Amossius Rompolemba A. B.

Meringgi
Anggreni Madik Linda
  Didirikan pada tahun 1912 di Jepang, adalah produsen
dan distributor global produk konsumen dan informasi.
 Peningkatan kapasitas dari tahun ke tahun terus
dilakukan oleh perusahaan sharp.
 Apakah ekspansi yang cepat dari kapasitas jangka
panjang merupakan ide yang bagus? Pendapat
bervariasi.
Sharp Corporation  Meskipun Sharp telah berkembang pesat dalam
beberapa tahun terakhir karena bisnis LCD-nya,
keputusan untuk memperluas dibuat karena kapasitas
produksi telah mencapai batasnya dan Sharp tidak
dapat memenuhi permintaan pasarnya.
 Akibatnya, Sharp telah diambil alih dalam penjualan
televisi LCD global, dan pangsanya di kuartal kedua
2006 hanya 10,8 persen, keempat di belakang Sony,
Samsung, dan Philips Electronics.
 1.Tentukan kapasitas dan
pemanfaatan.
2.Jelaskan skala ekonomi dan
disekonomis.
3.Identifikasi waktu kapasitas dan
Tujuan Pembelajaran strategi ukuran yang berbeda.
4.Identifikasi pendekatan sistematis
untuk perencanaan kapasitas.
5.Jelaskan bagaimana model
antrian, simulasi, dan keputusan
pohon membantu keputusan
kapasitas.
  Merupakan tingkat output maksimum dari suatu
proses atau sistem. Manajer bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa perusahaan memiliki kapasitas
untuk memenuhi permintaan saat ini dan masa
depan.
 Perolehan kapasitas baru memerlukan perencanaan
yang ekstensif, dan seringkali melibatkan pengeluaran
sumber daya dan waktu yang signifikan.
 Keputusan kapasitas harus dibuat dengan

