MATAKULIAH : MANAJEMEN OPERASIONAL

NAMA : HEDDY RUCHTUGIHIDAYANDI M

NO MAHASISWAA : 20202042
ANGKATAN /KELAS : 31 B
JURUSAN : PASCA SARJANA
Jawaban
1 . a. Adapun asumsi dasar dari model EOQ ini, di antaranya adalah :
 Permintaan dikenal dan deterministik, yaitu konstan.
 Lead time, yaitunt. waktu antara penempatan pesanan dan penerimaan pesanan
diketahui dan konstan.
 Penerimaan persediaan sesaat. Dengan kata lain persediaan dari pesanan tiba dalam
satu batch pada satu titik waktu.
 Jumlah diskon yang tidak mungkin, dengan kata lain tidak ada bedanya berapa banyak
kita pesan, harga produk akan tetap sama. (Untuk Model-EOQ Dasar)
 Bahwa biaya yang hanya berkaitan dengan model persediaan adalah biaya
menempatkan pesanan dan biaya memegang atau menyimpan persediaan dari waktu
ke waktu
EOQ adalah jumlah pesanan, sehingga biaya pemesanan + biaya tercatat menemukan
minimum
b. Sebelum membahas tentang manajemen persediaan, ada baiknya Anda mengetahui faktor-
faktor yang memengaruhi tingkat persediaan seperti:
1. Jumlah dana yang tersedia akan memengaruhi pembelian persediaan.
2. Lead time, waktu tunggu barang yang dipesan
3. Frekuensi penggunaan, semakin sering digunakan maka jumlah persediaan semakin
kecil.
4. Daya tahan persediaan, persediaan dengan daya tahan pendek seperti buah dan sayur
harus segera dijual.
5. Bencana, persediaan juga dipengaruhi dengan bencana misalnya bencana alam,
wabah, atau bencana yang disebabkan oleh manusia seperti: kebakaran.
6. Tingkat Penawaran dan juga tingkat permintaan.
c. 1. Total inventory management Apa itu Manajemen Persediaan? Manajemen persediaan
yang efektif adalah semua tentang material apa yang ada di tangan, material yang sedang
digunakan, dan berapa banyak hasil produk jadi. Manajemen persediaan adalah suatu proses
yang efisien yang mengawasi aliran masuk dan keluar dari persediaan yang ada. Proses ini
biasanya mengendalikan material untuk mencegah persediaan menjadi terlalu tinggi, atau
berkurang ke tingkat yang bisa menempatkan operasi perusahaan ke dalam bahaya.
Manajemen persediaan yang handal juga berusaha untuk mengendalikan biaya yang terkait
dengan persediaan, baik dari perspektif nilai total barang yang disertakan dan beban pajak
yang dihasilkan oleh nilai kumulatif persediaan. Menyeimbangkan berbagai tugas manajemen
persediaan berarti memperhatikan tiga aspek kunci dari persediaan: a. Aspek pertama
berkaitan dengan waktu. Dalam hal bahan yang diperoleh untuk dimasukkan dalam persediaan
total, ini berarti memahami berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk pemasok untuk
memproses pesanan dan mengeksekusi pengiriman. Manajemen persediaan juga menuntut
pemahaman yang kuat tentang berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk bahan-bahan untuk
mentransfer dari persediaan dibentuk. b. Mengetahui kedua lead time penting memungkinkan
untuk tahu kapan untuk memesan dan berapa unit harus dipesan untuk menjaga produksi
berjalan lancar. c. Menghitung apa yang dikenal sebagai buffer stock juga kunci untuk
manajemen persediaan yang efektif. Pada dasarnya, buffer stock adalah unit tambahan atas
dan di luar jumlah minimum yang diperlukan untuk mempertahankan tingkat produksi. Sebagai
contoh, manajer dapat menentukan bahwa itu akan menjadi ide yang baik untuk menjaga satu
atau dua unit tambahan bagian mesin tertentu di tangan, hanya dalam kasus situasi darurat
muncul atau salah satu unit terbukti cacat setelah diinstal. Membuat bantal atau penyangga
membantu untuk meminimalkan kemungkinan untuk produksi menjadi terganggu karena
kurangnya bagian penting dalam persediaan pasokan operasi. Manajemen persediaan tidak
terbatas pada mendokumentasikan pengiriman bahan baku dan pergerakan bahan-bahan
dalam proses operasional. Pergerakan bahan-bahan yang mereka pergi melalui berbagai tahap
operasi juga penting. Biasanya dikenal sebagai barang atau bekerja dalam persediaan
kemajuan, bahan pelacakan seperti yang digunakan untuk membuat barang jadi juga
membantu untuk mengidentifikasi

