan bahan, penggunaan peralatan, dan persediaan senilai $200.000. Tenaga kerja
adalah $30 per jam. Perusahaan mengharapkan "pembelajaran" terjadi relatif terhadap tenaga kerja dan juga
harga suku cadang dari pemasok.
sebuah. Lambda diminta untuk mengajukan penawaran untuk 10 unit tambahan segera setelah unit kedua selesai.
Produksi akan segera dimulai. Apa yang akan menjadi tawaran ini?
b. Misalkan ada penundaan yang signifikan antara kontrak. Selama waktu ini, personel dan peralatan dipindahkan
ke proyek lain. Jelaskan bagaimana hal ini akan mempengaruhi penawaran berikutnya.
9. Honda Motor Company telah menemukan masalah pada sistem pembuangan salah satunya:
lini mobilnya dan telah secara sukarela setuju untuk melakukan modifikasi yang diperlukan agar sesuai dengan
persyaratan keselamatan pemerintah. Prosedur standar adalah bagi perusahaan untuk membayar biaya tetap
kepada dealer untuk setiap modifikasi yang diselesaikan.
Honda sedang mencoba untuk menetapkan jumlah kompensasi yang adil untuk membayar dealer dan
telah memutuskan untuk memilih sejumlah mekanik yang dipilih secara acak dan mengamati kinerja dan tingkat
pembelajaran mereka. Analisis menunjukkan bahwa rata-rata tingkat pembelajaran adalah 90 persen, dan Honda
kemudian memutuskan untuk membayar biaya $60 untuk setiap perbaikan (3 jam × $20 per jam tarif tetap).
Southwest Honda, Inc. telah mengeluh kepada Honda Motor Company tentang biaya tersebut. Enam
mekanik, yang bekerja secara independen, masing-masing telah menyelesaikan dua modifikasi. Semuanya
membutuhkan rata-rata 9 jam untuk mengerjakan unit pertama dan 6,3 jam untuk mengerjakan yang kedua.
Southwest menolak untuk melakukan lagi kecuali Honda mengizinkan setidaknya 4,5 jam.
Diler mengharapkan untuk melakukan modifikasi sekitar 300 kendaraan.
Apa pendapat Anda tentang tarif yang diizinkan Honda dan kinerja mekanik?
10. United Research Associates (URA) telah menerima kontrak untuk memproduksi dua unit kendali kendali rudal
jelajah baru. Unit pertama membutuhkan 4.000 jam untuk diselesaikan dan menghabiskan biaya $30.000
dalam penggunaan material dan peralatan. Yang kedua memakan waktu 3.200 jam dan menghabiskan biaya
$21.000 dalam penggunaan material dan peralatan. Biaya tenaga kerja dibebankan pada $18 per jam.
Perusahaan mengharapkan "pembelajaran" terjadi relatif terhadap tenaga kerja dan juga harga suku cadang
dari pemasok.
Kontraktor utama sekarang telah mendekati URA dan meminta untuk mengajukan penawaran untuk
biaya untuk memproduksi 20 kontrol panduan lainnya.
sebuah. Berapa biaya unit terakhir untuk membangun?
b. Berapa waktu rata-rata untuk 20 kontrol panduan rudal?

c. Berapa biaya rata-rata untuk pengendalian panduan untuk 20 orang dalam kontrak?
BAB 5
PROYEK
Tujuan pembelajaran
LO5-1 Jelaskan apa itu proyek dan bagaimana proyek diatur.
LO5–2 Evaluasi proyek menggunakan manajemen nilai yang diperoleh.
LO5–3 Menganalisis proyek menggunakan model perencanaan jaringan.
LO5–4 Berikan contoh bagaimana model perencanaan jaringan dan manajemen nilai yang diperoleh
diimplementasikan dalam paket perangkat lunak komersial.
APAKAH HOTEL 15 LANTAI DIBANGUN

KURANG DARI MINGGU?
Sebuah perusahaan konstruksi Cina baru-baru ini membangun sebuah hotel 15 lantai hanya dalam waktu enam hari. Ke
menunjukkan ini bukan kebetulan, kemudian membangun hotel 30 lantai hanya dalam 15 hari! Kom
pany percaya itu bisa membangun gedung setinggi 150 lantai dengan menggunakan yang sama
teknik kecepatan tinggi. Dengan menggunakan teknik ini, konstruksi membutuhkan waktu kurang dari satu
ketiga kalinya akan mengambil jadwal normal.

Perusahaan menggunakan banyak pekerja

selama masa konstruksi yang singkat; dan jadwal
terperinci mengoordinasikan banyak tim yang bekerja
secara bersamaan dan sepanjang waktu di gedung.
Bahan dipabrikasi terlebih dahulu di pabrik. Sebelum
dibuat
modul dibawa ke konstruksi
situs di truk besar di mana mereka ditempatkan di

struktur baja dengan derek. Proses pemeriksaan
dan peninjauan khusus digunakan untuk
menghilangkan keterlambatan ini dalam proses
konstruksi.
PEKERJA CINA MEMBUAT RANGKA BAJA UNTUK DIGUNAKAN UNTUK MEMBANGUN
HOTEL ARK BARU 15 CERITA , YANG DIBANGUN DALAM ENAM HARI.
APA ITU MANAJEMEN PROYEK?

“Proyek berdampak tinggi adalah permata. . . nugget mendasar. . . partikel atom fundamental
dari mana dunia kerah putih baru akan dibangun dan/ atau direkonstruksi. Proyek harus, yah,
WOW!”
—Tom Peters
Meskipun sebagian besar materi dalam bab ini berfokus pada aspek teknis manajemen proyek LO5-1 Jelaskan
(penataan jaringan proyek dan menghitung jalur kritis), seperti yang kita lihat di sketsa pembuka,
apa itu proyek
aspek manajemen sama pentingnya. Keberhasilan dalam manajemen proyek merupakan aktivitas
dan bagaimana
yang membutuhkan kontrol yang cermat terhadap sumber daya kritis. Kami menghabiskan sebagian
mereka diatur.
besar waktu dalam buku ini yang berfokus pada pengelolaan sumber daya nonmanusia seperti
mesin dan material; untuk proyek, bagaimanapun, sumber daya utama sering kali adalah waktu
karyawan kami. Sumber daya manusia sering kali merupakan yang paling mahal, dan orang-orang
yang terlibat dalam proyek yang penting bagi keberhasilan perusahaan sering kali adalah manajer,
konsultan, dan insinyur yang paling berharga.
Pada tingkat tertinggi dalam sebuah organisasi, manajemen sering melibatkan juggling portofolio
proyek. Ada banyak jenis proyek yang berbeda, mulai dari pengembangan produk yang benar-benar
baru, revisi produk lama, rencana pemasaran baru, dan beragam proyek untuk melayani pelanggan
dengan lebih baik dan mengurangi biaya.
pameran 5.1
Jenis Proyek Pembangunan
Lagi Lebih sedikit
Mengubah
Terobosan Platform Turunan

Proyek Proyek Proyek
inti baru Selain itu Produk

Perubahan Produk
produk keluarga produk peningkatan
inti baru Proses Mesin baru

Perubahan Proses
proses meningkatkan
Riset & inti baru Teknologi Perangkat lunak baru
Perkembangan teknologi meningkatkan
Aliansi & outsourcing Pilih Pilih operator

Kemitraan aktivitas utama pasangan baru
Sebagian besar perusahaan menangani proyek secara individual—mendorong masing-masing proyek

melalui jalur pipa secepat dan seefektif mungkin dari segi biaya. Banyak dari perusahaan yang sama ini sangat
baik dalam menerapkan teknik yang dijelaskan dalam bab ini dengan cara di mana banyak sekali tugas
dilaksanakan dengan sempurna, namun proyek tidak hanya memberikan hasil yang diharapkan. Lebih buruk
lagi, apa yang sering terjadi adalah bahwa proyek yang memakan sumber daya paling banyak memiliki hubungan
paling sedikit dengan strategi perusahaan.
Keputusan gambaran besar yang vital adalah campuran proyek apa yang terbaik untuk organisasi. Sebuah
perusahaan harus memiliki campuran yang tepat dari proyek-proyek yang paling mendukung strategi perusahaan.
Proyek harus dipilih dari jenis berikut: turunan (perubahan tambahan seperti kemasan produk baru atau versi
tanpa embel-embel), terobosan (perubahan besar yang menciptakan pasar yang sama sekali baru), dan platform
(perbaikan mendasar untuk produk yang sudah ada). Proyek dapat dikategorikan dalam empat bidang utama:
perubahan produk, perubahan proses, penelitian dan pengembangan, serta aliansi dan kemitraan (lihat Tampilan
5.1).
Dalam bab ini, kami hanya menggores permukaan dalam pengantar topik manajemen proyek. Manajer
Proyek
proyek profesional adalah individu yang terampil tidak hanya dalam aspek teknis dalam menghitung hal-hal
Serangkaian terkait
seperti waktu mulai lebih awal dan waktu selesai lebih awal, tetapi juga, yang sama pentingnya, dalam
pekerjaan biasanya
memotivasi orang. Selain itu, kemampuan untuk menyelesaikan konflik sebagai poin keputusan utama yang
diarahkan pada beberapa
terjadi dalam proyek adalah keterampilan yang penting. Tanpa ragu, memimpin proyek yang sukses adalah cara
keluaran utama dan
membutuhkan periode terbaik untuk membuktikan promosi Anda kepada orang-orang yang membuat keputusan promosi. Hampir
semua pekerjaan proyek adalah kerja tim, dan memimpin proyek melibatkan memimpin tim. Keberhasilan Anda
waktu yang signifikan untuk dilakukan.
dalam memimpin sebuah proyek akan menyebar dengan cepat melalui individu-individu dalam tim. Ketika
organisasi menjadi rata (melalui rekayasa ulang, perampingan, outsourcing), lebih banyak akan bergantung
Manajemen proyek
pada proyek dan pemimpin proyek untuk menyelesaikan pekerjaan, pekerjaan yang sebelumnya ditangani di dalam departemen.
Merencanakan,
Sebuah proyek dapat didefinisikan sebagai serangkaian pekerjaan terkait yang biasanya diarahkan pada
mengarahkan, dan
beberapa keluaran utama dan membutuhkan periode waktu yang signifikan untuk dilakukan. Manajemen proyek
mengendalikan sumber
dapat didefinisikan sebagai perencanaan, pengarahan, dan pengendalian sumber daya (orang, peralatan,
daya (manusia, peralatan,
material) untuk memenuhi material) untuk memenuhi kendala teknis, biaya, dan waktu proyek.
kendala teknis, biaya, dan Meskipun proyek sering dianggap sebagai kejadian satu kali, kenyataannya banyak proyek dapat diulang
waktu suatu proyek. atau dipindahkan ke pengaturan atau produk lain. Hasilnya akan menjadi keluaran proyek lain. Kontraktor
membangun rumah atau perusahaan yang memproduksi volume rendah
PROYEK Bab 5 129
produk seperti superkomputer, lokomotif, atau pesawat jet dapat secara efektif mempertimbangkan ini
sebagai proyek.
Mengorganisir Tim Proyek

Sebelum proyek dimulai, manajemen senior harus memutuskan mana dari tiga struktur organisasi yang
akan digunakan untuk mengikat proyek dengan perusahaan induk: proyek murni, proyek fungsional, atau
proyek matriks. Kami selanjutnya membahas kekuatan dan kelemahan dari tiga bentuk utama.
Proyek Murni Ketika inovasi dan kecepatan menjadi prioritas, tim kecil yang berfokus pada proyek
digunakan. Dalam hal ini, anggota tim ditugaskan hanya untuk tim selama durasi proyek. Struktur proyek
murni (dijuluki skunkworks) ini adalah tempat tim mandiri bekerja penuh waktu pada proyek tersebut. Proyek murni
Sebuah struktur untuk
mengorganisir sebuah proyek

di mana diri sendiri
Keuntungan
berisi tim
Manajer proyek memiliki wewenang penuh atas proyek.
bekerja penuh waktu di
Anggota tim melapor ke satu bos. Mereka tidak perlu khawatir membagi kesetiaan
proyek.
antara manajer fungsional-area.
Jalur komunikasi dipersingkat. Keputusan dibuat dengan cepat.
Kebanggaan tim, motivasi, dan komitmen tinggi.
Kekurangan
Duplikasi sumber daya. Peralatan dan orang tidak dibagikan di seluruh proyek.
Tujuan dan kebijakan organisasi diabaikan, karena anggota tim sering kali secara fisik dan psikologis
dipindahkan dari kantor pusat.
Organisasi tertinggal dalam pengetahuannya tentang teknologi baru karena divisi fungsional yang
melemah.
Karena anggota tim tidak memiliki rumah dengan area fungsional, mereka sering khawatir tentang "kehidupan"
setelah proyek”, sehingga penghentian proyek sering tertunda.
Proyek Fungsional Di ujung lain spektrum organisasi proyek adalah proyek fungsional, yang menampung
proyek dalam divisi fungsional. Proyek fungsional
Sebuah struktur dimana
anggota tim adalah
ditugaskan dari unit
fungsional
Presiden
organisasi.
Anggota tim
Riset tetap menjadi bagian
dan Rekayasa Manufaktur
dari unit fungsional mereka
Perkembangan
dan biasanya tidak
didedikasikan untuk
Proyek Proyek Proyek Proyek Proyek Proyek Proyek Proyek Proyek
proyek.
SEBUAH B C D E F G H Saya
Keuntungan
Seorang anggota tim dapat mengerjakan beberapa proyek.
Keahlian teknis dipertahankan dalam area fungsional bahkan jika individu meninggalkan proyek atau
organisasi.
Area fungsional adalah rumah setelah proyek selesai. Spesialis fungsional
dapat maju secara vertikal.
Sejumlah besar pakar bidang fungsional khusus menciptakan solusi sinergis untuk
masalah teknis proyek.
Kekurangan
Aspek proyek yang tidak terkait langsung dengan area fungsional menjadi pendek
berubah.
Motivasi anggota tim seringkali lemah.
Kebutuhan klien bersifat sekunder dan ditanggapi secara perlahan.
Proyek matriks Proyek Matriks Bentuk organisasi klasik khusus, "proyek matriks," mencoba untuk memadukan
Sebuah struktur yang sifat-sifat struktur proyek fungsional dan murni. Setiap proyek menggunakan orang-orang dari area
memadukan fungsional
fungsional yang berbeda. Manajer proyek (PM) memutuskan tugas apa dan kapan akan dilakukan,
dan struktur proyek tetapi manajer fungsional mengontrol orang dan teknologi mana yang digunakan. Jika bentuk
murni. Setiap
matriks dipilih, proyek yang berbeda (baris matriks) meminjam sumber daya dari area fungsional
proyek menggunakan orang-
(kolom). Manajemen senior kemudian harus memutuskan apakah bentuk matriks yang lemah,
orang dari berbagai
area fungsional. SEBUAH
seimbang, atau kuat akan digunakan. Ini menetapkan apakah manajer proyek memiliki sedikit,
setara, atau lebih otoritas daripada manajer fungsional dengan siapa mereka bernegosiasi untuk
manajer proyek khusus
sumber daya.
memutuskan tugas apa
yang dibutuhkan
harus dilakukan dan