Kapasitas mempertimbangkan beberapa masalah jangka

panjang seperti skala ekonomi dan disekonomi
perusahaan, bantalan kapasitas, strategi waktu dan
ukuran, dan pertukaran antara layanan pelanggan dan
pemanfaatan kapasitas.
 Jenis keputusan kapasitas berbeda untuk cakrawala
waktu yang berbeda. Baik masalah jangka panjang
maupun jangka pendek yang terkait dengan kapasitas
perencanaan dan pengelolaan kendala adalah
penting, dan harus dipahami bersama satu sama lain.
 Keputusan kapasitas memiliki
implikasi untuk area fungsional
yang berbeda di seluruh
organisasi.
Kapasitas Perencanaan
Semua departemen di
di Seluruh Organisasi
perusahaan terlibat dan
dipengaruhi oleh keputusan
perencanaan kapasitas jangka
panjang
  Rencana kapasitas jangka panjang berkaitan dengan
investasi dalam fasilitas dan peralatan baru di tingkat
organisasi, dan memerlukan partisipasi dan
persetujuan manajemen puncak karena tidak mudah
dibatalkan.
 Rencana ini mencakup setidaknya dua tahun ke
depan, tetapi waktu pengerjaan konstruksi terkadang
bisa lebih lama dan menghasilkan cakrawala waktu
perencanaan yang lebih lama.
 Ketika memilih strategi kapasitas, manajer harus
Merencanakan Kapasitas mempertimbangkan pertanyaan seperti berikut:
Berapa banyak bantalan yang dibutuhkan untuk
Jangka Panjang menangani permintaan variabel, atau tidak pasti?
Haruskah kita memperluas kapasitas sebelum
permintaan, atau menunggu sampai permintaan lebih
pasti? Bahkan sebelum pertanyaan-pertanyaan ini
dapat dijawab, seorang manajer harus mampu
mengukur kapasitas suatu proses.
 Jadi pendekatan sistematis diperlukan untuk
menjawab pertanyaan ini dan pertanyaan serupa dan
untuk mengembangkan strategi kapasitas yang sesuai
untuk setiap situasi.
  Tidak ada ukuran kapasitas tunggal yang
terbaik untuk semua situasi.
 Secara umum, kapasitas dapat dinyatakan
dalam salah satu dari dua cara: dalam hal
ukuran output atau ukuran input.
 Ukuran output kapasitas paling baik digunakan
Ukuran Kapasitas ketika diterapkan pada proses individu di
dalam perusahaan, atau ketika perusahaan
dan Pemanfaatan menyediakan layanan dan produk standar
dalam jumlah yang relatif kecil.
 Ukuran input umumnya digunakan untuk
proses bervolume rendah dan fleksibel,
seperti yang terkait dengan pembuat furnitur
khusus.
  Merupakan sejauh mana sumber daya seperti
peralatan, ruang, atau tenaga kerja saat ini
sedang digunakan, dan diukur sebagai rasio
tingkat output rata-rata terhadap kapasitas
maksimum (dinyatakan sebagai persen).
 Tingkat output rata-rata dan kapasitas harus
Pemanfaatan diukur dalam istilah yang sama—yaitu, waktu,
pelanggan, unit, atau dolar.
 Tingkat pemanfaatan menunjukkan kebutuhan
untuk menambah kapasitas ekstra atau
menghilangkan kapasitas yang tidak
dibutuhkan.
  Memutuskan tingkat kapasitas terbaik
melibatkan pertimbangan untuk efisiensi
operasi.
 Sebuah konsep yang dikenal sebagai skala
ekonomi menyatakan bahwa biaya unit rata-
rata dari suatu layanan atau barang dapat
dikurangi dengan meningkatkan tingkat
Skala ekonomi outputnya.
 Empat alasan utama menjelaskan mengapa
skala ekonomi dapat menurunkan biaya ketika
output meningkat: (1) Biaya tetap
tersebar di lebih banyak unit; (2) biaya
konstruksi berkurang; (3) biaya bahan
yang dibeli dipotong; dan (4)
keuntungan proses ditemukan.
  Skala disekonomis terjadi; yaitu, biaya rata-
rata per unit meningkat seiring dengan
bertambahnya ukuran fasilitas.
 Alasannya adalah bahwa ukuran yang
berlebihan dapat membawa kompleksitas,
kehilangan fokus, dan inefisiensi yang
meningkatkan biaya unit rata-rata dari suatu
