Kelompok 4

Anggreni Madik Linda

Amossius Rompolemba A. B. Meringgi
A. Erna Sriwahyuningsih M.
 McDonald’s Corporation
• McDonald's terus mencari cara untuk meningkatkan prosesnya sehingga dapat
memberikan kualitas yang lebih baik dengan biaya yang lebih rendah, dengan sumber
daya yang lebih berkelanjutan.
• McDonald’s memiliki lebih dari 32.000 restoran di seluruh dunia dan 62 juta pelanggan
yang mengunjungi McDonald’s setiap harinya, dan mempekerjakan 1,7 juta orang di
seluruh dunia.
• Inisiatif diluncurkan untuk mengumpulkan ukuran kinerja dan mengubah proses
McDonald's untuk memenuhi harapan pelanggan.
• Dengan semangat untuk mengukur kepuasan pelanggan dan berbagi data secara bebas
dengan operator, CEO melakukan perubahan haluan yang mengejutkan semua orang di
bisnis ini dengan kecepatan dan cakupannya.
• Inisiatif diluncurkan untuk mengumpulkan ukuran kinerja dan mengubah proses
McDonald's untuk memenuhi harapan pelanggan.
 Learning Goals

1. Jelaskan cara sistematis untuk menganalisis proses.

2. Tentukan diagram alur, diagram alur jalur renang, cetak biru layanan, dan diagram
proses.
3. Menjelaskan macam-macam teknik pengukuran kerja.
4. Identifikasi metrik untuk evaluasi proses.
5. Jelaskan diagram Pareto, diagram sebab-akibat, dan simulasi proses.
6. Buat proses yang lebih baik menggunakan benchmarking.
7. Identifikasi kunci untuk manajemen proses yang efektif.
  Proses mungkin merupakan aspek bisnis yang paling sedikit
dipahami dan dikelola.
 Tidak peduli seberapa berbakat dan termotivasinya orang,
perusahaan tidak dapat memperoleh keunggulan kompetitif
dengan proses yang salah.
 Sebagian besar proses dapat ditingkatkan jika seseorang
memikirkan cara dan menerapkannya secara efektif.
 Kesuksesan jangka panjang datang dari manajer dan karyawan
yang benar-benar memahami bisnis mereka.
Proses  analisis proses diperlukan untuk rekayasa ulang dan
peningkatan proses, tetapi juga merupakan bagian dari
pemantauan kinerja dari waktu ke waktu.
 Empat teknik pendukung—(1) bagan alur, (2) cetak biru layanan,
(3) teknik pengukuran kerja, dan (4) bagan proses—dapat
memberikan wawasan yang baik tentang proses saat ini dan
perubahan yang diusulkan.
Analisis Proses di Seluruh Organisasi

Semua bagian organisasi perlu memperhatikan analisis proses hanya

karena mereka melakukan pekerjaan, dan analisis proses berfokus pada
bagaimana pekerjaan sebenarnya dilakukan.
 Apakah mereka memberikan nilai terbaik kepada pelanggan mereka
(internal atau eksternal), atau dapatkah mereka ditingkatkan? Bagian
operasi dan penjualan sering kali menjadi area pertama yang terlintas
dalam pikiran karena keduanya sangat erat hubungannya dengan proses
inti.
Pendekatan Sistematis
 Gambar 4.1 menunjukkan
Blueprint 6 langkah untuk
analisis proses
 Analisis proses adalah
dokumentasi dan
pemahaman rinci tentang
bagaimana pekerjaan
dilakukan dan bagaimana
hal itu dapat dirancang
ulang.
 Analisis proses dimulai
dengan mengidentifikasi
peluang baru untuk
perbaikan dan diakhiri
dengan penerapan proses
yang direvisi.
 • manajer harus memberikan perhatian khusus pada empat proses inti: (1) hubungan
pemasok, (2) pengembangan layanan/produk baru, (3) pemenuhan pesanan, dan (4)
hubungan pelanggan.
• Kepuasan pelanggan harus dipantau secara berkala, baik dengan sistem pengukuran
formal maupun dengan pemeriksaan atau studi informal.
1. Identifikasi • dengan melihat isu-isu strategis
Peluang • Karyawan didorong untuk menyampaikan ide-ide melalui sistem saran formal.

• Menetapkan batas-batas proses yang akan dianalisis.

