MANAGING CAPACITY AND FACILITIES

KELOMPOK 5

NI KADEK AYU YASTAMI 1980611010

ALDINO FERDIANSYAH 1980611011

MIFTAQUL HIDAH 1980611012

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
 POKOK BAHASAN

1. FACILITIES STRATEGY
2. CAPACITY MANAGEMENTIN OPERATION
3. CAPACITY PLANNING CONCEPT
4. STRATEGY CAPACITY MANAGEMENT
5. COST AND BENEFIT ANALYSIS ON CAPACITY
6. CASES
 BAHASAN

1. FACILITIES STRATEGY

1.1 FACIILITIES DECISIONS

Keputusan Fasilitas sangat penting bagi bisnis dan fungsi operasi,

keputusan ini membuat pembatasan secara fisik (physical constraints)
terhadap jumlah yang dapat diproduksi, dan memerlukan investasi modal
yang langka. Oleh karena itu keputusan fasilitas seringkali dibuat pada
tingkat korporasi yang paling tinggi, meliputi manajemen puncak dan dewan
direksi

Keputusan fasilitas terjadi pada suatu akhir hirarki dari keputusan

fasilitas, berkisar dari jangka panjang ke jangka pendek. Komitmen fasilitas
adalah yang sifatnya paling panjang. Setelah keputusan fasilitas dibuat,
maka keputusan kapasitas sisanya harus dibuat di dalam fasilitas yang
tersedia.

Keputusan
Keputusan
fasilitas Fasilitas

Perencanaan
Perencanaan
Agregat Agregat

Penjadwalan
Penjadwalan

0 6 12 18 24 Gambar 1.1.1 Hirarki

keputusan fasilitas

Dalam keputusan fasilitas terdapat 3 persoalan yang krusial :

1) Berapa besar kapasitas yang dibutuhkan?

2) Kapan kapasitas itu dibutuhkan?
 3) Dimana kapasitas itu harus dilokasikan?

Masalah berapa, kapan dan di mana secara konseptual dapat

dipisahkan, akan tetapi seringkali saling terkait. Sebagai hasilnya
keputusan fasilitas sangatlah komplek dan sulit dianalisis.

1.2 FACILITIES STRATEGY

Strategi fasilitas adalah salah satu bagian utama dari strategi operasi.
Karena keputusan-keputusan fasilitas mempengaruhi kesuksesan bisnis
dalam persaingan. Unsur-unsur dari strategi fasilitas ini perlu
dipertimbangkan secara terpadu dan dipengaruhi oleh factor berikut ini :

i. Prakiraan permintaan (predicted demand)

Merumuskan suatu strategi fasilitas memerlukan suatu prakiraan

permintaan (forecast of demand), sekalipun penyimpangannya (variance)
sangat besar

ii. Biaya fasilitas (Cost of Facilities)

Biaya akan masuk dalam strategi fasilitas untuk mempertimbangkan

apakah akan didirikan fasilitas besar atau kecil. Biaya juga mempengaruhi
besarnya kapasitas yang ditambahkan pada setiap saat, pilihan waktunya
(timing) dan lokasi kapasitas.

iii. Kemungkinan perilaku pesaing (likely behavior of competitors)

Reaksi persaingan (competitive response) yang diperkiraan lambat

akan mengarahkan perusahaan untuk menambah kapasitas agar dapat
merebut pasar sebelum pesaing menjadi kuat.

iv. Strategi bisnis (business strategy)

Strategi bisnis dapat mengarahkan perusahaan agar lebih

memperhatikan biaya pelayanan atau fleksibilitas dalam memilih fasilitas.
Misalnya strategi bisnis untuk memberikan layanan terbaik pada pelanggan
akan mengarah ke fasilitas dengan kelebihan kapastas atau lokasi pasar
untuk pelayanan yang cepat (fast service).

v. Pertimbangan internasional (international considerations)

Karena pasar makin bersifat global, fasilitas harus dilokasikan atas

dasar global. Hal ini bukan saja menyangkut pengejaran “tenaga murah”,
tetapi juga penempatan fasilitas secara global untuk memperoleh
keuntungan strategi yang terbaik

Salah satu bagian dari strategi fasilitas adalah jumlah kapasitas yang
disediakan dalam kaitannya dengan permintaan yang diharapkan. Ini dapat
dijelaskan dengan gagasan mengenai kapasitas penyanggah yang dapat
didefinisikan sebagai berikut :

Kapasitas penyanggah = Kapasitas - Rerata permintaan

Karena kapasitas penyanggah dinyatakan relatif berkaitan dengan rerata

permintaan, maka penyanggah positip memberikan kelebihan kapasitas di
atas rerata permintaan dan penyanggah negatif berarti bahwa rerata
permintaan akan melebihi kapasitas. Tentu saja idealnya kita lebih baik
tidak mengadakan kapasitas penyanggah, tetapi itu tidak mungkin, karena
dihadapkan pada permintaan yang tidak menentu.

Ada 3 strategi yang dapat dipakai berkenaan dengan besarnya kapasitas

penyanggah (Hayes dan wheelweight, 1984).

1. Usahakan agar tidak kehabisan (Try not to run out)

Dalam kasus ini dipakai suatu kapasitas penyanggah positif.
Perusahaan akan berusaha melebihi rerata permintaan yang
diprakirakan dan menyajikan beberapa kapasitas tambahan.
Strategi ini akan cocok bila sedang terjadi perluasan pasar atau
kalau biaya pembangunan dan pengoperasian kapasitas relatif
tak mahal dibanding biaya kehabisan kapasitas. Unilitas listrik
nampaknya memakai pendekatan ini, karena kegelapan pada
umumnya tidak dapat diterima. Perusahaan-perusahaan yang
 pasarnya sedang tumbuh dapat juga memakai penyanggah
kapasitas positip karena kondisi ini memberikan kesempatan
perusahaan untuk merebut pangsa pasar mendahului pesaing-
pesaingnya. Juga pasar yang sedang tumbuh terdapat risiko
lebih sedikit untuk mempunyai kapasitas menganggur dalam
jangka panjang karena pasarnya diperluas.
2. Membangun pada rerata prakiraan forecast (Build to average
forecast)
Dalam kasus ini perusahaan lebih konservatif dalam penyediaan
kapasitas. Membangun pada rerata prakiraan akan
menghasilkan 509 probabilitas untuk kehabisan kapasitas dan
5096 probabilitas untuk kelebihan kapasitas. Strategi ini akan
dipakai bilamana biaya (atau konsekuensi) kehabisan kapasitas
kurang lebih seimbang dengan biaya kelebihan kapasitas.
3. Memaksimalkan pemakaian (Maximize utilization
Dalam kasus ini akan direncanakan suatu capacity cushion yang
kecil atau negatif untuk pemakaian yanz maksimum. Strategi ini
cocok bila kapasitas sangat mahal relatif terhadap kehabisan
stok, seperti yang terjadi pada penyulingan minyak, pabrik
kertas dan industri padat modal lainnya. Fasilitas- fasilitas ini
beroperasi secara menguntungkan hanya pada tingkat
kapasitas yang tinggi (high capacity rates) mendekati 90 sampai
10096. Strategi ini cenderung untuk memaksimumkan
perolehan jangka pendek, namun dapat merusak pangsa pasar
jangka panjang, terutama kalau pesaing menggunakan
kapasitas penyanggah lebih besar dan permintaan berkembang
lebih dari kapasitas.
Setelah memutuskan tingkat kapasitas yang akan disediakan, suatu
strategi fasilitas harus juga memberikan perhatian pada masalah mengenai
berapa besar seharusnya tiap unit kapasitas disediakan. Pemikiran ini
didasarkan pada unit besar lebih ekonomis, karena biaya tetap dapat
disebarkan kepada unit yang lebih banyak. Penghematan ini terjadi karena
beberapa alasan. Pertama, biaya untuk membangun dan mengoperasikan
peralatan produksi yang besar tidaklah bertambah secara linear dengan
volume. Sebuah mesin dengan output 2X, biayanya biasanya kurang dari
2X biaya untuk membeli dan mengoperasikannya. Juga dalam fasilitas yang
lebih besar, overhead dari manajer dan staff dapat disebar kepada unit
produksi yang lebih besar. Hasilnya bila ada skala ekonomis, biaya produksi
per unit menurun dengan meningkatnya ukuran fasilitas.
Biaya unit

Skala ekonomi

Skala disekonomi

Ukuran fasilitas ( produksi unit per tahun)

Gambar 12.2 ukuran unit optimal

Unsur lain strategi fasilitas ialah kapan dibutuhkan penambahan kapasitas.

Pada dasarnya ada dua strategi dalam hal ini.

1. Kuasai dulu persaingan (Premp the competition)

Dalam hal ini perusahaan akan memimpin pasar, dengan

membangun kapasitas sebelum saat dibutuhkan. Strategi ini
cenderung menyediakan kapasitas penyanggah positif, mungkin
benar-benar menstimulasi pasar, dan dapat mencegah persaingan
luar untuk sementara. Contoh strategi ini adalah yang diterapkan
Apple Computer pada saat awal dipasarkannya komputer pribadi.
Apple mendirikan pabrik sebelum ada permintaan akan produknya
dan memiliki pasar yang sangat besar sebelum para pesaing masuk.
McDonald's juga mengikuti strategi ini pada saat awal industri
makanan siap santap.

2. Tunggu dan lihat (Wait and see)

 Dalam hal ini perusahaan akan menunggu menambah kapasitas
sampai permintaan berkembang dan kebutuhan menjadi jelas.
Akibatnya, perusahaan akan mengikuti pendahulunya, serta
mengambil strategi yang berisiko lebih rendah. Kapasitas
penyanggah yang kecil atau negatif dapat berkembang, dan terjadi
kehilangan pangsa pasar potensial. Akan tetapi, strategi ini dapat
juga sangat efektif, karena saluran pemasaran atau teknologi yang
unggul dapat memungkinkan pengikut meraih pangsa pasar.
Sebagai contoh, IBM mengikuti pendahulunya (Apple) di pasar
komputer pribadi tetapi mampu mengambil alih pangsa pasar karena
citra merek yang unggul, ukuran, dan terbentuknya pasar.

Unsur terakhir dalam strategi fasilitas membahas masalah fasilitas

ganda. Ada empat jenis pilihan fasilitas yang berbeda.