layanan atau produk.
Skala Disekonomis  Organisasi yang kurang gesit kehilangan
fleksibilitas yang dibutuhkan untuk merespons
perubahan permintaan.
 Banyak perusahaan besar menjadi begitu
terlibat dalam analisis dan perencanaan
sehingga mereka kurang berinovasi dan
menghindari risiko. Hasilnya adalah
perusahaan kecil mengungguli perusahaan
raksasa di berbagai industri.
 Manajer operasi harus memeriksa
tiga dimensi strategi kapasitas
sebelum membuat keputusan
kapasitas:
Waktu Kapasitas (1)ukuran bantalan kapasitas,
(2) waktu dan perluasan ukuran,
dan Strategi Ukuran dan (3) menghubungkan
kapasitas proses dan keputusan
operasi lainnya.
  Tingkat pemanfaatan rata-rata untuk sumber daya apa pun
tidak boleh terlalu mendekati 100 persen dalam jangka
panjang, meskipun mungkin terjadi untuk beberapa proses
dari waktu ke waktu dalam jangka pendek.
 Bantalan kapasitas adalah jumlah kapasitas cadangan
yang digunakan suatu proses untuk menangani peningkatan
1 permintaan yang tiba-tiba atau kerugian sementara dari
kapasitas produksi; itu mengukur jumlah dimana
Ukuran bantalan pemanfaatan rata-rata (dalam hal kapasitas total) turun di
bawah 100 persen.
 Ukuran bantal yang sesuai bervariasi menurut industri.
kapasitas
 Bantalan besar sangat penting untuk proses kantor depan di
mana pelanggan mengharapkan waktu layanan yang cepat.
 Bantalan besar juga diperlukan ketika permintaan di masa
depan tidak pasti, terutama jika fleksibilitas sumber daya
rendah.
  Jenis lain dari ketidakpastian permintaan terjadi dengan
bauran produk yang berubah.
 Ketidakpastian pasokan yang terkait dengan pengiriman
bahan yang dibeli juga membuat bantalan berkapasitas besar
membantu.
 Perusahaan juga perlu membangun kapasitas berlebih untuk
Ukuran bantalan memungkinkan ketidakhadiran karyawan, liburan, liburan,
dan penundaan lainnya.
kapasitas  Jika sebuah perusahaan mengalami biaya lembur yang tinggi
dan sering kali harus bergantung pada subkontraktor,
mungkin perlu meningkatkan bantalan kapasitasnya.
 Argumen yang mendukung bantal kecil sederhana: Kapasitas
yang tidak digunakan membutuhkan biaya.
  Isu kedua dari strategi kapasitas menyangkut
kapan harus menyesuaikan tingkat kapasitas
dan seberapa banyak.
 Kadang-kadang, perluasan kapasitas dapat
dilakukan untuk menanggapi perubahan tren
2 pasar.
 Harus dicatat bahwa perusahaan mungkin
Ekspansi Waktu tidak selalu mencari untuk memperluas
kapasitas, tetapi kadang-kadang mungkin
dan Ukuran terpaksa mengurangi seperti yang dibuktikan
oleh situasi di industri penerbangan, di mana
semua maskapai besar memiliki rute
konsolidasi dan mengurangi jumlah
penerbangan dalam menghadapi kenaikan
biaya minyak.
MANAGERIAL PRACTICE 6.1.
Strategi Kapasitas Ekspansionis
di Industri Etanol
Pencarian energi terbarukan dan
sumber bahan bakar alternatif
telah membuat produksi etanol
menjadi industri dengan
pertumbuhan besar di Amerika
Serikat.
 Keputusan manajer tentang kapasitas (antara lain : merancang proses,
menentukan tingkat fleksibilitas dan inventaris sumber daya dan
3 penempatan fasilitas), harus mempertimbangkan dampaknya terhadap
Bantalan Kapasitas sebab bantalan kapasitas dapat menyangga
organisasi dalam jangka panjang, misalnya :
Menghubungkan
Kapasitas dan Bantalan kapasitas untuk suatu proses dapat diturunkan, jika
perusahaan kurang menekankan masalah pengiriman cepat
Keputusan Lainnya (kompetitif prioritas), penurunan hasil (kualitas), atau jika
investasi dalam peralatan padat modal meningkat atau
fleksibilitas pekerja meningkat (desain proses).