Presiden
kapan, tetapi manajer
fungsional mengendalikan
orang-orang Riset
dan Rekayasa Manufaktur Pemasaran
menggunakan.
Perkembangan
Pengelola
Proyek A
Pengelola
Proyek B
Pengelola
Proyek C
Keuntungan
Komunikasi antar divisi fungsional ditingkatkan.
Seorang manajer proyek bertanggung jawab atas keberhasilan penyelesaian proyek.
Duplikasi sumber daya diminimalkan.
Anggota tim memiliki “rumah” fungsional setelah proyek selesai, sehingga mereka memiliki lebih sedikit
masalah kehidupan setelah proyek dibandingkan jika mereka adalah organisasi proyek murni.
Kebijakan organisasi induk diikuti. Ini meningkatkan dukungan untuk proyek tersebut.
Kekurangan
Ada dua bos. Seringkali, manajer fungsional akan didengarkan sebelum
manajer proyek. Lagi pula, siapa yang bisa mempromosikan Anda atau memberi Anda kenaikan gaji?
Itu pasti akan gagal kecuali PM memiliki keterampilan negosiasi yang kuat.
Suboptimasi adalah bahaya, karena PM menimbun sumber daya untuk proyek mereka sendiri, oleh karena itu
merugikan proyek lain.
Perhatikan bahwa terlepas dari mana dari tiga bentuk organisasi utama yang digunakan,
manajer proyek adalah titik kontak utama dengan pelanggan. Komunikasi dan
PROYEK Bab 5 131
fleksibilitas sangat ditingkatkan karena satu orang bertanggung jawab atas keberhasilan penyelesaian
proyek.
Mengatur Tugas Proyek

Sebuah proyek dimulai sebagai pernyataan kerja (SOW). SOW dapat berupa deskripsi tertulis tentang
tujuan yang ingin dicapai, dengan pernyataan singkat tentang pekerjaan yang harus dilakukan dan jadwal
yang diusulkan yang menentukan tanggal mulai dan penyelesaian. Hal ini juga dapat berisi ukuran kinerja
dalam hal anggaran dan langkah-langkah penyelesaian (milestones) dan laporan tertulis yang akan
diberikan.
Sebuah tugas adalah subdivisi lebih lanjut dari sebuah proyek. Biasanya durasinya tidak lebih dari
beberapa bulan dan dilakukan oleh satu kelompok atau organisasi. Subtugas dapat digunakan jika
diperlukan untuk lebih membagi proyek menjadi bagian yang lebih bermakna.
Paket kerja adalah sekelompok kegiatan yang digabungkan untuk ditugaskan ke unit organisasi
tunggal. Itu masih termasuk dalam format semua manajemen proyek; paket tersebut memberikan
deskripsi tentang apa yang harus dilakukan, kapan akan dimulai dan diselesaikan, anggaran, ukuran
kinerja, dan acara khusus yang harus dicapai pada waktu tertentu. Peristiwa khusus ini disebut tonggak
proyek. Tonggak khas mungkin penyelesaian desain, produksi prototipe, pengujian prototipe selesai, Tonggak sejarah proyek
dan persetujuan uji coba. Peristiwa tertentu dalam
suatu proyek.
Struktur rincian kerja (WBS) mendefinisikan hierarki tugas proyek, sub tugas, dan paket kerja. Pembagian kerja
Penyelesaian satu atau lebih paket pekerjaan menghasilkan penyelesaian subtugas; penyelesaian satu struktur (WBS)
atau lebih subtugas menghasilkan penyelesaian tugas; dan, akhirnya, penyelesaian semua tugas Hirarki tugas
diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Sebuah representasi dari struktur ini ditunjukkan pada Tampilan proyek, subtugas,
5.2. dan paket kerja.
Tampilan 5.3 menunjukkan WBS untuk proyek pemindai optik dalam format yang sedikit berbeda.
WBS penting dalam mengatur proyek karena memecah proyek menjadi bagian-bagian yang dapat
dikelola. Jumlah level akan bervariasi tergantung pada proyek. Berapa banyak detail atau berapa banyak
level yang akan digunakan tergantung pada hal-hal berikut:
Tingkat di mana seorang individu atau organisasi dapat diberi tanggung jawab dan akuntabilitas
untuk menyelesaikan paket kerja.
Tingkat di mana data anggaran dan biaya akan dikumpulkan selama proyek berlangsung.
pameran 5.2
Contoh Struktur Perincian Kerja
Tingkat Program
1 Proyek 1 Proyek 2
2 Tugas 1.1 Tugas 1.2
3 Subtugas 1.1.1 Subtugas 1.1.2
4 Paket kerja 1.1.1.1 Paket kerja 1.1.1.2

pameran 5.3 Struktur Perincian Kerja, Desain Pemindai Optik Besar
Tingkat
1234
x 1 Desain simulator optik
x 1.1 Desain optik
x 1.1.1 Desain teleskop/luar biasa
x 1.1.2 Antarmuka optik teleskop / simulator
x 1.1.3 Desain sistem zoom simulator
x 1.1.4 Spesifikasi komponen optik simulator tambahan
x 1.2 Analisis kinerja sistem
x 1.2.1 Firmware sistem dan kontrol perangkat lunak secara keseluruhan
x 1.2.1.1 Pembuatan dan analisis diagram alur logika
x 1.2.1.2 Desain algoritma kontrol dasar
x 1.2.2 Penganalisis sinar jauh
x 1.2.3 Desain metode antar dan intra-penyelarasan sistem
x 1.2.4 Persyaratan perekaman dan pengurangan data
x
1.3 Integrasi sistem
x
1.4 Analisis biaya
x 1.4.1 Analisis jadwal biaya/sistem
x 1.4.2 Analisis kinerja biaya/sistem
x 1.5 Pengelolaan
x 1.5.1 Desain sistem/manajemen rekayasa
x 1.5.2 Manajemen program
x 1.6 Pengadaan barang timah panjang
x 1.6.1 Optik besar
x 1.6.2 Komponen sasaran
x 1.6.3 Detektor
Tidak ada satu WBS yang benar untuk setiap proyek, dan dua tim proyek yang berbeda mungkin
mengembangkan WBS yang berbeda untuk proyek yang sama. Beberapa ahli telah menyebut
manajemen proyek sebagai seni daripada ilmu, karena ada begitu banyak cara yang berbeda untuk
sebuah proyek dapat didekati. Menemukan cara yang benar untuk mengatur sebuah proyek tergantung
pada pengalaman dengan tugas tertentu.
Kegiatan Aktivitas didefinisikan dalam konteks struktur rincian kerja dan merupakan bagian dari pekerjaan
Potongan pekerjaan yang menghabiskan waktu. Kegiatan tidak selalu membutuhkan pengeluaran usaha oleh orang-orang,
dalam proyek yang meskipun mereka sering melakukannya. Misalnya, menunggu cat mengering mungkin merupakan
menghabiskan waktu.
aktivitas dalam sebuah proyek. Kegiatan diidentifikasi sebagai bagian dari WBS. Dari proyek sampel
Penyelesaian semua
kami di Tampilan 5.3, kegiatan akan mencakup desain dan fabrikasi teleskop (1.1.1), teleskop/
kegiatan proyek menandai
antarmuka optik simulator (1.1.2), dan perekaman data (1.2.4). Kegiatan perlu didefinisikan sedemikian
akhir dari proyek.
rupa sehingga ketika semuanya selesai, proyek selesai.
LO5–2 Evaluasi
proyek menggunakan
MENGELOLA PROYEK
nilai yang diperoleh
Sekarang kita melihat bagaimana proyek sebenarnya dikelola saat sedang diselesaikan. Bagan dan
pengelolaan.
berbagai jenis bentuk standar berguna karena penyajian visualnya mudah dipahami. Program
Bagan Gantt
komputer tersedia untuk menghasilkan grafik dengan cepat, dan kita akan membahasnya nanti di bab
Menunjukkan secara
ini.
grafis jumlah waktu yang
Bagan 5.4A adalah contoh bagan Gantt, kadang-kadang disebut sebagai bagan batang, yang
terlibat dan urutan di mana
menunjukkan jumlah waktu yang terlibat dan urutan aktivitas yang dapat dilakukan.
kegiatan dapat dilakukan.
Sering disebut sebagai bar Bagan ini dinamai Henry L. Gantt, yang memenangkan kutipan presiden untuk penerapan jenis bagan
ini untuk pembuatan kapal selama Perang Dunia I. Dalam contoh di Tampilan 5.4A, "Pengadaan lama"
dan "Jadwal manufaktur" adalah independen kegiatan dan dapat terjadi secara bersamaan. Semua
bagan. kegiatan lain harus dilakukan secara berurutan dari atas ke
PROYEK Bab 5 133
pameran 5.4
Contoh Laporan Proyek Grafis
A. Gantt Chart untuk Aktivitas Tunggal B. Rincian Biaya Program Total
Aktivitas
Kontrak Total $
dinegosiasikan
Kontrak
tertanda
Memimpin panjang
Overhead $
pengadaan Bahan $
Manufaktur Dolar $
jadwal
Bill of
material
Memimpin pendek tenaga kerja $
pengadaan
Bahan
spesifikasi
Manufaktur Waktu
rencana
Memulai
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Beberapa minggu setelah dimulainya proyek

D. Jadwal Pelacakan Biaya dan Kinerja
Proyek 1
C. Rincian Divisi Biaya dan Jam Kerja Proyek 2
Persentase jam kerja Persentase biaya Proyek 3
Proyeksi
50 Manufaktur 40
Lengkap
Keuangan Waktu
15 10
Proyeksi
Sebenarnya
10 Rekayasa 15 Melebihi
Total
biaya
20 Atas 25 program $
5 Personil 10
60 40 20 0 0 20 40
Waktu Pelacakan garis tanggal
E. Bagan Batang/Tonggak Pencapaian
1 2 3 Tonggak sejarah
Memimpin pendek
pengadaan
1. Rilis pesanan pembelian
2. Faktur diterima
9 10 11 3. Bahan diterima
Beberapa minggu setelah dimulainya proyek
bawah. Tampilan 5.4B menggambarkan jumlah uang yang dihabiskan untuk tenaga kerja, material, dan overhead.
Nilainya adalah kejelasan dalam mengidentifikasi sumber dan jumlah biaya.
Tampilan 5.4C menunjukkan persentase jam kerja proyek yang berasal dari berbagai bidang manufaktur,
keuangan, dan sebagainya. Jam kerja ini terkait dengan bagian pro dari total biaya tenaga kerja proyek. Misalnya,
manufaktur bertanggung jawab atas 50 persen jam kerja proyek, tetapi 50 persen ini telah dialokasikan hanya 40
persen dari total dolar tenaga kerja yang dibebankan.
Bagian atas dari Tampilan 5.4D menunjukkan tingkat penyelesaian proyek-proyek ini. Garis vertikal dot ted
menandakan hari ini. Proyek 1, oleh karena itu, sudah terlambat karena masih ada pekerjaan yang harus
diselesaikan. Proyek 2 tidak sedang dikerjakan sementara, jadi ada ruang sebelum pekerjaan yang diproyeksikan.
Proyek 3 terus dikerjakan tanpa gangguan. Bagian bawah Tampilan 5.4D membandingkan biaya total aktual dan
biaya yang diproyeksikan. Seperti yang kita lihat, dua pembengkakan biaya terjadi, dan biaya kumulatif saat ini
melebihi biaya kumulatif yang diproyeksikan.
Tampilan 5.4E adalah grafik tonggak sejarah. Tiga tonggak menandai titik-titik tertentu dalam proyek di mana
pemeriksaan dapat dilakukan untuk melihat apakah proyek tepat waktu dan di mana seharusnya. Tempat terbaik
untuk menemukan tonggak pencapaian adalah pada saat selesainya suatu aktivitas besar. Dalam pameran ini,
aktivitas utama yang diselesaikan adalah “Peluncuran pesanan pembelian”, “Faktur diterima”, dan “Materi diterima”.
Laporan standar lainnya dapat digunakan untuk presentasi yang lebih rinci yang membandingkan biaya
dengan kemajuan (seperti laporan status jadwal biaya—CSSR) atau laporan yang memberikan dasar untuk
pembayaran sebagian (seperti laporan nilai yang diperoleh, yang akan kita bahas selanjutnya).
Manajemen Nilai yang Diperoleh (EVM)

Nilai yang diperoleh Earned value management (EVM) adalah teknik untuk mengukur kemajuan proyek secara objektif. EVM memiliki
manajemen (EVM) kemampuan untuk menggabungkan pengukuran ruang lingkup, jadwal, dan biaya dalam suatu proyek. Ketika
Teknik yang diterapkan dengan benar, EVM menyediakan metode untuk mengevaluasi keberhasilan relatif suatu proyek pada
menggabungkan ukuran
suatu titik waktu. Langkah-langkah tersebut dapat diterapkan pada proyek yang berfokus pada “penghasilan
lingkup, jadwal, dan biaya pendapatan” atau “biaya”, tergantung pada jenis proyek.
untuk
Fitur penting dari setiap implementasi EVM meliputi:
mengevaluasi proyek
kemajuan.
Sebuah rencana proyek yang mengidentifikasi kegiatan yang akan dicapai.
Penilaian dari setiap aktivitas kerja. Dalam kasus proyek yang menghasilkan pendapatan, ini disebut Planned
Value (PV) dari aktivitas. Dalam kasus di mana proyek dievaluasi berdasarkan biaya, ini disebut Anggaran
Biaya Pekerjaan Terjadwal (BCWS) untuk aktivitas tersebut.
"Aturan penghasilan atau penetapan biaya" yang telah ditentukan sebelumnya (juga disebut "metrik") untuk
mengukur pencapaian pekerjaan, yang disebut Earned Value (EV) atau Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP).
Terminologi yang digunakan dalam fitur bersifat umum karena penilaian dapat didasarkan pada ukuran nilai
(pendapatan atau laba) atau ukuran biaya. Implementasi EVM untuk proyek besar atau kompleks mencakup lebih
banyak fitur, seperti indikator dan perkiraan kinerja biaya (overbudget atau underbudget) dan kinerja jadwal (di
belakang jadwal atau lebih cepat dari jadwal). Namun, persyaratan paling dasar dari sistem EVM adalah bahwa ia
mengukur kemajuan menggunakan PV (atau BCWS) dan EV (atau BCWP).
Pelacakan Proyek tanpa EVM Akan sangat membantu untuk melihat contoh pelacakan proyek yang tidak
menyertakan manajemen kinerja nilai yang diperoleh. Pertimbangkan proyek yang telah
PROYEK Bab 5 135
pameran 5.5
Grafik Manajemen Nilai yang Diperoleh
Bagan A Bagan B
Anggaran Biaya Pekerjaan Terjadwal (BCWS) Anggaran Biaya Pekerjaan Terjadwal (BCWS)
Biaya Aktual (AC) Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dilakukan (BCWP)
$200.000 $200.000
BCWS
$150.000 $150.000
Di belakang
BCWS Jadwal Jadwal
$100,000 Proyek $100,000 Varian ($)
AC BCWP
Pelacakan
tanpa Jadwal
$50,000 $50,000
Nilai yang Diperoleh Varians (Waktu)
Tidak meyakinkan
$0 $0
12345 6 78 9 10 11 12 123456 78 9 10 11 12
Waktu (minggu) Waktu (minggu)
Bagan C Bagan D
Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dilakukan (BCWP) Anggaran Biaya Pekerjaan Terjadwal (BCWS)
Biaya Aktual (AC) Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dilakukan (BCWP)
Biaya Aktual (AC)
$200.000 $200.000
BCWS
$150.000 $150.000
$100,000 Biaya $100,000 BCWP