1. Berfokus pada produk (55%)

2. Berfokus pada pasar (30%)

3. Berfokus pada proses (10%)

4. Tujuan umum (10%)

Angka-angka di dalam kurung menunjukkan persentase perusahaan di

dalam Fortune 500 yang menggunakan setiap jenis fasilitas (Schmenner,
1995).

Fasilitas yang berfokus pada produk memproduksi satu kelompok atau

jenis produk yang biasanya diperuntukkan bagi pasar yang luas. Contohnya
adalah pabrik Anderson Window yang memproduksi berbagai jenis jendela
untuk kebutuhan seluruh Amerika Serikat dari satu pabrik yang berfokus
pada produk. Pabrik produk kerapkali digunakan apabila biaya transportasi
rendah atau keekonomisan skala tinggi. Hal ini cenderung
mensentralisasikan fasilitas ke dalam satu atau beberapa lokasi. Contoh
lain fasilitas yang berfokus pada produk ini adalah kartu kredit (credit card)
bank besar yang memroses operasi dan perusahaan penyewaan (leasing)
mobil yang memroses sewa mobil untuk seluruh Amerika Serikat dari satu
lokasi.

Fasilitas yang berfokus pada pasar ditempatkan di pasar yang

dilayaninya. Banyak perusahaan jasa termasuk kategori ini, karena jasa
tidak dapat ditransportasikan. Pabrik yang memerlukan tanggapan cepat
pelanggan atau produk pesanan atau yang menanggung beban
transportasi yang tinggi cenderung berforkus pada pasar. Contohnya ialah
pabrik yang memproduksi kasur. Karena sifat produk yang besar sekali dan
tingginya biaya angkut, maka lebih baik menempatkan pabrik kasur kecil di
pasar-pasar regional. Fasilitas internasional juga cenderung berfokus pada
pasar karena bea cukai, hambatan perdagangan, dan fluktuasi potensial
dari mata uang.

Fasilitas proses memiliki satu atau paling banyak dua teknologi. Fasilitas
ini kerapkali memproduksi komponen-komponen atau suku cadang yang
dikirimkan ke fasilitas lainnya guna diproses atau dirakit lebih lanjut. Hal ini
umum terdapat pada industri mobil, di mana pabrik mesin dan pabrik
transmisi adalah pabrik pengumpan bagi pabrik perakitan akhir. Pabrik
proses dapat juga memasok pabrik di luar perusahaan itu sendiri dan bisa
membuat berbagai aneka produk di dalam lingkup teknologi proses tertentu.
Sebagaimana disebutkan diatas, fasilitas proses tidak digunakan secara
luas jika dibandingkan dengan fasilitas produk atau pasar, tetapi bukan
berarti tidak penting dalam hal tertentu.

Fasilitas tujuan umum bisa memproduksi beberapa jenis produk dan

menggunakan beberapa proses yang berbeda. Fasilitas ini cenderung
digunkan oleh ribuan perusahaan kecil yang tidak memiliki volume yang
cukup guna mengoperasikan lebih dari satu fasilitas. Perusahaan-
perusahaan yang lebih besar biasanya mengkhususkan fasilitas mereka
sesuai dengan produk, pasar, atau proses. Kelemahan fasilitas tujuan
umum tentunya adalah bahwa fasilitas ini tidak terfokus, sebagaimana
diuraikan pada Bab 2, kecuali jika strategi pabrik di-dalam-pabrik dapat
digunakan.
Kapasitas dan strategi

Laba yang berkesinambungan berasal dari membangun keunggulan

yang kompetitif. Keputusan kapasitas akan diintegrasikan ke dalam misi
dan strategi perusahaan. Investasi tidak diperlakukan sebagai pengeluaran
yang tersendiri tetapi sebagai bagian dari rencana yang terkoordinasi yang
akan menempatkan perusahaan dalam posisi yang menguntungkan.
Perubahan dalam kapasitas akan membawa implikasi bagi penjualan dan
arus kas seperti perubahan kapasitas memiliki implikasi pada mutu, rantai
pasokan, sumber daya manusia dan pemeliharaan yang semuanya harus
dipertimbangkan.

Pertimbangan kapasitas

Sebagai tambahan untuk memperketat integrasi atas strategi dan

investasi, ada 4 pertimbangan khusus untuk pengambilan keputusan yang
tepat mengenai kapasitas:

1. Memperkirakan tingkat permintaan secara akurat

Menambahkan dan menghapus produk, aksi kompetisi, siklus hidup
produk dan volume penjualan yang tidak diketahui seluruhnya
menambahkan seluruhnya menambahkan tantangan untuk
membuat perkiraan secara akurat
2. Menyamakan kemajuan teknologi dengan volume penjualan. Opsi
kapasitas sering kali dihambat oleh teknologi. Beberapa peningkatan
kapasitas akan menjadi besar (misalnya pengolahan biji besi atau
pembangkit tenaga listrik), sementara di sisi lainnya dapat menjadi
kecil (tas tangan Louis Vuitton yang diukir dengan tangan).
Kerumitan ini menyulitkan, tetapi dibutuhkan tugas untuk
menyetarakan kapasitas terhadap penjualan.
3. Menemukan besaran operasional yang optimum. Ekonomi skala dan
bukan ekonomi skala sering kali menentukan besaran yang optimum
 untuk suatu tempat fasilitas. Sebagian besar bisnis memiliki besaran
yang optimum-sedikitnya hingga seseorang menyampaikan model
bisnis yang baru.
4. Membangun untuk perubahan. Para manajer membangun
fleksibilitas ke dalam tempat fasilitas dan perlengkapan; perubahan
terjadi dalam proses, sejalan dengan produk, volume produk dan
bauran produk

Mengelola Permintaan

Dengan perkiraan dan tempat fasilitas yang baik yang dibangun

untuk mengakomodasi perkiraan tersebut akan terdapat penyetaraan yang
tidak tepa tantara permintaan actual yang terjadi dengan kapasitas yang
tersedia. Penyetaraan yang tidak tepat mungkin disebabkan permintaan
rata-rata melebihi kapasitas atau kapasitas melebihi permintaan. Namun
dalam kasus keduanya, perusahaan memiliki opsi:

 Permintaan melebihi kapasitas

Ketika permintaan melebihi kapasitas, perusahaan dapat membatasi
permintaan dengan cara menaikkan harga, menjadwalkan waktu
tunggu yang lama dan mengecilkan keuntungan secara marjinaldari
bisnis. Namun, dikarenakan tempat fasilitas yang tidak memadai
menurunkan pendapatan dibawah yang diperkirakan, maka solusi
dalam jangka panjang biasanya adalah dengan meningkatkan
kapasitas.
 Kapasitas melebihi permintaan
Ketika kapasitas melebihi permintaan perusahaan akan merangsang
permintaan melalui penurunan harga atau pemasaran secara agresif
atau dengan mengakomodasi pangsa pasar melalui perubahan
produk. Ketika permintaan konsumen mengalami penurunan
dikombinasikan dengan proses yang ketinggalan zaman dan tidak
fleksibel, layoff dan penutupan pabrik diperlukan untuk mengarahkan
kapasitas agar seiring dengan permintaan.
 Menyesuaikan dengan permintaan musiman
 Pola permintaan yang musiman atau siklus adalah tantangan
kapasitas yang lainnya. Dalam kasus ini, manajemen dapat
menemukan bermanfaatn untuk menawarkan produk dengan pola
permintaan komplementer.
 Taktik-taktik untuk menyetarakan kapasitas dengan permintaan.
Bermacam-macam taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan
permintaan meliputi sebagai berikut:
1. Membuat perubahan dalam susunan kepegawaian
(meningkatkan atau menurunkan jumlah karyawan atau
pergantian)
2. Menyesuaikan perlengkapan (pembelian mesin tambahan
atau menjual atau menyewakan perlengkapan yang dimiliki)
3. Meningkatkan proses untuk meningkatkan terobosan
(misalnya menurunkan waktu pemasangan pada M2 Global
Technology dengan menambahkan setara dengan kapasitas
17 pergantian)
4. Merancang kembali untuk memfasilitasi lebih banyak
terobosan.
5. Menambah fleksibilitas proses untuk memenuhi perubahan
pilihan produk dengan lebih baik
6. Menutup tempat fasilitas

Permintaan pada Sektor Jasa dan Manajemen Kapasitas

pada sector jasa, menjadwalkan konsumen merupakan manajemen

permintaan dan menjadwalkan tenaga kerja merupakan manajemen
kapasitas

1. Manajemen permintaan
Ketika permintaan dan kapasitas telah disesuaikan dengan baik,
maka manajemen permintaan sering kali ditangani dengan janji
bertemu, reservasi atau aturan yang pertama datang yang pertama
dilayani. Dalam beberapa bisnis misalnya ruang kerja dokter dan
pengacara, system janji bertemu akan diatur jadwalnya dan
 memadai. Sestem reservasi berjalan dengan baik dalam agency
penyewaan mobil, hotel dan beberapa restoran. Sebagai sarana
untuk meminimalkan waktu tunggu bagi konsumen dan menghindari
kekecewaan atas jasa yang tidak dipenuhi. Dalam gerai pengecer,
kantor pos atau restoran cepat saji aturan yang pertama datang
makan akan dilayani terlebih dahulu. Tiap industry mengembangkan
pendekatan-pendekatannya masing-masing untuk menyamakan
permintaan dengan kapasitas.
2. Manajemen kapasitas
Ketika mengelola permintaan tidak layak lagi, mengelola kapasitas
melalui perubahan dalam susunan kepegawaian yang penuh waktu,
sementara, atau paruh waktu dapat menjadi opsi. Hal ini merupakan
pendekatan yang banyak dipakai dalam industry jasa. Misalnya
rumah sakit akan menemukan kapasitas yang dibatasi oleh ahli
radiologi usia muda yang bersertifikasi yang bersedia untuk mengisi
pada pergantian dini hari. Memperoleh pembacaan dari ahli radiologi
secara cepat dan dapat diandalkan dapat menjadi perbedaan
diantara kehidupan dan kematian bagi pasien di dalam ruang gawat
darurat.