• Sumber daya yang diberikan manajemen untuk meningkatkan atau merekayasa ulang
suatu proses harus sesuai dengan ruang lingkup proses.
2. Tentukan
Lingkupnya
 • Dokumentasi termasuk membuat daftar input proses, pemasok (internal atau
eksternal), output, dan pelanggan (internal atau eksternal).
• Selanjutnya, memahami langkah-langkah berbeda yang dilakukan dalam
3. Dokumentasikan proses, menggunakan satu atau lebih diagram, tabel, dan bagan yang
dijelaskan kemudian dalam bab ini.
Prosesnya

• Penting untuk memiliki ukuran kinerja yang baik untuk mengevaluasi proses
sebagai petunjuk tentang cara memperbaikinya.
• Metrik adalah ukuran kinerja untuk proses dan langkah-langkah di dalamnya.
• Setelah metrik diidentifikasi, sekarang saatnya untuk mengumpulkan
4. Evaluasi Kinerja informasi tentang bagaimana proses saat ini bekerja pada masing-masing
metrik.
 • Menggunakan pemikiran analitis dan kreatif, tim desain menghasilkan daftar
panjang ide untuk perbaikan. Ide-ide ini kemudian diayak dan dianalisis.
• Desain baru harus didokumentasikan "seperti yang diusulkan." Menggabungkan
5. Desain desain proses baru dengan dokumentasi proses saat ini memberikan gambaran
yang jelas kepada analis sebelum dan sesudah.
Ulang Proses

