MANAGING CAPACITY AND FACILITIES

KELOMPOK 5

NYOMAN BAGUS BAYU PRADNYANA 2180611051

I PUTU PANJI PRADIPTA 2180611052

I PUTU AGI PRATAMA 2180611053

DEWA AYU AGUNG BUNGA KINARA PM 2180611054

I GUSTI NGURAH KRISNA DWIPAYANA 2180611055

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021
 MANAGING CAPACITY AND FACILITIES

POKOK BAHASAN

1. FACILITIES STRATEGY
2. CAPACITY MANAGEMENTIN OPERATION
3. CAPACITY PLANNING CONCEPT
4. STRATEGY CAPACITY MANAGEMENT
5. COST AND BENEFIT ANALYSIS ON CAPACITY
6. CASES
 MANAGING CAPACITY AND FACILITIES

1. FACILITIES STRATEGY

1.1 FACIILITIES DECISIONS

Keputusan Fasilitas sangat penting bagi bisnis dan fungsi operasi, keputusan
ini membuat pembatasan secara fisik (physical constraints) terhadap jumlah yang
dapat diproduksi, dan memerlukan investasi modal yang langka. Oleh karena itu
keputusan fasilitas seringkali dibuat pada tingkat korporasi yang paling tinggi,
meliputi manajemen puncak dan dewan direksi

Keputusan fasilitas terjadi pada suatu akhir hirarki dari keputusan fasilitas,
berkisar dari jangka panjang ke jangka pendek.

Keputusan
Keputusan
fasilitas Fasilitas

Perencanaan
Perencanaan
Agregat Agregat

Penjadwalan Penjadwalan

0 6 12 18 24
Gambar 1.1.1 Hirarki keputusan fasilitas
Dalam keputusan fasilitas terdapat 3 persoalan yang krusial :
1. Berapa besar kapasitas yang dibutuhkan?
1) Kapan kapasitas itu dibutuhkan?
2) Dimana kapasitas itu harus dilokasikan?

1.2 FACILITIES STRATEGY

Strategi fasilitas adalah salah satu bagian utama dari strategi operasi. Karena
keputusan-keputusan fasilitas mempengaruhi kesuksesan bisnis dalam persaingan.
Unsur-unsur dari strategi fasilitas ini perlu dipertimbangkan secara terpadu dan
dipengaruhi oleh factor berikut ini :

a. Prakiraan permintaan (predicted demand)

Merumuskan suatu strategi fasilitas memerlukan suatu prakiraan

permintaan (forecast of demand), sekalipun penyimpangannya (variance) sangat
besar

b. Biaya fasilitas (Cost of Facilities)

Biaya akan masuk dalam strategi fasilitas untuk mempertimbangkan

apakah akan didirikan fasilitas besar atau kecil. Biaya juga mempengaruhi
besarnya kapasitas yang ditambahkan pada setiap saat, pilihan waktunya (timing)
dan lokasi kapasitas.

c. Kemungkinan perilaku pesaing (likely behavior of competitors)

Reaksi persaingan (competitive response) yang diperkiraan lambat akan

mengarahkan perusahaan untuk menambah kapasitas agar dapat merebut pasar
sebelum pesaing menjadi kuat.

d. Strategi bisnis (business strategy)

Strategi bisnis dapat mengarahkan perusahaan agar lebih memperhatikan

biaya pelayanan atau fleksibilitas dalam memilih fasilitas. Misalnya strategi bisnis
untuk memberikan layanan terbaik pada pelanggan akan mengarah ke fasilitas
dengan kelebihan kapastas atau lokasi pasar untuk pelayanan yang cepat (fast
service).

e. Pertimbangan internasional (international considerations)

Karena pasar makin bersifat global, fasilitas harus dilokasikan atas dasar
global. Hal ini bukan saja menyangkut pengejaran “tenaga murah”, tetapi juga
penempatan fasilitas secara global untuk memperoleh keuntungan strategi yang
terbaik.

Salah satu bagian dari strategi fasilitas adalah jumlah kapasitas yang
disediakan dalam kaitannya dengan permintaan yang diharapkan. Ini dapat
dijelaskan dengan gagasan mengenai kapasitas penyanggah yang dapat
didefinisikan sebagai berikut :

Kapasitas penyanggah = Kapasitas - Rerata permintaan

Karena kapasitas penyanggah dinyatakan relatif berkaitan dengan rerata

permintaan, maka penyanggah positip memberikan kelebihan kapasitas di atas
rerata permintaan dan penyanggah negatif berarti bahwa rerata permintaan akan
melebihi kapasitas. Tentu saja idealnya kita lebih baik tidak mengadakan
kapasitas penyanggah, tetapi itu tidak mungkin, karena dihadapkan pada
permintaan yang tidak menentu.

Ada 3 strategi yang dapat dipakai berkenaan dengan besarnya kapasitas

penyanggah (Hayes dan wheelweight, 1984).

1. Usahakan agar tidak kehabisan (Try not to run out)

Dalam kasus ini dipakai suatu kapasitas penyanggah positif.
Perusahaan akan berusaha melebihi rerata permintaan yang
diprakirakan dan menyajikan beberapa kapasitas tambahan. Strategi
ini akan cocok bila sedang terjadi perluasan pasar atau kalau biaya
pembangunan dan pengoperasian kapasitas relatif tak mahal
dibanding biaya kehabisan kapasitas. Unilitas listrik nampaknya
memakai pendekatan ini, karena kegelapan pada umumnya tidak
dapat diterima. Perusahaan-perusahaan yang pasarnya sedang tumbuh
dapat juga memakai penyanggah kapasitas positip karena kondisi ini
memberikan kesempatan perusahaan untuk merebut pangsa pasar
mendahului pesaing-pesaingnya. Juga pasar yang sedang tumbuh
terdapat risiko lebih sedikit untuk mempunyai kapasitas menganggur
dalam jangka panjang karena pasarnya diperluas.
2. Membangun pada rerata prakiraan forecast (Build to average
forecast)
Dalam kasus ini perusahaan lebih konservatif dalam penyediaan
kapasitas. Membangun pada rerata prakiraan akan menghasilkan 509
probabilitas untuk kehabisan kapasitas dan 5096 probabilitas untuk
 kelebihan kapasitas. Strategi ini akan dipakai bilamana biaya (atau
konsekuensi) kehabisan kapasitas kurang lebih seimbang dengan
biaya kelebihan kapasitas.
3. Memaksimalkan pemakaian (Maximize utilization )
Dalam kasus ini akan direncanakan suatu capacity cushion yang kecil
atau negatif untuk pemakaian yanz maksimum. Strategi ini cocok bila
kapasitas sangat mahal relatif terhadap kehabisan stok, seperti yang
terjadi pada penyulingan minyak, pabrik kertas dan industri padat
modal lainnya. Fasilitas- fasilitas ini beroperasi secara
menguntungkan hanya pada tingkat kapasitas yang tinggi (high
capacity rates) mendekati 90 sampai 10096. Strategi ini cenderung
untuk memaksimumkan perolehan jangka pendek, namun dapat
merusak pangsa pasar jangka panjang, terutama kalau pesaing
menggunakan kapasitas penyanggah lebih besar dan permintaan
berkembang lebih dari kapasitas.
Setelah memutuskan tingkat kapasitas yang akan disediakan, suatu strategi
fasilitas harus juga memberikan perhatian pada masalah mengenai berapa besar
seharusnya tiap unit kapasitas disediakan. Pemikiran ini didasarkan pada unit
besar lebih ekonomis, karena biaya tetap dapat disebarkan kepada unit yang lebih
banyak. Penghematan ini terjadi karena beberapa alasan. Pertama, biaya untuk
membangun dan mengoperasikan peralatan produksi yang besar tidaklah
bertambah secara linear dengan volume. Sebuah mesin dengan output 2X,
biayanya biasanya kurang dari 2X biaya untuk membeli dan mengoperasikannya.
Juga dalam fasilitas yang lebih besar, overhead dari manajer dan staff dapat
disebar kepada unit produksi yang lebih besar. Hasilnya bila ada skala ekonomis,
biaya produksi per unit menurun dengan meningkatnya ukuran fasilitas.

Biaya unit

Skala ekonomi

Skala disekonomi

Ukuran fasilitas ( produksi unit per tahun)

 Gambar 1.2 ukuran unit optimal

Unsur lain strategi fasilitas ialah kapan dibutuhkan penambahan kapasitas. Pada
dasarnya ada dua strategi dalam hal ini.

1. Kuasai dulu persaingan (Premp the competition)

Dalam hal ini perusahaan akan memimpin pasar, dengan membangun

kapasitas sebelum saat dibutuhkan. Strategi ini cenderung menyediakan
kapasitas penyanggah positif, mungkin benar-benar menstimulasi pasar,
dan dapat mencegah persaingan luar untuk sementara. Contoh strategi ini
adalah yang diterapkan Apple Computer pada saat awal dipasarkannya
komputer pribadi. Apple mendirikan pabrik sebelum ada permintaan akan
produknya dan memiliki pasar yang sangat besar sebelum para pesaing
masuk. McDonald's juga mengikuti strategi ini pada saat awal industri
makanan siap santap.