BCWP
Varian ($)
AC
AC Kurang anggaran
$50,000 $50,000
$0 $0
123456 78 9 10 11 12 123456 78 9 10 11 12
Waktu (minggu) Waktu (minggu)
direncanakan secara rinci, termasuk rencana pengeluaran bertahap waktu untuk semua elemen
pekerjaan. Ini adalah kasus di mana proyek dievaluasi berdasarkan biaya. Tampilan 5.5A menunjukkan
anggaran biaya kumulatif untuk proyek ini sebagai fungsi waktu (garis biru, berlabel BCWS). Ini juga
menunjukkan biaya aktual kumulatif proyek (garis merah) hingga minggu ke-8. Bagi mereka yang tidak
terbiasa dengan EVM, mungkin tampak bahwa proyek ini kelebihan anggaran hingga minggu ke-4 dan
kemudian kekurangan anggaran dari minggu ke-6 hingga minggu ke-8. Namun, apa yang hilang dari
bagan ini adalah pemahaman tentang berapa banyak pekerjaan yang telah dicapai selama proyek.
Jika proyek tersebut benar-benar selesai pada minggu ke-8, maka proyek tersebut akan underbudget
dan jauh lebih cepat dari jadwal. Sebaliknya, jika proyek tersebut hanya selesai 10 persen pada minggu
ke-8, maka proyek tersebut secara signifikan melebihi anggaran dan terlambat dari jadwal. Diperlukan
metode untuk mengukur kinerja teknis secara objektif dan kuantitatif, dan itulah yang dilakukan EVM.
Pelacakan Proyek dengan EVM Pertimbangkan proyek yang sama, kecuali kali ini rencana proyek
mencakup metode yang telah ditentukan untuk mengukur pencapaian pekerjaan. Pada akhir setiap
minggu, manajer proyek mengidentifikasi setiap detail elemen pekerjaan yang telah diselesaikan,
dan menjumlahkan Biaya Pekerjaan yang Dianggarkan (BCWP) untuk masing-masing elemen yang diselesaikan
ini dengan memperkirakan persentase penyelesaian aktivitas dan dikalikan dengan biaya yang dianggarkan
aktivitas. BCWP dapat diakumulasikan setiap bulan, setiap minggu, atau seiring dengan kemajuan yang dicapai.
Tampilan 5.5B menunjukkan kurva Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) (berwarna oranye)
bersama dengan kurva BCWP dari grafik C. Grafik menunjukkan bahwa kinerja teknis (yaitu, kemajuan)
dimulai lebih cepat dari yang direncanakan, tetapi melambat secara signifikan dan tertinggal jadwal
pada minggu ke 7 dan 8. Bagan ini menggambarkan aspek kinerja jadwal dari EVM.
Ini melengkapi manajemen jadwal jalur kritis (dijelaskan di bagian berikutnya).
Tampilan 5.5C menunjukkan kurva BCWP yang sama (biru) dengan data biaya aktual dari grafik A
(berwarna hijau). Dapat dilihat bahwa proyek tersebut sebenarnya underbudget, relatif terhadap jumlah
pekerjaan yang diselesaikan, sejak awal proyek. Ini adalah kesimpulan yang jauh lebih baik daripada
yang mungkin diperoleh dari bagan A.
Tampilan 5.5D menunjukkan ketiga kurva bersama-sama—yang merupakan bagan garis EVM yang
khas. Cara terbaik untuk membaca grafik tiga garis ini adalah dengan mengidentifikasi kurva BCWS
terlebih dahulu, kemudian membandingkannya dengan BCWP (untuk kinerja jadwal) dan AC (untuk
kinerja biaya). Dapat dilihat dari ilustrasi ini bahwa pemahaman yang benar tentang kinerja biaya dan
kinerja jadwal bergantung pada pengukuran kinerja teknis secara objektif. Ini adalah prinsip dasar EVM.
Contoh 5.1: Manajemen Nilai yang Diperoleh

X
$18K
Kegiatan A
$10K
Kegiatan B
(Aktual) 80%
$20K
Kegiatan C
(Aktual) 70% –80% (Diharapkan) $40K
Kegiatan D
15%
X
Waktu
Gambar di atas mengilustrasikan cara menentukan Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dijadwalkan dengan
menjumlahkan nilai dolar (dalam $1.000) dari pekerjaan yang dijadwalkan untuk diselesaikan pada akhir periode
X. Biaya Pekerjaan yang Dianggarkan ditentukan dengan menjumlahkan nilai yang diperoleh untuk pekerjaan
benar-benar selesai, ditunjukkan dalam bayangan merah.
LARUTAN
Dari diagram, biaya yang dianggarkan untuk semua pekerjaan proyek adalah sebagai berikut: Aktivitas A $18K, B
$10K, C $20K, D $40K. Ini adalah biaya setiap aktivitas ketika 100 persen selesai.
Proyek saat ini pada hari X. Menurut diagram, 100 persen aktivitas A harus diselesaikan, dan itu adalah; 100
persen kegiatan B harus diselesaikan, tetapi hanya 80 persen yang selesai; 80 persen kegiatan C harus
diselesaikan, tetapi hanya 70 persen yang selesai; dan 15 persen kegiatan D seharusnya sudah selesai, tetapi
belum dimulai.
PROYEK Bab 5 137
Langkah 1: Hitung Anggaran Biaya Pekerjaan Terjadwal (BCWS) dengan kondisi proyek saat ini. Ini adalah nilai
atau biaya proyek yang diharapkan, mengingat proyek tersebut pada waktu X:
Aktivitas A 100% dari $18K = $18K

Aktivitas B 100% dari $10K = $10K
Aktivitas C 80% dari $20K = $16K
Aktivitas D 15% dari $40K = $6K
BCWS = $18K + $10K + $16K + $6K = $50K
Langkah 2: Hitung Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dilakukan (BCWP) dengan kondisi proyek saat ini. Ini
adalah nilai aktual atau biaya proyek sampai saat ini, mengingat proyek tersebut pada waktu X:
Aktivitas A 100% dari $18K = $18K

Aktivitas B 80% dari $10K = $8K
Aktivitas C 70% dari $20K = $14K
Aktivitas D 0% dari $40K = $0
BCWP = $18K + $8K + $14K + $0K = $40K
Langkah 3: Dapatkan Biaya Aktual (AC) dari pekerjaan yang dilakukan. Ini perlu diperoleh dari catatan akuntansi
untuk proyek tersebut. Asumsikan bahwa biaya aktual untuk proyek ini sampai saat ini adalah $45K.
AC = $45K (Data dari Acct. System)
Langkah 4: Hitung ukuran kinerja utama untuk proyek:
Schedule Variance: Ini adalah perbedaan antara Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) dan Budgeted Cost
of Work Scheduled (BCWS) untuk proyek:
Varians Jadwal = BCWP BCWS

Varians Jadwal = $40K $50K = $10K
Lebih besar dari 0 umumnya baik karena menyiratkan bahwa proyek lebih cepat dari jadwal.
Indeks Kinerja Jadwal: Ini adalah rasio BCWP versus BCWS untuk proyek:
Indeks Kinerja Jadwal = BCWP/BCWS

Indeks Kinerja Jadwal = $40K $50K = $0,8
Lebih besar dari 1 umumnya baik karena menyiratkan bahwa proyek lebih cepat dari jadwal.
Varians Biaya: Ini adalah perbedaan antara BCWP dan Biaya Aktual (AC):
Varians Biaya = BCWP AC

Varians Biaya = $40K $45K = $5K
Lebih besar dari nol umumnya baik karena menyiratkan underbudget.
Indeks Kinerja Biaya: Ini adalah rasio BCWP versus AC untuk proyek hingga saat ini:
Indeks Kinerja Biaya = BCWP/AC

Indeks Kinerja Biaya = $40K/$45K = $0,89
<1 berarti biaya menyelesaikan pekerjaan lebih tinggi dari yang direncanakan, yang
buruk; =1 berarti biaya menyelesaikan pekerjaan sesuai rencana, yang baik; >1 berarti
biaya penyelesaian pekerjaan lebih rendah dari yang direncanakan, yang biasanya baik.
Itu berarti proyek menghabiskan sekitar $1,13 untuk setiap $1,00 pekerjaan yang dianggarkan yang diselesaikan. Ini tidak
terlalu bagus karena proyeknya melebihi anggaran dan tugas-tugas tidak diselesaikan tepat waktu atau sesuai anggaran.
Indeks Kinerja Jadwal dan Indeks Kinerja Biaya lebih besar dari satu yang diinginkan. •
MODEL PERENCANAAN JARINGAN
Analisis LO5–3 Dua model perencanaan jaringan yang paling terkenal dikembangkan pada 1950-an. Metode jalur kritis
proyek menggunakan (CPM) dikembangkan untuk menjadwalkan penghentian pemeliharaan di pabrik pemrosesan kimia yang
perencanaan jaringan dimiliki oleh DuPont. Karena proyek pemeliharaan sering dilakukan di industri ini, perkiraan waktu yang
model. cukup akurat untuk aktivitas tersedia. CPM didasarkan pada asumsi bahwa waktu aktivitas proyek dapat
diperkirakan secara akurat dan tidak bervariasi. Program Evaluation and Review Technique (PERT)
dikembangkan untuk proyek rudal Polaris Angkatan Laut AS. Ini adalah proyek besar yang melibatkan lebih
dari 3.000 kontraktor. Karena sebagian besar kegiatan belum pernah dilakukan sebelumnya, PERT
dikembangkan untuk menangani perkiraan waktu yang tidak pasti. Seiring berlalunya waktu, fitur yang
membedakan CPM dari PERT telah berkurang, jadi dalam perawatan kami di sini kami hanya menggunakan
istilah CPM.
Dalam arti, teknik BPS yang diilustrasikan di sini berutang pengembangannya ke pendahulunya yang
banyak digunakan, bagan Gantt. Meskipun bagan Gantt mampu menghubungkan aktivitas dengan waktu
dengan cara yang dapat digunakan untuk proyek-proyek kecil, keterkaitan aktivitas, ketika ditampilkan
dalam bentuk ini, menjadi sangat sulit untuk divisualisasikan dan dikerjakan untuk proyek yang mencakup
lebih dari sekitar 25 aktivitas.
Jalur kritis Jalur kritis kegiatan dalam suatu proyek adalah urutan kegiatan yang membentuk rantai terpanjang
Urutan kegiatan dalam hal waktu mereka untuk menyelesaikan. Jika salah satu kegiatan di jalur kritis tertunda, maka seluruh
dalam a
proyek akan tertunda. Ada kemungkinan dan sering terjadi bahwa ada beberapa jalur dengan panjang yang
memproyeksikan yang sama melalui jaringan, sehingga ada beberapa jalur kritis. Menentukan informasi penjadwalan tentang
membentuk rantai terpanjang
setiap aktivitas dalam proyek adalah tujuan utama dari teknik CPM. Teknik menghitung kapan suatu aktivitas
dalam hal waktu mereka untuk
harus dimulai dan diakhiri, bersama dengan apakah aktivitas tersebut merupakan bagian dari jalur kritis.
menyelesaikan.
Metode Jalur Kritis (CPM)

Berikut adalah prosedur untuk penjadwalan proyek. Dalam hal ini, estimasi waktu tunggal digunakan karena
kita mengasumsikan bahwa waktu aktivitas diketahui. Sebuah proyek yang sangat sederhana akan
dijadwalkan untuk mendemonstrasikan pendekatan dasar.
Pertimbangkan bahwa Anda memiliki tugas kelompok yang
memerlukan keputusan apakah Anda harus berinvestasi di sebuah
perusahaan. Instruktur Anda telah menyarankan agar Anda
melakukan analisis dalam empat langkah berikut:
A Pilih perusahaan.
B Mendapatkan laporan tahunan perusahaan dan melakukan
analisis rasio.
C Mengumpulkan data harga saham teknis dan membangun
grafik.
D Tinjau data secara individual dan buat keputusan tim apakah
akan membeli saham.
PROYEK PERTANIAN ANGIN TE APITI SELANDIA BARU MEMBANGUN PERTANIAN ANGIN

Tentukan "jalur kritis" untuk sebuah proyek.
TERBESAR DI BAGIAN SELATAN , DALAM SATU TAHUN DARI KOMISI SAMPAI SELESAI, TEPAT WAKTU DAN
Kelompok Anda yang terdiri dari empat orang memutuskan
ANGGARAN. PEKERJAAN
MANAJEMEN PROYEK YANG EFEKTIF DAN MENGGUNAKAN ALAT YANG BENAR DAN
bahwa proyek tersebut dapat dibagi menjadi empat kegiatan
seperti yang disarankan oleh instruktur. Anda memutuskan bahwa
TEKNIK, PERUSAHAAN ENERGI MERIDIAN MENYEDIAKAN PILIHAN YANG LAYAK
UNTUK ENERGI TERBARUKAN DI SELANDIA BARU DAN BERTINDAK SEBAGAI PETUNJUK UNTUK semua anggota tim harus dilibatkan dalam memilih perusahaan
PROYEK PERTANIAN ANGIN KEMUDIAN.
dan perlu waktu satu minggu untuk menyelesaikan kegiatan ini.
©Chris Ratcliffe/Bloomberg/Getty Images Anda akan bertemu di akhir minggu untuk memutuskan perusahaan apa yang
PROYEK Bab 5 139
kelompok akan mempertimbangkan. Selama pertemuan ini, Anda akan membagi grup Anda menjadi dua: Dua
orang akan bertanggung jawab atas laporan tahunan dan analisis rasio, dan dua lainnya akan mengumpulkan data
teknis dan menyusun grafik. Kelompok Anda mengharapkan waktu dua minggu untuk mendapatkan laporan tahunan
dan melakukan analisis rasio, dan seminggu untuk mengumpulkan data harga saham dan menghasilkan grafik.
Anda setuju bahwa kedua kelompok dapat bekerja secara mandiri. Akhirnya, Anda setuju untuk bertemu sebagai
tim untuk membuat keputusan pembelian. Sebelum bertemu, Anda ingin memberi waktu satu minggu bagi setiap
anggota tim untuk meninjau semua data.
Ini adalah proyek sederhana, tetapi akan berfungsi untuk mendemonstrasikan pendekatannya. Berikut ini adalah
langkah-langkah yang sesuai:
1. Identifikasi setiap aktivitas yang akan dilakukan dalam proyek dan perkirakan berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap aktivitas. Ini sederhana, mengingat informasi dari
instruktur Anda. Kami mengidentifikasi aktivitas sebagai berikut: A(1), B(2), C(1), D(1). Jumlahnya adalah
perkiraan durasi aktivitas.
2. Tentukan urutan kegiatan yang diperlukan dan bangun jaringan yang mencerminkan hubungan
prioritas. Cara mudah untuk melakukannya adalah dengan terlebih dahulu mengidentifikasi pendahulu
langsung yang terkait dengan suatu kegiatan. Pendahulu langsung adalah aktivitas yang harus Segera
diselesaikan segera sebelum aktivitas. Kegiatan A harus diselesaikan sebelum kegiatan B dan C dapat pendahulu
dimulai. B dan C harus diselesaikan sebelum D dapat dimulai. Tabel berikut mencerminkan apa yang kita Kegiatan yang membutuhkan
ketahui sejauh ini: harus segera

diselesaikan sebelum
kegiatan lain.
SEGERA WAKTU
AKTIVITAS PENAMAAN PREDECESSOR (MINGGU)
Pilih perusahaan SEBUAH Tidak ada 1
Dapatkan laporan tahunan dan lakukan analisis rasio B SEBUAH 2
Kumpulkan data harga saham dan lakukan analisis teknis C SEBUAH 1
Tinjau data dan buat keputusan D B dan C 1
Berikut adalah diagram yang menggambarkan hubungan prioritas ini:
Laporan dan Analisis Rasio
Pilih B(2) Membuat
Perusahaan Keputusan
A(1) D(1)
C(1)
Analisis Teknis
3. Tentukan jalur kritis. Pertimbangkan setiap urutan kegiatan yang berjalan dari awal hingga akhir proyek.
Untuk proyek sederhana kami ada dua jalur: A–B–D dan A–C–D. Jalur kritis adalah jalur yang jumlah
waktu aktivitasnya paling lama. A–B–D memiliki durasi empat minggu dan A–C–D memiliki durasi tiga
minggu. Oleh karena itu, jalur kritisnya adalah A–B–D. Jika ada aktivitas di sepanjang jalur kritis yang
tertunda, maka seluruh proyek akan tertunda.
4. Menentukan jadwal start/finish awal dan start/selesai terlambat. Untuk menjadwalkan proyek, temukan
kapan setiap aktivitas harus dimulai dan kapan harus selesai.
Untuk beberapa aktivitas dalam sebuah proyek, mungkin ada beberapa kelonggaran mengenai kapan suatu
Waktu luang aktivitas dapat dimulai dan selesai. Inilah yang disebut dengan slack time dalam suatu kegiatan. Untuk
Waktu itu setiap aktivitas dalam proyek, kami menghitung empat titik waktu: mulai lebih awal, selesai lebih awal, mulai
kegiatan dapat terlambat, dan waktu selesai terlambat. Awal awal dan akhir awal adalah waktu paling awal kegiatan dapat
ditunda tanpa dimulai dan selesai. Demikian pula, keterlambatan mulai dan akhir akhir adalah waktu terakhir kegiatan dapat
menunda seluruh dimulai dan diselesaikan tanpa menunda proyek. Perbedaan antara waktu mulai terlambat dan waktu
Lebih awal
mulai
Lebih awal
proyek; perbedaan Mulailah menyelesaikan