• Implementasi lebih dari sekedar mengembangkan rencana dan

melaksanakannya. Banyak proses telah didesain ulang secara efektif, tetapi
tidak pernah diimplementasikan.
• Implementasi menghidupkan langkah-langkah yang diperlukan untuk
membawa proses yang didesain ulang secara online.
6. Terapkan • Manajemen atau panitia pengarah harus memastikan pelaksanaan proyek
Perubahan berjalan sesuai jadwal.
 Lima teknik efektif untuk
mendokumentasikan dan mengevaluasi
proses: (1) diagram alur, (2) diagram alur
jalur renang, (3) cetak biru layanan, (4)
teknik pengukuran kerja, dan (5) diagram
Mendokumentasikan proses.
Proses Teknik untuk mendokumentasikan proses
cocok untuk menemukan kesenjangan
kinerja, menghasilkan ide untuk perbaikan
proses, dan mendokumentasikan tampilan
proses yang didesain ulang.
 Menelusuri aliran informasi, pelanggan, peralatan, atau
bahan melalui berbagai langkah dari suatu proses.
Flowchart juga dikenal sebagai diagram alir, peta proses,
peta hubungan, atau cetak biru.
Flowchart tidak memiliki format yang tepat dan biasanya digambar
dengan kotak (dengan deskripsi singkat tentang langkah
di dalam), dan dengan garis dan panah untuk
menunjukkan urutan.
Anda dapat membuat diagram alur dengan beberapa
program komputer.
 Gambar 4.2 menyajikan
gambaran umum dari
keseluruhan proses. Ini
menggambarkan proses
penjualan untuk sebuah
perusahaan konsultan yang
mengkhususkan diri dalam
pengembangan organisasi
dan program pendidikan
perusahaan. Empat
departemen berbeda
(akuntansi, konsultasi,
pemasaran, dan penjualan)
berinteraksi dengan
pelanggan eksternal (klien).
Prosesnya melalui tiga fase
utama: (1) menghasilkan
prospek bisnis, (2) perjanjian
klien dan penyampaian
layanan, dan (3) penagihan
dan koleksi.
Gambar 4.2 mengilustrasikan satu fitur lainnya. Bentuk berlian
(◊ ) mewakili keputusan atau hasil ya/tidak, seperti hasil
inspeksi atau pengakuan berbagai jenis kebutuhan pelanggan.
Pada Gambar 4.2, berlian mewakili tiga poin keputusan
ya/tidak: (1) apakah proposal sudah lengkap, (2) apakah
konsultasi menyetujui faktur, dan (3) apakah pembayaran telah
diterima. Poin keputusan ya/tidak ini lebih mungkin muncul
ketika suatu proses memiliki perbedaan yang tinggi.
 Terkadang, tidak mungkin untuk mendapatkan keseluruhan diagram alur dalam satu halaman.
Gambar 4.2 dan 4.3 menunjukkan cara membuat proses bersarang untuk langkah-langkah yang
dapat lebih teragregasi. Misalnya, Gambar 4.3 diagram alur proses bersarang dalam perjanjian
klien dan langkah pemberian layanan pada Gambar 4.2. Gambar 4.3 menampilkan rincian lebih
lanjut, seperti menagih pelanggan untuk 50 persen dari total perkiraan biaya layanan sebelum
layanan dikirimkan, dan kemudian menyusun tagihan akhir setelah layanan selesai. Pendekatan
bersarang ini sering menjadi kebutuhan praktis karena hanya begitu banyak detail yang dapat
ditampilkan dalam diagram alur tunggal.
 Bagan alur jalur renang adalah representasi visual yang
mengelompokkan area fungsional yang bertanggung
jawab untuk berbagai sub-proses ke dalam jalur.
 Hal ini paling tepat ketika proses bisnis mencakup
beberapa batas departemen, dan di mana setiap
Swim Lane
departemen atau area fungsional dipisahkan oleh garis
Flowcharts
paralel yang mirip dengan jalur di kolam renang.
Jalur renang diberi label sesuai dengan kelompok
fungsional yang diwakilinya, dan dapat diatur baik
secara horizontal maupun vertikal.
 Gambar 4.4 menggambarkan proses
penempatan dan penerimaan
pesanan pada sebuah perusahaan
manufaktur. Proses dimulai saat
pesanan dibuat oleh pelanggan dan
berakhir saat pesanan benar-benar
ditolak, diubah, atau disetujui oleh
perusahaan melalui konsultasi
dengan pelanggan. Semua fungsi
yang berkontribusi pada proses ini
termasuk dalam diagram alur. Kolom
mewakili departemen atau area
fungsional yang berbeda, dan
langkah-langkah tersebut muncul di
kolom departemen tempat langkah
tersebut dilakukan. Pelanggan juga
ditampilkan sebagai salah satu judul
kolom. Pendekatan ini menunjukkan
perpindahan dari satu departemen
Panah garis putus-putus khusus adalah salah satu cara untuk menunjukkan ke departemen lain ketika panah
handoff. Handoff adalah titik di mana koordinasi lintas fungsi berada pada keluar dari satu langkah menuju ke
risiko tertentu karena mentalitas silo. Kesalahpahaman, backlog, dan kolom lain.
kesalahan lebih mungkin terjadi pada titik-titik ini.
 Flowchart memungkinkan analis proses dan manajer untuk
melihat organisasi horizontal, dari pada organisasi vertikal dan
batas-batas departemen yang tersirat oleh bagan organisasi
yang khas. Diagram alir menunjukkan bagaimana organisasi
menghasilkan output mereka melalui proses kerja lintas fungsi,
dan memungkinkan tim desain untuk melihat semua
antarmuka penting antara fungsi dan departemen.
 Cetak Biru Layanan
• proses layanan tergantung pertama dan terutama pada jenis dan jumlah kontak pelanggan.
• Cetak biru layanan adalah diagram alur khusus dari proses layanan yang menunjukkan
langkah mana yang memiliki kontak pelanggan yang tinggi. Ini menggunakan garis visibilitas
untuk mengidentifikasi langkah mana yang terlihat oleh pelanggan (dan dengan demikian
lebih merupakan proses front-office) dan langkah-langkah yang tidak (proses back office).
• Pendekatan lain untuk membuat cetak biru layanan adalah dengan membuat tiga tingkat.
Level mengklarifikasi seberapa besar kendali yang dimiliki pelanggan atas setiap langkah.
Misalnya, pertimbangkan seorang pelanggan yang mengemudi ke toko Fast Lube untuk
mendapatkan servis mobil mereka.
 Level 1 adalah ketika pelanggan memegang kendali, seperti mengemudi untuk layanan
atau membayar tagihan di akhir.
 Level 2 bisa ketika pelanggan berinteraksi dengan penyedia layanan, seperti membuat
permintaan layanan awal, atau diberitahu tentang apa yang perlu dilakukan.
 Level 3 bisa ketika layanan dihapus dari kendali pelanggan, seperti ketika pekerjaan
dilakukan dan faktur disiapkan.
Bagan cetak biru layanan ; proses layanan yang menunjukkan
langkah mana yang memiliki kontak pelanggan yang tinggi
• visibilitas hanyalah salah satu aspek dari kontak pelanggan, dan
mungkin tidak cukup menangkap seberapa aktif pelanggan terlibat
atau seberapa banyak perhatian pribadi yang diperlukan. Cetakan
cetak layanan dapat menggunakan warna, bayangan, atau bentuk
kotak, alih-alih garis visibilitas, untuk menunjukkan jangkauan dan
jenis kontak pelanggan.
 Tekhnik Pengukuran Kerja
• Dokumentasi proses tidak akan lengkap tanpa perkiraan waktu rata-rata yang
dibutuhkan setiap langkah dalam proses.
• Perkiraan waktu diperlukan tidak hanya untuk upaya peningkatan proses,
tetapi untuk perencanaan kapasitas, manajemen kendala, penilaian kinerja,
dan penjadwalan.
• Memperkirakan waktu tugas bisa sesederhana membuat tebakan yang masuk
akal, bertanya kepada orang yang berpengetahuan, atau membuat catatan
sambil mengamati prosesnya.
• Studi yang lebih ekstensif melibatkan pengumpulan data selama beberapa
minggu, konsultasi data akuntansi biaya, atau pengecekan data yang tercatat
dalam sistem informasi.
 Teknik formal juga tersedia yang mengandalkan penilaian pengamat terampil:
1) metode studi waktu,
2) pendekatan data standar unsur,
3) pendekatan data yang telah ditentukan,
4) pengambilan sampel kerja.
5) analisis kurva pembelajaran, sangat tepat ketika produk atau proses baru
diperkenalkan dan waktu per unit yang diproduksi belum stabil.