2. Tunggu dan lihat (Wait and see)

Dalam hal ini perusahaan akan menunggu menambah kapasitas sampai

permintaan berkembang dan kebutuhan menjadi jelas. Akibatnya,
perusahaan akan mengikuti pendahulunya, serta mengambil strategi yang
berisiko lebih rendah. Kapasitas penyanggah yang kecil atau negatif dapat
berkembang, dan terjadi kehilangan pangsa pasar potensial. Akan tetapi,
strategi ini dapat juga sangat efektif, karena saluran pemasaran atau
teknologi yang unggul dapat memungkinkan pengikut meraih pangsa
pasar. Sebagai contoh, IBM mengikuti pendahulunya (Apple) di pasar
komputer pribadi tetapi mampu mengambil alih pangsa pasar karena citra
merek yang unggul, ukuran, dan terbentuknya pasar.

Unsur terakhir dalam strategi fasilitas membahas masalah fasilitas ganda.

Ada empat jenis pilihan fasilitas yang berbeda.

1. Berfokus pada produk (55%)

2. Berfokus pada pasar (30%)

 3. Berfokus pada proses (10%)

4. Tujuan umum (10%)

Angka-angka di dalam kurung menunjukkan persentase perusahaan di dalam

Fortune 500 yang menggunakan setiap jenis fasilitas (Schmenner, 1995).

 Fasilitas yang berfokus pada produk

Memproduksi satu kelompok atau jenis produk yang biasanya diperuntukkan

bagi pasar yang luas. Contohnya adalah pabrik Anderson Window yang
memproduksi berbagai jenis jendela untuk kebutuhan seluruh Amerika Serikat
dari satu pabrik yang berfokus pada produk. Pabrik produk kerapkali digunakan
apabila biaya transportasi rendah atau keekonomisan skala tinggi. Hal ini
cenderung mensentralisasikan fasilitas ke dalam satu atau beberapa lokasi. Contoh
lain fasilitas yang berfokus pada produk ini adalah kartu kredit (credit card) bank
besar yang memroses operasi dan perusahaan penyewaan (leasing) mobil yang
memroses sewa mobil untuk seluruh Amerika Serikat dari satu lokasi.

 Fasilitas yang berfokus pada pasar

Ditempatkan di pasar yang dilayaninya. Banyak perusahaan jasa termasuk

kategori ini, karena jasa tidak dapat ditransportasikan. Pabrik yang memerlukan
tanggapan cepat pelanggan atau produk pesanan atau yang menanggung beban
transportasi yang tinggi cenderung berforkus pada pasar. Contohnya ialah pabrik
yang memproduksi kasur. Karena sifat produk yang besar sekali dan tingginya
biaya angkut, maka lebih baik menempatkan pabrik kasur kecil di pasar-pasar
regional. Fasilitas internasional juga cenderung berfokus pada pasar karena bea
cukai, hambatan perdagangan, dan fluktuasi potensial dari mata uang.

 Fasilitas proses

Memiliki satu atau paling banyak dua teknologi. Fasilitas ini kerapkali
memproduksi komponen-komponen atau suku cadang yang dikirimkan ke fasilitas
lainnya guna diproses atau dirakit lebih lanjut. Hal ini umum terdapat pada
industri mobil, di mana pabrik mesin dan pabrik transmisi adalah pabrik
pengumpan bagi pabrik perakitan akhir. Pabrik proses dapat juga memasok pabrik
di luar perusahaan itu sendiri dan bisa membuat berbagai aneka produk di dalam
lingkup teknologi proses tertentu. Sebagaimana disebutkan diatas, fasilitas proses
tidak digunakan secara luas jika dibandingkan dengan fasilitas produk atau pasar,
tetapi bukan berarti tidak penting dalam hal tertentu.

 Fasilitas tujuan umum

Bisa memproduksi beberapa jenis produk dan menggunakan beberapa proses

yang berbeda. Fasilitas ini cenderung digunkan oleh ribuan perusahaan kecil yang
tidak memiliki volume yang cukup guna mengoperasikan lebih dari satu fasilitas.
Perusahaan-perusahaan yang lebih besar biasanya mengkhususkan fasilitas
mereka sesuai dengan produk, pasar, atau proses. Kelemahan fasilitas tujuan
umum tentunya adalah bahwa fasilitas ini tidak terfokus, sebagaimana diuraikan
pada Bab 2, kecuali jika strategi pabrik di-dalam-pabrik dapat digunakan.

 Kapasitas dan strategi

Laba yang berkesinambungan berasal dari membangun keunggulan yang

kompetitif. Keputusan kapasitas akan diintegrasikan ke dalam misi dan strategi
perusahaan. Investasi tidak diperlakukan sebagai pengeluaran yang tersendiri
tetapi sebagai bagian dari rencana yang terkoordinasi yang akan menempatkan
perusahaan dalam posisi yang menguntungkan. Perubahan dalam kapasitas akan
membawa implikasi bagi penjualan dan arus kas seperti perubahan kapasitas
memiliki implikasi pada mutu, rantai pasokan, sumber daya manusia dan
pemeliharaan yang semuanya harus dipertimbangkan.

 Pertimbangan kapasitas

Sebagai tambahan untuk memperketat integrasi atas strategi dan investasi,

ada 4 pertimbangan khusus untuk pengambilan keputusan yang tepat mengenai
kapasitas:

1. Memperkirakan tingkat permintaan secara akurat

Menambahkan dan menghapus produk, aksi kompetisi, siklus hidup
produk dan volume penjualan yang tidak diketahui seluruhnya
 menambahkan seluruhnya menambahkan tantangan untuk membuat
perkiraan secara akurat
2. Menyamakan kemajuan teknologi dengan volume penjualan. Opsi
kapasitas sering kali dihambat oleh teknologi. Beberapa peningkatan
kapasitas akan menjadi besar (misalnya pengolahan biji besi atau
pembangkit tenaga listrik), sementara di sisi lainnya dapat menjadi kecil
(tas tangan Louis Vuitton yang diukir dengan tangan). Kerumitan ini
menyulitkan, tetapi dibutuhkan tugas untuk menyetarakan kapasitas
terhadap penjualan.
3. Menemukan besaran operasional yang optimum. Ekonomi skala dan
bukan ekonomi skala sering kali menentukan besaran yang optimum untuk
suatu tempat fasilitas. Sebagian besar bisnis memiliki besaran yang
optimum-sedikitnya hingga seseorang menyampaikan model bisnis yang
baru.
4. Membangun untuk perubahan. Para manajer membangun fleksibilitas ke
dalam tempat fasilitas dan perlengkapan; perubahan terjadi dalam proses,
sejalan dengan produk, volume produk dan bauran produk
 Mengelola Permintaan

Dengan perkiraan dan tempat fasilitas yang baik yang dibangun untuk
mengakomodasi perkiraan tersebut akan terdapat penyetaraan yang tidak tepa
tantara permintaan actual yang terjadi dengan kapasitas yang tersedia.
Penyetaraan yang tidak tepat mungkin disebabkan permintaan rata-rata melebihi
kapasitas atau kapasitas melebihi permintaan. Namun dalam kasus keduanya,
perusahaan memiliki opsi:

 Permintaan melebihi kapasitas

Ketika permintaan melebihi kapasitas, perusahaan dapat membatasi
permintaan dengan cara menaikkan harga, menjadwalkan waktu tunggu
yang lama dan mengecilkan keuntungan secara marjinaldari bisnis.
Namun, dikarenakan tempat fasilitas yang tidak memadai menurunkan
pendapatan dibawah yang diperkirakan, maka solusi dalam jangka panjang
biasanya adalah dengan meningkatkan kapasitas.
  Kapasitas melebihi permintaan
Ketika kapasitas melebihi permintaan perusahaan akan merangsang
permintaan melalui penurunan harga atau pemasaran secara agresif atau
dengan mengakomodasi pangsa pasar melalui perubahan produk. Ketika
permintaan konsumen mengalami penurunan dikombinasikan dengan
proses yang ketinggalan zaman dan tidak fleksibel, layoff dan penutupan
pabrik diperlukan untuk mengarahkan kapasitas agar seiring dengan
permintaan.
 Menyesuaikan dengan permintaan musiman
Pola permintaan yang musiman atau siklus adalah tantangan kapasitas
yang lainnya. Dalam kasus ini, manajemen dapat menemukan bermanfaatn
untuk menawarkan produk dengan pola permintaan komplementer.
 Taktik-taktik untuk menyetarakan kapasitas dengan permintaan.
Bermacam-macam taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan
permintaan meliputi sebagai berikut:
1. Membuat perubahan dalam susunan kepegawaian (meningkatkan
atau menurunkan jumlah karyawan atau pergantian)
2. Menyesuaikan perlengkapan (pembelian mesin tambahan atau
menjual atau menyewakan perlengkapan yang dimiliki)
3. Meningkatkan proses untuk meningkatkan terobosan (misalnya
menurunkan waktu pemasangan pada M2 Global Technology
dengan menambahkan setara dengan kapasitas 17 pergantian)
4. Merancang kembali untuk memfasilitasi lebih banyak terobosan.
5. Menambah fleksibilitas proses untuk memenuhi perubahan pilihan
produk dengan lebih baik
6. Menutup tempat fasilitas
 Permintaan pada Sektor Jasa dan Manajemen Kapasitas