Bantalan kapasitas juga dapat diturunkan jika perusahaan

bersedia untuk memperlancar tingkat output dengan menaikkan
harga ketika persediaan rendah dan menurunkan harga ketika
tinggi.
 Apakah akan menambah pabrik atau gudang baru atau mengurangi
jumlah yang sudah ada ?, Berapa banyak stasiun kerja departemen
tertentu harus dimiliki, atau berapa banyak pekerja yang dibutuhkan
untuk mengelola proses tertentu? Beberapa keputusan ini bisa saja
membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dilaksanakan. Oleh
karena itu, pendekatan sistematis diperlukan untuk
Pendekatan merencanakan keputusan kapasitas jangka panjang.

Sistematis Untuk Meskipun setiap situasi agak berbeda, prosedur empat langkah
umumnya dapat membantu manajer membuat keputusan kapasitas
Keputusan Kapasitas yang baik (dengan asumsi bahwa manajemen telah melakukan
langkah awal penentuan kapasitas proses yang ada dan menilai
Jangka Panjang apakah bantalan kapasitas saat ini telah sesuai)
1. Perkirakan kebutuhan kapasitas di masa depan
2. Identifikasi kesenjangan dengan membandingkan kebutuhan
dengan kapasitas yang tersedia
3. Mengembangkan rencana alternatif untuk mengurangi
kesenjangan
4. Mengevaluasi setiap alternatif, baik secara kualitatif maupun
kuantitatif, dan membuat pilihan akhir

Langkah 1: Perkirakan
Kebutuhan Kapasitas
Capacity Requirement
Berapa kapasitas proses yang seharusnya
dalam beberapa periode waktu mendatang
untuk memenuhi permintaan pelanggan
(eksternal atau internal), mengingat
bantalan kapasitas yang diinginkan perusahaan.
Planning Horizon
Himpunan waktu berurutan dalam
periode yang dipertimbangkan untuk perencanaan
tujuan
Kebutuhan yang lebih besar pada proses-proses atau pusat-pusat
kerja, berpotensi menimbulkan kemacetan kemacetan proses di masa
depan, dan manajemen bahkan mungkin merencanakan bantalan
yang lebih besar dari biasanya.
Kebutuhan kapasitas dapat dinyatakan dalam salah satu dari dua cara
: Pengukuran Output atau dengan Pengukuran Input.
• Dasar perkiraannya adalah peramalan permintaan, produktivitas,
persaingan, dan perubahan teknologi
• Perkiraan ini biasanya perlu dibuat untuk beberapa periode waktu
(Planning Horizon)
• Rencana kapasitas jangka panjang perlu lebih
mempertimbangkan masa depan (mungkin, keseluruhan dekade)
dibanding rencana jangka pendek. Sayangnya, bila perkiraan
dibuat semakin jauh ke depan, maka kemungkinan semakin
banyak perkiraan yang tidak akurat
 Cara paling sederhana untuk menyatakan kebutuhan kapasitas adalah
tingkat output. Perkiraan permintaan untuk tahun-tahun mendatang
digunakan sebagai dasar untuk mengekstrapolasi kebutuhan kapasitas
Menggunakan ke masa depan. Misalnya, jika permintaan proses saat ini adalah 50
pelanggan per hari, maka permintaan dalam lima tahun akan menjadi
Ukuran Output 100 pelanggan per hari. Jika bantalan kapasitas yang diinginkan adalah
20 %, maka manajemen harus merencanakan kapasitas proses yang
cukup untuk melayani [100/(1 - 0.2)] = 125 pelanggan dalam lima
tahun

Pengukuran Output mungkin tidak cukup dalam situasi berikut :

• Variasi produk dan perbedaan proses yang tinggi
• Bauran produk atau layanan berubah
• Tingkat produktivitas diperkirakan akan berubah
Menggunakan Dalam kasus ini, lebih tepat menghitung kebutuhan kapasitas
Ukuran Input menggunakan ukuran input (jumlah karyawan, mesin, komputer, atau
truk, agar menyatukan perkiraan permintaan, perkiraan waktu proses,
dan bantalan kapasitas yang diinginkan.
 Jika hanya terdapat satu layanan atau produk yang diproses pada suatu operasi dan
periode waktu tahun tertentu, maka kebutuhan kapasitas (M) dihitung menggunakan
rumus di bawah ini

M adalah jumlah unit input yang dibutuhkan dan harus dihitung untuk setiap tahun dalam
himpunan waktu. Waktu pemrosesan (p), tergantung pada proses dan metode yang dipilih
sesui pekerjaan yang dilakukan. Penyebutnya adalah jumlah total jam (N) tersedia untuk
tahun dari satu unit kapasitas (karyawan atau mesin), dikalikan dengan proporsi bantalan
kapasitas yang diinginkan ( C ). Proporsinya sederhana 1,0 - C/100, di mana C dikonversi
dari persen ke proporsi dengan membaginya dengan 100. Misalnya, bantalan kapasitas 20
persen berarti bahwa 1,0 - C/100 = 0,80.
 Pengaturan mungkin diperlukan jika memproduksi banyak produk
Total SETUP TIME dapat diketahui dengan cara membagi jumlah perkiraan
unit per tahun (D) dengan jumlah unit yang dibuat di setiap lot (Q) (jumlah
unit yang diproses di antara pengaturan), yang memberikan jumlah
pengaturan per tahun, dan kemudian dikalikan dengan waktu per pengaturan
(s)
Misalnya, jika permintaan tahunan adalah 1.200 unit dan ukuran lot rata-
rata adalah 100, maka : 1.200/100 = 12 setup per tahun.