Analisis Kemacetan dan Teori Mengenai Kendala

Sebagai manajer yang berupaya untuk menyamakan kapasitas

dengan permintaan maka keputusan harus diambil dalam kisaran ukuran
operasional tertentu atau area kerja dalam system yang lebih besar.
Masing-masing area kerja bekerja sendiri-sendiri dapat diharapkan untuk
memiliki kapasitasnya sendiri. Analisis kapasitas melibatkan menentukan
kapasitas terobosan atas sentra kerja di dalam system dan pada akhirnya
kapasitas bagi keseluruhan system.

Analisis Titik Impas

 Analisis titik impas adalah perangkat yang krusial untuk menentukan
kapasitas tempat fasilitas harus mencapai profitabilitas. Biaya tetap adalah
biaya yang akan berlanjut bahkan jika tidak ada unit yang diproduksi.
Contohnya meliputi, depresiasi, pajak, utang dan pembayaran hipotek.
Biaya variable merupakan biaya yang bervariasi bergantung pada volume
unit yang diproduksi. Komponen utama dari variable adalah tenaga kerja
dan bahan material. Namun biaya lainnya misalnya bagian dari
pemanfaatan yang volumenya bervariasi juga merupakan biaya variable.
Elemen lainnya dalam analisis titik impas adalah fungsi pendapatan.
Dimana fungsi pendapatan bersilangan dengan garis total biaya (jumlah
biaya tetap dan variable)

2. CAPACITY MANAGEMENT IN OPERATION

Kapasitas adalah tingkat kemampuan berproduksi secara optimum dari

sebuah fasilitas biasanya dinyatakan sebagai jumlah output pada satu
periode waktu tertentu (Freddy Rangkuti, 2005). Sedangkan menurut Lalu
Sumayang. (2003, p99): Kapasitas adalah tingkat kemampuan produksi
dari suatu fasilitas biasanya dinyatakan dalam jumlah volume output per
periode waktu. Peramalan permintaan yang akan datang akan memberikan
pertimbangan untuk merancang kapasitas

Jadi dapat disimpulkan bahwa Kapasitas adalah hasil produksi atau

jumlah unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh
sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu tertentu.

Kapasitas mempengaruhi sebagian besar biaya tetap. Kapasitas juga

menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi, atau apakah fasilitas
yang ada akan berlebih. Jika fasilitas terlalu besar, sebagian fasilitas
akan mengenggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan
pada produk yang ada atau pelanggan. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan
bahkan pasar keseluruhan akan hilang. Oleh karena itu, penetapan ukuran
fasilitas sangat menentukan tujuan pencapaian tingkat utilitas tinggi dan
tingkat pengembalian investasi tinggi.

Menurut T. Hani Handoko (2012) jenis Kapasitas dapat di bagi atas :

 Design Capacity yaitu tingkat keluaran per satuan waktu untuk

mana pabrik dirancang.
 Rated Capacity yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang
menunjukan bahwa fasilitas secara teoritik mempunyai kemampuan
memproduksinya.
 Standard Capacity yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang
ditetapkan sebagai sasaran pengoperasian bagi manajemen,
supervisi, dam para operator mesin, dapat digunakan sebagai dasar
bagi penyusunan anggaran.
 Actual / Operating Capacity yaitu tingkat keluaran rata-rata per
satuan waktu selama periode-periode waktu yang telah lewat.
 Peak Capacity yaitu jumlah keluaran per satuan waktu (mungkin
lebih rendah dari pada rated, tetapi lebih besar daripada standar)
yang dapat dicapai melalui maksimisasi keluaran, dan akan mungkin
dilakukan dengan kerja lembur, menambah tenaga kerja,
menghapuskan penundaan-penundaan, mengurangi jam istirahat,
dan sebagainya.
3. CAPACITY PLANNING CONCEPT

Perencanaan Kapasitas adalah kegiatan penentuan dan pembaharuan

kebutuhan- kebutuhan kapasitas (T. Hani Handoko, 2012: p302). Menurut,
Lalu Sumayang, (2003, p100) :

Merancang suatu Kapasitas adalah tahapan pertama yang harus dilakukan

sebelum perusahaan memutuskan suatu produk baru atau perubahan
jumlah volume produk. Besar kapasitas menentukan rancangan sebuah
fasilitas baru atau perluasan fasilitas.
 Jadi perencanaan kapasitas adalah langkah awal yang dilakukan
perusahaan untuk menentukan jumlah profuk yang akan dihasilkan
perusahaan.

Perusahaan berusaha untuk memanfaatkan faktor-faktor produksinya

agar dapat menghasilkan tingkat output yang optimum. Tingkat output ini
dibatasi oleh kapasitas produksi. Atas dasar ini maka perusahaan perlu
mempertimbangkan konsep kombinasi produk ketika menyusun rencana
produksi, yaitu dengan merinci kapasitas masing-masing jenis dan ukuran
produk. Perencanaan produksi yang baik akan dapat menjaga
keseimbangan antara permintaan dengan terbatasnya faktor produksi yang
dimiliki perusahaan.

Perencanaan kapasitas dapat dilihat dari tiga horizon waktu :

1) Kapasitas jangka panjang (lebih dari 1 tahun) merupakan sebuah fungsi

penambahan fasilitas dan peralatan yang memilki lead time panjang.
2) Kapasitas jangka menengah (3 hingga 18 bulan) Hal ini merupakan tugas
perencanaan keseluruhan. Dapat berupa ditambahkan peralatan, karyawan
dan jumlah shift, dapat pula dilakukan subkontrak, dan dapat juga
menggunakan persediaan.
3) Kapasitas jangka pendek (biasanya hingga 3 bulan) perhatian utama
terletak pada penjadwalan tugas, penjadwalan karyawan dan
pengalokasian mesin. Sangat sulit untuk mengubah kapasitas jangka pendek,
sehingga biasanya digunakan kapasitas yang sudah ada.

Jenis Perencanaan Menurut Horizon Waktu

Mengubah Kapasitas Menggunakan Kapasitas
Perencanaan Jangka Menambah fasilitas *
Panjang Menambah peralatan
yang memiliki
lead time panjang
 Perencanaan Jangka Subkontrak Menambah Menambah karyawan
peralatan Menambah atau
menengah
Menambah shift menggunakan persediaan

Perencanaan Jangka * Penjadwalan tugas

Pendek Penjadwalan karyawan
Penjadwalan mesin

* Terdapat pilihan yang sangat terbatas

Berdasarkan pendapat Freddy Rangkuti (2005, p96) Ada tahap-tahap
kegiatan dalam penyusunan Perencanaan Kapasitas meliputi kegiatan
berikut:

1) Mengevaluasi kapasitas yang ada.

2) Memprediksi kebutuhan kapasitas yang akan dating.
3) Mengidentifikasi alternative terbaik untuk mengubah kapasitas
4) Menilai aspek keuangan, ekonomi, dan teknologi alternative
5) Memilih alternative kapasitas yang paling sesuai untuk mencapai misi
strategic

Keuntungan secara terus-menerus didapatkan dari pembentukkan

keunggulan bersaing, bukan hanya dari tingkat pengembalian keuangan
yang baik pada proses tertentu. Keputusan kapasitas harus dipadukan
ke dalam misi dan strategi organisasi. Investasi tidak dibuat sebagai
pengeluaran tersendiri, tetapi sebagai bagian dari rencana yang terpadu
yang dapat menempatkan perusahaan dalam posisi yang
menguntungkan. Pertanyaan yang harus ditanyakan adalah “Apakah
investasi ini pada akhirnya akan memikat pelanggan?” dan “Keunggulan
bersaing apakah yang didapatkan (seperti fleksibilitas proses, kecepatan
pengantaran, peningkatan kualitas dan lainnya)?”

Kesepuluh keputusan MO begitu juga elemen organisasi lain

terpengaruh oleh adanya perubahan kapasitas. Perubahan kapasitas akan
berdampak pada penjualan dan arus kas, begitu juga kualitas, rantai
pasokan (suply chain), sumber daya manusia, dan pemeliharaan
3.1. Perencanaan Agregat

Perencanaan agregat berkaitan dengan kesesuaian penawaran dan

permintaan output pada rentang waktu menengah, hingga sekitar 12 bulan
ke depan. Istilah "agregat" menyiratkan bahwa perencanaan dilakukan
untuk ukuran keseluruhan output tunggal atau, paling-paling, beberapa
kategori produk agregat. Tujuan dari perencanaan agregat adalah untuk
menetapkan tingkat output keseluruhan dalam waktu dekat hingga
menengah dalam menghadapi fluktuasi. Sebagai hasil dari perencanaan
agregat, keputusan dan kebijakan harus dibuat berkaitan dengan tingkat
lembur, perekrutan, PHK, subkontrak, dan inventaris. Perencanaan
agregat menentukan tidak hanya tingkat output yang direncanakan tetapi
juga campuran input sumber daya yang tepat untuk digunakan. Untuk
tujuan perencanaan agregat, fasilitas diasumsikan diperbaiki dan tidak
dapat diperluas atau dikontrak. Perencanaan agregat mungkin berusaha
untuk mempengaruhi permintaan dan penawaran. Jika ini masalahnya,
variabel seperti harga, iklan, dan campuran produk mungkin
digunakan. Jika perubahan permintaan dipertimbangkan, maka
pemasaran, bersama dengan operasi, akan terlibat erat dalam
perencanaan agregat. Kami akan menggunakan definisi luas dari
perencanaan agregat istilah, yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Cakrawala waktu sekitar 12 bulan, dengan memperbarui dasar

rencana, mungkin setiap bulan.
2. Tingkat permintaan agregat untuk satu atau beberapa kategori
produk. Permintaan diasumsikan berfluktuasi, tidak pasti, atau
musiman.
3. Kemungkinan mengubah variabel penawaran dan permintaan.
4. Berbagai tujuan manajemen, yang mungkin termasuk inventaris
rendah, hubungan kerja yang baik, biaya rendah, fleksibilitas untuk
meningkatkan tingkat output di masa depan, dan layanan pelanggan
yang baik.
 Pada perencanaan Agregat terkait erat dengan keputusan bisnis
lainnya yang melibatkan, misalnya, penganggaran, personalia, dan
pemasaran: Hubungan dengan penganggaran sangat kuat. Sebagian
besar anggaran didasarkan pada asumsi tentang output pertanian, tingkat
personil, tingkat persediaan, tingkat pembelian, dan sebagainya. Oleh
karena itu, rencana agregat harus menjadi dasar untuk pengembangan
anggaran awal dan untuk revisi anggaran sebagai syarat.

