Capacity Management in Operations and Supply Chain Management (Manajemen

Kapasitas dalam Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan)

Dalam pengertian bisnis umum, kapasitas yaitu sebagai jumlah output yang mampu dicapai
sistem selama periode waktu tertentu. Saat melihat kapasitas, manajer operasi perlu melihat
input sumber daya dan output produk. Kapasitas juga harus dinyatakan relatif terhadap
beberapa periode waktu yaitu perencanaan kapasitas jangka panjang, jangka menengah, dan
jangka pendek. Tujuan perencanaan kapasitas strategis adalah menyediakan pendekatan
untuk menentukan tingkat kapasitas keseluruhan dari sumber daya padat modal, fasilitas,
peralatan, dan keseluruhan ukuran angkatan kerja yang paling mendukung strategi kompetitif
jangka panjang perusahaan. Tingkat kapasitas yang dipilih memiliki dampak penting pada
tingkat respons perusahaan, struktur biayanya, kebijakan inventarisnya, dan persyaratan
dukungan manajemen serta stafnya. Jika kapasitas tidak memadai, perusahaan dapat
kehilangan pelanggan melalui layanan yang lambat atau dengan membiarkan pesaing
memasuki pasar. Jika kapasitas berlebihan, perusahaan mungkin harus menurunkan harga
untuk merangsang permintaan, kurang memanfaatkan tenaga kerjanya, membawa kelebihan
persediaan, atau mencari produk tambahan dan kurang menguntungkan untuk bertahan dalam
bisnis.
Konsep Perencanaan Kapasitas, konsep tingkat operasi terbaik digunakan yaitu dengan
tingkat output dimana biaya unit rata-rata diminimalkan. Tingkat pemanfaatan kapasitas
dinyatakan sebagai persentase dan mengharuskan pembilang dan penyebut diukur dalam
satuan dan periode waktu yang sama.
Skala Ekonomi dan Diseekonomi, gagasan dasar dari skala ekonomi adalah bahwa sebagai
pabrik semakin besar dan volume meningkat, maka biaya rata- rata per unit output turun.
Pabrik juga memperoleh efisiensi ketika mereka menjadi cukup besar untuk sepenuhnya
memanfaatkan sumber daya khusus (manusia dan peralatan) untuk teknologi informasi,
penanganan material, dan dukungan administratif. Pada titik tertentu, pabrik menjadi terlalu
besar dan biaya per unit meningkat.
Fokus Kapasitas, konsep pabrik terfokus menyatakan bahwa fasilitas produksi bekerja paling
baik ketika berfokus pada serangkaian tujuan produksi yang cukup terbatas. Biasanya, pabrik
yang terfokus akan menghasilkan produk tertentu atau produksi barang-barang spesifik.
Konsep fokus kapasitas dapat dioperasionalkan melalui mekanisme pabrik di dalam pabrik
atau PWP yang masing-masing mungkin memiliki suborganisasi terpisah, kebijakan peralatan
dan proses, kebijakan manajemen tenaga kerja, metode pengendalian produksi, dan
seterusnya untuk produk yang berbeda.
Fleksibilitas Kapasitas, memiliki kemampuan untuk secara cepat meningkatkan atau
menurunkan tingkat produksi, atau mengalihkan kapasitas produksi dengan cepat dari satu
produk atau layanan ke produk atau layanan lainnya. Fleksibilitas tersebut dicapai melalui
pabrik, proses, dan pekerja yang fleksibel, serta melalui strategi yang menggunakan kapasitas
organisasi lain. Proses yang fleksibel, menurut definisi ruang lingkup ekonomi adalah ketika
beberapa produk dapat digabungkan dan diproduksi di satu fasilitas dengan biaya lebih
rendah daripada yang dapat diproduksi secara terpisah.
PERENCANAAN KAPASITAS
Pertimbangan Dalam Mengubah Kapasitas
Keseimbangan Sistem
Dalam tahap produksi yang sangat seimbang, output dari satu tahap harus memberikan
persyaratan input yang tepat untuk tahap lainnya, dan seterusnya. Jika ada hubungannya
dengan ketidakseimbangan kita dapat:
 tambahkan kapasitas ke tahapan yang merupakan hambatan
 penggunaan persediaan buffer di depan tahap bottleneck untuk memastikan bahwa ia
selalu memiliki sesuatu untuk dikerjakan
 pendekatan melibatkan duplikasi atau peningkatan fasilitas dari satu departemen di
mana yang lain bergantung
Frekuensi penambahan / pengurangan kapasitas
 Frekuensi Penambahan kapasitas, Ada dua jenis biaya yang perlu dipertimbangkan
saat menambahkan kapasitas, biaya peningkatan terlalu sering atau peningkatan
kapasitas terlalu jarang. Keduanya mahal
 Frekuensi Pengurangan Kapasitas Meskipun, Strategi sementara seperti
menjadwalkan lebih sedikit jam atau menjadwalkan periode shutdown yang
diperpanjang sering digunakan. Pengurangan kapasitas yang lebih permanen biasanya
akan membutuhkan penjualan peralatan atau bahkan mungkin likuidasi seluruh
fasilitas
Penggunaan kapasitas eksternal
Dua strategi umum yang digunakan oleh organisasi adalah outsourcing dan berbagi kapasitas
Menggunakan Pohon Keputusan untuk Mengevaluasi Alternatif Kapasitas
Pohon keputusan adalah model skematis dari urutan langkah-langkah dalam suatu masalah
dan kondisi serta konsekuensi dari setiap langkah. Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa
paket perangkat lunak komersial telah dikembangkan untuk membantu dalam pembangunan
dan analisis pohon keputusan. Paket-paket ini membuat prosesnya cepat dan mudah
Perencanaan Kapasitas Pelayanan
Perencanaan Kapasitas dalam Pelayanan versus Produksi Barang
Ada beberapa perbedaan, yaitu:
1. Waktu: Dalam bidang jasa, seorang manajer harus mempertimbangkan waktu sebagai
salah satu persediaan mereka. Kapasitasnya harus selalu tersedia untuk menyediakan
jasa saat dibutuhkan.
 2. Lokasi: Dalam pengaturan tatap muka, kapasitas pelayanan harus berlokasi dekat
dengan pelanggan. Dalam produksi barang, produksi dapat dilakukan di suatu tempat
tertentu, dan nantinya barang akan didistribusikan kepada pelanggan.
3. Perubahan dalam Permintaan: Perubahan dalam permintaan di sistem pelayanan lebih
tinggi daripada dalam sistem produksi barang karena tiga alasan. Pertama, layanan
tidak bisa disimpan, yang berarti persediaan tidak dapat melancarkan permintaan
seperti dalam produksi barang. Kedua, pelanggan berinteraksi langsung dengan sistem
produksi. Alasan ketiga adalah karena permintaan pelayanan dipengaruhi secara
langsung oleh perilaku pelanggan.