SETUP TIME
Waktu yang diperlukan untuk
mengubah proses atau operasi dari
satu layanan atau produk menjadi
beberapa proses layanan
 Pusat fotokopi di gedung perkantoran menyiapkan laporan terikat untuk dua klien. Pusat membuat banyak Salinan (ukuran lot) dari setiap
laporan. Waktu pemrosesan untuk menjalankan, menyusun, dan mengikat setiap salinan antara lain bergantung pada jumlah halaman. Pusat
ini beroperasi 250 hari per tahun, satu shift 8 jam. Pengelolaan percaya bahwa bantalan kapasitas 15 persen (di luar tunjangan yang ditetapkan
dalam standar waktu) adalah yang terbaik. Saat ini memiliki tiga mesin fotokopi. Berdasarkan tabel informasi berikut, tentukan berapa banyak
mesin diperlukan di pusat fotokopi.

Kapasitas pusat fotokopi sedang dipaksakan dan tidak lagi

memiliki bantalan kapasitas sebesar 15 persen sesuai yang
diinginkan dengan tiga mesin yang ada. Agar layanan
pelanggan tidak macet, manajemen memutuskan untuk
menggunakan lembur sebagai solusi jangka pendek untuk
menangani pesanan yang lewat jatuh tempo. Jika
permintaan berlanjut pada tingkat yang sama atau bahkan
bertumbuh, maka mesin keempat dapat diperoleh Pembulatan ke bilangan bulat berikutnya, menggambarkan
kebutuhan mesin keempat
 Capacity Gap adalah perbedaan (positif atau negatif)
antara kebutuhan kapasitas yang diproyeksikan (M) dengan
Langkah 2: kapasitas saat ini
Identifikasi
Kesenjangan Komplikasi muncul ketika produksi memerlukan beberapa
operasi dan beberapa input sumber daya. Prinsipnya adalah
bila ingin memperluas kapasitas beberapa operasi maka
keputusan tersebut berdampak terhadap peningkatan
kapasitas secara keseluruhan
 Mengembangkan rencana alternatif untuk mengatasi
kesenjangan yang diproyeksikan.
• Salah satu alternatif, dalam hal ini kasus dasarnya, adalah
tidak melakukan apa-apa dan hanya kehilangan pesanan dari
permintaan apa pun yang melebihi arus kapasitas
• Alternatif lain, jika permintaan yang diharapkan melebihi
kapasitas yang ada saat ini maka terdapat berbagai pilihan
Langkah 3: waktu dan ukuran untuk menambahkan kapasitas baru,
Kembangkan Alternatif termasuk strategi ekspansionis dan strategi Wait-and-See.
Kemungkinan tambahannya termasuk perluasan operasi di
lokasi yang berbeda dan menggunakan opsi jangka pendek
(seperti lembur, pekerja kontrak sementara, dan subkontrak
• Alternatif untuk mengurangi kapasitas termasuk penutupan
pabrik atau gudang, memberhentikan karyawan, atau
mengurangi hari atau jam operasi
 Evaluasi Kualitatif
Secara kualitatif, manajer melihat bagaimana setiap alternatif tepat
secara strategis terhadap keseluruhan kapasitas dan aspek bisnis lainnya
yang tidak tercakup dalam analisis keuangan. Khususnya focus terhadap
ketidakpastian permintaan, reaksi kompetitif, perubahan teknologi, dan
perkiraan biaya.
Manajer dapat menganalisis setiap alternatif dengan asumsi yang
berbeda sebab ada factor yang dapat diukur tetapi beberapa fakor lain
harus dinilai atas dasar penilaian dan pengalaman
Jenis analisis “What-If" ini memungkinkan manajer mendapatkan
gambaran tentang implikasi setiap alternatif sebelum membuat pilihan
Langkah 4: Evaluasi akhir
Alternatifnya
Evaluasi Kuantitatif
Secara kuantitatif, manajer memperkirakan perubahan arus kas untuk
setiap alternatif atas perkiraan urutan waktu dibandingkan dengan kasus
dasar. Arus kas adalah perbedaan antara aliran dana masuk dan keluar
dari suatu organisasi selama periode waktu tertentu, termasuk
pendapatan, biaya, dan perubahan aset dan kewajiban. Manajer hanya
focus menghitung arus kas yang dapat didistribusikan ke proyek
Restauran Grand Mother’s Chicken sedang mengalami booming bisnis. Pemiliknya mengharapkan untuk menyajikan 80.000 makanan
tahun ini. Meskipun dapur beroperasi pada kapasitas 100%, ruang makan dapat menampung 105.000 pengunjung per tahun. Perkiraan
permintaan untuk 5 tahun ke depan adalah 90.000 makanan untuk tahun depan, diikuti oleh peningkatan 10.000 makanan di setiap tahun
berikutnya. Salah satu alternatifnya adalah memperluas dapur dan ruang makan yang ada akan menambah kapasitas menjadi 130.000
makanan per tahun. Investasi awal adalah $200,000, pada akhir tahun ini (tahun 0). Harga rata-rata makanan $10, dan margin keuntungan
sebelum pajak adalah 20 persen. Angka 20 persen diperoleh dengan menentukan bahwa, untuk setiap $10 makan, $8 menutupi biaya
variabel dan sisanya $2 masuk ke laba sebelum pajak. Berapa arus kas sebelum pajak dari proyek ini untuk 5 tahun ke depan
dibandingkan dengan kasus dasar? untuk tidak melakukan apa-apa?