Personel, atau perencanaan sumber daya manusia, juga sangat

dipengaruhi oleh perencanaan agregat karena perencanaan agregat
menghasilkan keputusan perekrutan, PHK, dan lembur. Dalam industri
jasa, di mana inventaris bukan merupakan faktor, perencanaan agregat
praktis identik dengan penganggaran dan perencanaan
personil. Pemasaran harus selalu terkait erat dengan penawaran agregat
dari output di masa depan, dan dengan demikian layanan pelanggan,
sedang ditentukan. Lebih jauh lagi, kerjasama antara pemasaran dan
operasi diperlukan ketika kedua variabel penawaran dan permintaan
digunakan untuk menentukan pendekatan bisnis terbaik untuk
perencanaan agregat. Perencanaan agregat adalah tanggung jawab
utama dari fungsi operasi, tetapi memerlukan koordinasi lintas fungsi dan
karena Kerjasama dengan semua bagian perusahaan, termasuk akuntansi,
keuangan, sumber daya manusia, dan pemasaran. Aplikasi perencanaan
dan penjadwalan agregat di Libby-Owens-Ford diilustrasikan dalam kotak
Pemimpin Operasi. Bagian selanjutnya berisi diskusi terperinci tentang opsi
yang tersedia untuk memodifikasi permintaan dan penawaran untuk
perencanaan agregat. Ini akan diikuti oleh pengembangan strategi spesifik
yang dapat digunakan untuk merencanakan output agregat untuk industri
manufaktur dan jasa. Bab ini dilengkapi dengan contoh perhitungan biaya
perencanaan agregat.

3.2 PILIHAN PERENCANAAN

Masalah perencanaan agregat dapat diklarifikasi dengan diskusi

tentang berbagai pilihan keputusan yang tersedia. Ini akan dibagi menjadi
dua jenis keputusan: (1) mereka yang memodifikasi permintaan dan (2)
mereka yang memodifikasi permintaan Permintaan dapat dimodifikasi atau
dipengaruhi dalam beberapa cara:

1. Harga

Differential pricing sering digunakan untuk mengurangi permintaan puncak

atau untuk membangun permintaan di luar periode puncak. Beberapa
contoh harga film jare matinee, harga hotel di luar musim, diskon pabrik
untuk pembelian awal atau akhir musim di musim akhir, dan harga dua
untuk satu di restoran. Tujuan dari skema penetapan harga ini adalah untuk
meningkatkan permintaan sepanjang hari, minggu, bulan

2. Iklan dan promosi

Ini adalah metode lain yang digunakan untuk merangsang atau dalam
beberapa kasus memuluskan permintaan. Periklanan umumnya berjangka
waktu atau tahun mempromosikan permintaan selama periode sepi dan
untuk mengalihkan permintaan dari periode puncak ke waktu
sepi. Misalnya, resor ski beriklan untuk memperpanjang musim mereka,
dan para petani kalkun beriklan untuk merangsang permintaan di luar
musim Thanksgiving dan Natal.

3. Tumpukan atau pemesanan

Dalam beberapa kasus, permintaan dipengaruhi oleh permintaan

pelanggan untuk menunggu pesanan mereka (jaminan) atau dengan
memesan kapasitas terlebih dahulu (pemesanan). Secara umum, ini
memiliki efek bergesernya permintaan dari periode puncak ke periode
dengan kapasitas kendur. Namun, waktu tunggu dapat mengakibatkan
hilangnya bisnis. Kerugian ini kadang-kadang dapat ditoleransi ketika
tujuannya adalah untuk memaksimalkan laba, meskipun sebagian besar
operasi sangat enggan untuk mengubah pelanggan.

4. Pengembangan produk pelengkap

Perusahaan dengan tuntutan musiman tinggi dapat mencoba
mengembangkan produk yang memiliki tren musiman berlawanan. Contoh
klasik dari pendekatan ini adalah perusahaan mesin pemotong rumput yang
mulai membangun penghembus salju. Dalam industri jasa, sebuah contoh
diberikan oleh restoran cepat saji yang mulai menawarkan sarapan untuk
memperlancar permintaan dan memanfaatkan kapasitas secara lebih
penuh.

Industri jasa, menggunakan semua mekanisme yang disebutkan di

atas, telah melangkah lebih jauh daripada rekan-rekan manufaktur mereka
di mungkin dikaitkan dengan satu perbedaan penting: ketidakmampuan
operasi layanan untuk menginventarisir produk mereka. Ada juga sejumlah
besar variabel yang dapat digunakan untuk memodifikasi persediaan
melalui perencanaan agregat. Ini termasuk: mempengaruhi
permintaan. Ini dapat:

1. Mempekerjakan dan memberhentikan karyawan.

Penggunaan variabel ini berbeda banyak antara perusahaan dan

industri. Beberapa perusahaan akan melakukan apa saja mengurangi
ukuran tenaga kerja melalui PHK. Perusahaan lain secara rutin menambah
dan mengurangi tenaga kerja mereka saat permintaan berubah. Praktik-
praktik ini tidak hanya memengaruhi biaya, tetapi juga hubungan tenaga
kerja, produktivitas, dan hasil pekerja, praktik perekrutan dan PHK
perusahaan mungkin dibatasi oleh kontrak serikat pekerja atau kebijakan
perusahaan. Namun, salah satu tujuan perencanaan agregat adalah untuk
menguji pengaruh kebijakan ini terhadap biaya atau keuntungan.

2. Menggunakan lembur dan waktu luang.

Lembur kadang-kadang digunakan untuk penyesuaian tenaga kerja jangka

pendek atau menengah sebagai pengganti perekrutan dan PHK, terutama
jika perubahan permintaan dianggap sementara. Tenaga kerja lembur
biasanya berharga 150 persen dari waktu reguler, dengan dua kali lipat
pada akhir pekan atau Karena biayanya yang tinggi, manajer terkadang
enggan menggunakan lembur. Selain itu, pekerja enggan bekerja lembur
lebih dari 20 persen setiap minggu selama beberapa minggu. "Waktu
istirahat" mengacu pada kurang dimanfaatkannya tenaga kerja daripada
PHK atau mungkin minggu kerja yang dipersingkat. Waktu istirahat dapat
dianggap sebagai lawan dari kerja lembur. Istilah lain untuk tindakan
adalah waktu menganggur

3. Menggunakan tenaga paruh waktu atau sementara.

Dalam beberapa kasus, adalah mungkin untuk mempekerjakan karyawan

paruh waktu atau sementara untuk memenuhi permintaan puncak atau
musiman. Opsi ini mungkin sangat menarik karena karyawan paruh waktu
sering dibayar jauh lebih sedikit dalam upah dan tunjangan. Serikat
pekerja, tentu saja, tidak menyukai penggunaan karyawan paruh waktu
karena yang terakhir sering tidak membayar iuran serikat pekerja dan dapat
melemahkan pengaruh serikat pekerja. Namun, karyawan paruh waktu
sangat penting untuk banyak operasi layanan, seperti restaurarnts, rumah
sakit, supermarket, dan toko. Operasi ini sangat tergantung pada
kemampuan mereka untuk menarik dan memanfaatkan pekerja paruh
waktu dan sementara untuk periode permintaan puncak.

4. Membawa inventaris.

Pada perusahaan manufaktur, persediaan dapat digunakan sebagai

penyangga antara penawaran dan permintaan. Persediaan untuk
penggunaan nanti dapat dibangun selama periode permintaan
kendur. Dengan demikian, persediaan memisahkan pasokan dari
permintaan dalam operasi manufaktur, sehingga memungkinkan operasi
yang lebih lancar. Persediaan dapat dilihat sebagai cara untuk menyimpan
tenaga kerja untuk konsumsi di masa mendatang. Opsi ini, tentu saja, tidak
tersedia untuk operasi layanan (tidak termasuk barang fasilitasi) dan
mengarah ke masalah perencanaan gerbang Cpax yang agak berbeda dan
lebih sulit bagi mereka.

5. Subkontrak.
Opsi ini, yang melibatkan penggunaan perusahaan lain, kadang-kadang
merupakan cara yang efektif untuk menambah atau mengurangi
penawaran. Subkontraktor dapat memasok seluruh produk atau hanya
beberapa komponen. Misalnya, produsen mainan dapat menggunakan
subkontraktor untuk membuat komponen plastik selama waktu tertentu
dalam setahun. Pabrikan dapat memberikan cetakan dan secara khusus
bahan dan metode yang akan digunakan. Operasi layanan dapat
mensubkontrakkan untuk bantuan kesekretariatan, layanan katering, atau
fasilitas selama periode puncak.

6. Membuat pengaturan kerja sama.

Pengaturan ini sangat mirip dengan subkontrak karena sumber pasokan

lain digunakan. Contohnya termasuk utilitas alectric yang dihubungkan
bersama melalui jaringan berbagi daya, rumah sakit yang mengirim pasien
mereka ke rumah sakit lain untuk layanan khusus tertentu, dan hotel atau
maskapai penerbangan yang menggeser pelanggan satu sama lain ketika
mereka sepenuhnya dipesan. Dalam mempertimbangkan semua opsi ini,
jelas bahwa masalah perencanaan agregat sangat luas dan memengaruhi
semua bagian perusahaan. Oleh karena itu, keputusan yang dibuat harus
strategis dan lintas fungsional, yang mencerminkan semua tujuan
perusahaan. Jika perencanaan agregat dianggap sempit, suboptimisasi
dapat Terjadi dan keputusan yang tidak tepat dihasilkan. Beberapa trade-
off yang harus dipertimbangkan adalah tingkat layanan pelanggan (melalui
pesanan-kembali atau kehilangan permintaan), tingkat inventaris, stabilitas
angkatan kerja, dan biaya. Semua tujuan dan trade-off yang saling
bertentangan ini kadang-kadang digabungkan menjadi fungsi biaya
tunggal. Suatu metode untuk mengevaluasi biaya akan diuraikan
kemudian.

Desain dan Kapasitas yang Efektif

Kapasitas desain merupakan output yang maksimum secara teori pada

suatu system dalam suatu periode waktu tertentu berdasarkan pada kondisi
idealnya. Biasanya dicerminkan sebagai tingkat. Namun, bagi beberapa
perusahaan menentukan kapasitas dapat menjadi lebih sulit dilakukan.
Kapasitas dapat diukur dalam bentuk tempat tidur (rumah sakit), anggota
yang aktif (gereja) dan jam yang ditagihkan (perusahaan akuntan
public/CPA firm). Perusahaan lainnya memmpergunakan total waktu kerja
yang tersedia sebagai akuntan keseluruhan kapasitas.