pada sector jasa, menjadwalkan konsumen merupakan manajemen

permintaan dan menjadwalkan tenaga kerja merupakan manajemen kapasitas

1. Manajemen permintaan
 Ketika permintaan dan kapasitas telah disesuaikan dengan baik, maka
manajemen permintaan sering kali ditangani dengan janji bertemu,
reservasi atau aturan yang pertama datang yang pertama dilayani. Dalam
beberapa bisnis misalnya ruang kerja dokter dan pengacara, system janji
bertemu akan diatur jadwalnya dan memadai. Sestem reservasi berjalan
dengan baik dalam agency penyewaan mobil, hotel dan beberapa restoran.
Sebagai sarana untuk meminimalkan waktu tunggu bagi konsumen dan
menghindari kekecewaan atas jasa yang tidak dipenuhi. Dalam gerai
pengecer, kantor pos atau restoran cepat saji aturan yang pertama datang
makan akan dilayani terlebih dahulu. Tiap industry mengembangkan
pendekatan-pendekatannya masing-masing untuk menyamakan
permintaan dengan kapasitas.
2. Manajemen kapasitas
Ketika mengelola permintaan tidak layak lagi, mengelola kapasitas melalui
perubahan dalam susunan kepegawaian yang penuh waktu, sementara,
atau paruh waktu dapat menjadi opsi. Hal ini merupakan pendekatan yang
banyak dipakai dalam industry jasa. Misalnya rumah sakit akan
menemukan kapasitas yang dibatasi oleh ahli radiologi usia muda yang
bersertifikasi yang bersedia untuk mengisi pada pergantian dini hari.
Memperoleh pembacaan dari ahli radiologi secara cepat dan dapat
diandalkan dapat menjadi perbedaan diantara kehidupan dan kematian
bagi pasien di dalam ruang gawat darurat.
 Analisis Kemacetan dan Teori Mengenai Kendala

Sebagai manajer yang berupaya untuk menyamakan kapasitas dengan

permintaan maka keputusan harus diambil dalam kisaran ukuran operasional
tertentu atau area kerja dalam system yang lebih besar. Masing-masing area kerja
bekerja sendiri-sendiri dapat diharapkan untuk memiliki kapasitasnya sendiri.
Analisis kapasitas melibatkan menentukan kapasitas terobosan atas sentra kerja di
dalam system dan pada akhirnya kapasitas bagi keseluruhan system.

 Analisis Titik Impas

 Analisis titik impas adalah perangkat yang krusial untuk menentukan
kapasitas tempat fasilitas harus mencapai profitabilitas. Biaya tetap adalah biaya
yang akan berlanjut bahkan jika tidak ada unit yang diproduksi. Contohnya
meliputi, depresiasi, pajak, utang dan pembayaran hipotek. Biaya variable
merupakan biaya yang bervariasi bergantung pada volume unit yang diproduksi.
Komponen utama dari variable adalah tenaga kerja dan bahan material. Namun
biaya lainnya misalnya bagian dari pemanfaatan yang volumenya bervariasi juga
merupakan biaya variable. Elemen lainnya dalam analisis titik impas adalah
fungsi pendapatan. Dimana fungsi pendapatan bersilangan dengan garis total
biaya (jumlah biaya tetap dan variable)

2. CAPACITY MANAGEMENT IN OPERATION

Kapasitas adalah tingkat kemampuan berproduksi secara optimum dari sebuah

fasilitas biasanya dinyatakan sebagai jumlah output pada satu periode waktu
tertentu (Freddy Rangkuti, 2005). Sedangkan menurut Lalu Sumayang. (2003,
p99): Kapasitas adalah tingkat kemampuan produksi dari suatu fasilitas biasanya
dinyatakan dalam jumlah volume output per periode waktu. Peramalan
permintaan yang akan datang akan memberikan pertimbangan untuk merancang
kapasitas

Jadi dapat disimpulkan bahwa Kapasitas adalah hasil produksi atau jumlah
unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah
fasilitas dalam suatu periode waktu tertentu.

Kapasitas mempengaruhi sebagian besar biaya tetap. Kapasitas juga

menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi, atau apakah fasilitas yang ada
akan berlebih. Jika fasilitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan mengenggur
dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produk yang ada atau
pelanggan. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan bahkan pasar keseluruhan akan
hilang. Oleh karena itu, penetapan ukuran fasilitas sangat menentukan tujuan
pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat pengembalian investasi tinggi.

Menurut T. Hani Handoko (2012) jenis Kapasitas dapat di bagi atas :

  Design Capacity yaitu tingkat keluaran per satuan waktu untuk mana
pabrik dirancang.
 Rated Capacity yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang menunjukan
bahwa fasilitas secara teoritik mempunyai kemampuan memproduksinya.
 Standard Capacity yaitu tingkat keluaran per satuan waktu yang
ditetapkan sebagai sasaran pengoperasian bagi manajemen, supervisi, dam
para operator mesin, dapat digunakan sebagai dasar bagi penyusunan
anggaran.
 Actual / Operating Capacity yaitu tingkat keluaran rata-rata per satuan
waktu selama periode-periode waktu yang telah lewat.
 Peak Capacity yaitu jumlah keluaran per satuan waktu (mungkin lebih
rendah dari pada rated, tetapi lebih besar daripada standar) yang dapat
dicapai melalui maksimisasi keluaran, dan akan mungkin dilakukan
dengan kerja lembur, menambah tenaga kerja, menghapuskan penundaan-
penundaan, mengurangi jam istirahat, dan sebagainya.

3. CAPACITY PLANNING CONCEPT

Perencanaan Perencanaan kapasitas adalah kegiatan penentuan dan

pembaharuan kebutuhan- kebutuhan kapasitas (Handoko, 2012). Merancang suatu
kapasitas adalah tahapan pertama yang harus dilakukan sebelum perusahaan
memutuskan suatu produk baru atau perubahan jumlah volume produk. Besar
kapasitas menentukan rancangan sebuah fasilitas baru atau perluasan fasilitas
(Sumayang, 2003). Jadi perencanaan kapasitas adalah langkah awal yang
dilakukan perusahaan untuk menentukan jumlah produk yang akan dihasilkan
perusahaan.

Perusahaan berusaha untuk memanfaatkan faktor-faktor produksinya agar

dapat menghasilkan tingkat output yang optimum. Tingkat output ini dibatasi oleh
kapasitas produksi. Atas dasar ini maka perusahaan perlu mempertimbangkan
konsep kombinasi produk ketika menyusun rencana produksi, yaitu dengan
merinci kapasitas masing-masing jenis dan ukuran produk. Perencanaan produksi
yang baik akan dapat menjaga keseimbangan antara permintaan dengan
terbatasnya faktor produksi yang dimiliki perusahaan.

Perencanaan kapasitas dapat dilihat dari tiga horizon waktu :

1) Kapasitas jangka panjang (lebih dari 1 tahun) merupakan sebuah fungsi

penambahan fasilitas dan peralatan yang memilki lead time panjang.
2) Kapasitas jangka menengah (3 hingga 18 bulan) Hal ini merupakan tugas
perencanaan keseluruhan. Dapat berupa ditambahkan peralatan, karyawan dan
jumlah shift, dapat pula dilakukan subkontrak, dan dapat juga menggunakan
persediaan.
3) Kapasitas jangka pendek (biasanya hingga 3 bulan) perhatian utama
terletak pada penjadwalan tugas, penjadwalan karyawan dan pengalokasian
mesin. Sangat sulit untuk mengubah kapasitas jangka pendek, sehingga biasanya
digunakan kapasitas yang sudah ada.

Jenis Perencanaan Menurut Horizon Waktu

Mengubah Kapasitas Menggunakan Kapasitas
Perencanaan Jangka Menambah fasilitas *
Panjang Menambah peralatan
yang memiliki lead time
panjang
Perencanaan Jangka Subkontrak menambah Menambah karyawan
peralatan Menambah atau
Menengah
Menambah shift menggunakan persediaan
Perencanaan Jangka * Penjadwalan tugas
Pendek Penjadwalan karyawan
Penjadwalan mesin

* Terdapat pilihan yang sangat terbatas

Berdasarkan pendapat Freddy Rangkuti (2005) ada tahap-tahap kegiatan

dalam penyusunan Perencanaan Kapasitas meliputi kegiatan berikut:
1) Mengevaluasi kapasitas yang ada.
2) Memprediksi kebutuhan kapasitas yang akan datang.
3) Mengidentifikasi alternatif terbaik untuk mengubah kapasitas.
4) Menilai aspek keuangan, ekonomi, dan teknologi alternatif.
5) Memilih alternative kapasitas yang paling sesuai untuk mencapai misi
strategic.