kebutuhan untuk menyesuaikan memesan jumlah sebelum bahan baku persediaan mendapat
sangat rendah atau meningkat ke tingkat yang tidak menguntungkan. Akhirnya, manajemen
persediaan harus dilakukan dengan menjaga catatan akurat dari barang jadi yang siap
dikapalkan. Hal ini sering berarti posting produksi barang baru selesai terhadap jumlah
persediaan serta mengurangi pengiriman terbaru dari barang jadi ke pembeli. Ketika
perusahaan memiliki kebijakan pengembalian di tempat, biasanya ada sub-kategori yang
terkandung dalam persediaan barang jadi untuk memperhitungkan setiap barang yang
dikembalikan yang direklasifikasi sebagai kualitas kelas diperbaharui atau kedua. Akurat
mempertahankan angka pada persediaan barang jadi memungkinkan untuk cepat
menyampaikan informasi kepada tenaga penjual untuk apa yang tersedia dan siap untuk
pengiriman pada waktu tertentu. Selain mempertahankan kontrol volume dan pergerakan
berbagai persediaan, manajemen persediaan juga memungkinkan untuk mempersiapkan
catatan yang akurat yang digunakan untuk mengakses setiap pajak yang jatuh tempo pada
setiap jenis persediaan. Tanpa data yang tepat mengenai volume unit dalam setiap tahapan
operasi secara keseluruhan, perusahaan tidak dapat secara akurat menghitung jumlah pajak.
Hal ini bisa mengakibatkan kurang dari yang seharusnya pajak jatuh tempo dan kemungkinan
terkena sanksi kaku dalam hal audit independen. 2. Bangunan Inventory Management
2. a.amplikasi EOQ metode JTC Sebuah sistem persediaan just-in-time membuat tingkat
persediaan sangat rendah dengan hanya memproduksi pesanan pelanggan tertentu.
Pendekatan ini berbeda dengan alternatif yang lebih umum memproduksi dengan perkiraan apa
pesanan pelanggan mungkin Dengan menggunakan just-in-time konsep, ada kebutuhan sangat
berkurang untuk bahan baku dan barang dalam proses, sedangkan persediaan barang jadi
harus dekat dengan tidak ada. Penggunaan persediaan just-in-time memiliki keuntungan
sebagai berikut: Harus ada jumlah minimal persediaan usang, karena tingginya tingkat
perputaran persediaan terus item dari stok yang tersisa dan mulai ditinggalkan. Karena produksi
berjalan sangat singkat, lebih mudah untuk menghentikan produksi satu jenis produk dan
beralih ke produk yang berbeda untuk memenuhi perubahan permintaan pelanggan. Tingkat
persediaan sangat rendah berarti bahwa biaya persediaan memegang (seperti ruang gudang)
diminimalkan. Perusahaan ini menginvestasikan uang jauh lebih sedikit di persediaan, karena
persediaan kurang diperlukan. Persediaan kurang bisa rusak dalam perusahaan, karena tidak
diadakan cukup lama untuk kecelakaan yang berhubungan dengan penyimpanan muncul. Juga,
memiliki persediaan kurang memberikan bahan penangan lebih banyak ruang untuk manuver,
sehingga mereka cenderung tidak mengalami setiap persediaan dan menyebabkan kerusakan.
Kesalahan produksi dapat melihat lebih cepat dan diperbaiki, yang menghasilkan produk yang
lebih sedikit diproduksi yang mengandung cacat. Meskipun besarnya keuntungan sebelumnya,
ada juga beberapa kelemahan yang terkait dengan persediaan just-in-time, yaitu: Sebuah
pemasok yang tidak mengirimkan barang kepada perusahaan tepat pada waktunya dan dalam
jumlah yang benar dapat mempengaruhi secara serius proses produksi. Sebuah bencana alam
dapat mengganggu arus barang ke perusahaan dari pemasok, yang bisa menghentikan
produksi hampir seketika. Investasi harus dilakukan di bidang teknologi informasi untuk
menghubungkan sistem komputer perusahaan dan pemasoknya, sehingga mereka dapat
mengkoordinasikan pengiriman suku cadang dan bahan. Sebuah perusahaan mungkin tidak
dapat segera memenuhi persyaratan tatanan besar dan tak terduga, karena memiliki sedikit
atau tidak ada stok barang jadi.
b. EOQ merupakan teknik statistik yang menggunakan rata-rata, sedangkan
prosedur MRP mengasumsikan bahwa permintaan (dependent) diketahui sesuai dengan yang
digambarkan dalam sebuah jadwal induk produksi. Penentuan ukuran lot ini berdasarkan pada
biaya setup atau biaya pesanan per pesanan.
3 Pembahasan
Untuk menentukan metode lot sizing mana yang sebaiknya digunakan, dilakukan analisis
dampak biaya persediaan dari setiap alternatif teknik lot sizing. Berikut analisis untuk tiap-tiap
teknik lot sizing:

1) Lot for Lot (L4L)

Yakni suatu teknik penentuan lot size yang jumlahnya sama dengan jumlah
pesanan/kebutuhan. Dengan demikian L4L menyusun pesanan yang direncanakan tepat sesuai
dengan kebutuhan bersih, memproduksi secara tepat apa yang dibutuhkan setiap minggu,
sehingga meminimumkan biaya simpan dan tidak memperhitungkan biaya set up dan
keterbatasan kapasitas.
Bila contoh soal di atas diselesaikan dengan menggunakan metode L4L, maka Perhitungan dan
skedul MRP dengan metode L4L adalah sbb:

Minggu Net.R Prod. Quant. End. Inv. H SC TIC

 C
1 50 50 0 0 47 47
2 60 60 0 0 47 94
3 70 70 0 0 47 141
4 60 60 0 0 47 188
5 95 95 0 0 47 235
6 75 75 0 0 47 282
7 60 60 0 0 47 329
8 55 55 0 0 47 376

Keterangan
HC = biaya simpan. Dihitung dengan cara End Inventory x biaya simpan perminggu
Misalnya pada minggu pertama End Inventory = 0 dan biaya simpan per minggu = 10% x 10 =
1, maka HC = 0 x 1 = 0

SC = biaya pesan setiap kali pesan. Dihitung dengan cara: product quantity x biaya pesan
setiap kali pemesanan
Misalnya pada minggu pertama, Net Requirement = 50 dan product quantity = 50 jadi
pemesanan hanya dilakukan 1x, sedang biaya pesan setiap kali pemesanan sebesar 47, maka
SC = 1 x 47 = 47.

Hasil perhitungan sebagaimana terlihat pada tabel di atas menunjukkan bahwa bila digunakan
metode L4L, TIC untuk 8 minggu adalah  376

2) Economic Order Quantity

Yakni penentuan jumlah lot size dengan menggunakan konsep EOQ yang secara eksplisit
menyeimbangkan biaya simpan dan pesan tahunan.Dalam model EOQ permintaan
diasumsikan konstan, atau dengan kata lain diperlukan safety stock untuk mengantisipasi
variabilitas permintaan. EOQ menggunakan estimasi total permintaan tahunan, stup cost atau
order cost, dan holding cost tahunan. EOQ tidak didisain untuk sistim dengan periode waktu
yang diskrit seperti halnya MRP. MRP mengasumsikan bahwa kebutuhan telah dipenuhi pada
awal periode. Holding cost hanya diperhitungkan pada persediaan akhir, tidak dihitung
berdasarkan rata-rata persediaan sebagaimana EOQ. Sementara EOQ berasumsi bahwa
penggunaan persediaan didasarkan pada basis kontinyu selama periode. Berdasarkan hal-hal
tersebut maka pemecahan contoh sola di atas bila digunakan metode EOQ akan sebagai
berikut:

Permintaan tahunan berdasarkan kebutuhan 8 minggu = D= (525/8) x 52 = 3.412, 5 unit