Sebagian besar kapasitas mengoperasikan fasilitas mereka pada

tingkat yang lebih rendah daripada desain kapasitas. Merekea melakukan
demikian karena mereka telah menemukan bahwa mereka dapat
mengoperasionalkan secara lebih efisien ketika sumber daya mereka tidak
dipaksakan hingga batasnya. Sebagai contoh Ian Bistro memiliki meja set
dengan 2 atau 4 bagi 270 tamu. Akan tetapi, meja tersebut tidak pernah
terisi hingga penuh. Beberapa meja hanya terisi 1 atau 3 tamu; meja dapat
digabungkan bersama untuk pesta bagi 6 atau 8 tamu. Selalu terdapat kursi
yang tidak digunakan. Kapasitas desain adalah 270, tetapi kapasitas yang
efektif seng kali mendekati 220, yang mana anya sekitar 80% dari desain
kapasitas.

Kapasitas efektif adalah kapasitas yang mana suatu perusahaan

mengharapkan untuk mencapai hambatan operasional yang tersedia saat
ini. Kapasitas yang efektif sering kali lebih rendah daripada desain
kapasitas karena tempat fasiltas mungkin telah dirancang untuk versi
produk yang terdahulu atau campuran produk yang berbeda daropada yang
saat ini diproduksi.

Dua ukuran knerja system khusunya berguna : untuk pemanfaatan

dan efisiensi. Pemanfaatn adalah persentase kapasitas yang benar-benar
dicapai. Efisiendi adalah persentase dari kapasitas yang efektif yang banr-
benar dicapai. Bergantung pada agaimana tempat fasilitas dipergunakan
dan dikelola, mungkin akan menjadi sulit atau tidak mungkin utuk mencapai
100% efisisensi. Para manajer operasional cenderung untuk mengevaluasi
tingkat efissiensi. Kunci untuk meningkatkan efisiensi sering kali ditemukan
dalam memperbaiki permasalahan mutu dan dalam pengaturan
penjadwalan, pelatihan, dan pemeliharaan yang efektif. Pemanfaatan dan
efisiensi dapat dihitung dengan rumus berikut :

Pemanfaatan = Output Aktual / Desain kapasitas

Efisiensi = Output Aktual / kapasitas Efektif

Desain kapasitas, pemanfaatan dan efisiensi seluruhnya merupakan

pengukuran yang penting bagi manajer operasional. Akan tetapi, para
manajer perlu mengetahui perkiraan output actual yang ditunjukan dalam
persamaan berikut:

Output actual = (Kapasitas Efektif)(Efisiensi)

Output yang diharapkan kadangkala mengacu pada kaasitas yang erukur.

Dengan pemahaman mengenai kapasitas yang efektif dan efisisensi, maak
seorang manajer dapat menemukan output tempat fasilitas yang
diperkirakan. Jika output yang diperkirakan tidak memadai, maka kapsitas
tambahan akan diperlukan.

4. STRATEGY CAPACITY MANAGEMENT

Strategi operasi dasar dapat digunakan, bersama dengan banyak

kombinasi di antaranya, untuk memenuhi permintaan yang berfluktuasi dari
waktu ke waktu. Salah satu strategi dasar adalah meningkatkan level
tenaga kerja; yang lainnya adalah mengejar permintaan dengan tenaga
kerja. Dengan strategi level sempurna, laju output reguler akan
konstan. Setiap variasi permintaan harus diserap dengan menggunakan
inventaris, lembur, pekerjaan sementara, subkontrak, pengaturan kerja
sama, atau opsi yang mempengaruhi permintaan. Apa yang pada dasarnya
telah dilakukan dengan strategi level adalah untuk memperbaiki tenaga
kerja reguler dengan menggunakan salah satu dari 10 variabel di atas yang
tersedia untuk perencanaan agregat. Dengan strategi pengejaran, tingkat
tenaga kerja diubah untuk memenuhi, atau mengejar, permintaan. Dalam
hal ini, tidak perlu membawa inventaris atau menggunakan salah satu
variabel lain yang tersedia untuk perencanaan agregat; tenaga kerja
menyerap semua. Tentu saja, kedua strategi ini ekstrem; satu strategi tidak
membuat perubahan dalam permintaan. tenaga kerja dan yang lainnya
memvariasikan tenaga kerja secara langsung dengan perubahan
permintaan.

Dalam praktiknya, banyak kombinasi juga dimungkinkan, tetapi strategi

dasar membantu fokus pada masalah. Pertimbangkan, misalnya, kasus
perusahaan pialang yang memanfaatkan kedua strategi. Departemen
pemrosesan data mempertahankan kapasitas untuk memproses 17.000
transaksi per hari, melebihi beban rata-rata 12.000. Kapasitas ini
memungkinkan departemen untuk mempertahankan tenaga kerja level
programmer, analis sistem, dan operator komputer meskipun kapasitas
melebihi permintaan pada banyak hari. Karena tenaga kerja yang terampil,
investasi modal yang tinggi, dan kesulitan dalam merekrut pengganti,
masuk akal bagi departemen pemrosesan data untuk mengikuti strategi ini.

Sementara itu, di departemen kasir, strategi pengejaran sedang

diikuti. Karena tingkat transaksi bervariasi, pekerja paruh waktu,
perekrutan, dan PHK digunakan. Departemen ini sangat padat karya,
dengan pergantian personil yang tinggi dan tingkat keterampilan yang
rendah. Manajer departemen berkomentar bahwa tingkat turnover yang
tinggi adalah tenaga kerja dalam periode permintaan rendah. Dalam dapat
dilihat dari situasi ini bahwa karakteristik operasi mempengaruhi jenis
strategi yang diikuti. Pengamatan ini dapat digeneralisasikan ke faktor-
faktor yang ditunjukkan pada Tabel 12.1. Sementara strategi pengejaran
mungkin lebih sesuai untuk pekerjaan berketerampilan rendah dan rutin,
strategi tingkat tampaknya lebih sesuai untuk tenaga kerja berketerampilan
tinggi dan pekerjaan yang kompleks. Namun, strategi-strategi ini tidak
dapat dievaluasi dengan benar kecuali kriteria keputusan spesifik
dinyatakan. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan
mengurangi semua kriteria paling penting untuk biaya, seperti yang
dijelaskan pada bagian selanjutnya.

5. COST AND BENEFIT ANALYSIS ON CAPACITY

 Kebanyakan metode perencanaan agregat menentukan rencana
yang meminimalkan biaya. Permintaan ini tidak dipertimbangkan. Jika
kedua permintaan dan penawaran secara simultan, asumsikan bahwa
permintaan itu tetap. Oleh karena itu, strategi untuk memodifikasi
dimodifikasi, akan lebih tepat untuk memaksimalkan laba karena perubahan
permintaan mempengaruhi pendapatan bersama dengan biaya. Ketika
permintaan dianggap diberikan, biaya berikut harus dimasukkan:

1. Biaya perekrutan dan PHK.

Biaya perekrutan terdiri dari biaya perekrutan, penyaringan, dan pelatihan

yang diperlukan untuk membawa karyawan baru hingga keterampilan
produktif penuh. Untuk beberapa pekerjaan, biaya ini mungkin hanya
beberapa ratus dolar; untuk pekerjaan yang lebih terampil, mungkin
berkisar hingga beberapa ribu. Biaya PHK termasuk tunjangan karyawan,
uang pesangon, dan biaya lain yang terkait dengan PHK. Biaya PHK juga
dapat berkisar dari beberapa ratus dolar hingga beberapa ribu dolar per
orang. Dalam beberapa kasus, di mana seluruh shift dipekerjakan atau
diberhentikan pada satu waktu, biaya shift dapat dimasukkan

2. Biaya lembur dan biaya tambahan.

Biaya lembur seringkali terdiri dari upah reguler ditambah premi 50 hingga
100 persen. Biaya pengerjaan seringkali dicerminkan oleh penggunaan
karyawan dengan produktivitas kurang dari

3. Biaya penyimpanan persediaan.

Biaya penyimpanan persediaan dikaitkan dengan pemeliharaan produk

dalam persediaan; mereka termasuk biaya modal, biaya variabel
penyimpanan, keusangan, dan kemunduran. Biaya-biaya ini sering
dinyatakan sebagai persentase dari nilai persediaan dolar, berkisar antara
15 hingga 35 persen per tahun. Biaya ini dapat dianggap sebagai biaya
bunga yang dinilai terhadap nilai C dolar persediaan yang disimpan dalam
persediaan. Jadi, jika biaya angkut adalah 20 persen jam dan setiap unit
biaya $ 10 untuk memproduksi, itu akan biaya $ 2 untuk membawa satu unit
di inventori selama satu tahun.

4. Biaya kontrak.

Biaya subkontrak adalah harga yang dibayarkan kepada orsubkontraktor

untuk menghasilkan unit. Biaya subkontrak dapat lebih atau kurang dari
biaya unit produksi di rumah.

5. Biaya tenaga kerja paruh waktu.

Karena perbedaan dalam tunjangan dan tarif per jam, biaya tenaga kerja
paruh waktu atau sementara mungkin akan lebih rendah daripada tenaga
kerja biasa. Meskipun pekerja paruh waktu sering tidak mendapat manfaat,
persentase maksimum kerja paruh waktu dapat ditentukan oleh
pertimbangan operasional atau dengan kontrak serikat pekerja. Kalau
tidak, mungkin ada kecenderungan untuk menggunakan semua paruh
waktu untuk kelanjutan tugas dan pelatihan untuk secara efektif
memanfaatkan tenaga paruh waktu dan sementara.

6. Biaya kehabisan stok atau pesanan kembali.

Biaya mengambil pesanan kembali atau biaya kehabisan stok harus

mencerminkan efek dari berkurangnya layanan pelanggan. Biaya ini
sangat sulit untuk diperkirakan, tetapi dapat dikaitkan dengan hilangnya niat
baik pelanggan dan kemungkinan hilangnya penjualan di masa
depan. Dengan demikian, kita dapat memikirkan biaya persediaan atau
back-order dalam hal kehilangan keuntungan di masa depan.