Keuntungan secara terus-menerus didapatkan dari pembentukkan

keunggulan bersaing, bukan hanya dari tingkat pengembalian keuangan yang
baik pada proses tertentu. Keputusan kapasitas harus dipadukan ke dalam
misi dan strategi organisasi. Investasi tidak dibuat sebagai pengeluaran tersendiri,
tetapi sebagai bagian dari rencana yang terpadu yang dapat menempatkan
perusahaan dalam posisi yang menguntungkan.

Kesepuluh keputusan MO begitu juga elemen organisasi lain

terpengaruh oleh adanya perubahan kapasitas. Perubahan kapasitas akan
berdampak pada penjualan dan arus kas, begitu juga kualitas, rantai pasokan
(suply chain), sumber daya manusia, dan pemeliharaan

3.1 Penjadwalan Operasi

Dalam praktiknya, penjadwalan menghasilkan rencana kegiatan bertahap,

yang menunjukkan apa yang harus dilakukan, kapan, oleh siapa, dan dengan
peralatan apa. Penjadwalan harus dibedakan dengan jelas dari perencanaan
agregat. Perencanaan agregat berusaha untuk menentukan sumber daya yang
dibutuhkan, sementara penjadwalan mengalokasikan sumber daya yang tersedia
melalui perencanaan agregat dengan cara terbaik untuk memenuhi tujuan operasi.
Perencanaan agregat dilakukan dalam kerangka waktu sekitar satu tahun;
penjadwalan dilakukan pada kerangka waktu beberapa bulan, minggu, atau jam.

Penjadwalan berusaha untuk mencapai tujuan yang berpotensi

bertentangan: efisiensi tinggi, persediaan rendah ries, dan layanan pelanggan yang
baik.

a. Penjadwalan Batch (Kelompok)

 Beberapa contoh penjadwalan kelompok mungkin bisa membantu. Di
sebuah universitas mahasiswa diproses secara batch, dengan ukuran batch sama
dengan jumlah mahasiswa dalam satu kelas. Penjadwalan batch terdiri dari
penugasan kelas ke ruang kelas dan instruktur. Untuk pembuatan kelelawar
aluminium Louisville Slugger, ukuran batch 100 digunakan untuk membuat
berbagai model. Model yang berbeda memerlukan pemrosesan di pusat kerja yang
berbeda. Misalnya, beberapa kelelawar memiliki ujung logam yang dihasilkan
dengan memanaskan dan memutar kelelawar sementara yang lain menerima tutup
ujung plastik yang dipasang pada tempatnya. Penjadwalan batch, rencana untuk
menetapkan pekerjaan ke sumber daya yang diperlukan, adalah masalah
manajemen yang sangat kompleks. Pertama, setiap batch yang mengalir melalui
proses batch biasanya bergerak bersama dengan banyak permulaan dan
penghentian, tidak lancar. Aliran yang tidak teratur ini disebabkan oleh tata letak
proses batch oleh kelompok mesin atau keterampilan ke dalam pusat kerja.
Akibatnya, pekerjaan atau pelanggan menunggu dalam antrean karena setiap
batch ditransfer dari satu pusat kerja ke pusat kerja berikutnya, dan pekerjaan
dalam proses (WIP) menumpuk. Masalah penjadwalan batch dapat dianggap
sebagai jaringan antrian. Antrian inventaris WIP terbentuk di setiap pusat kerja
saat pekerjaan menunggu sumber daya tersedia. Antrian ini saling berhubungan
melalui jaringan aliran material atau pelanggan.Masalah dalam penjadwalan
proses batch adalah bagaimana mengelola antrian ini. Salah satu karakteristik dari
operasi batch adalah bahwa pekerjaan atau pelanggan menghabiskan sebagian
besar waktu mereka menunggu dalam antrean. Jumlah waktu yang dihabiskan
untuk menunggu, tentu saja, bervariasi dengan beban proses. Jika prosesnya
sangat dimuat (tingkat utilisasi tinggi), suatu pekerjaan dapat menghabiskan
sebanyak 95 persen dari total waktu produksinya untuk menunggu dalam antrian.
Dalam keadaan ini, jika dibutuhkan satu minggu untuk benar-benar memproses
pesanan, itu akan memakan waktu 20 minggu.

b. Gantt Chart

Pada dasarnya, Gantt Chart adalah salah satu alat yang digunakan dalam
manajemen proyek yang mampu membantu meningkatkan produktivitas
perorangan atau tim. Gantt Chart adalah suatu diagram barang yang dimanfaatkan
untuk memberikan visualisasi suatu rencana proyek yang digunakan dari waktu ke
waktu. Tampilan gantt chart tersebut akan menunjukkan suatu tampilan yang
sederhana. Gantt chart merupakan salah satu alat yang sangat bermanfaat dalam
merencanakan penjadwalan dan memantau kegiatan pada suatu proyek,
mengkomunikasikan kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan dan juga status
pelaksanaannya. Dalam Gantt Chart juga dapat dilihat urutan kegiatan ataupun
tugas yang harus dilakukan berdasarkan prioritas waktu yang ditentukan.

3.2. Perencanaan Agregat

Perencanaan agregat berkaitan dengan kesesuaian penawaran dan

permintaan output pada rentang waktu menengah, hingga sekitar 12 bulan ke
depan.  Istilah "agregat" menyiratkan bahwa perencanaan dilakukan untuk ukuran
keseluruhan output tunggal atau, paling-paling, beberapa kategori produk agregat.
Tujuan dari perencanaan agregat adalah untuk menetapkan tingkat output
keseluruhan dalam waktu dekat hingga menengah dalam menghadapi fluktuasi.
Sebagai hasil dari perencanaan agregat, keputusan dan kebijakan harus dibuat
berkaitan dengan tingkat lembur, perekrutan, PHK, subkontrak, dan inventaris.
Perencanaan agregat menentukan tidak hanya tingkat output yang direncanakan
tetapi juga campuran input sumber daya yang tepat untuk digunakan.  Untuk
tujuan perencanaan agregat, fasilitas diasumsikan diperbaiki dan tidak dapat
diperluas atau dikontrak.  Perencanaan agregat mungkin berusaha untuk
mempengaruhi permintaan dan penawaran.  Jika ini masalahnya, variabel seperti
harga, iklan, dan campuran produk mungkin digunakan.  Jika perubahan
permintaan dipertimbangkan, maka pemasaran, bersama dengan operasi, akan
terlibat erat dalam perencanaan agregat.  Kami akan menggunakan definisi luas
dari perencanaan agregat istilah, yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Cakrawala waktu sekitar 12 bulan, dengan memperbarui dasar

rencana, mungkin setiap bulan.  
2. Tingkat permintaan agregat untuk satu atau beberapa kategori
produk.  Permintaan diasumsikan berfluktuasi, tidak pasti, atau musiman.
3. Kemungkinan mengubah variabel penawaran dan permintaan.
4. Berbagai tujuan manajemen, yang mungkin termasuk inventaris
rendah, hubungan kerja yang baik, biaya rendah, fleksibilitas untuk
meningkatkan tingkat output di masa depan, dan layanan pelanggan yang
baik.  

Pada perencanaan Agregat terkait erat dengan keputusan bisnis lainnya

yang melibatkan, misalnya, penganggaran, personalia, dan pemasaran: Hubungan
dengan penganggaran sangat kuat.  Sebagian besar anggaran didasarkan pada
asumsi tentang output pertanian, tingkat personil, tingkat persediaan, tingkat
pembelian, dan sebagainya.  Oleh karena itu, rencana agregat harus menjadi dasar
untuk pengembangan anggaran awal dan untuk revisi anggaran sebagai syarat.