 Metode yang dipilih tergantung pada tujuan data, jenis proses (pekerjaan
atau lini), dan tingkat penyesuaian produk.

 Perlakuan yang lebih komprehensif dari teknik ini disediakan dalam

MyOMLab Supplement H, “Mengukur Tingkat Output” dan MyOMLab
Supplement I, “Learning Curve Analysis.”
1. Metode Studi Waktu
• Sebuah metode pengukuran kerja menggunakan analis terlatih untuk
melakukan empat langkah dasar dalam menetapkan standar waktu
untuk pekerjaan atau proses. Yang meliputi:
(1) memilih elemen kerja (langkah-langkah dalam diagram alur atau
bagan proses) dalam proses yang akan dipelajari,
(2) menentukan waktu elemen,
(3) menentukan ukuran sampel,
(4) menetapkan standar akhir
CONTOH 4.1 Studi Waktu Proses Perakitan Jam
Tangan
2. Pendekatan Data Standar
• Data standar elemen adalah database standar yang disusun
oleh analis perusahaan untuk elemen dasar yang dapat
mereka gunakan nanti untuk memperkirakan waktu yang
dibutuhkan untuk pekerjaan tertentu.
• Pendekatan ini bekerja dengan baik ketika elemen pekerjaan
dalam pekerjaan tertentu serupa dengan yang ada di
pekerjaan lain.
3. Pendekatan Data yang Telah
Ditentukan.
• Pendekatan data yang telah ditentukan membagi
setiap elemen kerja lebih banyak lagi, menjadi
serangkaian gerakan mikro yang membentuk
elemen. Analis kemudian berkonsultasi dengan
database yang diterbitkan yang berisi waktu
normal untuk rangkaian lengkap kemungkinan
gerakan mikro.
4. Metode Pengambilan Sampel Kerja
• Pengambilan sampel kerja memperkirakan proporsi waktu yang
dihabiskan oleh orang atau mesin pada aktivitas yang berbeda,
berdasarkan pengamatan yang diacak dari waktu ke waktu.
• Contoh kegiatan ini termasuk mengerjakan layanan atau produk,
mengerjakan dokumen, menunggu instruksi, menunggu
pemeliharaan, atau menganggur.
• Data tersebut kemudian dapat digunakan untuk menilai produktivitas
proses, memperkirakan kelonggaran yang diperlukan untuk
menetapkan standar untuk metode pengukuran kerja lainnya, dan
menemukan area untuk perbaikan proses.
 Gambar 4.7 menunjukkan kurva