Pemanfaatan Kapasitas dan Kualitas Pelayanan

Level perencanaan kapasitas dalam pelayanan harus mempertimbangkan hubungan
keseharian antara pemanfaatan pelayanan dan kualitas pelayanan.

 Arrival rate merujuk kepada jumlah rata-rata pelanggan yang datang ke fasilitas
selama periode waktu tertentu.
 Service rate adalah jumlah rata-rata pelanggan yang dapat diproses selama periode
yang sama dalam waktu dimana fasilitas beroperasi dalam kapasitas maksimum.

 Dalam critical zone, pelanggan diproses melalu sistem, namun kualitas service
menurun. Di atas critical zone, di mana kedatangan pelanggan lebih cepat daripada
kecepatan mereka dilayani, garis bertambah dan kemungkinan banyak pelanggan
tidak akan dilayani.

Kurva Pembelajaran

 Kurva pembelajaran adalah garis yang menunjukkan hubungan antara unit produksi,
waktu dan biaya, dan jumlah kumulatif dalam produksi barang. Kurva pembelajaran
dapat diaplikasikan kepada individu atau organisasi.
  Pembelajaran individual adalah peningkatan yang dihasilkan saat seseorang
mengulangi sebuah proses dan mendapatkan kemampuan atau efisiensi dari
pengalaman mereka sendiri.
 Pembelajaran organisasi dihasilkan selain dari pelatihan, namun juga datang dari
perubahan administrasi, peralatan, dan desain produk.

Teori kurva pembelajaran didasari oleh tiga asumsi:

1. Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas atau unit produk tertentu
akan lebih sedikit setiap kali tugas diberikan.
2. Satuan waktu akan berkurang dengan laju yang menurun.
3. Pengurangan waktu akan mengikuti pola yang dapat diprediksi.

Pertimbangan Manajerial dalam Menggunakan Kurva Pembelajaran:

1. Pembelajaran Individual dan insentif.
2. Pembelajaran pada pekerjaan baru versus pekerjaan lama.
3. Peningkatan datang dari kerja cerdas, bukan kerja keras.
4. Produksi built-in melalui berbagai macam tingkat pembelajaran.
5. Penyesuaian praproduksi versus postproduksi.
6. Perubahan dalam tenaga kerja secara tidak langsung dan supervisi.
7. Perubahan dalam pengadaan pelatihan, metode, dan struktur organisasi.
8. Pemberhentian kontrak.

WHAT IS PROJECT MANAGEMENT?