Ingatlah bahwa kasus dasar tidak melakukan apa-apa mengakibatkan kehilangan semua potensi penjualan
di luar 80.000 makanan. Dengan kapasitas baru, arus kas akan sama dengan makanan tambahan yang
disajikan dengan memiliki kapasitas 130.000 makanan, dikalikan dengan keuntungan $2 per makan. Pada
tahun 0, satu-satunya arus kas adalah -$200,000 untuk investasi awal. Pada tahun 1, Permintaan 90.000
makanan akan sepenuhnya dipenuhi oleh kapasitas yang diperluas, sehingga arus kas tambahan adalah
(90.000 - 80.000) ($2) = $20.000. Untuk tahun-tahun berikutnya, angka-angkanya adalah sebagai berikut:
Jika kapasitas baru lebih kecil dari permintaan yang diharapkan di tahun mana pun,
kami akan mengurangi basisnya kapasitas kasus dari kapasitas baru (bukan
permintaan). Pemilik harus memperhitungkan nilai waktu uang, menerapkan teknik
seperti Net Preset Value atau metode Internal Rate Return. Misalnya, NPV dari proyek
ini pada tingkat diskonto 10 persen dihitung, dan sama dengan $13.051.76.

Sebelum memutuskan alternatif kapasitas ini, pemilik juga harus memeriksa masalah kualitatif,
seperti: lokasi pesaing di masa depan. Selain itu, suasana restoran yang nyaman mungkin hilang
dengan ekspansi. Selanjutnya, alternatif lain harus dipertimbang
 Perencanaan kapasitas memerlukan prakiraan permintaan
untuk jangka waktu yang lama. Sayangnya, akurasi perkiraan
menurun saat cakrawala peramalan memanjang. Selain itu,

Alat mengantisipasi apa pesaing akan meningkatkan

ketidakpastian perkiraan permintaan. Permintaan selama
periode waktu apa pun mungkin tidak merata; puncak dan