awal adalah waktu kendur.
antara
waktu mulai Aktivitas
terlambat dan awal an (durasi)
Untuk membantu menjaga semua ini tetap lurus, kami
aktivitas.
menempatkan angka-angka ini di tempat khusus di sekitar node Terlambat Terlambat
yang mewakili setiap aktivitas dalam diagram jaringan kami, Mulailah menyelesaikan
seperti yang ditunjukkan di sini.
Untuk menghitung angka, mulai dari awal jaringan dan bekerja sampai akhir, menghitung angka awal
awal dan akhir awal. Mulai menghitung dengan periode saat ini, ditunjuk sebagai periode 0. Aktivitas A
memiliki awal awal 0 dan selesai awal 1. Awal aktivitas B adalah penyelesaian awal A atau 1. Demikian pula,
awal awal C adalah 1. Penyelesaian awal untuk B adalah 3, dan penyelesaian awal untuk C adalah 2.
Sekarang pertimbangkan aktivitas D. D tidak dapat dimulai sampai B dan C selesai. Karena B tidak bisa
dilakukan sampai 3, D tidak bisa mulai sampai waktu itu. Oleh karena itu, awal awal untuk D adalah 3, dan
penyelesaian awal adalah 4. Diagram kita sekarang terlihat seperti ini.
1 3
B(2)
0 1 3 4
A(1) D(1)
1 2
C(1)
Untuk menghitung waktu akhir dan waktu mulai terlambat, mulai dari ujung jaringan dan bekerja ke arah
depan. Pertimbangkan aktivitas D. Paling awal yang bisa dilakukan adalah pada waktu 4; dan jika kita tidak
ingin menunda penyelesaian proyek, maka penyelesaian akhir perlu disetel ke 4. Dengan durasi 1, paling
lambat D dapat memulai adalah 3. Sekarang pertimbangkan aktivitas C. C harus dilakukan oleh waktu 3 agar
D dapat mulai, jadi waktu selesai terlambat C adalah 3 dan waktu mulai terlambatnya adalah 2. Perhatikan
perbedaan antara waktu mulai dan selesai lebih awal dan terlambat: Kegiatan ini memiliki waktu kendur
selama satu minggu. Kegiatan B harus diselesaikan pada waktu 3 agar D dapat memulai, sehingga waktu
selesai terlambatnya adalah 3 dan waktu mulai terlambat adalah 1.
Tidak ada kelonggaran dalam B. Akhirnya, aktivitas A harus dilakukan agar B dan C dapat dimulai.
Karena B harus mulai lebih awal dari C, dan A harus selesai tepat waktu agar B mulai, waktu selesai
terlambat untuk A adalah 1. Akhirnya, waktu mulai terlambat untuk A adalah 0. Perhatikan tidak ada
kelonggaran dalam kegiatan A, B , dan D. Jaringan terakhir terlihat seperti ini. (Semoga saham yang dipilih
tim investasi Anda menjadi pemenang!)
PROYEK Bab 5 141
1 3
B(2)
0 1 3 4
1 3
A(1) D(1)
1 2
0 1 3 4
C(1)
2 3
Contoh 5.2: Metode Jalur Kritis

Banyak perusahaan yang mencoba memasuki pasar komputer notebook telah gagal. Misalkan perusahaan
Anda yakin ada permintaan besar di pasar ini karena produk yang ada belum dirancang dengan benar.
Mereka terlalu berat, terlalu besar, atau terlalu kecil untuk memiliki keyboard berukuran standar. Komputer
yang Anda tuju akan cukup kecil untuk dibawa ke dalam saku jaket jika perlu. Ukuran ideal tidak akan lebih
besar dari 5 inci × 9½ inci × 1 inci dengan keyboard lipat. Beratnya tidak lebih dari 15 ons dan memiliki layar
LCD, solid state drive, dan koneksi bluetooth nirkabel. Ini harus menarik bagi pebisnis yang bepergian, tetapi
bisa memiliki pasar yang jauh lebih luas, termasuk pelajar. Itu harus dihargai dalam kisaran $ 175 – $ 200.
Proyeknya, kemudian, adalah merancang, mengembangkan, dan memproduksi prototipe komputer kecil ini.
Dalam industri komputer yang berubah dengan cepat, sangat penting untuk memasuki pasar dengan produk
semacam ini dalam waktu kurang dari setahun. Oleh karena itu, tim proyek diberi waktu sekitar delapan bulan (35 Excel: Proyek
minggu) untuk memproduksi prototipe. Pengelolaan
LARUTAN
Tugas pertama tim proyek adalah mengembangkan bagan jaringan proyek dan menentukan apakah
komputer tipe prototipe dapat diselesaikan dalam target 35 minggu. Yuk ikuti langkah-langkah dalam
pengembangan jaringan.
1. Identifikasi aktivitas. Tim proyek memutuskan bahwa kegiatan berikut adalah komponen utama
proyek: desain komputer, konstruksi prototipe, pengujian prototipe, spesifikasi metode (diringkas dalam
laporan), studi evaluasi peralatan perakitan otomatis, laporan studi peralatan perakitan, dan laporan
akhir yang merangkum semua aspek desain, peralatan, dan metode.
2. Urutan aktivitas dan konstruksi jaringan. Berdasarkan diskusi dengan staf, manajer proyek
mengembangkan tabel prioritas dan jaringan urutan yang ditunjukkan pada Tampilan 5.6.
Saat membangun jaringan, berhati-hatilah untuk memastikan bahwa aktivitas berada dalam urutan
yang benar dan logika hubungan mereka tetap terjaga. Sebagai contoh, tidak logis untuk memiliki
situasi di mana peristiwa A mendahului peristiwa B, B mendahului C, dan C mendahului A.
3. Penentuan jalur kritis. Jalur kritis adalah urutan terpanjang dari aktivitas terhubung melalui jaringan
dan didefinisikan sebagai jalur dengan waktu kendur nol. Jaringan ini memiliki empat jalur berbeda: A–
C–F–G, A–C–E–G, A–B–D–F–G, dan A–B–D–E–G. Panjang ini
pameran 5.6 Jaringan CPM untuk Proyek Desain Komputer
Penetapan Aktivitas CPM dan Perkiraan Waktu
Segera Waktu
Aktivitas Penamaan Pendahulu (minggu)
- 21
Rancangan SEBUAH
Membangun prototipe B SEBUAH 5

Evaluasi peralatan C SEBUAH 7
Uji prototipe D B 2
Tulis laporan peralatan E C, D 5
Tulis laporan metode F C, D 8
Tulis laporan akhir G E, F 2
C(7) F(8)
A(21) G(2)
B(5) D(2) L(5)
jalur adalah 38, 35, 38, dan 35 minggu. Perhatikan bahwa proyek ini memiliki dua jalur kritis yang berbeda; ini mungkin
menunjukkan bahwa ini akan menjadi proyek yang cukup sulit untuk dikelola. Menghitung jadwal mulai awal dan mulai
terlambat memberikan wawasan tambahan tentang betapa sulitnya proyek ini untuk diselesaikan tepat waktu. •
Jadwal mulai lebih awal

Jadwal Mulai Lebih Awal dan Mulai Terlambat Jadwal mulai lebih awal adalah jadwal yang mencantumkan
Jadwal proyek yang
mencantumkan semua aktivitas semua aktivitas berdasarkan waktu mulainya yang lebih awal. Untuk aktivitas yang tidak berada pada jalur kritis,
dengan waktu mulai awal terdapat jeda waktu antara penyelesaian setiap aktivitas dan dimulainya aktivitas berikutnya. Jadwal mulai awal
mereka. menyelesaikan proyek dan semua kegiatannya sesegera mungkin.
Jadwal mulai terlambat mencantumkan kegiatan yang dimulai selambat mungkin tanpa menunda tanggal
Jadwal mulai terlambat penyelesaian proyek. Salah satu motivasi untuk menggunakan jadwal mulai yang terlambat adalah bahwa
Jadwal proyek yang penghematan diwujudkan dengan menunda pembelian bahan, penggunaan tenaga kerja, dan biaya lainnya
mencantumkan semua aktivitas
sampai diperlukan. Perhitungan ini ditunjukkan pada Tampilan 5.7. Dari sini terlihat bahwa satu-satunya kegiatan
dengan waktu mulai
yang memiliki slack adalah kegiatan E. Ini tentu akan menjadi proyek yang cukup sulit untuk diselesaikan tepat
mereka yang terlambat. Jadwal ini
waktu.
dapat membuat
penghematan dengan
menunda pembelian bahan CPM dengan Tiga Perkiraan Waktu Aktivitas
dan lainnya Jika satu perkiraan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan tidak dapat diandalkan, prosedur
biaya yang terkait dengan terbaik adalah menggunakan tiga perkiraan waktu. Tiga kali ini tidak hanya memungkinkan kita untuk
proyek. memperkirakan waktu aktivitas tetapi juga memungkinkan kita memperoleh perkiraan probabilitas untuk waktu
penyelesaian untuk seluruh jaringan. Secara singkat, prosedurnya adalah sebagai berikut: Perkiraan waktu
aktivitas dihitung dengan menggunakan rata-rata tertimbang perkiraan waktu minimum, maksimum, dan kemungkinan besar.
Waktu penyelesaian yang diharapkan dari jaringan dihitung dengan menggunakan prosedur yang dijelaskan di
atas. Menggunakan perkiraan variabilitas untuk kegiatan di jalur kritis, probabilitas
PROYEK Bab 5 143
pameran 5.7
Jaringan CPM untuk Proyek Desain Komputer
21 28 28 36
C(7) F(8)
0 21 21 28 36 36 38
28
A(21) G(2)
0 21 21 26 26 28 33 36 38
28
B(5) D(2) L(5)
21 26 26 28 31 36
Perhitungan Slack dan Penentuan Jalur Kritis
Aktivitas LS–ES Kendur Di Jalur Kritis
SEBUAH
0-0 0
B 21–21 0
C 21–21 0
D 26–26 0
E 31–28 3
F 28–28 0
G 36–36 0
menyelesaikan proyek dengan waktu tertentu dapat diperkirakan. (Perhatikan bahwa perhitungan
probabilitas adalah fitur pembeda dari pendekatan PERT klasik.)
Contoh 5.3: Tiga Perkiraan Waktu

Kami menggunakan informasi yang sama seperti pada Contoh 5.2, dengan pengecualian bahwa aktivitas memiliki tiga
perkiraan waktu.
LARUTAN
1. Identifikasi setiap kegiatan yang akan dilakukan dalam proyek.
2. Tentukan urutan kegiatan dan bangun jaringan yang mencerminkan prioritas
hubungan.
3. Tiga perkiraan untuk waktu aktivitas adalah:
a = Waktu optimis: periode waktu minimum yang wajar di mana aktivitas dapat diselesaikan. (Hanya
ada kemungkinan kecil, biasanya diasumsikan 1 persen, bahwa aktivitas tersebut dapat
diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat.)
m = Waktu yang paling mungkin: tebakan terbaik dari waktu yang dibutuhkan. Karena m adalah waktu yang
dianggap paling mungkin muncul, ini juga merupakan mode distribusi beta yang dibahas pada langkah 4.
b = Waktu pesimistis: periode waktu maksimum yang masuk akal untuk menyelesaikan aktivitas.
(Hanya ada kemungkinan kecil, biasanya diasumsikan 1 persen, bahwa itu akan memakan waktu
lebih lama.)
Biasanya, informasi ini dikumpulkan dari orang-orang yang akan melakukan aktivitas tersebut.
4. Hitung waktu yang diharapkan (ET) untuk setiap aktivitas. Rumus untuk perhitungan ini adalah
a + 4m + b
ET = ________ [5.1]
6
Ini didasarkan pada distribusi statistik beta dan bobot waktu yang paling mungkin (m) empat kali lebih banyak
daripada waktu optimis (a) atau waktu pesimis (b). Distribusi beta sangat fleksibel. Ini dapat mengambil berbagai
bentuk yang biasanya muncul; ia memiliki titik akhir yang terbatas (yang membatasi kemungkinan waktu
aktivitas ke area antara a dan b); dan, dalam versi yang disederhanakan, ini memungkinkan penghitungan
langsung rata-rata aktivitas dan simpangan baku.
5. Tentukan jalur kritis. Menggunakan waktu yang diharapkan, jalur kritis dihitung dengan cara yang sama seperti
kasus waktu tunggal.
6. Hitung varians (ÿ2 ) dari waktu aktivitas. Secara khusus, ini adalah varians, 2 , asosiasi
ated dengan setiap ET dan dihitung sebagai
2
_____ [5.2]
2=(ba6)_
Seperti yang Anda lihat, varians adalah kuadrat dari seperenam perbedaan antara dua perkiraan waktu ekstrem.
Tentu saja, semakin besar perbedaan ini, semakin besar variansnya.
7. Tentukan probabilitas penyelesaian proyek pada tanggal tertentu, berdasarkan penerapan distribusi normal
standar. Fitur yang berharga dari menggunakan tiga perkiraan waktu adalah memungkinkan analis untuk menilai
pengaruh ketidakpastian pada waktu penyelesaian proyek. (Jika Anda tidak terbiasa dengan jenis analisis ini,
lihat kotak berjudul “Analisis Probabilitas.”) Mekanisme untuk memperoleh probabilitas ini adalah sebagai berikut:
sebuah. Jumlahkan nilai varians yang terkait dengan setiap aktivitas di jalur kritis.
b. Gantikan angka ini, bersama dengan tanggal jatuh tempo proyek dan proyek yang diharapkan selesai
waktu, ke dalam rumus transformasi Z. rumus ini adalah
DT_
Z = _____
____ [5.3]
2
cp _
di mana
D = Tanggal penyelesaian yang diinginkan untuk proyek

TE = Perkiraan waktu penyelesaian proyek
2
cp = Jumlah varians sepanjang jalur kritis
c. Hitung nilai Z, yang merupakan jumlah standar deviasi (dari distribusi normal standar) bahwa tanggal jatuh
tempo proyek dari waktu penyelesaian yang diharapkan. Nilai ini sering disebut z-score.
d. Dengan menggunakan nilai Z, temukan probabilitas untuk memenuhi tanggal jatuh tempo proyek
(menggunakan tabel probabilitas normal seperti Lampiran E). Waktu penyelesaian yang diharapkan adalah
waktu mulai ditambah jumlah waktu aktivitas pada jalur kritis.
Mengikuti langkah-langkah yang baru saja diuraikan, kami mengembangkan Tampilan 5.8, menunjukkan waktu
dan varian yang diharapkan. Jaringan proyek dibuat dengan cara yang sama seperti yang kita lakukan sebelumnya.
Satu-satunya perbedaan adalah bahwa waktu aktivitas adalah rata-rata tertimbang. Kami menentukan jalur kritis seperti
sebelumnya, menggunakan nilai-nilai ini seolah-olah mereka adalah angka tunggal. Perbedaan antara perkiraan waktu
tunggal dan tiga kali (optimis, kemungkinan besar, dan pesimis) adalah dalam menghitung probabilitas penyelesaian.
Tampilan 5.9 menunjukkan jaringan dan jalur kritis.
Karena ada dua jalur kritis dalam jaringan, kita harus memutuskan varians mana yang digunakan untuk mencapai
probabilitas memenuhi tanggal jatuh tempo proyek. Pendekatan konservatif menentukan penggunaan jalur kritis dengan
total varians terbesar untuk memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas yang paling mungkin menunjukkan
variasi yang luas. Atas dasar ini, varians yang terkait dengan aktivitas A, C, F, dan G akan digunakan untuk menemukan
2
probabilitas penyelesaian. Jadi cp = 9 + 2.7778 + 0.1111 + 0 = 11.8889.
Misalkan manajemen meminta probabilitas menyelesaikan proyek dalam 35 minggu. D, maka, adalah 35. Waktu
penyelesaian yang diharapkan adalah 38. Substitusi ke persamaan Z dan penyelesaiannya, kita peroleh
D TE _ 35 38
____ = _______
Z = ______ _______ = 0.87
2
cp 11.8889
PROYEK Bab 5 145
pameran 5.8
Aktivitas Waktu dan Varians yang Diharapkan
WAKTU YANG DIHARAPKAN (ET) VARIANSI AKTIVITAS (ÿ2 )