 Personel, atau perencanaan sumber daya manusia, juga sangat dipengaruhi

oleh perencanaan agregat karena perencanaan agregat menghasilkan keputusan
perekrutan, PHK, dan lembur.  Dalam industri jasa, di mana inventaris bukan
merupakan faktor, perencanaan agregat praktis identik dengan penganggaran dan
perencanaan personil.  Pemasaran harus selalu terkait erat dengan penawaran
agregat dari output di masa depan, dan dengan demikian layanan pelanggan,
sedang ditentukan.  Lebih jauh lagi, kerjasama antara pemasaran dan operasi
diperlukan ketika kedua variabel penawaran dan permintaan digunakan untuk
menentukan pendekatan bisnis terbaik untuk perencanaan agregat.  Perencanaan
agregat adalah tanggung jawab utama dari fungsi operasi, tetapi memerlukan
koordinasi lintas fungsi dan karena Kerjasama dengan semua bagian perusahaan,
termasuk akuntansi, keuangan, sumber daya manusia, dan pemasaran. Aplikasi
perencanaan dan penjadwalan agregat di Libby-Owens-Ford diilustrasikan dalam
kotak Pemimpin Operasi.  Bagian selanjutnya berisi diskusi terperinci tentang
opsi yang tersedia untuk memodifikasi permintaan dan penawaran untuk
perencanaan agregat.  Ini akan diikuti oleh pengembangan strategi spesifik yang
dapat digunakan untuk merencanakan output agregat untuk industri manufaktur
dan jasa.  Bab ini dilengkapi dengan contoh perhitungan biaya perencanaan
agregat.  
3.3 Pilihan Perencanaan

Masalah perencanaan agregat dapat diklarifikasi dengan diskusi tentang

berbagai pilihan keputusan yang tersedia.  Ini akan dibagi menjadi dua jenis
keputusan: (1) mereka yang memodifikasi permintaan dan (2) mereka yang
memodifikasi permintaan Permintaan dapat dimodifikasi atau dipengaruhi dalam
beberapa cara:

1. Harga

Differential pricing sering digunakan untuk mengurangi permintaan

puncak atau untuk membangun permintaan di luar periode puncak.  Beberapa
contoh harga film jare matinee, harga hotel di luar musim, diskon pabrik untuk
pembelian awal atau akhir musim di musim akhir, dan harga dua untuk satu di
restoran.  Tujuan dari skema penetapan harga ini adalah untuk meningkatkan
permintaan sepanjang hari, minggu, bulan

2. Iklan dan promosi

Ini adalah metode lain yang digunakan untuk merangsang atau dalam
beberapa kasus memuluskan permintaan.  Periklanan umumnya berjangka waktu
atau tahun mempromosikan permintaan selama periode sepi dan untuk
mengalihkan permintaan dari periode puncak ke waktu sepi.  Misalnya, resor ski
beriklan untuk memperpanjang musim mereka, dan para petani kalkun beriklan
untuk merangsang permintaan di luar musim Thanksgiving dan Natal.  

3. Tumpukan atau pemesanan

Dalam beberapa kasus, permintaan dipengaruhi oleh permintaan

pelanggan untuk menunggu pesanan mereka (jaminan) atau dengan memesan
kapasitas terlebih dahulu (pemesanan).  Secara umum, ini memiliki efek
bergesernya permintaan dari periode puncak ke periode dengan kapasitas kendur.
Namun, waktu tunggu dapat mengakibatkan hilangnya bisnis.  Kerugian ini
kadang-kadang dapat ditoleransi ketika tujuannya adalah untuk memaksimalkan
laba, meskipun sebagian besar operasi sangat enggan untuk mengubah pelanggan.
4. Pengembangan produk pelengkap  

Perusahaan dengan tuntutan musiman tinggi dapat mencoba mengembangkan

produk yang memiliki tren musiman berlawanan.  Contoh klasik dari pendekatan
ini adalah perusahaan mesin pemotong rumput yang mulai membangun
penghembus salju.  Dalam industri jasa, sebuah contoh diberikan oleh restoran
cepat saji yang mulai menawarkan sarapan untuk memperlancar permintaan dan
memanfaatkan kapasitas secara lebih penuh.

Industri jasa, menggunakan semua mekanisme yang disebutkan di atas,

telah melangkah lebih jauh daripada rekan-rekan manufaktur mereka di  mungkin
dikaitkan dengan satu perbedaan penting: ketidakmampuan operasi layanan untuk
menginventarisir produk mereka.  Ada juga sejumlah besar variabel yang dapat
digunakan untuk memodifikasi persediaan melalui perencanaan agregat.  Ini
termasuk: mempengaruhi permintaan.  Ini dapat:

a. Mempekerjakan dan memberhentikan karyawan.

Penggunaan variabel ini berbeda banyak antara perusahaan dan industri.

Beberapa perusahaan akan melakukan apa saja mengurangi ukuran tenaga kerja
melalui PHK.  Perusahaan lain secara rutin menambah dan mengurangi tenaga
kerja mereka saat permintaan berubah.  Praktik-praktik ini tidak hanya
memengaruhi biaya, tetapi juga hubungan tenaga kerja, produktivitas, dan hasil
pekerja, praktik perekrutan dan PHK perusahaan mungkin dibatasi oleh kontrak
serikat pekerja atau kebijakan perusahaan.  Namun, salah satu tujuan perencanaan
agregat adalah untuk menguji pengaruh kebijakan ini terhadap biaya atau
keuntungan.  

b. Menggunakan lembur dan waktu luang.

Lembur kadang-kadang digunakan untuk penyesuaian tenaga kerja jangka

pendek atau menengah sebagai pengganti perekrutan dan PHK, terutama jika
perubahan permintaan dianggap sementara.  Tenaga kerja lembur biasanya
berharga 150 persen dari waktu reguler, dengan dua kali lipat pada akhir pekan
atau Karena biayanya yang tinggi, manajer terkadang enggan menggunakan
lembur.  Selain itu, pekerja enggan bekerja lembur lebih dari 20 persen setiap
minggu selama beberapa minggu.  "Waktu istirahat" mengacu pada kurang
dimanfaatkannya tenaga kerja daripada PHK atau mungkin minggu kerja yang
dipersingkat.  Waktu istirahat dapat dianggap sebagai lawan dari kerja lembur.
Istilah lain untuk tindakan adalah waktu menganggur

c. Menggunakan tenaga paruh waktu atau sementara.

Dalam beberapa kasus, adalah mungkin untuk mempekerjakan karyawan

paruh waktu atau sementara untuk memenuhi permintaan puncak atau musiman.
Opsi ini mungkin sangat menarik karena karyawan paruh waktu sering dibayar
jauh lebih sedikit dalam upah dan tunjangan.  Serikat pekerja, tentu saja, tidak
menyukai penggunaan karyawan paruh waktu karena yang terakhir sering tidak
membayar iuran serikat pekerja dan dapat melemahkan pengaruh serikat pekerja.
Namun, karyawan paruh waktu sangat penting untuk banyak operasi layanan,
seperti restaurarnts, rumah sakit, supermarket, dan toko.  Operasi ini sangat
tergantung pada kemampuan mereka untuk menarik dan memanfaatkan pekerja
paruh waktu dan sementara untuk periode permintaan puncak.

d. Membawa inventaris.  

Pada perusahaan manufaktur, persediaan dapat digunakan sebagai

penyangga antara penawaran dan permintaan.  Persediaan untuk penggunaan nanti
dapat dibangun selama periode permintaan kendur.  Dengan demikian, persediaan
memisahkan pasokan dari permintaan dalam operasi manufaktur, sehingga
memungkinkan operasi yang lebih lancar.  Persediaan dapat dilihat sebagai cara
untuk menyimpan tenaga kerja untuk konsumsi di masa mendatang.  Opsi ini,
tentu saja, tidak tersedia untuk operasi layanan (tidak termasuk barang fasilitasi)
dan mengarah ke masalah perencanaan gerbang Cpax yang agak berbeda dan
lebih sulit bagi mereka.  

e. Subkontrak.  

Opsi ini, yang melibatkan penggunaan perusahaan lain, kadang-kadang

merupakan cara yang efektif untuk menambah atau mengurangi penawaran.
Subkontraktor dapat memasok seluruh produk atau hanya beberapa komponen.
Misalnya, produsen mainan dapat menggunakan subkontraktor untuk membuat
komponen plastik selama waktu tertentu dalam setahun.  Pabrikan dapat
memberikan cetakan dan secara khusus bahan dan metode yang akan digunakan.
Operasi layanan dapat mensubkontrakkan untuk bantuan kesekretariatan, layanan
katering, atau fasilitas selama periode puncak.  

f. Membuat pengaturan kerja sama.  

Pengaturan ini sangat mirip dengan subkontrak karena sumber pasokan

lain digunakan.  Contohnya termasuk utilitas alectric yang dihubungkan bersama
melalui jaringan berbagi daya, rumah sakit yang mengirim pasien mereka ke
rumah sakit lain untuk layanan khusus tertentu, dan hotel atau maskapai
penerbangan yang menggeser pelanggan satu sama lain ketika mereka sepenuhnya
dipesan. Dalam mempertimbangkan semua opsi ini, jelas bahwa masalah
perencanaan agregat sangat luas dan memengaruhi semua bagian perusahaan.
Oleh karena itu, keputusan yang dibuat harus strategis dan lintas fungsional, yang
mencerminkan semua tujuan perusahaan.  Jika perencanaan agregat dianggap
sempit, suboptimisasi dapat Terjadi dan keputusan yang tidak tepat dihasilkan.
Beberapa trade-off yang harus dipertimbangkan adalah tingkat layanan pelanggan
(melalui pesanan-kembali atau kehilangan permintaan), tingkat inventaris,
stabilitas angkatan kerja, dan biaya.  Semua tujuan dan trade-off yang saling
bertentangan ini kadang-kadang digabungkan menjadi fungsi biaya tunggal.
Suatu metode untuk mengevaluasi biaya akan diuraikan kemudian.