Sebagian atau semua biaya ini mungkin ada dalam masalah perencanaan
agregat tertentu. Biaya yang berlaku akan bertambah. Dalam contoh di
bawah ini, hanya beberapa strategi yang akan dinilai. Saat menggunakan
model matematika, sejumlah besar strategi dapat dipertimbangkan.

5.1 CONTOH PEMBIAYAAN

Perusahaan Bir Hefty sedang membangun rencana agregat untuk 12

bulan ke depan. Meskipun beberapa jenis bir diseduh di pabrik Hefty dan
beberapa ukuran botol dikemas, manajemen telah memutuskan untuk
menggunakan galon bir sebagai ukuran agregat kapasitas. Permintaan bir
selama 12 bulan ke depan diperkirakan akan mengikuti pola yang
ditunjukkan pada Gambar 12.3. Perhatikan bagaimana permintaan
biasanya memuncak di bulan-bulan musim panas dan jelas lebih rendah di
musim dingin. Manajemen pabrik bir Hefty ingin mempertimbangkan tiga
rencana agregat:

1. Tingkat tenaga kerja. Gunakan inventaris untuk memenuhi

permintaan puncak.
2. Tingkat tenaga kerja ditambah lembur. Gunakan lembur 20 persen
bersama dengan persediaan pada bulan Juni, Juli, dan Agustus
untuk memenuhi permintaan puncak.
3. Strategi mengejar. Menyewa dan memberhentikan pekerja setiap
bulan sesuai kebutuhan untuk memenuhi permintaan.

Untuk mengevaluasi strategi ini, manajemen telah mengumpulkan data

biaya dan sumber daya berikut:

1. Setiap pekerja dapat menghasilkan 10.000 galon bir per bulan pada
waktu reguler . Pada saat lembur, tingkat produksi yang sama
diasumsikan, tetapi lembur dapat digunakan hanya untuk tiga bulan
musim panas selama tahun tersebut. Anggaplah tenaga kerja awal
adalah 40 pekerja.
2. Setiap pekerja dibayar $ 2.000 per bulan dengan 150 persen dari
waktu reguler. Maksimal 20 persen lembur dapat digunakan dalam
salah satu dari tiga bulan ini.
3. Dibutuhkan $ 1.000 untuk mempekerjakan seorang pekerja,
termasuk biaya penyaringan, dokumen, dan biaya
pelatihan. Biayanya $ 2.000 untuk memberhentikan seorang
pekerja, termasuk semua pesangon dan biaya manfaat waktu
reguler.
 4. Untuk keperluan penilaian inventaris, bir membutuhkan biaya $ 2 per
galon untuk diproduksi. Biaya untuk membawa persediaan
diasumsikan 3 persen sebulan (atau 6 sen per galon bir per bulan).
5. Asumsikan bahwa persediaan awal adalah 50.000
galon. Persediaan akhir yang diinginkan setahun dari sekarang juga
50.000 galon. Semua permintaan yang diperkirakan harus
dipenuhi; tidak ada stockout yang diizinkan.

Tugas selanjutnya adalah mengevaluasi masing-masing dari tiga

strategi dalam hal biaya yang diberikan. Langkah pertama dalam proses ini
adalah membuat grafik spreadsheet seperti yang ditunjukkan pada Tabel
12.2 hingga 12.4, yang menunjukkan semua biaya yang relevan: tenaga
kerja reguler, perekrutan / PHK, lembur, dan inventaris. Perhatikan bahwa
subkontrak, tenaga kerja paruh waktu, dan pesanan / persediaan habis
belum diizinkan sebagai variabel dalam kasus ini. Dalam mengevaluasi
opsi pertama, kita harus menghitung ukuran tenaga kerja yang diperlukan
untuk memenuhi tujuan permintaan dan inventaris. Karena persediaan
akhir dan awal diasumsikan sama, tenaga kerja harus cukup besar untuk
memenuhi permintaan total selama tahun tersebut.

Ketika permintaan bulanan dari Gambar 12.3 ditambahkan,

permintaan tahunan adalah 5.400.000 galon. Karena setiap pekerja dapat
menghasilkan 10.000 (12) = 120.000 galon per tahun. Tenaga kerja tingkat
dari 5.400.000 : 120.000 = 45 pekerja diperlukan untuk memenuhi total
permintaan. Atas dasar angka tenaga kerja ini, persediaan untuk setiap
bulan dan biaya yang dihasilkan telah dihitung pada Tabel 12.2.
Pertimbangkan perhitungan untuk bulan pertama, Januari, pada Tabel
12.2. Dengan 45 pekerja masuk di bagian atas tabel, 450.000 galon bir
dapat diproduksi, karena setiap pekerja menghasilkan 10.000 galon dalam
sebulan. Produksi melebihi perkiraan penjualan sebesar 150.000 (450.000
- 300.000) galon, yang ditambahkan ke persediaan awal 50.000 galon untuk
menghasilkan persediaan pada akhir bulan Januari sebesar 200.000 galon.
 Selanjutnya, biaya dalam Tabel 12.2 dihitung sebagai berikut. Biaya
waktu reguler adalah $ 90.000 pada Januari (masing-masing 45 pekerja X
$ 2.000). Tidak ada biaya lembur, tetapi 5 pekerja telah dipekerjakan,
karena tingkat tenaga kerja awal diberikan di atas pada 40 pekerja. Biaya
mempekerjakan lima pekerja ini adalah $ 5.000. Akhirnya, biayanya 6 sen
untuk membawa satu galon bir dalam persediaan selama sebulan, dan
Hefty membawa 200.000 galon pada akhir bulan, yang biayanya $
12.000. Biaya-biaya ini adalah 120.000 galon dalam setahun, tenaga kerja
level yang diperkirakan menghasilkan $ 107.000 untuk bulan
Januari. Perhitungan dilanjutkan untuk setiap bulan dan kemudian
ditambahkan pada tahun tersebut untuk menghasilkan total biaya $
1.266.500 untuk strategi pertama. Strategi kedua sedikit lebih rumit karena
beberapa lembur dapat digunakan. Jika X adalah ukuran tenaga kerja
untuk opsi 2, kita harus memiliki

9 (10.000X) +3 [(1.2) (10.000X)] = 5.400.000 galon

Selama sembilan bulan kami akan menghasilkan 10.000X galon per

bulan, dan selama tiga bulan kami akan menghasilkan 120 persen dari
10.000X; termasuk lembur. Ketika persamaan di atas diselesaikan untuk
X, kami memiliki pekerja X43 di Tablé 12.3 kami sekali lagi menghitung
persediaan dan menghasilkan biaya untuk opsi ini. Opsi ketiga
mengharuskan tenaga kerja bervariasi di setiap bulan untuk memenuhi
permintaan dengan mempekerjakan dan
memberhentikan pekerja. Perhitungan langsung menghasilkan jumlah
pekerja dan biaya terkait untuk setiap bulan. Dalam hal ini, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 12.4, tingkat persediaan konstan 50.000 galon
dipertahankan sebagai tingkat persediaan minimum. Biaya tahunan dari
setiap strategi dikumpulkan dan dirangkum dalam Tabel 12.5. Berdasarkan
asumsi yang digunakan, strategi 3 adalah strategi yang paling
murah. Namun, biaya adalah satu-satunya pertimbangan. Misalnya,
strategi 3 membutuhkan waktu pembangunan dari tenaga kerja minimum
30 hingga puncak 65 pekerja, dan kemudian PHK kembali ke 45
pekerja. Akankah iklim tenaga kerja mengizinkan jumlah atau pengulangan
dan PHK ini setiap tahun, atau akankah ini mengarah pada serikat pekerja
dan pada akhirnya akan menyebabkan biaya tenaga kerja yang lebih
tinggi? Mungkin kebijakan dua shift harus dipertimbangkan untuk bagian
tahun ini dan satu shift untuk sisa tahun ini. Gagasan-gagasan ini, dan yang
lainnya, harus dipertimbangkan dalam upaya mengevaluasi dan mungkin
memperbaiki strategi pengejaran, seperti yang telah kita lakukan dalam
suplemen bab.

Kami telah menunjukkan cara membandingkan biaya dalam kasus

perencanaan agregat yang sangat sederhana untuk beberapa
strategi. Metode canggih telah dikembangkan untuk mempertimbangkan
lebih banyak strategi dan masalah perencanaan agregat yang lebih
kompleks. Metode-metode ini, yang terlalu rumit untuk dibahas di sini,
termasuk pemrograman linier, simulasi, dan aturan keputusan dari berbagai
jenis. Lihat suplemen bab untuk teknik-teknik canggih. adalah

5.2 PERENCANAAN PENJUALAN DAN OPERASI

Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) adalah istilah saat ini

yang digunakan oleh perusahaan manufaktur untuk menggambarkan
bentuk perencanaan agregat. S&OP mencocokkan penawaran dan
permintaan menggunakan pendekatan tim lintas fungsi. Tim lintas fungsi
yang terdiri dari pemasaran, penjualan, teknik, sumber daya manusia
(SDM), operasi, dan keuangan bertemu dengan manajer umum untuk
menyepakati perkiraan penjualan, rencana pasokan, dan langkah-langkah
apa pun yang diperlukan untuk memodifikasi penawaran atau
permintaan. Rencana Penjualan dan Operasi yang dihasilkan diperbarui
setiap bulan menggunakan cakrawala perencanaan bergulir 12 bulan atau
lebih lama. Baca kotak Pemimpin Operasi untuk mempelajari bagaimana
S&OP dilakukan untuk produk pembersih rumah tangga di perusahaan R&T
Benckiser. S&OP dilakukan oleh keluarga produk dan dapat lebih rinci
daripada perencanaan agregat. Biasanya tidak lebih dari 10 keluarga
produk digunakan untuk S&OP untuk membatasi kerumitan proses
perencanaan. Inkonsistensi antara penawaran dan permintaan
diselesaikan pada perubahan. Permintaan dipisahkan dari
persediaan. Untuk setiap kelompok produk, tim lintas fungsi harus
memutuskan apakah akan menghasilkan inventaris, mengelola waktu
tunggu pelanggan (jaminan simpanan pelanggan), menyediakan kapasitas
tambahan (internal atau eksternal), atau membatasi sebagai persyaratan
bulanan dengan merevisi rencana permintaan. Namun begitu permintaan
dan penawaran seimbang, S&OP saat ini mungkin tidak setuju dengan
rencana keuangan sebelumnya yang perlu dimodifikasi.