2
AKTIVITAS PERKIRAAN WAKTU a + 4m + b
__________ _____
AKTIVITAS PENAMAAN ambe 6 ( b a6 ) _
Rancangan SEBUAH 10 22 28 21 9
Membangun prototipe B 4 4 10 5 1
Evaluasi peralatan C 4 6 14 7 2.7778
D 12 3 2 0,1111 Excel: Proyek

Uji prototipe
Pengelolaan
Tulis laporan E 15 9 5 1.7778
Tulis laporan metode F 78 9 8 0,1111
Tulis laporan akhir G 22 2 2 0
pameran 5.9
Proyek Desain Komputer dengan Tiga Perkiraan Waktu
Legenda
ET = 7 ET = 8 ES EF
2 = 2.7778 2 = 0,1111
21 28 28 36 LS LF
C F
0 21 28 36 36 38
21
28
SEBUAH G
0 21 21 26 26 28 33 36 38
ET = 21 28
B D E ET = 2
2=9 2=0
21 26 26 28 31 36
ET = 5 ET = 2 ET = 5
2=1 2 = 0,1111 2 = 1,7778
Melihat Lampiran E, kita melihat bahwa nilai Z dari 0,87 menghasilkan probabilitas 0,1922, yang berarti bahwa manajer
proyek hanya memiliki sekitar 19 persen peluang untuk menyelesaikan proyek dalam 35 minggu. Perhatikan bahwa
probabilitas ini benar-benar probabilitas menyelesaikan jalur kritis A–C–F–G. Karena ada jalur kritis lain dan jalur lain yang
mungkin menjadi kritis, kemungkinan penyelesaian proyek dalam 35 minggu sebenarnya kurang dari 0,19. •
Model waktu-biaya
Perpanjangan dari
model jalur kritis yang
mempertimbangkan
pertukaran antara
Model Waktu–Biaya dan Kegagalan Proyek
waktu yang dibutuhkan
Dalam praktiknya, manajer proyek sama memperhatikan biaya untuk menyelesaikan proyek seperti
untuk menyelesaikan
halnya waktu untuk menyelesaikan proyek. Untuk alasan ini, model waktu-biaya telah dirancang. Model- suatu kegiatan dan biaya. Ini
model ini—perluasan dari metode jalur kritis dasar—berusaha mengembangkan jadwal biaya minimum sering disebut
untuk keseluruhan proyek dan untuk mengendalikan pengeluaran selama proyek. sebagai "menghancurkan"
proyek.
Analisis Probabilitas
Pendekatan perkiraan tiga waktu memperkenalkan kemampuan untuk menunjukkan area dari distribusi normal standar kumulatif
mempertimbangkan kemungkinan bahwa suatu proyek akan diselesaikan dalam bution untuk nilai Z yang berbeda. Z mengukur jumlah
jangka waktu tertentu. Asumsi yang diperlukan untuk membuat estimasi simpangan baku ke kanan atau ke kiri nol dalam distribusi. Nilai tersebut sesuai
probabilitas ini adalah bahwa waktu durasi aktivitas adalah variabel acak dengan probabilitas kumulatif yang terkait dengan setiap nilai Z. Misalnya, nilai
independen. Jika ini benar, teorema limit pusat dapat digunakan untuk mencari pertama dalam tabel, 4.00, memiliki G(z) sama dengan 0,00003. Ini berarti
mean dan bahwa probabilitas yang terkait dengan nilai Z dari 4.0 hanya 0,003 persen.
varians dari urutan kegiatan yang membentuk jalur kritis. Teorema limit pusat Demikian pula, nilai Z 1,50 memiliki G(z) sama dengan 0,93319 atau 93,319
mengatakan bahwa jumlah dari sekelompok variabel acak independen yang persen. Nilai Z dihitung menggunakan persamaan 5.3, yang diberikan pada
didistribusikan secara identik mendekati distribusi normal ketika jumlah variabel langkah 7b dari solusi contoh “Tiga Perkiraan Waktu”. Probabilitas kumulatif ini
acak meningkat. Dalam kasus masalah manajemen proyek, variabel acak juga dapat diperoleh dengan menggunakan fungsi NORM.S.DIST(Z,TRUE) yang
adalah waktu aktual untuk kegiatan dalam proyek. (Ingat bahwa waktu untuk ada di dalam Microsoft Excel.
setiap aktivitas diasumsikan independen dari aktivitas lain dan mengikuti
distribusi statistik beta.) Untuk ini, waktu yang diharapkan untuk menyelesaikan
aktivitas jalur kritis adalah jumlah dari waktu aktivitas.
Demikian juga, karena asumsi

kebebasan waktu aktivitas, jumlah varians aktivitas sepanjang
jalur kritis adalah varians dari waktu yang diharapkan untuk
menyelesaikan jalur. Ingatlah bahwa simpangan baku sama
Kemungkinan
dengan akar kuadrat dari varians. dari Z
Untuk menentukan probabilitas aktual penyelesaian

aktivitas jalur kritis dalam jangka waktu tertentu, kita perlu
menemukan di mana pada distribusi probabilitas waktu jatuh. Nilai negatif dari Z 0 Nilai positif dari Z
Lampiran E
Penjadwalan Biaya Minimum (Time-Cost Trade-Off) Asumsi dasar dalam penjadwalan biaya
minimum, juga dikenal sebagai "crashing," adalah bahwa ada hubungan antara waktu penyelesaian
aktivitas dan biaya proyek. Crashing mengacu pada kompresi atau pemendekan waktu untuk
menyelesaikan proyek. Dibutuhkan uang untuk mempercepat suatu kegiatan, dan biaya ini disebut biaya
langsung aktivitas dan menambah biaya langsung proyek. Beberapa mungkin terkait dengan pekerja,
seperti menjadwalkan kerja lembur, mempekerjakan lebih banyak pekerja, dan memindahkan pekerja
dari pekerjaan lain; lainnya terkait dengan sumber daya, seperti membeli atau menyewakan peralatan
tambahan atau lebih efisien dan memanfaatkan fasilitas pendukung tambahan.
Biaya yang terkait dengan mempertahankan proyek disebut biaya tidak langsung proyek: biaya
overhead, fasilitas, dan sumber daya peluang, dan, dalam situasi kontrak tertentu, biaya penalti atau
pembayaran insentif yang hilang. Karena biaya langsung aktivitas dan biaya tidak langsung proyek
berlawanan dengan biaya yang bergantung pada waktu, masalah penjadwalan pada dasarnya adalah
menemukan durasi proyek yang meminimalkan jumlah mereka, atau dengan kata lain, menemukan titik
optimal dalam trade-off waktu-biaya.
Prosedur crashing proyek terdiri dari lima langkah berikut. Hal ini dijelaskan dengan menggunakan
jaringan empat aktivitas sederhana yang ditunjukkan pada Tampilan 5.10. Asumsikan bahwa biaya tidak
langsung tetap konstan pada $10 per hari jika proyek memakan waktu delapan hari atau kurang dan
kemudian meningkat pada tingkat $5 per hari.
PROYEK Bab 5 147
pameran 5.10
Contoh Prosedur Trade-Off Waktu–Biaya
Langkah 1. Siapkan Diagram CPM dengan Biaya Aktivitas Langkah 2. Tentukan Biaya per Unit Waktu
$10 CC, CT
Kegiatan A
CT
5, 2
tidak Biaya 8
B aktivitas
2, 1 3, 1
$9, $18
6 NC, NT
SEBUAH D
4, 3
$6, $10 $5, $9 Excel: Proyek
C
NC Pengelolaan
1 2 3 4
$6, $8
Waktu
CC Langkah 3. Hitung Jalur Kritis
2 7
B(5)
0 2 2 7 7 10
A(2) D(3)
Biaya Kecelakaan CC 2 6
0 2 7 10
Waktu Kecelakaan CT
NC Biaya normal C(4)
NT Waktu normal 3 7
1. Siapkan diagram jaringan tipe CPM. Untuk setiap aktivitas, diagram ini harus mencantumkan:
sebuah. Biaya normal (NC): biaya aktivitas terendah yang diharapkan. (Ini adalah yang lebih kecil dari
angka biaya yang ditunjukkan di bawah setiap node dalam Tampilan 5.10.)
b. Waktu normal (NT): waktu yang terkait dengan setiap biaya normal.
c. Crash time (CT): waktu aktivitas sesingkat mungkin.
d. Biaya kerusakan (CC): biaya yang terkait dengan setiap waktu kerusakan.
2. Tentukan biaya per unit waktu (asumsikan hari) untuk mempercepat setiap aktivitas. Hubungan
antara waktu aktivitas dan biaya dapat ditunjukkan secara grafis dengan memplot koordinat CC dan CT
dan menghubungkannya ke koordinat NC dan NT dengan garis cekung, cembung, atau lurus—atau
bentuk lain, tergantung pada struktur biaya aktual dari kinerja aktivitas , seperti pada Tampilan 5.10.
Untuk aktivitas A, kita asumsikan hubungan linier antara waktu dan biaya. Asumsi ini umum dalam
praktik dan membantu kita menurunkan biaya per hari untuk mempercepat karena nilai ini dapat
ditemukan secara langsung dengan mengambil kemiringan garis menggunakan rumus Kemiringan =
(CC NC) (NT CT). (Bila asumsi linearitas tidak dapat dibuat, biaya percepatan harus ditentukan secara
grafis untuk setiap hari aktivitas dapat dipersingkat.)
Perhitungan yang diperlukan untuk mendapatkan biaya memperlancar sisa kegiatan

ditunjukkan pada Tampilan 5.11A.
3. Hitung jalur kritis. Untuk jaringan sederhana yang kami gunakan, ini
jadwal akan memakan waktu 10 hari. Jalur kritis adalah A-B-D.
4. Mempersingkat jalur kritis dengan biaya paling rendah. Cara termudah untuk melanjutkan adalah
memulai dengan jadwal normal, menemukan jalur kritis, dan mengurangi waktu jalur satu hari
menggunakan aktivitas berbiaya terendah. Kemudian hitung ulang dan temukan jalur kritis baru
pameran 15.11
A. Menghitung Biaya per Hari untuk Mempercepat Setiap Kegiatan
CC NC BIAYA PER HARI JUMLAH HARI MAKSIMUM

________
AKTIVITAS CC NC NT CT NT CT UNTUK MEMPERCEPAT AKTIVITAS DAPAT DIPERSINGKAT _
SEBUAH
$10 $6 21 $10 $6
________ $4 1
21
B $18 $9 52 $18 $9
________ $3 3
52
C $8 $6 43 $8 $6
_______ $2 1
52
D $9 $5 31 $9 $5
_______ $2 2
31
B. Mengurangi Waktu Penyelesaian Proyek Satu Hari Sekaligus

SAAT INI NOMOR SISA BIAYA PER HARI LEASTÿBIAYA TOTAL BIAYA PROYEK
KRITIS KEGIATAN HARI _ UNTUK MEMPERCEPAT AKTIVITAS UNTUK SEMUA AKTIVITAS DI PENYELESAIAN
JALUR DAPAT DIPERSINGKAT _ SETIAP KEGIATAN MEMPERCEPAT JARINGAN WAKTU
ABD Semua waktu dan biaya aktivitas normal. $26 10

ABD A–1, B–3, D–2 A–4, B–3, D–2 D 30 9
ABD A–1, B–3, D–1 A–4, B–3, D–2 D 30 8
ABD A–1, B–3 A–4, B–3 B 33 7
ABD ACD A–1, B–2, C–1 A–4, B–3, C–2 SEBUAH* 37 6

ABD ACD B-2, C-1 B–3, C–2 B&C 42 5
ABD ACD B-1 B–3 B+ 45 5
*Untuk mengurangi jalur kritis satu hari, kurangi A saja atau B dan C secara bersamaan (baik B atau C dengan sendirinya
hanya memodifikasi jalur kritis tanpa memperpendeknya).
B dan C harus di-crash bersama-sama untuk mengurangi jalur satu hari.
+Aktivitas Crashing B tidak mengurangi durasi proyek, sehingga biaya tambahan ini tidak akan terjadi.
dan menguranginya dengan satu hari juga. Ulangi prosedur ini sampai waktu penyelesaian
memuaskan, atau sampai tidak ada pengurangan lebih lanjut dalam waktu penyelesaian proyek.
Tampilan 5.11B menunjukkan pengurangan jaringan satu hari pada satu waktu.
Bekerja melalui Exhibit 5.11B mungkin awalnya tampak sulit. Pada baris pertama, semua
aktivitas berada pada waktu normalnya, dan biaya berada pada nilai terendahnya. Jalur kritis adalah
A-B-D, biaya untuk menyelesaikan proyek adalah $26, dan waktu penyelesaian proyek adalah 10
hari.
Tujuan di baris kedua adalah untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek satu hari. Kami tahu
bahwa perlu untuk mengurangi waktu untuk satu atau lebih aktivitas di jalur kritis. Di kolom kedua,
kami mencatat bahwa aktivitas A dapat dikurangi satu hari (dari dua menjadi satu hari), aktivitas B
dapat dikurangi tiga hari (dari lima menjadi dua hari), dan aktivitas D dapat dikurangi dua hari (dari
tiga menjadi satu hari). Kolom berikutnya melacak biaya untuk mengurangi setiap aktivitas dalam
satu hari. Misalnya, untuk aktivitas A, biasanya biayanya $6 untuk diselesaikan dalam dua hari. Itu
bisa diselesaikan dalam satu hari dengan biaya $10, kenaikan $4. Jadi kami menunjukkan biaya
untuk mempercepat aktivitas A dalam satu hari adalah $4. Untuk aktivitas B, biasanya biayanya $9
untuk diselesaikan dalam lima hari. Itu bisa diselesaikan dalam dua hari dengan biaya $18. Biaya
kami untuk mengurangi B hingga tiga hari
PROYEK Bab 5 149
adalah $9, atau $3 per hari. Untuk C, biasanya biayanya $5 untuk diselesaikan dalam tiga hari. Itu
bisa diselesaikan dalam satu hari dengan biaya $9; pengurangan dua hari akan menelan biaya $4 ($2
per hari). Alternatif paling murah untuk pengurangan waktu satu hari adalah mempercepat aktivitas D
dengan biaya $2. Total biaya untuk jaringan naik menjadi $28 dan waktu penyelesaian proyek
dikurangi menjadi sembilan hari.
Iterasi kami berikutnya dimulai pada baris tiga, di mana tujuannya adalah untuk mengurangi
waktu penyelesaian proyek menjadi delapan hari. Jalur kritis sembilan hari adalah A-B-D. Kita dapat
mempersingkat aktivitas A satu hari, B tiga hari, dan D satu hari (catatan D telah dikurangi dari tiga
menjadi dua hari). Biaya untuk mengurangi setiap aktivitas satu hari sama dengan di baris dua. Sekali
lagi, aktivitas yang paling murah untuk dikurangi adalah D. Mengurangi aktivitas D dari dua menjadi
satu hari mengakibatkan total biaya untuk semua aktivitas dalam jaringan naik menjadi $30 dan waktu
penyelesaian proyek turun menjadi delapan hari.
Jalur empat mirip dengan jalur tiga, tetapi sekarang hanya A dan B yang berada di jalur kritis dan
dapat dikurangi. B berkurang, yang membuat biaya kami naik $3 menjadi $33 dan mengurangi waktu
penyelesaian proyek menjadi tujuh hari.
Pada baris lima (sebenarnya iterasi keempat kami dalam menyelesaikan masalah), aktivitas A, B,
C, dan D semuanya kritis. D tidak dapat direduksi, jadi satu-satunya pilihan kita adalah aktivitas A, B,
dan C. Perhatikan bahwa B dan C paralel, jadi tidak membantu mengurangi B tanpa mengurangi C.
Pilihan kita adalah mengurangi A saja dengan biaya sebesar $4 atau B dan C bersama-sama dengan
biaya $5 ($3 untuk B dan $2 untuk C), jadi kami mengurangi A dalam iterasi ini.
Di baris enam, kami mengambil opsi B dan C yang dipertimbangkan di baris lima. Akhirnya, pada
baris tujuh, satu-satunya pilihan kita adalah mengurangi aktivitas B. Karena B dan C paralel dan kita
tidak dapat mereduksi C, tidak ada nilai dalam mereduksi B saja. Kami tidak dapat mengurangi waktu
penyelesaian proyek lebih jauh.
5. Plot proyek langsung, tidak langsung, dan kurva biaya total dan temukan jadwal biaya minimum.
Tampilan 5.12 menunjukkan biaya tidak langsung yang diplot sebagai $ 10 konstan per hari hingga
delapan hari dan meningkat $ 5 per hari setelahnya (seperti yang dinyatakan pada awalnya dengan
contoh). Biaya langsung diplot dari Tampilan 5.11B, dan total biaya proyek ditampilkan sebagai total
dari dua biaya.
Menjumlahkan nilai untuk biaya langsung dan tidak langsung untuk setiap hari menghasilkan kurva biaya
total proyek. Seperti yang Anda lihat, kurva ini berada pada titik minimum dengan jadwal delapan hari, dengan
biaya $40 ($30 langsung + $10 tidak langsung).
Plot Biaya dan Jadwal Biaya Minimum pameran 5.12
$60
50
Biaya total proyek
40
Biaya
30 Biaya langsung proyek
20
Biaya tidak langsung proyek