3.4 Desain dan Kapasitas yang Efektif

Kapasitas desain merupakan output yang maksimum secara teori pada

suatu system dalam suatu periode waktu tertentu berdasarkan pada kondisi
idealnya. Biasanya dicerminkan sebagai tingkat. Namun, bagi beberapa
perusahaan menentukan kapasitas dapat menjadi lebih sulit dilakukan. Kapasitas
dapat diukur dalam bentuk tempat tidur (rumah sakit), anggota yang aktif (gereja)
dan jam yang ditagihkan (perusahaan akuntan public/CPA firm). Perusahaan
lainnya memmpergunakan total waktu kerja yang tersedia sebagai akuntan
keseluruhan kapasitas.
 Sebagian besar kapasitas mengoperasikan fasilitas mereka pada tingkat
yang lebih rendah daripada desain kapasitas. Merekea melakukan demikian
karena mereka telah menemukan bahwa mereka dapat mengoperasionalkan secara
lebih efisien ketika sumber daya mereka tidak dipaksakan hingga batasnya.
Sebagai contoh Ian Bistro memiliki meja set dengan 2 atau 4 bagi 270 tamu. Akan
tetapi, meja tersebut tidak pernah terisi hingga penuh. Beberapa meja hanya terisi
1 atau 3 tamu; meja dapat digabungkan bersama untuk pesta bagi 6 atau 8 tamu.
Selalu terdapat kursi yang tidak digunakan. Kapasitas desain adalah 270, tetapi
kapasitas yang efektif seng kali mendekati 220, yang mana anya sekitar 80% dari
desain kapasitas.

Kapasitas efektif adalah kapasitas yang mana suatu perusahaan

mengharapkan untuk mencapai hambatan operasional yang tersedia saat ini.
Kapasitas yang efektif sering kali lebih rendah daripada desain kapasitas karena
tempat fasiltas mungkin telah dirancang untuk versi produk yang terdahulu atau
campuran produk yang berbeda daropada yang saat ini diproduksi.

Dua ukuran knerja system khusunya berguna : untuk pemanfaatan dan

efisiensi. Pemanfaatan adalah persentase kapasitas yang benar-benar dicapai.
Efisiendi adalah persentase dari kapasitas yang efektif yang banr-benar dicapai.
Bergantung pada agaimana tempat fasilitas dipergunakan dan dikelola, mungkin
akan menjadi sulit atau tidak mungkin utuk mencapai 100% efisisensi. Para
manajer operasional cenderung untuk mengevaluasi tingkat efissiensi. Kunci
untuk meningkatkan efisiensi sering kali ditemukan dalam memperbaiki
permasalahan mutu dan dalam pengaturan penjadwalan, pelatihan, dan
pemeliharaan yang efektif. Pemanfaatan dan efisiensi dapat dihitung dengan
rumus berikut :

Pemanfaatan = Output Aktual / Desain Kapasitas

Efisiensi = Output Aktual / Kapasitas Efektif

Desain kapasitas, pemanfaatan dan efisiensi seluruhnya merupakan pengukuran

yang penting bagi manajer operasional. Akan tetapi, para manajer perlu
mengetahui perkiraan output actual yang ditunjukan dalam persamaan berikut:
 Output actual = (Kapasitas Efektif)(Efisiensi)

Output yang diharapkan kadangkala mengacu pada kapasitas yang terukur.

Dengan pemahaman mengenai kapasitas yang efektif dan efisisensi, maka seorang
manajer dapat menemukan output tempat fasilitas yang diperkirakan. Jika output
yang

4. STRATEGY CAPACITY MANAGEMENT

Strategi operasi dasar dapat digunakan, bersama dengan banyak kombinasi

di antaranya, untuk memenuhi permintaan yang berfluktuasi dari waktu ke waktu.
Strategi perencanaan kapasitas melibatkan proses yang digunakan untuk
menentukan sumber daya yang dibutuhkan produsen untuk memenuhi permintaan
produk atau layanan mereka. Tingkat kapasitas berhubungan langsung dengan
jumlah output berupa barang dan jasa yang dapat diproduksi oleh produsen untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Analisis yang menggunakan model
pengoptimalan matematis (misalnya, pemrograman linier campuran) dapat
membantu dalam mengevaluasi berbagai strategi kapasitas. Mengingat perkiraan
permintaan selama beberapa tahun ke depan, model akan menentukan rencana
biaya minimum untuk memenuhi permintaan.

Salah satu strategi dasar adalah meningkatkan level tenaga kerja; yang
lainnya adalah mengejar permintaan dengan tenaga kerja. Dengan strategi level
sempurna, laju output reguler akan konstan. Setiap variasi permintaan harus
diserap dengan menggunakan inventaris, lembur, pekerjaan sementara, sub
kontrak, pengaturan kerja sama, atau opsi yang mempengaruhi permintaan. Apa
yang pada dasarnya telah dilakukan dengan strategi level adalah untuk
memperbaiki tenaga kerja reguler dengan menggunakan salah satu dari 10
variabel di atas yang tersedia untuk perencanaan agregat. Dengan strategi
pengejaran, tingkat tenaga kerja diubah untuk memenuhi, atau mengejar,
permintaan. Dalam hal ini, tidak perlu membawa inventaris atau menggunakan
salah satu variabel lain yang tersedia untuk perencanaan agregat; tenaga kerja
menyerap semua. Tentu saja, kedua strategi ini ekstrem; satu strategi tidak
membuat perubahan dalam permintaan. tenaga kerja dan yang lainnya
memvariasikan tenaga kerja secara langsung dengan perubahan permintaan.
 Manajer mengikat pemilihan peralatan dan keputusan kapasitas dengan
misi dan strategi organisasi. Empat pertimbangan tambahan sangat penting: (1)
meramalkan permintaan secara akurat; (2) memahami peralatan, proses, dan
peningkatan kapasitas; (3) menemukan ukuran operasi yang optimal; dan (4)
memastikan fleksibilitas yang diperlukan untuk penyesuaian dalam teknologi,
fitur dan bauran produk, dan volume. Teknik yang sangat berguna bagi manajer
operasi ketika membuat keputusan kapasitas termasuk peramalan yang baik,
analisis kemacetan, analisis titik impas, nilai moneter yang diharapkan, arus kas,
dan nilai sekarang bersih. Satu-satunya kriteria terpenting untuk keputusan
investasi adalah kontribusi terhadap keseluruhan rencana strategis dan
memenangkan pesanan yang menguntungkan. Perusahaan yang sukses memilih
proses dan kapasitas yang benar.

Keputusan jangka panjang untuk kapasitas biasanya mencakup apakah

akan menambah pabrik atau gudang baru atau mengurangi jumlah yang sudah
ada, berapa banyak stasiun kerja yang harus dimiliki departemen tertentu, atau
berapa banyak pekerja yang dibutuhkan untuk staf proses tertentu. Beberapa dari
keputusan ini dapat memakan waktu bertahun-tahun untuk menjadi operasional.
Oleh karena itu, pendekatan sistematis diperlukan untuk merencanakan keputusan
kapasitas jangka panjang. kapasitas dalam jangka panjang menyangga organisasi
dari ketidakpastian, seperti halnya fleksibilitas sumber daya, inventaris, dan waktu
tunggu pelanggan yang lebih lama. Keputusan kapasitas harus terkait erat dengan
proses dan rantai pasokan di seluruh organisasi. Ketika manajer membuat
keputusan tentang merancang proses, menentukan tingkat fleksibilitas sumber
daya dan inventaris, dan menemukan fasilitas, mereka harus mempertimbangkan
dampaknya terhadap kapasitas.

Dalam praktiknya, banyak kombinasi juga dimungkinkan, tetapi strategi

dasar membantu fokus pada masalah. Pertimbangkan, misalnya, kasus
perusahaan pialang yang memanfaatkan kedua strategi. Departemen pemrosesan
data mempertahankan kapasitas untuk memproses 17.000 transaksi per hari,
melebihi beban rata-rata 12.000. Kapasitas ini memungkinkan departemen untuk
mempertahankan tenaga kerja level programmer, analis sistem, dan operator
komputer meskipun kapasitas melebihi permintaan pada banyak hari. Karena
tenaga kerja yang terampil, investasi modal yang tinggi, dan kesulitan dalam
merekrut pengganti, masuk akal bagi departemen pemrosesan data untuk
mengikuti strategi ini.

Sementara itu, di departemen kasir, strategi pengejaran sedang diikuti.