5. Analisis Kurva Pembelajaran

pembelajaran dengan asumsi tingkat
pembelajaran 80 persen, dengan unit
pertama membutuhkan 120.000 jam
dan waktu rata-rata kumulatif untuk 10
unit pertama yang diproduksi. Tingkat
pembelajaran berhubungan dengan
setiap dua kali lipat dari total output.
Waktu untuk satuan kedua adalah 80
persen dari satuan pertama (atau
120.000 * .80 = 96.000 jam), waktu
untuk satuan keempat adalah 80
persen dari satuan kedua (atau 96.000
* .80 = 76.800 jam), dan seterusnya .
Menemukan perkiraan waktu untuk
unit yang bukan merupakan
penggandaan eksak (seperti unit
kelima), dan juga waktu rata-rata
kumulatif untuk 10 unit pertama,
dijelaskan dalam MyOMLab
Supplement I, “Analisis Kurva
Pembelajaran”.
Bagan Proses
• Bagan proses adalah cara terorganisir untuk mendokumentasikan
semua aktivitas yang dilakukan oleh seseorang atau sekelompok
orang di tempat kerja, dengan pelanggan, atau bekerja dengan bahan
tertentu.
• Ini menganalisis proses menggunakan tabel, dan memberikan
informasi tentang setiap langkah dalam proses.
Jenis aktivitas untuk proses tipikal:
1. Operasi. Mengubah, membuat, atau menambahkan sesuatu. Mengebor lubang
atau melayani pelanggan adalah contoh operasi.
2. Transportasi. Memindahkan subjek studi dari satu tempat ke tempat lain (kadang-
kadang disebut material handling).
3. Inspeksi. Memeriksa atau memverifikasi sesuatu tetapi tidak mengubahnya.
Mendapatkan umpan balik pelanggan, memeriksa cacat pada permukaan,
menimbang produk, dan membaca suhu adalah contoh inspeksi.
4. Penundaan. Terjadi ketika subjek ditahan menunggu tindakan lebih lanjut. Waktu
yang dihabiskan untuk menunggu server; waktu yang dihabiskan untuk menunggu
bahan atau peralatan; waktu pembersihan; dan waktu ketika pekerja, mesin, atau
stasiun kerja menganggur karena tidak ada pekerjaan yang harus diselesaikan
adalah contoh penundaan.
5. Penyimpanan. Terjadi ketika sesuatu disimpan sampai nanti. Persediaan dibongkar
dan ditempatkan di gudang sebagai persediaan, peralatan disimpan setelah
digunakan, dan kertas dimasukkan ke dalam lemari arsip adalah contoh
penyimpanan.
 Gambar 4.8 menunjukkan bagan proses yang disiapkan menggunakan Pemecah
Bagan Proses OM Explorer. Ini untuk pasien dengan pergelangan kaki terkilir yang
dirawat di rumah sakit. Prosesnya dimulai di pintu masuk dan diakhiri dengan
pasien keluar setelah mengambil resep.
 Ini menjadi tolok ukur di mana metode lain untuk melakukan proses dapat
dievaluasi. Biaya tenaga kerja tahunan dapat diperkirakan dengan mencari produk
dari (1) waktu dalam jam untuk melakukan proses setiap kali, (2) biaya variabel per
jam, dan (3) berapa kali proses dilakukan setiap tahun, atau
 Biaya tenaga kerja tahunan= Waktu untuk melakukan proses dalam jam x Biaya
variabel per jam x Jumlah kali proses dilakukan per tahun
 Misalnya, jika waktu rata-rata untuk melayani pelanggan adalah 4 jam, biaya
variabel adalah $25 per jam, dan 40 pelanggan dilayani per tahun, maka biaya
tenaga kerja adalah $4.000 per tahun (atau 4 jam x $25 per jam x 40
pelanggan/tahun).
 Dalam kasus pasien pada Gambar 4.8, konversi ini tidak diperlukan, dengan total
waktu pasien yang cukup. Yang dilacak adalah waktu pasien, bukan waktu dan biaya
penyedia layanan.
 Kita dapat merancang spreadsheet bagan proses kita sendiri
untuk memunculkan masalah yang sangat penting untuk proses
yang kita analisis, seperti kategori untuk kontak pelanggan,
perbedaan proses, dan sejenisnya.
 Kita juga bisa melacak ukuran kinerja selain waktu dan jarak yang
ditempuh, seperti tingkat kesalahan.
 Selain itu, juga dapat membuat versi berbeda dari bagan proses
spreadsheet yang memeriksa proses seperti yang dilakukan
dengan diagram alur, kecuali sekarang dalam bentuk tabel.
 Kolom yang mengkategorikan jenis aktivitas dapat diganti dengan
satu atau beberapa kolom yang melaporkan metrik yang berbeda
dari minat, dari pada mencoba memasukkannya ke dalam
diagram alur.
 Meskipun mungkin tidak terlihat seanggun, itu bisa saja sama
informatif—dan lebih mudah dibuat
Mengevaluasi Kinerja
• Metrik dapat ditampilkan dengan berbagai cara.
• Terkadang, mereka dapat ditambahkan langsung pada diagram alur
atau diagram proses.
• Saat jumlah metrik menjadi berat, pendekatan lain adalah membuat
tabel pendukung untuk diagram.
• Barisnya adalah langkah-langkah dalam diagram alur, diagram alur
jalur renang, cetak biru layanan, atau diagram proses.
• Kolom adalah kinerja, sasaran, dan kesenjangan kinerja saat ini untuk
berbagai metrik.
 Alat analisis data
 Metrik dapat mengungkapkan kesenjangan kinerja.
 Berbagai alat tersedia untuk membantu Anda memahami penyebab masalah.
 Enam alat tersebut adalah
1. Daftar periksa,
2. Histogram dan diagram batang,
3. Diagram Pareto,
4. Diagram pencar,
5. Penyebab diagram -dan-efek, dan
6. Grafik.
 Banyak dari mereka awalnya dikembangkan untuk menganalisis masalah kualitas, tetapi
mereka berlaku sama baiknya untuk berbagai ukuran kinerja.
 • Daftar periksa adalah formulir yang digunakan untuk mencatat
frekuensi terjadinya kegagalan proses tertentu.
Daftar periksa