10
0 5 6 7 8 9 10
Jadwal biaya minimum (hari)

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN PROYEK

Ketertarikan pada teknik dan konsep manajemen proyek telah meledak baru-baru ini. Ini telah menghasilkan
LO5–4 Contoh
peningkatan paralel dalam penawaran perangkat lunak manajemen proyek. Sekarang ada lebih dari 100
bagaimana jaringan
perusahaan yang menawarkan perangkat lunak manajemen proyek. Untuk informasi terbaru tentang
model perencanaan
perangkat lunak yang tersedia, lihat situs Web Project Management Institute (www.pmi.org). Dua dari
dan nilai yang diperoleh
perusahaan terkemuka adalah Microsoft, dengan Microsoft Project, dan Oracle, dengan Oracle Primavera
manajemen Project Planner.
diimplementasikan dalam Program Microsoft Project hadir dengan tutorial online yang luar biasa, yang merupakan salah satu
perangkat lunak komersial alasan popularitasnya yang luar biasa dengan manajer proyek yang melacak proyek berukuran sedang.
paket. Paket ini kompatibel dengan Microsoft Office Suite, yang membuka semua kemampuan komunikasi dan
integrasi Internet yang ditawarkan Microsoft. Program ini mencakup fitur untuk menjadwalkan, mengalokasikan
dan meratakan sumber daya, dan mengendalikan biaya serta menghasilkan grafik dan laporan berkualitas
presentasi.
Selain tugas penjadwalan, kemampuan utama dari semua paket perangkat lunak ini adalah menetapkan
sumber daya untuk tugas dan proyek yang bersaing. Misalnya, sistem dapat menjadwalkan kembali tenaga
kerja dan peralatan untuk suatu proyek. Perangkat lunak sistem informasi manajemen proyek (PMIS) tingkat
menengah hingga tinggi juga dapat menyelesaikan lokasi keseluruhan melalui fitur "perataan". Beberapa
aturan praktis dapat digunakan. Anda dapat menentukan bahwa tugas berprioritas rendah harus ditunda
hingga tugas berprioritas lebih tinggi selesai, atau bahwa proyek harus berakhir sebelum atau setelah
tenggat waktu semula.
Tindakan nyata dimulai setelah proyek berjalan. Kemajuan aktual akan berbeda dari kemajuan awal,
atau baseline, yang direncanakan. Perangkat lunak dapat menampung beberapa paket dasar yang berbeda,
sehingga Anda dapat membandingkan snapshot bulanan.
Bagan Gantt pelacakan melapiskan jadwal saat ini ke rencana dasar sehingga penyimpangan mudah
diketahui. Jika Anda mau, tampilan spreadsheet dari informasi yang sama dapat
PROYEK Bab 5 151
menjadi keluaran. Penyimpangan antara mulai/selesai yang direncanakan dan mulai/selesai yang baru dijadwalkan
juga muncul, dan "filter tergelincir" dapat diterapkan untuk menyorot atau mengeluarkan hanya tugas-tugas yang
dijadwalkan untuk selesai di kemudian hari dari baseline yang direncanakan. Manajemen dengan pengecualian juga
dapat diterapkan untuk menemukan penyimpangan antara biaya yang dianggarkan dan biaya aktual.
KONEKSI KONEKSI
LO5-1 Jelaskan apa itu proyek dan bagaimana proyek diatur.
Proyek dapat dikategorikan menjadi empat jenis utama: perubahan produk, perubahan proses, penelitian
dan pengembangan, dan aliansi dan kemitraan.
Meskipun beberapa proyek sering dianggap sebagai kejadian satu kali, kadang-kadang
ulang.
Tim proyek dapat diatur dengan cara yang berbeda. Yang paling umum adalah proyek murni,
di mana tim bekerja penuh waktu pada proyek; proyek fungsional, di mana anggota tim tinggal dalam kelompok
fungsional mereka dan mengerjakan banyak proyek berbeda pada waktu yang sama; dan proyek matriks,
yang memadukan proyek murni dan struktur proyek fungsional.
Kegiatan proyek diatur menurut struktur rincian pekerjaan, yang mengelompokkannya ke dalam subtugas dan paket
pekerjaan. Penyelesaian paket pekerjaan menghasilkan penyelesaian subtugas, dan penyelesaian semua
subtugas diperlukan untuk menyelesaikan proyek.
Proyek Serangkaian pekerjaan terkait biasanya diarahkan pada beberapa keluaran utama dan membutuhkan
periode waktu yang signifikan untuk dilakukan.
Manajemen proyek Merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya (orang, peralatan,
material) untuk memenuhi kendala teknis, biaya, dan waktu suatu proyek.
Proyek murni Sebuah struktur untuk mengorganisir sebuah proyek di mana tim mandiri bekerja penuh waktu pada
proyek tersebut.
Proyek fungsional Sebuah struktur di mana anggota tim ditugaskan dari unit fungsional organisasi. Anggota tim
tetap menjadi bagian dari unit fungsional mereka dan biasanya tidak didedikasikan untuk proyek.
Proyek matriks Sebuah struktur yang memadukan struktur proyek fungsional dan murni. Setiap proyek
menggunakan orang-orang dari area fungsional yang berbeda. Manajer proyek yang berdedikasi memutuskan tugas
apa yang perlu dilakukan dan kapan, tetapi manajer fungsional mengontrol orang mana yang akan digunakan.
Tonggak proyek Sebuah peristiwa tertentu dalam sebuah proyek.
Struktur rincian kerja (WBS) Hirarki tugas proyek, subtugas, dan paket kerja.
Aktivitas Potongan pekerjaan dalam proyek yang menghabiskan waktu. Penyelesaian semua kegiatan proyek
menandai akhir dari proyek.
LO5–2 Mengevaluasi proyek menggunakan manajemen nilai yang diperoleh.
Aspek kunci untuk mengelola proyek adalah memahami status aktivitasnya saat ini.
Teknik grafis sederhana sering ditambah dengan laporan standar yang memberikan analisis rinci dari pekerjaan
yang diselesaikan bersama dengan apa yang tersisa untuk dilakukan.
Earned value management (EVM) adalah teknik yang biasa digunakan untuk mengukur proyek
kemajuan.
Gantt chart Menunjukkan secara grafis jumlah waktu yang terlibat dan urutan aktivitas yang dapat dilakukan. Bagan
ini sering disebut sebagai bagan batang.
Earned value management (EVM) Teknik yang menggabungkan ukuran ruang lingkup, jadwal, dan biaya untuk
mengevaluasi kemajuan proyek.
LO5–3 Menganalisis proyek menggunakan model perencanaan jaringan.
Metode jalur kritis (CPM) adalah pendekatan yang paling banyak digunakan untuk menjadwalkan proyek.
Ada sejumlah variasi pada pendekatan dasar.
Tujuannya adalah untuk menemukan waktu paling awal agar seluruh proyek dapat diselesaikan.
Teknik juga mengidentifikasi aktivitas apa yang kritis, artinya tidak ada penundaan tanpa menunda waktu
paling awal proyek dapat diselesaikan.
Tiga teknik yang dipelajari dalam bab ini adalah sebagai berikut: CPM dengan satu waktu aktivitas, CPM
dengan tiga perkiraan waktu aktivitas, dan model waktu-biaya dengan crash proyek.
Jalur kritis Urutan aktivitas dalam proyek yang membentuk rantai terpanjang dalam hal waktu penyelesaiannya.
Pendahulu langsung Aktivitas yang harus diselesaikan segera sebelum aktivitas lain.
Slack time Waktu dimana suatu kegiatan dapat ditunda tanpa menunda seluruh proyek; perbedaan antara
waktu mulai terlambat dan awal suatu kegiatan.
Jadwal mulai awal Jadwal proyek yang mencantumkan semua aktivitas berdasarkan waktu mulai awal.
Jadwal mulai terlambat Jadwal proyek yang mencantumkan semua aktivitas berdasarkan waktu mulainya
yang terlambat. Jadwal ini dapat membuat penghematan dengan menunda pembelian bahan dan biaya lain yang
terkait dengan proyek.
Model waktu-biaya Perpanjangan model jalur kritis yang mempertimbangkan trade-off antara waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas dan biaya. Ini sering disebut sebagai "menghancurkan" proyek.
a + 4m + b
ET = ________ [5.1]
6
ba_ 2
______ [5.2]
2=( 6)
DT_
Z = _____
____ [5.3]
2
cp _
LO5–4 Contohkan bagaimana model perencanaan jaringan dan manajemen nilai yang diperoleh
diimplementasikan dalam paket perangkat lunak komersial.
Teknik dan konsep yang dijelaskan dalam bab ini diimplementasikan dalam paket perangkat lunak yang
tersedia secara komersial.
Dua paket yang paling umum adalah Microsoft Project dan Oracle Primavera Project
Perencana.
Paket-paket ini mampu mengelola beberapa proyek secara bersamaan dan dapat membantu
menyelesaikan konflik penggunaan sumber daya dari proyek yang bersaing.
LO5–2 SOAL TERSELESAIKAN 1

Anda telah diminta untuk menghitung Indeks Kinerja Biaya untuk sebuah proyek menggunakan teknik manajemen
nilai yang diperoleh. Saat ini adalah hari ke 20 proyek dan berikut ini meringkas status proyek saat ini:
Unggul:
Ch5_Terpecahkan
Masalah
PROYEK Bab 5 153
MENGHARAPKAN SEBENARNYA
MENGHARAPKAN AKTIVITAS MENGHARAPKAN PENYELESAIAN DIHARAPKAN % % SEBENARNYA BIAYA UNTUK
AKTIVITAS BIAYA DURASI TANGGAL MULAI TANGGAL MENYELESAIKAN MENYELESAIKAN TANGGAL
Memulai $100,000 10 hari 14 0 10 100% 100% $105.000
Konstruksi 325.000 hari 12 hari 8 22 14/12 = 85,714% 90% 280.000
Menyelesaikan 50.000 18 30 2/12 = 16,667% 25% 2.500
Hitung Varians Jadwal, Indeks Kinerja Jadwal, dan Indeks Kinerja Biaya untuk proyek tersebut.
Larutan
Langkah 1: Hitung Budgeted Cost of the Work Scheduled (BCWS) sampai saat ini:
Start-up 100 persen selesai dan kami melampaui tanggal penyelesaian yang diharapkan, jadi biaya yang dianggarkan
adalah $100.000 untuk aktivitas ini.
Akan mengharapkan Konstruksi menjadi 85,714 persen selesai dan biaya $278.571 sampai saat ini.
Akan mengharapkan Finishing menjadi 16,667 persen selesai dengan biaya $8,333 sampai saat ini.
Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dijadwalkan = $100,000 + $278.571 + $8.333 = $386.904
Langkah 2: Hitung Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dilakukan (BCWP) hingga saat ini:
Start-up 100 persen selesai, jadi biaya yang dianggarkan adalah $100.000.
Konstruksi sebenarnya hanya 90 persen selesai, jadi biaya yang dianggarkan untuk kegiatan sebanyak ini adalah
(325.000 × 0,9) = $292.500.
Penyelesaian sekarang 25 persen selesai, jadi biaya yang dianggarkan adalah ($50.000 × 0,25) = $12.500.
Anggaran Biaya Pekerjaan yang Dilakukan = $100.000 + $292.500 + $12.500 = $405.000
Langkah 3: Biaya Aktual (AC) dari proyek sampai saat ini adalah $105.000 + $280.000 + $2.500 = $387.500.
Langkah 4: Hitung ukuran kinerja:
Varians Jadwal = $405.000 $386.904 = $18.096 Indeks Kinerja
Jadwal = $405.000/$386.904 = 1,05
Indeks Kinerja Biaya = $405.000/$387.500 = 1,05
Proyek ini terlihat bagus karena lebih cepat dari jadwal dan di bawah biaya yang dianggarkan.
LO5–3 MASALAH TERSELESAIKAN 2
Sebuah proyek telah ditetapkan untuk memuat daftar kegiatan berikut, bersama dengan waktu yang dibutuhkan untuk
penyelesaiannya:
AKTIVITAS WAKTU (HARI) PEDECESSOR SEGERA
Unggul:
SEBUAH 1 —
Ch5_Terpecahkan
B 4 SEBUAH
Masalah
C 3 SEBUAH
D 7 SEBUAH
E 6 B
F 2 C, D
G 7 E, F
H 9 D
Saya 4 G, H
sebuah. Gambarlah diagram jalur kritis. b.