S&OP dapat menggantikan proses perencanaan bisnis tahunan

yang cacat yang hanya menyediakan rencana setahun sekali. Pada
dasarnya S&OP menyediakan penganggaran yang fleksibel ketika kondisi
berubah mengurangi ketidakselarasan antar fungsi dengan menekankan
pada rencana bersama yang akan dilaksanakan oleh semua
pihak. Diperlukan kepemimpinan manajer umum yang kuat untuk
menyelesaikan konflik yang muncul.

Syngenta adalah pemimpin dunia dalam produk agribisnis dengan

19.000 karyawan di 90 negara. Pasar pertanian musiman sangat sulit
diperkirakan dan mengalami pergeseran permintaan yang besar. Syngenta
lintas fungsi dan dengan mitra rantai pasokannya. Manajer di beberapa
negara menggunakan proses S&OP dan perangkat lunak untuk membuat
prakiraan, promosi penjualan, tingkat inventaris, rencana penjualan, dan
rencana produksi agregat. Kolaborasi Web waktu nyata memungkinkan
setiap unit bisnis untuk mengelola proses S&OP untuk mencapai sasaran
bisnis yang ditargetkan.

S&OP bukan sistem yang berdiri sendiri. Ini memberikan input kunci
ke dalam sistem perencanaan sumber daya input (ERP). ERP melacak
semua transaksi terperinci dari pesanan ke pengiriman ke pembayaran,
tetapi membutuhkan rencana agregat tingkat tinggi untuk penjualan dan
operasi di masa depan sebagai Proses S&OP, berbagai skenario dan
asumsi dapat diuji melalui simulasi untuk sampai pada rencana yang
disepakati bahwa semua fungsi akan diimplementasikan. Sistem ERP
kemudian menerima, sebagai masukan, rencana S&OP dan
memproyeksikan transaksi terperinci (pesanan toko, pesanan pembelian,
inventaris, dan pembayaran) yang diperlukan untuk mendukung rencana
yang disepakati.

Pada banyak perusahaan proses S&OP rusak atau

hilang. Manajemen puncak tidak secara aktif mendukung atau
berpartisipasi dalam proses. Pengukuran dan akuntabilitas untuk S&OP
tidak memadai atau bertentangan dengan berbagai fungsi. Sistem
informasi tidak mendukung S&OP dan memberikan analisis "bagaimana
jika" yang penting. Akhirnya, rencana S&OP terintegrasi tidak dijalankan
oleh semua fungsi organisasi seperti yang disepakati. Oleh karena itu,
untuk menjadi sukses, sistem S&OP membutuhkan perubahan dalam
organisasi, pendekatan manajemen yang digunakan, dan sistem
informasi. Karena S&OP adalah bentuk perencanaan agregat, itu
mendahului penjadwalan terperinci, yang dibahas dalam bab
berikutnya. Penjadwalan menggunakan sumber daya yang disediakan oleh
perencanaan agregat atau S&OP untuk menangani pesanan dan pekerjaan
individu yang harus dijadwalkan setiap hari atau setiap jam. Penjadwalan
berfungsi untuk mengalokasikan kapasitas yang disediakan oleh
perencanaan agregat untuk pekerjaan, kegiatan, atau pesanan
tertentu. setelah penyesuaian dibuat untuk inventaris oleh sistem
ERP. Dalam hal layanan, S&OP atau rencana agregat dapat diterjemahkan
langsung ke dalam jadwal karena tidak ada penyesuaian inventaris yang
akan dilakukan.

Analisis Titik Impas

Kasus produk tunggal

Rumus untuk titik imas dalam unit dan uang untuk produk tunggal adalah :

TR = TC atau 𝑷𝒙 = F + 𝑽𝒙

Dimana :
BEPx = titik impas dalam unit
BEPs = titik impas dalam uang dolar
P = harga per unit (Setelah semua diskon)
x = jumlah unit yang diproduksi
TR = Total pendapatan
F = Biaya Tetap
V = biaya variabel per unit
TC = total biaya = F+ 𝑽𝒙
Titik impas terjadi ketika total pendapatan sama dengan total biayanya.
Oleh karena itu
TR = TC atau 𝑷𝒙 = F + 𝑽𝒙

Multiproduk
Sebagian besar perusahaan, dari pabrikan ke restoran memiliki varietas
penawaran. Masing-masing penawaran memiliki harga jual dan biaya
variabel yang berbeda-beda. Memanfaatkan analisis titik impas, kita dapat
memodifikasi persamaan untuk merefleksikan proporsi penjualan masing-
maisng produk. Kita melakukannya dengan menimbang kontribusi masing-
masing produk dengan proporsi penjualannya. Rumusnya menjadi :

Titik impas manajer wawasan tambahan bagi realisme perkiraan

penjualnnya. Dengan begitu mereka dpaat mengindikasikan dengan tepat
apa yang harus dijual tiap hari.
Menurukan Risiko dengan Perubahan bertahap
Ketika permintaan atas barang dan jasa dapat diperkirakan dengan derajat
presisi yang masuk akal, maka menentukan titik impas dan keperluan
kapasitas dapat disederhanakan. Akan tetapi, lebih mungkin memntukan
kapasitas dan bagaimana mencapainya akan menjadi rumit karena banyak
factor yang sukar untuk mengukur dan menghitungnya. Factor-faktor
seperti teknologi, pesaing, hambatan gedung, biaya modaldan peraturan
membuat pengambilan keputusan menjadi menarik. Untuk merumitkan
permaslaahan lebih lanjut, pertumbhan permintaan biasanya dalam unit
yang kecil, sementara kapasitas tambahan mungkin dilakukan secara
mendadak dan dalam unit yang besar. Kontradiksi ini menambah risiko
pengambilan keputusan kapasitas. Untuk mengurangi risiko, perubahan
tambahan yang akan melindungi perkiraan permintaan dapat menjadi opsi
yang tepat. Gambar dibawah ini akan mengilustrasikan 4 pendekatan atas
kapasitas yang baru.
Alternative berdasarkan gambar diatas, mengarahkan kapasitas yang
mana, memperoleh kapasitas untuk mendahulio permintaan, dengan
kapasitas baru yang diperoleh pada permulaan periode 1. Kapasitas ini
menangani permintaan yang meningkatkan hingga ermulaan periode 2.
Pada permulaan periode 2, kapasitas baru kembali diperoleh,
memungkinkan bagi organisasi untuk mendahului permintaan hingga masa
mendatang. Kapasitas disini diperoleh dengan tambahan pada permulaan
periode 1 dan permulaan periode 2.
Akan tetapi para manajer juga dpat memilih untuk memerluas peningkatan
pada permulaan periode satu, peningkatan yang kaan memuaskan
permintaan yang diperkirakan hingga permulaan periode 3. Kelebihan
kapasitas memberikan manjajer operasional fleksibilitas. Misalna dalam
industry hotel, tamabhan kapasitas dalam bentuk ruangan memungkinkan
opsi varietas ruangan. Dalam pabrikan, kelebihan kapasitas dpaat
digunakan untuk melakukan lebih banyak pemasangan, memperpendek
pelaksanaan produksi, da menurukan biaya persediaan.
Berdasarkan gambar ditas, memperlihatkan sebuah opsi kapasitas yang
tertinggi dengan meggunakan waktu lebur atau subkontrak untuk
mengakomodasi kelebihan permintaan.
Sedangkan pada gambar diatas, melintasi permintaan dengan membangun
kapasitas yang “rata-rata”, kadangkala tertinggal permintaan kadangkala
mendahului permintaan. Baik opsi tertinggal maupun melintasi memiliki
keuntungan penangguhan belanja modal.
Dalam kasus dimana iklim bisnis adlaah stabil, memutuskan di antara
alternative relative lebih mudah. Total biaya masing-masing alternative
dapat dihitung dan alternative dengan total biaya yang paling sedikit yang
dipilih. Namun, ketika kebutuhan kapasitas merupakan subjek pada
ketidaktahuan yang signifikan, amak model probabilistic mungkin sesuai.
Satu teknik untuk memuat keputusan dalam perencanaan kapasitas yang
berhasil dengan permintaan yang tidka pasti dalah teori keputusan, meliputi
penggunaan nilai uang yang diperkirakan

6. CASE

PT. SP Aluminium merupakan perusahaan manufaktur yang khusus

memproduksi perlengkapan dapur, seperti wajan, panci, dan sebagainya.
Bahan baku utama yang digunakan untuk memproduksi produk-produk
tersebut adalah aluminium. Dalam proses produksinya Aluminium melewati
5 tahap, yaitu proses peleburan material, proses pencetakan, proses
finishing 1, proses finishing 2, dan proses finishing 3.

Proses-proses produksi ini dilakukan selama 6 hari dalam seminggu, yaitu

pada hari senin sampai sabtu, dalam waktu 8 jam per hari yaitu dari pukul
08.00- 16.00, sedangkan khusus untuk tahap peleburan, proses produksi
dimulai dari pukul 03.00-08.00. Namun kapasitas yang tersedia bagi
perusahaan tidak cukup untuk memenuhi permintaan dari pasar, hal ini
ditunjukkan oleh data pengiriminan produk ke sejumlah distributor produk
SP Aluminium, di mana pada data pengiriman barang kepada sembilan
distributor SP Aluminium pada bulan Desember 2014, hanya pengiriman
pada empat distributor saja yang tepat waktu dan kuantitas produk yang
dikirim, begitu pula yang terjadi pada dua bulan sebelumnya.

Berdasarkan pada hasil wawancara, hal tersebut terjadi karena lantai

produksi tidak mampu memenuhi pesanan yang diberikan oleh bagian
pemasaran. Jika hal ini terus terjadi, maka eksistensi perusahaan dapat
terancam karena konsumen dapat beralih kepada kompetitor PT SP
Aluminium.