• Histogram dan Diagram Batang Data dari daftar periksa sering kali dapat disajikan secara
ringkas dan jelas dengan histogram atau diagram batang. Histogram merangkum data
yang diukur pada skala kontinu, menunjukkan distribusi frekuensi dari beberapa
kegagalan proses (dalam istilah statistik, tendensi sentral dan penyebaran data)
• Diagram batang (lihat Gambar 4.10) adalah serangkaian batang yang mewakili frekuensi
Histogram dan kemunculan karakteristik data yang diukur dengan basis ya atau tidak. Tinggi batang
Diagram Batang menunjukkan berapa kali kegagalan proses tertentu diamati.
 Bagan batang di mana faktor-faktor tersebut
BAGAN diplot sepanjang sumbu horizontal dalam
urutan frekuensi yang menurun
PARETO
Ketika Manajer menemukan beberapa masalah proses yang perlu ditangani, mereka harus memutuskan mana yang harus
diselesaikan terlebih dahulu
Vilfredo Pareto, ilmuwan statistic abad 19 asal Italia, mengungkapkan bahwa sebagian besar "aktivitas“ disebabkan oleh
faktor-faktor yang relatif sedikit.
Misalnya, dalam masalah kualitas restoran, aktivitasnya bisa jadi keluhan pelanggan dan faktornya bisa jadi “pelayan yang
tidak sopan." Untuk produsen, aktivitasnya bisa jadi cacat produk dan faktornya bisa jadi “ ada bagian yang hilang".
Konsep Pareto yang disebut Aturan 80–20, adalah bahwa 80 persen aktivitas disebabkan oleh 20 persen faktor. Dengan
berkonsentrasi pada 20 persen faktor ("beberapa yang vital"),
Dengan berkonsentrasi pada 20 persen faktor ("beberapa yang vital"), manajer dapat menyerang 80 persen dari kegagalan
proses masalah. Tentu saja, persentase yang tepat bervariasi dengan setiap situasi, tetapi pasti relatif sedikit faktor
penyebab sebagian besar kekurangan kinerja.
Jelas bagi manajer (dan semua karyawan), keluhan mana yang jika diperbaiki, akan mencakup sebagian besar
masalah kegagalan proses di restoran, yaitu : Melatih staf yang ada, Menambah pelayan, Meningkatkan proses
persiapan makanan, Menghilangkan beberapa furnitur dekoratif untuk memperluas sekitar meja makan, akan
menyelesaikan masalah meja yang sempit. Bagan Pareto menunjukkan bahwa jika dua masalah ini diperbaiki, akan
mencakup hampir 70 persen keluhan pelanggan
 Plot yang menunjukkan keterkaitan antar dua variable, yang dapat digunakan untuk
memverifikasi Setiap titik pada Scatter Diagram Scatter mewakili satu data observasi.
SCATTER Misalnya, manajer toko coran mungkin menduga bahwa casting cacat adalah fungsi dari
DIAGRAMS diameter casting. Diagram pencar dapat dibangun dengan memplot jumlah coran cacat yang
ditemukan untuk setiap diameter coran yang dihasilkan. Setelah diagram selesai, hubungan
apa pun antara diameter dan jumlah kegagalan proses akan jelas