Tunjukkan waktu mulai lebih awal, selesai lebih awal, mulai terlambat, dan selesai
terlambat. c. Tunjukkan jalur kritis. d. Apa yang akan terjadi jika aktivitas F direvisi
menjadi empat hari, bukan dua?
Larutan
Jawaban a, b, dan c ditunjukkan pada diagram berikut.
15 5 11
11 18
B(4) E(6)
15 5 11 G(7)
01 14 11 18 18 22
A(1) C(3) 8 10 saya(4)
01 691 18 22
8 P(2)
8 17
9 11
D(7) H(9) Jalur kritis:
29 A–B–E–G–I
9 18
JALUR PANJANG (HARI)
ABEGI 22 (jalur kritis) 17

ACFGI
ADFGI 21
ADHI 21
d. Jalur kritis baru: A–D–F–G–I. Waktu penyelesaian adalah 23 hari.
Sebuah proyek telah didefinisikan untuk memuat kegiatan-kegiatan berikut, bersama dengan perkiraan waktu
penyelesaiannya:
ESTIMASI WAKTU (MINGGU)
AKTIVITAS sebuah m b PEDECESSOR SEGERA
SEBUAH 1 4 7 —
B 2 6 7 SEBUAH
C 3 4 6 D
D 6 12 14 SEBUAH
E 3 6 12 D
F 6 8 16 B, C
G 1 5 6 E, F
sebuah. Hitung waktu yang diharapkan dan varians untuk setiap aktivitas. b.
Gambarlah diagram jalur kritis. c. Tunjukkan waktu mulai lebih awal, waktu
selesai lebih awal, dan mulai terlambat, waktu selesai terlambat.
PROYEK Bab 5 155
d. Tunjukkan jalur kritis.

e. Berapa probabilitas bahwa proyek dapat diselesaikan dalam 34 minggu?
Larutan
sebuah.
2
AKTIVITAS a + 4m + b
WAKTU YANG DIHARAPKAN
__________ _____
6 VARIANSI AKTIVITAS ( b a 6_ )
SEBUAH 4.00 1
B 5.50 0,6944
C 4.17 0.2500
D 11.33 1.7778
E 6.50 2.2500
F 9.00 2.7778
G 4.50 0,6944
b.
4 9.5 19.50 28.5
B(5.5) P(9.00)
0 4 14 19.50
19.50 28.5
28.5 33
J(4.0)
15.33 19.50
G(4.50)
0 4
C(4.17)
28.5 33
15.33 19.50
4 15.33 15.33 21.83
D(11,33) E(6.50)
4 15.33 22 28.5 Jalur kritis: A–D–C–F–G,
33 minggu
c. Ditampilkan pada diagram.

d. Ditampilkan pada diagram.
JALUR PANJANG (MINGGU)
ABFG 23
ADCFG 33 jalur kritis
ADEG 26.33
D TE _ 34 33 1
____ = ____________________________
Z = ______ ____________________________ = ______ = 0,3922
2
2.5495
cp
1 + 1,7778 + 0,25 + 2,7778 + 0,6944
Cari nilai itu di Lampiran E dan kita lihat ada sekitar 65 persen peluang untuk menyelesaikan proyek pada tanggal
tersebut.
Berikut adalah persyaratan prioritas, waktu aktivitas normal dan crash, serta biaya normal dan crash untuk proyek konstruksi:
Unggul:
WAKTU YANG DIPERLUKAN (MINGGU) BIAYA
Ch5_Terpecahkan MENDAHULUI
Masalah AKTIVITAS KEGIATAN NORMAL MENABRAK NORMAL MENABRAK
— 4 2
SEBUAH
$10,000 $11.000
B SEBUAH 3 2 6,000 9.000
C SEBUAH 2 1 4,000 6.000
D B 5 3 14,000 18.000
E B, C 1 1 9,000 9.000
F C 3 2 7,000 8.000
G E, F 4 2 13,000 25.000
H D, E 4 1 11,000 18.000
Saya
HG 6 5 20,000 29.000
sebuah. Apa jalur kritis dan perkiraan waktu penyelesaian? b. Untuk mempersingkat
proyek selama tiga minggu, tugas mana yang akan dipersingkat dan berapa total biaya proyek akhir?
Larutan
Jaringan proyek konstruksi ditunjukkan di bawah ini:
47 7 12
12 16
B(3) D(5)
H(4)
04 78 16 22
J(4) E(1) saya(6)
9 13
46 69
G(4)
C(2) P(3)
sebuah. JALUR PANJANGNYA
ABDI 22 jalur kritis 18

ABEHI 18 17 17 19
ABEGI
ACEH
ACEH
ACFGI
Waktu penyelesaian normal adalah 22 minggu.
AKTIVITAS CRASH COST BIAYA NORMAL WAKTU NORMAL CRASH TIME BIAYA PER MINGGU MINGGU
SEBUAH
$11.000 $10,000 4 2 $ 500 2
B 9.000 6,000 3 2 3,000 1
C 6.000 4,000 2 1 2,000 1
D 18.000 14,000 5 3 2,000 2
E 9.000 9,000 1 1 0
F 8.000 7,000 3 2 1.000 1
G 25.000 13,000 4 2 6.000 2
H 18.000 11,000 4 1 2.333 31
Saya
29.000 20,000 6 5 9.000

PROYEK Bab 5 157
(1) Minggu pertama: CP = A–B–D–H–I. A paling murah di $500. Jalur kritis tetap sama.
(2) Minggu ke-2: A masih yang paling murah di $500. Jalur kritis tetap sama.
(3) Minggu ke-3: Karena A tidak lagi tersedia, pilihannya adalah B (dengan $3.000), D (dengan $2.000),
H (dengan $2,333), atau I (dengan $9,000). Oleh karena itu, pilih D dengan harga $2.000.
Total biaya proyek jika dipersingkat tiga minggu adalah
SEBUAH
$11.000
B 6.000
C 4,000
D 16.000
E 9,000
F 7.000
G 13.000
H 11.000
Saya
20.000
$97.000
PERTANYAAN DISKUSI
LO5-1 1. Apa proyek paling kompleks yang pernah Anda ikuti? Berikan contoh berikut yang berkaitan
dengan proyek: struktur rincian kerja, tugas, subtugas, dan paket kerja. Apakah Anda berada
di jalur kritis? Apakah itu memiliki manajer proyek yang baik?
2. Apa saja alasan penjadwalan proyek tidak dilakukan dengan baik?
LO5–2 3. Diskusikan presentasi grafik pada Tampilan 5.4. Apakah ada output grafik lain yang ingin Anda
lihat jika Anda adalah manajer proyek?
4. Mengapa penting untuk menggunakan manajemen nilai yang diperoleh (EVM) secara keseluruhan
manajemen proyek? Bandingkan dengan penggunaan baseline dan jadwal saat ini saja.
5. Pertimbangkan grafik EVM di Tampilan 5.5. Apakah ada tindakan lain yang mungkin ingin
Anda gunakan dalam pengelolaan proyek? Apa sajakah variabel terkendali yang dapat
mempengaruhi biaya yang dilacak?
LO5–3 6. Karakteristik mana yang harus dimiliki proyek agar penjadwalan jalur kritis menjadi
berlaku? Jenis proyek apa yang telah menjadi sasaran analisis jalur kritis?
7. Apa asumsi yang mendasari penjadwalan biaya minimum? Apakah mereka sama-sama
realistis?
8. “Kontrol proyek harus selalu fokus pada jalur kritis.” Komentar.
9. Mengapa subkontraktor untuk proyek pemerintah menginginkan kegiatan mereka berada di
jalur kritis? Dalam kondisi apa mereka akan mencoba untuk menghindari berada di jalur
kritis?
LO5–4 10. Menurut Anda apa yang mungkin menjadi hambatan bagi keberhasilan, penggunaan yang efektif
dari paket perangkat lunak manajemen proyek yang dibahas dalam bab ini?
PERTANYAAN OBJEKTIF
LO5-1 1. Apa tiga jenis proyek berdasarkan jumlah perubahan yang terlibat?
2. Apa empat kategori utama proyek berdasarkan jenis perubahan?
terlibat?
3. Cocokkan karakteristik berikut dengan organisasi tim proyek yang relevan

struktur:
___ Proyek ini ditempatkan di dalam divisi fungsional A. Proyek murni

perusahaan. B. Proyek fungsional
___ Seorang manajer proyek memimpin personel dari C. Proyek matriks
area fungsional yang berbeda.
___ Personil bekerja pada tim proyek khusus.
___ Seorang anggota tim melapor kepada dua bos.
___ Kebanggaan tim, motivasi, dan komitmen tinggi.
___ Anggota tim dapat mengerjakan beberapa proyek.
___ Duplikasi sumber daya diminimalkan.
4. Apa istilah untuk sekelompok kegiatan proyek yang ditugaskan untuk satu?
unit organisasi?
LO5–2 5. Proyek Anda untuk mendapatkan sumbangan amal sekarang 30 hari menjadi proyek 40 hari yang
direncanakan. Proyek ini dibagi menjadi tiga kegiatan. Kegiatan pertama dirancang untuk
mengumpulkan sumbangan individu. Ini dijadwalkan untuk menjalankan 25 hari pertama proyek dan
menghasilkan $25.000. Meskipun kami sudah 30 hari mengerjakan proyek ini, kami masih melihat
bahwa kami hanya memiliki 90 persen dari kegiatan ini yang selesai. Kegiatan kedua berkaitan
dengan donasi perusahaan dan dijadwalkan berlangsung selama 30 hari mulai hari ke-5 dan berlanjut
hingga hari ke-35. Kami memperkirakan, meski seharusnya 83 persen (25/30) kegiatan ini selesai,
sebenarnya hanya 50 persen selesai. Bagian dari proyek ini dijadwalkan untuk membawa sumbangan
$ 150.000. Kegiatan terakhir adalah untuk dana pendamping. Kegiatan ini dijadwalkan berjalan 10
hari terakhir proyek dan belum dimulai. Hal ini dijadwalkan untuk membawa tambahan $ 50.000.
Sejauh ini, $175.000 sebenarnya telah dimasukkan ke dalam proyek.
Hitung Varians Jadwal, Indeks Kinerja Jadwal, dan Indeks Kinerja Biaya (sebenarnya nilai
dalam kasus ini). Bagaimana perkembangan proyeknya?
(Petunjuk: Perhatikan bahwa masalah ini berbeda karena pendapatan daripada biaya adalah
ukuran yang relevan. Berhati-hatilah dalam menafsirkan ukuran tersebut.)
6. Proyek pembangunan jembatan baru tampaknya berjalan dengan baik karena proyek tersebut
jauh lebih cepat dari jadwal dan biaya tampaknya berjalan sangat rendah. Sebuah tonggak utama
telah tercapai di mana dua kegiatan pertama telah benar-benar selesai dan kegiatan ketiga adalah
60 persen selesai. Para perencana mengharapkan hanya 50 persen melalui kegiatan ketiga kali ini.
Kegiatan pertama melibatkan persiapan lokasi untuk jembatan. Diperkirakan bahwa ini akan
menelan biaya $1.420.000 dan itu dilakukan hanya dengan $1.300.000. Kegiatan kedua adalah
penuangan beton untuk jembatan. Ini diharapkan biaya $ 10.500.000 tetapi sebenarnya dilakukan
untuk $ 9.000.000. Kegiatan ketiga dan terakhir adalah konstruksi bangunan atas jembatan yang
sebenarnya. Ini diperkirakan akan menelan biaya total $ 8.500.000. Sampai saat ini, mereka telah
menghabiskan $5.000.000 pada suprastruktur.
Hitung Varians Jadwal, Indeks Kinerja Jadwal, dan Biaya

Indeks Kinerja untuk proyek hingga saat ini. Bagaimana perkembangan proyeknya?
LO5–3 7. Kegiatan berikut adalah bagian dari proyek yang dijadwalkan menggunakan CPM:
AKTIVITAS PEDECESSOR SEGERA WAKTU (MINGGU)
SEBUAH
— 6
B SEBUAH 3
C SEBUAH 7
D C 2
E B, D 4
F D 3
G E, F 7
PROYEK Bab 5 159
sebuah. Gambarlah jaringannya.
b. Apa itu jalur kritis? c. Berapa

minggu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut? d.
Berapa banyak slack yang dimiliki aktivitas B?
8. Jadwalkan kegiatan berikut menggunakan CPM:
SEBUAH
— 1
B SEBUAH 4
C SEBUAH 3
D B 2
E C, D 5
F D 2
G F 2
H E, G 3
b. Apa itu jalur kritis? c. Berapa

minggu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut? d.
Kegiatan mana yang memiliki kendur, dan berapa banyak?
9. Departemen R&D berencana untuk menawar proyek besar untuk pengembangan
dari sistem komunikasi baru untuk pesawat komersial. Tabel terlampir menunjukkan kegiatan, waktu, dan
urutan yang diperlukan:
SEBUAH
— 3
B SEBUAH 2
C SEBUAH 4
D SEBUAH 4
E B 6
F C, D 6
G D, F 2
H D 3
Saya
E, G, H 3
sebuah. Gambarlah diagram jaringannya.

b. Apa itu jalur kritis? c. Misalkan Anda
ingin mempersingkat waktu penyelesaian sebanyak mungkin, dan
Anda memiliki pilihan untuk memperpendek salah satu atau semua B, C, D, dan G setiap satu minggu.
Mana yang akan Anda singkat? d.
Apa jalur kritis baru dan waktu penyelesaian paling awal?
10. Berikut ini merupakan proyek yang harus dijadwalkan menggunakan CPM:
KALI (HARI)
AKTIVITAS PEDECESSOR SEGERA sebuah m b
SEBUAH
— 1 3 5
B — 1 2 3
C SEBUAH 1 2 3
D SEBUAH 2 3 4
E B 3 4 11
F C, D 3 4 5
G D, E 1 4 6
H F, G 2 4 5
b. Apa itu jalur kritis? c. Berapa waktu

penyelesaian proyek yang diharapkan? d. Berapa probabilitas
menyelesaikan proyek ini dalam 16 hari?
11. Ada kemungkinan 82 persen proyek di bawah ini dapat diselesaikan dalam X minggu atau kurang. Apa itu X?
PALING PALING PALING
AKTIVITAS OPTIMIS MUNGKIN PESIMISTIS

B D
SEBUAH 2 5 11
SEBUAH
B 3 3 3
C 1 3 5
E D 6 8 10
C
E 4 7 10
12. Tabel berikut menunjukkan rencana proyek:
KALI (HARI)
PEKERJAAN NO.
PEKERJAAN PREDECESSOR sebuah m b
1 — 2 3 4
2 1 1 2 3
3 1 4 5 12
4 1 3 4 11
5 2 1 3 5
6 3 1 2 3
7 4 1 8 9
8 5, 6 2 4 6
9 8 2 4 12
10 7 3 4 5
11 9, 10 5 7 8
sebuah. Buatlah diagram jaringan yang sesuai. b. Tunjukkan

jalur kritis. c. Berapa waktu penyelesaian proyek yang
diharapkan? d. Anda dapat mencapai salah satu dari berikut ini dengan biaya
tambahan $1.500:
(1) Kurangi pekerjaan 5 menjadi dua hari.
Jika Anda akan menghemat $1.000 untuk setiap hari dengan pengurangan waktu penyelesaian
paling awal, tindakan mana, jika ada, yang akan Anda pilih? e. Berapa probabilitas bahwa proyek
akan memakan waktu lebih dari 30 hari untuk diselesaikan?
13. Sebuah proyek konstruksi dipecah menjadi 10 kegiatan berikut:
1 — 4
2 1 2
3 1 4
4 1 3
5 2, 3 5
6 3 6
7 4 2
8 5 3
9 6, 7 5
10 8, 9 7
PROYEK Bab 5 161
sebuah. Gambarlah diagram

jaringannya. b. Temukan jalur kritis.
c. Jika kegiatan 1 dan 10 tidak dapat dipersingkat, tetapi kegiatan 2 sampai 9 dapat dipersingkat
menjadi minimal masing-masing satu minggu dengan biaya $10.000 per minggu, kegiatan
mana yang akan Anda perpendek untuk memotong proyek selama empat minggu?
14. Berikut adalah jaringan CPM dengan waktu aktivitas dalam minggu:
B(5) C(6)
J(7) G(3) D(6)
E(4) F(8)
sebuah. Tentukan jalur kritis. b.