Perencanaan lembah permintaan mungkin (dan sering terjadi) terjadi di

dalam jangka waktu. Realitas ini mengharuskan penggunaan
bantalan kapasitas. Di bagian ini, kami memperkenalkan tiga
Kapasitas alat yang menangani secara lebih formal masalah
ketidakpastian dan variabilitas permintaan :
(1) Waiting Line Model
(2) Simulation
(3) Decision Tree
 Waiting Line Model sering berguna dalam perencanaan
kapasitas, seperti memilih kapasitas yang sesuai bantalan untuk
proses kontak pelanggan yang tinggi.
 Model ini cenderung diterapkan pada loket tiket bandara,
pusat mesin, atau pusat computer
 Alasannya adalah bahwa waktu kedatangan antara pekerjaan
atau pelanggan bervariasi, dan waktu pemrosesan dapat
Waiting bervariasi dari satu pelanggan ke pelanggan berikutnya
 Model antrian menggunakan distribusi probabilitas untuk

Line Model memberikan perkiraan rata-rata waktu tunggu pelanggan,

rata-rata panjang antrian, dan pemanfaatan pusat kerja
 Manajer dapat menggunakan informasi ini untuk memilih
kapasitas yang paling hemat biaya, menyeimbangkan
layanan pelanggan ldan biaya penambahan kapasitas
 Simulasi menganalisis masalah antrian yang lebih
kompleks untuk mengidentifikasi kemacetan proses dan
bantalan kapasitas yang sesuai, bahkan untuk proses yang
kompleks dengan pola acak permintaan dan lonjakan
permintaan yang dapat diprediksi selama hari-hari biasa

Simulation Simulasi SimQuick paket, disediakan di MyOMLab,

memungkinkan Anda untuk membangun model dan sistem
dinamis. Lainnya paket simulasi dapat ditemukan dengan
Extend, Simprocess, ProModel, dan Witness
 Pohon keputusan dapat sangat berharga untuk mengevaluasi
berbagai alternatif perluasan kapasitas ketika permintaan tidak
pasti dan terlibat dalam keputusan berurutan.

Misalnya, pemilik restoran Grandmother’s Chicken (Contoh

6.2) memperluas restorannya saat ini dengan asumsi bahwa di
tahun ke-4 pertumbuhan permintaan akan jauh lebih tinggi dari

Decision Tree yang diperkirakan

 Dalam hal ini, pemilik restoran perlu memutuskan apakah
akan melakukan perluasan lebih lanjut. Dalam hal
konstruksi biaya dan waktu, kemungkinan memperluas dua
kali akan jauh lebih mahal daripada membangun sebuah
fasilitas yang lebih besar dari awal.
 Bagaimana pun juga, melakukan ekspansi besar ketika
pertumbuhan permintaan sedang rendah, itu artinya
pembangunan yang sia-sia
Gambar 6.4 menunjukkan pohon keputusan terkait masalah ini, dengan informasi baru yang disediakan.
 Pertumbuhan permintaan bisa rendah atau tinggi, dengan probabilitas masing-masing 0,40 dan 0,60.
 Ekspansi awal di tahun 1 (simpul persegi 1) bisa kecil atau besar.
 Simpul keputusan kedua (simpul persegi 2), apakah akan diperluas di kemudian hari, hanya tercapai jika
ekspansi kecil dan permintaan ternyata tinggi. Jika permintaan tinggi dan jika ekspansi awal kecil, keputusan
harus dibuat tentang ekspansi kedua di tahun 4.
 Imbalan untuk masing-masing cabang pohon diperkirakan, misalnya, jika ekspansi awal besar, keuntungan
finansial adalah $ 40.000 atau $ 220.000, tergantung pada apakah permintaan rendah atau tinggi. Pembobotan
imbalan ini dengan probabilitas yang menghasilkan nilai yang diharapkan sebesar $148.000. Hasil yang
diharapkan ini lebih tinggi daripada hasil $ 109.000 untuk ekspansi awal yang kecil, jadi pilihan yang lebih
baik adalah membuat ekspansi yang besar pada tahun ke-1