Salah satu cara untuk mengidentifikasi masalah desain adalah dengan mengembangkan
CAUSE-AND- diagram sebab-akibat yang menghubungkan kunci masalah kinerja dengan penyebab
EFFECT potensialnya. Pertama kali dikembangkan oleh Kaoru Ishikawa, diagram membantu
pelacakan manajemen terputus langsung ke operasi yang terlibat. Proses yang tidak memiliki
DIAGRAMS bantalan pada masalah tertentu tidak ditampilkan pada diagram.

Mewakili data dalam berbagai format gambar, seperti diagram garis dan diagram
lingkaran. Bagan garis mewakili data secara berurutan dengan titik data yang
GRAPHS dihubungkan oleh segmen garis untuk disorot tren dalam data. Bagan garis digunakan
dalam bagan kendali. Diagram lingkaran mewakili faktor proses sebagai irisan dari kue;
ukuran setiap irisan sebanding dengan jumlah kemunculan faktor. Diagram lingkaran
POIN KEPUTUSAN
Manajer operasi yang memiliki pemahaman yang baik tentang prosesnya, menduga bahwa sebagian besar penundaan
penerbangan disebabkan oleh masalah dengan bahan-bahan. Sehingga manajer operasi memeriksa operasi layanan
makanan, pengisian bahan bakar, dan penanganan bagasi. Dia mengetahui bahwa jumlah truk derek untuk pemindahan
bagasi tidak mencukupi sehingga pesawat ditunda menunggu bagasi dari penerbangan
MENDESAIN ULANG PROSES
Analis/Tim Desain
Masukan/ide dari
Proses Data pengukuran Proses yg terputus Menyusun
orang2 yang terlibat
didokumentasikan di kumpukan teridentifikasi rangkaian proses
dalam proses
baru

Pertanyaan
1. Apa yang sedang dilakukan? 2. Kapan dilakukan? 3. Siapa yang
melakukannya? 4. Di mana itu dilakukan? 5. Bagaimana hal itu dilakukan?
6. Seberapa baik pengaruhnya terhadap berbagai kepentingaan pengukuran
MENGHASILKAN
Grup Diskusi (Brainstorming/FGD)
Brainstroming dilakukan oleh sekelompok orang yang memiliki pengetahuan
IDE
tentang proses untuk mengusulkan ide-ide untuk perubahan

Benchmarking adalah prosedur yang sistematis untuk mengukur proses, layanan,

dan produk perusahaan dibandingkan dengan para pemimpin pasar, dapat BENCHMARKING
dilakukan dengan langkah-langkah : 1. Planning; 2. Analysis;
3. Integration; 4. Action
Mengelola dan Menerapkan Proses
Kegagalan mengelola proses adalah kegagalan mengelola bisnis. Menerapkan re-desain proses yang luarbiasa hanyalah awal dari
pemantauan dan peningkatan proses secara terus menerus. Tujuan pengukuran harus terus dievaluasi dan diatur ulang agar sesuai
dengan persyaratan yang berubah

Tujuh Kesalahan Saat Mengelola Proses :

1. Proses tidak terkait dengan isu strategis
2. Proses tidak melibatkan orang yang tepat dengan cara yang tepat

3. Tidak memberikan kewenangan yang jelas kepada Tim Desain dan Analis Proses

4. Tidak merasa puas jika tidak melakukan rekayasa ulang yang mendasar

4. Tidak mempertimbangkan dampaknya terhadap masyarakat

5. Tidak memberikan perhatian terhadap implementasi proses

6. Tidak Menciptakan Infrastruktur untuk perbaikan proses berkelanjutan