Berapa minggu proyek akan selesai? c. Misalkan F dapat
dipersingkat dua minggu dan B satu minggu. Bagaimana hal ini akan mempengaruhi tanggal
penyelesaian?
15 Berikut adalah jaringan dengan waktu aktivitas yang ditampilkan dalam hari:
B(3)
D(5) P(4)
J(7) G(5)
C(4) E(2)
sebuah. Temukan jalur kritis.

b. Tabel berikut menunjukkan waktu normal dan waktu mogok, bersama dengan biaya terkait
untuk setiap aktivitas.
AKTIVITAS WAKTU NORMAL WAKTU CRASH BIAYA NORMAL BIAYA KERUSAKAN
SEBUAH 7 6 $7,000 $ 8,000

B 3 2 5,000 7,000
C 4 3 9,000 10,200
D 5 4 3,000 4,500
E 2 1 2,000 3,000
F 4 2 4,000 7,000
G 5 4 5,000 8,000
Jika proyek akan dipersingkat empat hari, tunjukkan kegiatan mana, dalam urutan pengurangan,
yang akan dipersingkat dan biaya yang dihasilkan.
16. Departemen penagihan kantor pusat dari rantai department store menyiapkan laporan persediaan
bulanan untuk digunakan oleh agen pembelian toko. Berdasarkan informasi berikut, gunakan
metode jalur kritis untuk menentukan: a. Berapa lama proses totalnya. b. Pekerjaan mana yang
dapat ditunda tanpa menunda awal dari pekerjaan berikutnya
aktivitas.
SEGERA WAKTU
PEKERJAAN DAN DESKRIPSI PREDECESSOR (JAM)
SEBUAH Awal — 0
B Dapatkan cetakan komputer dari pembelian pelanggan SEBUAH 10
C Dapatkan catatan stok untuk bulan ini SEBUAH 20
D Rekonsiliasi cetakan pembelian dan catatan stok B, C 30
E Total catatan stok menurut departemen B, C 20
F Tentukan jumlah pemesanan ulang untuk periode mendatang E 40
G Menyiapkan laporan stok untuk agen pembelian D, F 20
H Menyelesaikan G 0
17. Untuk jaringan yang ditampilkan:
D(6)
B(10)
A(5) E(7) G(4)
C(8)
P(4)
sebuah. Tentukan jalur kritis dan waktu penyelesaian awal dalam minggu untuk
proyek.
b. Untuk data yang ditampilkan, kurangi waktu penyelesaian proyek hingga tiga minggu.
Asumsikan biaya linier per minggu dipersingkat, dan tunjukkan, langkah demi langkah,
bagaimana Anda mencapai jadwal Anda.
NORMAL NORMAL MENABRAK MENABRAK
AKTIVITAS WAKTU BIAYA WAKTU BIAYA
SEBUAH 5 $ 7,000 3 $13,000

B 10 12,000 7 18,000
C 8 5,000 7 7,000
D 6 4,000 5 5,000
E 7 3,000 6 6,000
F 4 6,000 3 7,000
G 4 7,000 3 9,000
18. Jaringan CPM berikut memiliki perkiraan waktu normal dalam minggu yang terdaftar untuk
aktivitas:
B(2) D(5) P(4)
J(7) G(5)
C(4) E(2)
sebuah. Identifikasi jalur kritis. b.

Berapa lama waktu untuk menyelesaikan proyek? c. Kegiatan
mana yang memiliki kendur, dan berapa banyak?
PROYEK Bab 5 163
d. Berikut adalah tabel waktu dan biaya normal dan crash. Kegiatan mana yang akan
Anda mempersingkat untuk memotong dua minggu dari jadwal secara rasional? Apa
yang akan menjadi biaya tambahan? Apakah jalur kritis berubah?
NORMAL MENABRAK NORMAL MENABRAK
AKTIVITAS WAKTU WAKTU BIAYA BIAYA
SEBUAH 7 6 $7,000 $ 8,000

B 2 1 5,000 7,000
C 4 3 9,000 10,200
D 5 4 3,000 4,500
E 2 1 2,000 3,000
F 4 2 4,000 7,000
G 5 4 5,000 8,000
19. Bragg's Bakery sedang membangun toko roti otomatis baru di pusat kota Sandusky. Berikut
adalah kegiatan yang perlu diselesaikan untuk membangun toko roti baru dan memasang
peralatan.
NORMAL WAKTU CRASH MEMPERCEPAT
AKTIVITAS PENDAHULU WAKTU (MINGGU) (MINGGU) BIAYA/MINGGU
— 9 6
SEBUAH
$3.000
B SEBUAH 8 5 3.500
C SEBUAH 15 10 4.000
D B, C 5 3 2.000
E C 10 6 2.500
F D, E 2 1 5.000
sebuah. Gambarlah diagram

proyek. b. Berapa lama proyek normal? c.
Berapa lama proyek jika semua aktivitas di-crash hingga minimum? d. Bragg's
kehilangan laba $3.500 per minggu untuk setiap minggu toko roti tidak
lengkap. Berapa minggu waktu yang dibutuhkan proyek jika kita bersedia membayar
biaya crashing selama kurang dari $3.500?
20. Asumsikan jaringan dan data berikut:
NORMAL NORMAL WAKTU CRASH MENABRAK SEGERA
AKTIVITAS WAKTU (MINGGU) BIAYA (MINGGU) BIAYA PREDECESSOR
SEBUAH 2 $ 50 $70 —
B 4 80 1 160 SEBUAH
C 8 70 2 110 SEBUAH
D 6 60 4 80 SEBUAH
E 7 100 5 130 B
F 4 40 6 100 D
G 5 100 34 150 C, E, F
sebuah. Buatlah diagram jaringannya.

b. Tunjukkan jalur kritis ketika waktu aktivitas normal digunakan. c. Hitung
total biaya langsung minimum untuk setiap durasi proyek berdasarkan:
biaya yang terkait dengan setiap aktivitas. Pertimbangkan durasi 13, 14, 15, 16, 17, dan 18
minggu.
d. Jika biaya tidak langsung untuk setiap durasi proyek adalah $400 (18 minggu), $350
(17 minggu), $300 (16 minggu), $250 (15 minggu), $200 (14 minggu), dan $150 (13
minggu), berapa total biaya proyek untuk setiap durasi? Tunjukkan total durasi biaya
proyek minimum.
LO5–4 21. Fitur apa dalam sistem informasi manajemen proyek yang dapat digunakan untuk menyelesaikan
alokasi sumber daya proyek yang berlebihan?
22. Apa sistem informasi manajemen proyek besar pertama yang sekarang umum digunakan
untuk mengelola proyek yang sangat besar?
23. Jenis bagan apa yang membandingkan jadwal proyek saat ini dengan aslinya?
jadwal awal sehingga penyimpangan dari rencana awal dapat dengan mudah diketahui?
LATIHAN ANALITIK: PROYEK DESAIN PRODUK

Anda bekerja untuk sebuah perusahaan yang membuat ponsel dan seperti daya tahan baterai, ukuran ponsel, dan fitur perlu dibuat. Detail
telah menjadi manajer proyek untuk desain ponsel baru. Supervisor ini didasarkan pada bagaimana pelanggan menggunakan
Anda telah membuat cakupan proyek, jadi Anda memiliki daftar yang telepon selular. Spesifikasi pengguna ini didefinisikan ulang dalam
menunjukkan struktur rincian kerja, dan ini termasuk aktivitas proyek istilah yang memiliki arti bagi subkontraktor yang benar-benar akan
utama. Anda harus merencanakan jadwal proyek dan menghitung membuat ponsel baru dalam spesifikasi pemasok subproyek S. Ini
durasi proyek. Bos Anda ingin jadwal di mejanya besok pagi! melibatkan detail teknik untuk bagaimana produk akan tampil.
Anda telah diberikan informasi dalam Tampilan 5.13. Komponen individu yang membentuk produk adalah fokus dari
Ini mencakup semua kegiatan yang diperlukan dalam proyek dan durasi subproyek D. Subproyek I menyatukan semua komponen, dan prototipe
setiap kegiatan. Juga, ketergantungan antara kegiatan telah yang berfungsi dibangun dan diuji.
diidentifikasi. Ingatlah bahwa aktivitas sebelumnya harus diselesaikan Akhirnya, di subproyek V, pemasok dipilih dan
sepenuhnya sebelum pekerjaan pada aktivitas berikutnya dapat dimulai. traktat dinegosiasikan.
Proyek Anda dibagi menjadi lima subproyek utama. 1. Gambarlah jaringan proyek yang mencakup semua aktivitas.
Subproyek P melibatkan pengembangan spesifikasi untuk ponsel baru. 2. Hitung waktu mulai dan selesai untuk setiap aktivitas dan
Di sini, keputusan yang terkait dengan hal-hal seperti itu tentukan jumlah minggu minimum untuk
pameran 5.13 Struktur Rincian Kerja dan Kegiatan untuk Proyek Desain Ponsel
SUBPROYEK/AKTIVITAS UTAMA IDENTIFIKASI AKTIVITAS KETERGANTUNGAN DURASI (MINGGU)

Spesifikasi produk (P)
Riset pasar P1 — 2
Spesifikasi produk secara keseluruhan P2 P1 4
Perangkat keras P3 P2 5
Perangkat lunak P4 P3 5
Spesifikasi pemasok (S)

Perangkat keras S1 P4 5
Perangkat lunak S2 P4 6
Desain produk (D)

Baterai D1 S1 1
Menampilkan D2 S1 2
Kamera D3 S1 1
penutup luar D4 D1, D2, D3 4
Integrasi produk (I)

Perangkat keras I1 D4 3
Antarmuka pengguna I2 D2 4
Pengkodean perangkat lunak I3 I2 4
Pengujian prototipe 14 I1, I3 4
Subkontrak (V)
Pilihan pemasok V1 S1, S2 10
Negosiasi kontrak V2 I4, V1 2
PROYEK Bab 5 165
menyelesaikan proyek. Temukan aktivitas yang berada di jalur kritis untuk dampak yang diharapkan pada berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek dalam waktu singkat. menyelesaikan proyek jika perubahan ini dilakukan?
5. Perubahan kedua yang perlu dipertimbangkan adalah memilih pemasok selama
3. Mengidentifikasi slack dalam kegiatan yang bukan pada kritik proyek subproyek P dan meminta mereka bekerja secara langsung dengan tim khusus
jalan kal. seperti yang dijelaskan pada langkah 4.
4. Anda telah diminta untuk mempelajari dampak dari membuat dua perubahan pada Ini akan melibatkan penambahan aktivitas tambahan ke subproyek P yang disebut
bagaimana proyek diatur. Perubahan pertama melibatkan penggunaan tim khusus pemilihan pemasok dan negosiasi kontrak (P5) dengan durasi 12 minggu. Kegiatan
yang akan bekerja secara paralel pada aktivitas di setiap sub proyek. Misalnya, baru ini akan dilakukan secara paralel dengan P1, P2, P3, dan P4. Subproyek S
dalam subproyek P (spesifikasi produk) tim akan mengerjakan P1, P2, P3, dan P4 dan V akan dieliminasi dari proyek. Apa dampak yang diharapkan pada berapa lama
semuanya secara paralel. Dengan kata lain, tidak akan ada hubungan yang waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek jika perubahan tambahan ini
diutamakan dalam subproyek—semua tugas dalam subproyek akan dikerjakan dilakukan?
pada waktu yang sama dan masing-masing akan memakan waktu yang sama.
6. Evaluasi dampak dari membuat perubahan ini dengan menggunakan kriteria selain
waktu untuk menyelesaikan proyek. Apakah menurut Anda akan lebih baik untuk
seperti yang ditentukan semula. Dengan desain baru ini, semua subproyek akan mencoba membuat perubahan ini dalam cara perusahaan menjalankan proyek
dikerjakan secara berurutan dengan P dikerjakan terlebih dahulu, kemudian S, D, I, desain ponsel ini dan masa depan?
dan terakhir V.
UJIAN PRAKTEK
1. Sebuah proyek terstruktur di mana tim mandiri 6. Aktivitas yang berurutan membentuk rantai terpanjang dalam a
bekerja penuh waktu di proyek. proyek.
2. Acara khusus yang setelah selesai menandai penting 7. Perbedaan antara waktu mulai terlambat dan awal suatu kegiatan.
kemajuan dalam menyelesaikan suatu proyek.
3. Ini mendefinisikan hierarki tugas proyek, subtugas, dan paket kerja. 8. Ketika kegiatan dijadwalkan dengan tugas probabilistik
waktu.
4. Potongan pekerjaan dalam proyek yang menghabiskan waktu untuk diselesaikan. 9. Prosedur yang digunakan untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek
dengan memperdagangkan waktu versus biaya.
5. Bagan yang menunjukkan waktu dan urutan untuk 10. Asumsi kunci terkait dengan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
menyelesaikan kegiatan dalam suatu proyek. aktivitas saat menggunakan metode jalur kritis.
tersedia.
Sumber
selalu
daya
10.
Program
Evaluasi
(PERT)
Review
Teknik
dan
8. Jalur
kritis
6. Gantt
chart
5.
pekerjaan
Crashing
Aktivitas
Struktur
rincian
3.
4.
9. Tonggak
sejarah
2. skunkworks
Proyek
murni
Slack
atau
1.
7. Jawaban
Praktek
untuk
Ujian

Chase-Operations Bab 4 Dan 5

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chase-Operations Bab 4 Dan 5

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

LO4–2 Contoh bagaimana merencanakan kapasitas.

LO4–3 Mengevaluasi alternatif kapasitas menggunakan pohon keputusan.

Tesla, perusahaan otomotif yang inovatif

berkantor pusat di Palo Alto, California,

menerima lebih dari 350.000 preorder

untuk sedan Model 3 pada awalnya

diperkenalkan. Perusahaan tidak pernah pro

menghasilkan lebih dari 50.000 dalam setahun sebelum

pengumuman ini. Tesla memproyeksikan bahwa

perlu meningkatkan produksi tahunannya

kapasitas 500.000 mobil. Untuk mengumpulkan dana

untuk ekspansi besar dalam kapasitas ini,

perusahaan telah menjual lebih dari $1,0 miliar

dalam stok, menjual obligasi, dan menggunakan Elon Musk's

uang tunai sendiri. Perusahaan bergantung pada

ekspansi kapasitas yang sukses untuknya

kesuksesan jangka panjang.

Tesla membangun mobil di Fremont-nya,

California, tanaman. Tanaman ini memiliki panjang

tory dan awalnya dibangun oleh Jenderal

Motors pada tahun 1961, yang mengoperasikannya sampai

1982. Pabrik itu menjadi berita pada tahun 1984

General Motor dan Toyota. GM menggunakan ©SpaceX/Getty Images

usaha patungan untuk belajar tentang lean manufac

kapasitas produksi pertamanya di Amerika Serikat. Pabrik tersebut dioperasikan oleh

94 OPERASI DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

MANAJEMEN KAPASITAS DALAM OPERASI

Pandangan manajemen operasi juga menekankan dimensi waktu kapasitas.

MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGIS 95

Konsep Perencanaan Kapasitas

Skala Ekonomi dan Diseekonomi

peralatan dengan kapasitas dua kali pabrik semakin besar dan

membeli atau mengoperasikannya. Pada titik tertentu, pabrik

Pada titik tertentu, ukuran tanaman

96 OPERASI DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGIS Bab 4 97

Pabrik Terfokus—Tanaman-dalam-Tanaman pameran 4.1

PERUSAHAAN INI PERLU MENGHASILKAN DUA YANG BERBEDA

PRODUK. PRODUK "A" ADALAH VOLUME TINGGI DAN

STANDAR (TIDAK ADA VARIASI CARA PEMBUATAN). PRODUK

“B” VOLUME RENDAH DAN PERLU DISESUAIKAN UNTUK SETIAP "B"

BEKERJA SECARA MANDIRI. JALUR PRODUK “A” Lini Produk "A"

"B." PERAKITAN "B" ADALAH MANA PRODUK "B" ADALAH Perakitan

PABRIK INI, DENGAN TANAMANNYA DI DALAM TANAMAN

DAPAT BEROPERASI LEBIH EFISIEN DARIPADA KEDUANYA

Pertimbangan dalam Mengubah Kapasitas

98 OPERASI DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Potongan kecil Potongan besar

MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGIS Bab 4 99

Frekuensi Pengurangan Kapasitas Meskipun kita biasanya berpikir

Sumber Eksternal Operasi dan Kapasitas Pasokan Dalam beberapa

Menentukan Persyaratan Kapasitas

Contoh 4.1: Menentukan Persyaratan Kapasitas

100 OPERASI DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

Botol (000s) 135 185 245 297 348

0,9 mesin botol × 2 operator = 1,8 operator 1,2 mesin kantong ×

3 operator = 3,6 operator

MANAJEMEN KAPASITAS STRATEGIS Bab 4 101

Operasi Kantong Plastik

MENGGUNAKAN POHON KEPUTUSAN UNTUK MENGEVALUASI

Contoh 4.2: Pohon Keputusan

102 OPERASI DAN MANAJEMEN RANTAI PASOKAN