Karena tingkat transaksi bervariasi, pekerja paruh waktu, perekrutan, dan PHK
digunakan. Departemen ini sangat padat karya, dengan pergantian personil yang
tinggi dan tingkat keterampilan yang rendah. Manajer departemen berkomentar
bahwa tingkat turnover yang tinggi adalah tenaga kerja dalam periode permintaan
rendah. Dalam dapat dilihat dari situasi ini bahwa karakteristik operasi
mempengaruhi jenis strategi yang diikuti. Sementara strategi pengejaran mungkin
lebih sesuai untuk pekerjaan berketerampilan rendah dan rutin, strategi tingkat
tampaknya lebih sesuai untuk tenaga kerja berketerampilan tinggi dan pekerjaan
yang kompleks. Namun, strategi-strategi ini tidak dapat dievaluasi dengan benar
kecuali kriteria keputusan spesifik dinyatakan. Salah satu cara untuk melakukan
ini adalah dengan mengurangi semua kriteria paling penting untuk biaya, seperti
yang dijelaskan pada bagian selanjutnya.

4. COST AND BENEFIT ANALYSIS ON CAPACITY

Kebanyakan metode perencanaan agregat menentukan rencana yang

meminimalkan biaya. Permintaan ini tidak dipertimbangkan. Jika kedua
permintaan dan penawaran secara simultan, asumsikan bahwa permintaan itu
tetap.maka dari itu, strategi untuk memodifikasi dimodifikasi, agar lebih tepat
untuk memaksimalkan laba karena perubahan permintaan mempengaruhi
pendapatan bersama dengan biaya. Ketika permintaan dianggap diberikan, maka
biaya berikut harus dimasukkan:

1. Biaya perekrutan dan PHK.  

Biaya perekrutan terdiri dari biaya perekrutan, penyaringan, dan pelatihan
yang diperlukan untuk membawa karyawan baru hingga keterampilan
produktif penuh.  Untuk beberapa pekerjaan, biaya ini mungkin hanya
beberapa ratus dolar;  untuk pekerjaan yang lebih terampil, mungkin berkisar
hingga beberapa ribu.  Biaya PHK termasuk tunjangan karyawan, uang
pesangon, dan biaya lain yang terkait dengan PHK.  Biaya PHK juga dapat
 berkisar dari beberapa ratus dolar hingga beberapa ribu dolar per orang.
Dalam beberapa kasus, di mana seluruh shift dipekerjakan atau diberhentikan
pada satu waktu, biaya shift dapat dimasukkan
2. Biaya lembur dan biaya tambahan.
Biaya lembur seringkali terdiri dari upah reguler ditambah premi 50 hingga
100 persen.  Biaya pengerjaan seringkali dicerminkan oleh penggunaan
karyawan dengan produktivitas kurang dari
3. Biaya penyimpanan persediaan.  
Biaya penyimpanan persediaan dikaitkan dengan pemeliharaan produk dalam
persediaan;  mereka termasuk biaya modal, biaya variabel penyimpanan,
keusangan, dan kemunduran.  Biaya-biaya ini sering dinyatakan sebagai
persentase dari nilai persediaan dolar, berkisar antara 15 hingga 35 persen per
tahun.  Biaya ini dapat dianggap sebagai biaya bunga yang dinilai terhadap
nilai C dolar persediaan yang disimpan dalam persediaan.  Jadi, jika biaya
angkut adalah 20 persen jam dan setiap unit biaya $ 10 untuk memproduksi,
itu akan biaya $ 2 untuk membawa satu unit di inventori selama satu tahun.
4. Biaya kontrak.  
Biaya subkontrak adalah harga yang dibayarkan kepada orsubkontraktor
untuk menghasilkan unit.  Biaya subkontrak dapat lebih atau kurang dari
biaya unit produksi di rumah.  
5. Biaya tenaga kerja paruh waktu.
Karena perbedaan dalam tunjangan dan tarif per jam, biaya tenaga kerja
paruh waktu atau sementara mungkin akan lebih rendah daripada tenaga kerja
biasa.  Meskipun pekerja paruh waktu sering tidak mendapat manfaat,
persentase maksimum kerja paruh waktu dapat ditentukan oleh pertimbangan
operasional atau dengan kontrak serikat pekerja.  Kalau tidak, mungkin ada
kecenderungan untuk menggunakan semua paruh waktu untuk kelanjutan
tugas dan pelatihan untuk secara efektif memanfaatkan tenaga paruh waktu
dan sementara.
6. Biaya kehabisan stok atau pesanan kembali.  
Biaya mengambil pesanan kembali atau biaya kehabisan stok harus
mencerminkan efek dari berkurangnya layanan pelanggan.  Biaya ini sangat
 sulit untuk diperkirakan, tetapi dapat dikaitkan dengan hilangnya niat baik
pelanggan dan kemungkinan hilangnya penjualan di masa depan.  Dengan
demikian, kita dapat memikirkan biaya persediaan atau back-order dalam hal
kehilangan keuntungan di masa depan.

Sebagian atau semua biaya ini mungkin ada dalam masalah perencanaan agregat
tertentu.  Biaya yang berlaku akan bertambah.  Dalam contoh di bawah ini, hanya
beberapa strategi yang akan dinilai.  Saat menggunakan model matematika,
sejumlah besar strategi dapat dipertimbangkan.

5.1. PERENCANAAN PENJUALAN DAN OPERASI

Perencanaan penjualan dan operasi atau Sales and Operation Planningg

(S&OP) adalah istilah saat ini yang digunakan oleh perusahaan manufaktur untuk
menggambarkan bentuk perencanaan agregat. Perencanaan dan penjualan operasi
mencocokkan penawaran dan permintaan menggunakan pendekatan tim lintas
fungsi. Tim lintas fungsi yang terdiri dari pemasaran, penjualan, teknik, sumber
daya manusia (SDM), operasi, dan keuangan bertemu dengan manajer umum
untuk menyepakati perkiraan penjualan, rencana pasokan, dan langkah-langkah
apa pun yang diperlukan untuk memodifikasi penawaran atau permintaan.
Rencana Penjualan dan Operasi yang dihasilkan diperbarui setiap bulan
menggunakan cakrawala perencanaan bergulir 12 bulan atau lebih lama.
Inkonsistensi antara penawaran dan permintaan diselesaikan pada perubahan.
Permintaan dipisahkan dari persediaan. Untuk setiap kelompok produk, tim lintas
fungsi harus memutuskan apakah akan menghasilkan inventaris, mengelola waktu
tunggu pelanggan (jaminan simpanan pelanggan), menyediakan kapasitas
tambahan (internal atau eksternal), atau membatasi sebagai persyaratan bulanan
dengan merevisi rencana permintaan. Namun begitu permintaan dan penawaran
seimbang, maka Perencanaan dan penjualan operasi saat ini mungkin tidak setuju
dengan rencana keuangan sebelumnya hal itu perlu dimodifikasi.

Perencanaan dan penjualan operasi dapat menggantikan proses perencanaan

bisnis tahunan yang cacat serta hanya menyediakan rencana setahun sekali. Pada
dasarnya Perencanaan dan penjualan operasi menyediakan penganggaran yang
fleksibel ketika kondisi berubah mengurangi ketidakselarasan antar fungsi dengan
menekankan pada rencana bersama yang akan dilaksanakan oleh semua pihak.
Diperlukan kepemimpinan manajer umum yang kuat untuk menyelesaikan konflik
yang muncul. S&OP bukan sistem yang berdiri sendiri. Ini memberikan input
kunci ke dalam sistem perencanaan sumber daya input (ERP). ERP (Enterpres
resource planning) melacak semua transaksi terperinci dari pesanan ke pengiriman
lalu ke pembayaran, tetapi membutuhkan rencana agregat tingkat tinggi untuk
penjualan dan operasi di masa depan sebagai Proses S&OP, berbagai skenario
dan asumsi dapat diuji melalui simulasi untuk sampai pada rencana yang
disepakati bahwa semua fungsi akan diimplementasikan. Sistem ERP (Enterpres
resource planning) kemudian menerima, sebagai masukan, rencana S&OP dan
memproyeksikan transaksi terperinci (pesanan toko, pesanan pembelian,
inventaris, dan pembayaran) yang diperlukan untuk mendukung rencana yang
disepakati.

Pada banyak perusahaan proses S&OP rusak atau hilang. Manajemen puncak
tidak secara aktif mendukung atau berpartisipasi dalam proses. Pengukuran dan
akuntabilitas untuk S&OP tidak memadai atau bertentangan dengan berbagai
fungsi. Akhirnya, rencana S&OP terintegrasi tidak dijalankan oleh semua fungsi
organisasi seperti yang disepakati. Oleh karena itu, untuk menjadi sukses, sistem
S&OP membutuhkan perubahan dalam organisasi, pendekatan manajemen yang
digunakan, dan sistem informasi. Karena S&OP adalah bentuk perencanaan
agregat, maka hal itu akan mendahului penjadwalan terperinci. Penjadwalan
menggunakan sumber daya yang disediakan oleh perencanaan agregat atau S&OP
untuk menangani pesanan dan pekerjaan individu yang harus dijadwalkan setiap
hari atau setiap jam. Penjadwalan berfungsi untuk mengalokasikan kapasitas yang
disediakan oleh perencanaan agregat untuk pekerjaan, kegiatan, atau pesanan
tertentu, setelah penyesuaian dibuat untuk inventaris oleh sistem ERP. Dalam hal
layanan, S&OP (Sales and Operation Planningg) dapat diterjemahkan langsung ke
dalam jadwal karena tidak ada penyesuaian inventaris yang akan dilakukan.