Strategi pemenuhan permintaan dilakukan dengan strategi produksi make

to stock. Pemasaran produk SP aluminum dilakukan melalui berbagai
distributor di berbagai daerah dengan menyuplai wajan yang dipesan oleh
para distributor sesuai dengan estimasi distributor terhadap permintaan
wajan pada daerah masing-masing.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terjadi kekurangan kapasitas pada

stasiun kerja Pencetakan Wajan Super ukuran 15 dan 16, Gerinda, Bubut,
dan Polish. Ketidakmampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan
diakibatkan oleh kurangnya kapasitas produksi yang tersedia pada stasiun
kerja Gerinda, Bubut, dan Polish. Berdasarkan fakta tersebut, maka
perusahaan perlu melakukan suatu perencanaan strategis guna mengatasi
kekurangan kapasitas pada dua stasiun tersebut.

Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan agar dapat memenuhi

permintaan adalah dengan cara melakukan lembur pada stasiun kerja cetak
wajan super ukuran 15 dan 16, Gerinda, Bubut, dan Polish. Lembur
dilakukan selama tiga jam.

Menurut kelompok kami ketidakmampuan PT SP Aluminium dalam

memenuhi permintaan pelanggannya akan berdampak besar terhadap
keberlangsungan perusahaan. Dengan begitu tentunya perusahaan akan
kehilangan banyak pelanggannya. Karena masalah terjadi disebabkan oleh
ketidakmampuan pemenuhan kapasitas pada 2 bagian maka perusahaan
dapat melakukan 2 Kebijakan

Kebijakan yang pertama bersifat jangka pendek. Perusahaan dapat

malakukan produksi sampai batas maksimum mesin dan tenaga kerja.
Artinya pekerja harus bekerja lembur untuk mengikuti kapasitas produksi
mesin samoai terpenuhinya kapasitas yang diperlukan. Sehingga kapasitas
produksi dapat memenuhi permintaan pelanggan.

Kebijakan yang bersifat jangka panjang, perusahaan dapat menambah

mesin baru hanya pada bagian yang mengalami overhead dan melakukan
kontrak kerjasama dengan perusahaan mitra untuk pemenuhan tenaga
kerja. Selain itu perusahaan juga dpat menglihkan proses produksi pada
perusahaan mitra. Sehingga permintaan pelanggan terpenuhi.
Selain dua kebijakan tadi perusahaan harus menentukan peramalan yang
tepat terkait dengan permintaan pelanggan. Sehinnga penentuan kapasitas
yang dilakukan tepat. Dan tentunya tidak akan terjadi tidak terpenuhinya
permintaan pelanggan.
 Daftar Referensi
Freddy Rangkuti. 2005. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta: PT. Gramedia
Handoko, T. Hani. 2012, Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. Yongyakarta:BPFE
Lalu, Sumayang. 2003. Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi.
Jakarta: Penerbit Salemba Empat
Schroeder, R. G. (t.thn.). Operations Management Contemporary Concept
and Cases . McGraw-Hill International Edition.

Schmenner, R.W. (1995), Service Operation Management, Englewood

Cliffs, New Jersey: Prentice Hall Inc.
Wawan K Risal, P. d. (2017). Perencanaan Kebutuhan Kapasitas Produksi
pada PT SP Alumunium. OPSI VOL 10 NO 1.
 DAFTAR PERTANYAAN DAN JAWABAN
1. BAGAIMANA UKURAN FASILITAS SUATU PERUSAHAAN DAPAT
DIKATAKAN OPTIMUM?
JAWAB :

Setiap perusahaan tampaknya memiliki ukuran fasilitas “optimum”

tergantung pada struktur produk, dan strategi operasi tertentu, yang
mungkin menekankan biaya, keluwesan, atau pelayanan. akan tetapi, biaya
bukanlah satu-satunya faktor yang mempengaruhi ukuran fasilitas.
Contohnya, Hewlett-Packard cenderung mengoperasikan pabrik kecil
dengan karyawan kurang dari 300 orang. Ukuran pabrik ini digunakan
karena Hewilett-Packard ingin mendorong inovasi dan ia memiliki banyak
lini produk kecil dengan biaya tetap yang relatif rendah. Di lain pihak, IBM
mengoperasikan pabrik-pabrik yang sangat besar dengan karyawan yang
berkisar antara 5000 sampai dengan 10.000 orang untuk memproduksi
komputer mainframe. Pabrik IBM mengarah pada otomatisasi, dan
menggunakan pendekatan manajemen terdesentralisasi dalam rangka
meminimumkan ketidakekonomisan skala.

2. Bagaimana cara menganalisis strategi kapasitas?

Analisis strategi fasilits dapat dilakukan dengan langkah-langkah

berikut. Langkah-langkah ini sangat sederhana untuk digambarkan tetapi
sulit untuk diterapkan.

1) Kembangkan ukuran kapasitas fasilitas.

2) Susun prakiraan permintaan yang akan datang.

3) Hitung kebutuhan akan fasilitas.

4) Cari alternatif

5) Evaluasi alternative

6) Ambil keputusan
 3. Apa pentingnya kapasitas bagi seorang manajer operasional ?

Bagi seorang manajer operasional, kapasitas sangatlah penting karena

berkaitan langsung dengan produksi dan pemenuhan permintaan. Manajer
Operasional memperhatikan kapasitas karena mereka ingin memenuhi
permintaan konsumen; penentuan efisiensi biaya operasi; mengetahui
perencanaan output, biaya pemeliharaan kapasitas, dan analisis kebutuhan
investasi

4. PT Unilever memproduksi dan menjual Shampoo Sachet

Clear. Dia ingin mengurangi biaya persediaannya dimana
permintaan tahunan adalah 1200 juta sachet, biaya
pemesanan adalah Rp.100 per pesanan, dan biaya
penyimpanan per unit per tahun adalah Rp 5,-. Berapa jumlah
optimal per unit per pesanan? Pada waktu yang bersamaan,
Procter & Gamble juga memproduksi dan menjual Shampoo
Sachet Pantene. Dia ingin mengurangi biaya persediaannya
dimana permintaan tahunan adalah 1200 juta sachet, biaya
pemesanan adalah Rp.50 per pesanan, dan biaya
penyimpanan per unit per tahun adalah Rp 5,-. Berapa jumlah
optimal per unit per pesanan?
Setelah melakukan pengolahan dan analisa data, maka penulis
dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut: Dari perhitungan dapat
diketahui jenis peramalan yang digunakan adalah metode Single
Exponensial Smoothing.Nilai MAD nya sebesar 102044,3. dibandingkan
dengan Double Exponensial Smoothing.Nilai MAD nya sebesar
102852,4 atau dengan Weighted Moving Avarages Model yang nilai MAD
nya sebesar 90099,63. Dari hasil peramalan terhadap jumlah
permintaan periode sebelumnya dengan 12 periode kita dapat membuat
jadwal induk produksi dan menyusun Bill Of Resoursce dengan jam
standart yaitu 0,000316 jam/kg.
5. PT.Midi Utama Indonesia, Tbk. salah satu perusahaan retail di
Indonesia memutuskan untuk mengadakan program promo
 khusus member dengan menggunakan Midi Card. Keputusan
bergantung pada ramalan penjualan yang akan digunakan.
Manajemen menebak peramalan penjualan Midi Card pada
bulan pertama adalah 40000 pcs. Berikut jumlah penjualan
yang dihasilkan selama 12 bulan terakhir.

Bulan Penjualan
Januari 45000
Februari 40000
Maret 30000
April 25000
Mei 16000
Juni 35000
Juli 38000
Agustus 37000
September 34000
Oktober 22000
November 15000
Desember 18000

Dengan metode MAD, MSE, dan MAPE, tentukan standar deviasi

manakah yang lebih akurat digunakan agar peramalan berjalan
dengan baik. Apakah α=0,10 ataukah α=0,50 yang lebih baik?
 MA MS MAP
Peramalan Peramalan D E E
Kesalahan Kesalahan
Bulan Aktual yg dibulatkan yg dibulatkan Deviasi Deviasi (Kesalahan)2 (Kesalahan)2 % %
dg α = 0,1 dg α = 0,5 Absolut Absolut utk utk α utk α = Absolut utk Absolut utk
utk α = α = 0,5 = 0,1 0,5 α = 0,1 α = 0,5
0,1
Januari 45.000,0 40.000,00 40.000,00 5.000,00 5.000,00 25.000.000,00 25.000.000,00 11,11% 11,11%
0
Februari 40.000,0 40.500,00 42.500,00 (500,00) (2.500,00) 250.000,00 6.250.000,00 1,25% 6,25%
0
Maret 30.000,0 40.450,00 41.250,00 (10.450,00) (11.250,00) 109.202.500,0 126.562.500,00 34,83% 37,50%
0 0
April 25.000,0 39.405,00 35.625,00 (14.405,00) (10.625,00) 207.504.025,0 112.890.625,00 57,62% 42,50%
0 0
Mei 16.000,0 37.964,50 30.312,50 (21.964,50) (14.312,50) 482.439.260,2 204.847.656,25 137,28% 89,45%
0 5
Juni 35.000,0 35.768,05 23.156,25 (768,05) 11.843,75 589.900,80 140.274.414,06 2,19% 33,84%
0
Juli 38.000,0 35.691,25 29.078,13 2.308,76 8.921,88 5.330.349,65 79.599.853,52 6,08% 23,48%
0
Agustus 37.000,0 35.922,12 33.539,06 1.077,88 3.460,94 1.161.824,22 11.978.088,38 2,91% 9,35%
0
Septemb 34.000,0 36.029,91 35.269,53 (2.029,91) (1.269,53) 4.120.528,32 1.611.709,59 5,97% 3,73%
er 0
Oktober 22.000,0 35.826,92 34.634,77 (13.826,92) (12.634,77) 191.183.650,4 159.637.302,40 62,85% 57,43%
0 6
Novembe 15.000,0 34.444,23 28.317,38 (19.444,23) (13.317,38) 378.077.918,6 177.352.684,97 129,63% 88,78%
r 0 9
Desembe 18.000,0 32.499,80 21.658,69 (14.499,80) (3.658,69) 210.244.294,5 13.386.022,81 80,55% 20,33%
r 0 8
 (89.501,77) (40.341,31) 1.615.104.251 1.059.390.856,9 5,32 4,24
,96 8
7.458,48 3.361,78 134.592.021,0 88.282.571,42 0,44 0,35
0

Dari perhitungan MAD, MSE, dan MAPE terbukti bahwa standar deviasi α=0,50 lebih baik digunakan untuk mengukur
akurasi peramalan penjualan Midi Card dibandingkan standar deviasi α=0,10.