Project is a series of related jobs usually directed toward some major output and requiring a
significant period of time to perform
Project management is Planning, directing, and controlling resources (people, equipment,
material) to meet the technical, cost, and time constraints of a project
Organizing the Project Team
1. Pure project  A structure for organizing a project where a self-contained team
works full time on the project.
2. Functional project  A structure where team members are assigned from the
functional units of the organization. The team members remain a part of their
functional units and typically are not dedicated to the project.
3. Matrix project  A structure that blends the functional and pure project structures.
Each project uses people from different functional areas. A dedicated project manager
decides what tasks need to be performed and when, but the functional managers
control which people to use.
Organizing Project Tasks
A task is a further subdivision of a project. It is usually not longer than several months in
duration and is performed by one group or organization. A subtask may be used if needed to
further subdivide the project into more meaningful pieces.
A work package is a group of activities combined to be assignable to a single organizational
unit. It still falls into the format of all project management; the package provides a
description of what is to be done, when it is to be started and completed, the budget, measures
of performance, and specific events to be reached at points in time. These specific events are
called project milestones. Typical milestones might be the completion of the design, the
production of a prototype, the completed testing of the prototype, and the approval of a pilot
run.
The work breakdown structure (WBS) defines the hierarchy of project tasks, subtasks, and
work packages. Completion of one or more work packages results in the completion of a
subtask; completion of one or more subtasks results in the completion of a task; and, finally,
the completion of all tasks is required to complete the project.
Activities is pieces of work within a project that consume time. The completion of all the
activities of a project marks the end of the project.
MANAGING PROJECTS
Earned Value Management (EVM) Earned value management (EVM) is a technique for
measuring project progress in an objective manner. EVM has the ability to combine
measurements of scope, schedule, and cost in a project. When properly applied, EVM
provides a method for evaluating the relative success of a project at a point in time. The
measures can be applied to projects focused on either “revenue generation” or “cost,”
depending on the type of project.
NETWORK-PLANNING MODELS (MODEL PERENCANAAN JARINGAN)
 Dua model perencanaan jaringan yang paling terkenal dikembangkan pada 1950-an.
Metode jalur kritis (CPM) dikembangkan untuk menjadwalkan penghentian
pemeliharaan di pabrik pemrosesan kimia yang dimiliki oleh DuPont.
 Jalur kritis kegiatan dalam suatu proyek adalah urutan kegiatan yang membentuk
rantai terpanjang dalam hal waktu mereka untuk menyelesaikan. Jika salah satu
kegiatan di jalur kritis tertunda, maka seluruh proyek akan tertunda.
 Prosedur untuk penjadwalan proyek.
1. Identifikasi setiap aktivitas yang harus dilakukan dalam proyek dan perkirakan
berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap aktivitas.
2. Tentukan urutan kegiatan yang diperlukan dan bangun jaringan mencerminkan
hubungan prioritas.
3. Tentukan jalur kritis. Pertimbangkan setiap urutan kegiatan yang berjalan dari
awal hingga akhir proyek. Jalur kritis adalah jalur yang jumlah waktu aktivitasnya
paling lama. Jika ada aktivitas di sepanjang jalur kritis yang tertunda, maka
seluruh proyek akan tertunda.
4. Tentukan jadwal start/finish awal dan start/selesai terlambat.
  Untuk aktivitas yang tidak berada pada jalur kritis, terdapat jeda waktu antara
penyelesaian setiap aktivitas dan dimulainya aktivitas berikutnya. Jadwal mulai awal
menyelesaikan proyek dan semua kegiatannya sesegera mungkin.
 Jadwal mulai terlambat mencantumkan kegiatan yang dimulai selambat mungkin
tanpa menunda tanggal penyelesaian proyek. Salah satu motivasi untuk menggunakan
jadwal mulai yang terlambat adalah penghematan yang diwujudkan dengan menunda
pembelian bahan, penggunaan tenaga kerja, dan biaya lainnya sampai diperlukan.
 Perhitungan CPM dengan Tiga Perkiraan Waktu Aktivitas :

 Perhitungan Prosedur Trade-Off Waktu–Biaya :

1. Siapkan diagram jaringan tipe CPM
2. Tentukan biaya per unit waktu (asumsikan hari) untuk mempercepat setiap
aktivitas.
3. Hitung jalur kritis.
4. Mempersingkat jalur kritis dengan biaya paling rendah.
5. Plot proyek langsung, tidak langsung, dan kurva biaya total dan temukan jadwal
biaya minimum.
PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS (SISTEM INFORMASI
MANAJEMEN PROYEK)
 Informasi terbaru tentang perangkat lunak yang tersedia dapat dilihat pada situs Web
Project Management Institute (www.pmi.org). salah satunya Microsoft dengan
Microsoft Project yang hadir dengan tutorial online dengan manajer proyek yang
melacak proyek berukuran sedang.