Analisis Titik Impas

Kasus produk tunggal

Rumus untuk titik imas dalam unit dan uang untuk produk tunggal adalah :
 TR = TC atau P x= F + V x

Dimana :
BEPx = titik impas dalam unit
BEPs = titik impas dalam uang dolar
P = harga per unit (Setelah semua diskon)
x = jumlah unit yang diproduksi
TR = Total pendapatan
F = Biaya Tetap
V = biaya variabel per unit
TC = total biaya = F+ V x
Titik impas terjadi ketika total pendapatan sama dengan total biayanya. Oleh
karena itu
TR = TC atau P x= F + V x
  Multiproduk

Sebagian besar perusahaan, dari pabrikan ke restoran memiliki varietas

penawaran. Masing-masing penawaran memiliki harga jual dan biaya variabel
yang berbeda-beda. Memanfaatkan analisis titik impas, kita dapat memodifikasi
persamaan untuk merefleksikan proporsi penjualan masing-maisng produk. Kita
melakukannya dengan menimbang kontribusi masing-masing produk dengan
proporsi penjualannya. Rumusnya menjadi :

Titik impas manajer wawasan tambahan bagi realisme perkiraan penjualnnya.

Dengan begitu mereka dpaat mengindikasikan dengan tepat apa yang harus dijual
tiap hari.

 Menurukan Risiko dengan Perubahan bertahap

Ketika permintaan atas barang dan jasa dapat diperkirakan dengan derajat
presisi yang masuk akal, maka menentukan titik impas dan keperluan kapasitas
dapat disederhanakan. Akan tetapi, lebih mungkin memntukan kapasitas dan
bagaimana mencapainya akan menjadi rumit karena banyak factor yang sukar
untuk mengukur dan menghitungnya. Factor-faktor seperti teknologi, pesaing,
hambatan gedung, biaya modaldan peraturan membuat pengambilan keputusan
menjadi menarik. Untuk merumitkan permaslaahan lebih lanjut, pertumbhan
permintaan biasanya dalam unit yang kecil, sementara kapasitas tambahan
mungkin dilakukan secara mendadak dan dalam unit yang besar. Kontradiksi ini
menambah risiko pengambilan keputusan kapasitas. Untuk mengurangi risiko,
perubahan tambahan yang akan melindungi perkiraan permintaan dapat menjadi
opsi yang tepat. Gambar dibawah ini akan mengilustrasikan 4 pendekatan atas
kapasitas yang baru.

Alternative berdasarkan gambar diatas, mengarahkan kapasitas yang mana,

memperoleh kapasitas untuk mendahului permintaan, dengan kapasitas baru yang
diperoleh pada permulaan periode 1dan 2

1) Kapasitas ini menangani permintaan yang meningkatkan hingga

permulaan periode.

2) Pada permulaan periode 2 kapasitas baru kembali diperoleh,

memungkinkan bagi organisasi untuk mendahului permintaan hingga masa
mendatang. Kapasitas disini diperoleh dengan tambahan pada permulaan
periode 1 dan permulaan periode 2.

Akan tetapi para manajer juga dpat memilih untuk memerluas peningkatan pada
permulaan periode satu, peningkatan yang akan memuaskan permintaan yang
diperkirakan hingga permulaan periode 3. Kelebihan kapasitas memberikan
manjajer operasional fleksibilitas. Misalna dalam industry hotel, tamabahan
kapasitas dalam bentuk ruangan memungkinkan opsi varietas ruangan. Dalam
pabrikan, kelebihan kapasitas dapat digunakan untuk melakukan lebih banyak
pemasangan, memperpendek pelaksanaan produksi, dan menurukan biaya
persediaan.

Berdasarkan gambar ditas, memperlihatkan sebuah opsi kapasitas yang tertinggi

dengan meggunakan waktu lebur atau subkontrak untuk mengakomodasi
kelebihan permintaan. Sedangkan pada gambar diatas, melintasi permintaan
dengan membangun kapasitas yang “rata-rata”, kadangkala tertinggal permintaan
kadangkala mendahului permintaan. Baik opsi tertinggal maupun melintasi
memiliki keuntungan penangguhan belanja modal.

5. CASE

PT. Mitra Prodin merupakan perusahaan manufaktur yang khusus memproduksi

perlengkapan rokok. Bahan baku utama yang digunakan untuk memproduksi
produk-produk tersebut adalah kertas. Dalam proses produksinya Aluminium
melewati 4 tahap, yaitu proses proses pencetakan, proses finishing 1, proses
finishing 2, dan proses finishing 3.

Proses-proses produksi ini dilakukan selama 6 hari dalam seminggu, yaitu pada
hari senin sampai sabtu, dalam waktu 8 jam per hari yaitu dari pukul 08.00- 16.00,
sedangkan khusus untuk tahap peleburan, proses produksi dimulai dari pukul
03.00-08.00. Namun kapasitas yang tersedia bagi perusahaan tidak cukup untuk
memenuhi permintaan dari pasar, hal ini ditunjukkan oleh data pengiriminan
produk ke sejumlah distributor produk Rokok, di mana pada data pengiriman
barang kepada sembilan distributor Peroduk Rokok pada bulan Januari 2019,
hanya pengiriman pada empat distributor saja yang tepat waktu dan kuantitas
produk yang dikirim, begitu pula yang terjadi pada dua bulan sebelumnya.
Berdasarkan pada hasil wawancara, hal tersebut terjadi karena lantai produksi
tidak mampu memenuhi pesanan yang diberikan oleh bagian pemasaran. Jika hal
ini terus terjadi, maka eksistensi perusahaan dapat terancam karena konsumen
dapat beralih kepada kompetitor PT Mitra Prodin Strategi pemenuhan permintaan
dilakukan dengan strategi produksi make to stock. Pemasaran produk pelintingan
rokok dilakukan melalui berbagai distributor di berbagai daerah dengan
menyuplai wajan yang dipesan oleh para distributor sesuai dengan estimasi
distributor terhadap permintaan wajan pada daerah masing-masing. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa terjadi kekurangan kapasitas pada stasiun kerja
Pencetakan Linting rokok 15 dan 16. Ketidakmampuan perusahaan untuk
memenuhi permintaan diakibatkan oleh kurangnya kapasitas produksi yang
tersedia pada stasiun kerja. Berdasarkan fakta tersebut, maka perusahaan perlu
melakukan suatu perencanaan strategis guna mengatasi kekurangan kapasitas pada
dua stasiun tersebut. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan agar dapat
memenuhi permintaan adalah dengan cara melakukan lembur pada stasiun kerja
pelintingan rokok. Lembur dilakukan selama tiga jam. Menurut kelompok kami
ketidakmampuan PT Mitra Prodin dalam memenuhi permintaan pelanggannya
akan berdampak besar terhadap keberlangsungan perusahaan. Dengan begitu
tentunya perusahaan akan kehilangan banyak pelanggannya. Karena masalah
terjadi disebabkan oleh ketidakmampuan pemenuhan kapasitas pada 2 bagian
maka perusahaan dapat melakukan 2 Kebijakan. Kebijakan yang pertama bersifat
jangka pendek. Perusahaan dapat malakukan produksi sampai batas maksimum
mesin dan tenaga kerja. Artinya pekerja harus bekerja lembur untuk mengikuti
kapasitas produksi mesin samoai terpenuhinya kapasitas yang diperlukan.
Sehingga kapasitas produksi dapat memenuhi permintaan pelanggan. Kebijakan
yang bersifat jangka panjang, perusahaan dapat menambah mesin baru hanya pada
bagian yang mengalami overhead dan melakukan kontrak kerjasama dengan
perusahaan mitra untuk pemenuhan tenaga kerja. Selain itu perusahaan juga dpat
menglihkan proses produksi pada perusahaan mitra. Sehingga permintaan
pelanggan terpenuhi. Selain dua kebijakan tadi perusahaan harus menentukan
peramalan yang tepat terkait dengan permintaan pelanggan. Sehinnga penentuan
kapasitas yang dilakukan tepat. Dan tentunya tidak akan terjadi tidak terpenuhinya
permintaan pelanggan.
Daftar Referensi
Freddy Rangkuti. 2005. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta: PT. Gramedia
Handoko, T. Hani. 2012, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yongyakarta:BPFE
Lalu, Sumayang. 2003. Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta:
Penerbit Salemba Empat
Schroeder, R. G. (t.thn.). Operations Management Contemporary Concept and
Cases . McGraw-Hill International Edition.

Schmenner, R.W. (1995), Service Operation Management, Englewood Cliffs,

New Jersey: Prentice Hall Inc.
Wawan K Risal, P. d. (2017). Perencanaan Kebutuhan Kapasitas Produksi pada
PT SP Alumunium. OPSI VOL 10 NO 1.