Holding cost tahunan = H = 0,5% x 10 x 52 = 2,6
Set up cost = S = 47 (tetap)   
dengan menggunakan rumus EOQ diperoleh EOQ sebesar 351, sehingga pemesanan pertama
kali sebanyak 351 unit
selengkapnya skedul pemesanan MRP dengan loot sizing EOQ adalah sebagai berikut:

Minggu Net. Prod. Quant. Ending. Invent. HC S TIC

Req C
1 50 351 301 15,05 47 62,05
2 60 0 241 12,05 0 74,1
 3 70 0 171 8,55 0 82,65
4 60 0 111 5,55 0 88,2
5 95 0 16 0,8 0 89
6 75 351 292 14,6 47 150,6
7 60 0 232 11,6 0 162,2
8 55 0 177 8,85 0 171,05

Keterangan:
cara menghitung HC dan SC sama dengan cara menghitung HC dan SC pada teknik L4L

Dari perhitungan yang ditunjukkan pada tabel di atas, maka dapat disimpulkan bahwa bila
digunakan metoda EOQ, maka TIC akan sebesar 171,05

3) Least Total Cost (LTC)

Metode ini merupakan metode penentuan lot size yang dinamis yang menghitung jumlah 
komponen yang dipesan dengan membandingkan antara biaya simpan dan biaya pesan untuk
berbagai lot size dan memilih lot yang memiliki biaya simpan dan biaya pesan yang hampir
sama. Bila lot sizing Jumlah Pembelian dihitung dengan metoda LTC, maka perhitungan
dilakukan
dengan melakukan simulasi yakni alternatif  pertama setiap minggu memesan sejumlah
kebutuhan sehingga minggu 1 memesan 50 dan seterusnya, alternatif kedua kebutuhan minggu
1 dan 2 dipesan sekaligus yakni 110 ( 50+60) ,alternatif ketiga kebutuhan minggu pertama
sampai minggu 3 dipesan sekaligus yakni 180 (50+60+70)
dst... seperti dalam tabel berikut

Mingg Jumlah yang dipesan CC OC TIC Keterangan

u
1 50 0 47 47  
1-2 110 3 47 50  
1-3 180 10 47 57  
1-4 240 19 47 66  
1-5 335 38 47 85 *LTC
1-6 410 56,7 47 103,75  
5
1-7 470 74,7 47 121,75  
5
1-8 525 94 47 141  
6 75 0 47 47  
6-7 135 3 47 50  
6-8 190 8,5 47 55,5 * LTC

Dengan demikian pemesanan pertama sebanyak 335 unit untuk memenuhi kebutuhan selama
5 minggu yakni minggu 1 hingga 5. dan kemudian dilakukan reorder sebanyak 190 unit untuk
memenuhi kebutuhan selama tiga minggu yakni minggu ke enam hingga minggu ke delapan.
Selanjutnya, skedul MRP-nya adalah sebagai berikut:
 Minggu Net Req Prod. Quant. Ending HC SC TIC
Invent.
1 50 335 285 14,25 47 61,25
2 60 0 225 11,25 0 72,5
3 70 0 155 7,75 0 80,25
4 60 0 95 4,75 0 85
5 95 0 0 0 0 85
6 75 190 115 5,75 47 137,75
7 60 0 55 2,75 0 140,5
8 55 0 0 0 0 140,05

 
Berdasarkan perhitungan di atas, dapat disimpulkan bahwa bila digunakan metoda LTC maka
TIC untuk 8 minggu sebesar 140,05

4) Least Unit Cost (LUC)

Metode ini juga merupakan metode dinamis yang pemilihan lot didasarkan pada kriteria total
biaya  (biaya simpan+biaya pesan) per unit yang terkecil. Dengan menggunakan contoh soal
yang sama dengan sebelumnya, maka perhitungan LUC adalah sebagai berikut:
Mingg Quant. ordered CC OC TC UC Keterangan
u
1 50 0 47 47 0,94  
1-2 110 3 47 50 0,4545  
1-3 180 10 47 57 0,3167  
1-4 240 19 47 66 0,2750  
1-5 335 38 47 85 0,2537  
1-6 410 56,7 47 103,7 0,2530 *LUC
5 5
1-7 470 74,7 47 121,7 0,2590  
5 5
1-8 525 94 47 141 0,2686  
7 60 0 47 47 0,7833  
7-8 115 2,75 47 49,75 0,4326 *LUC

Berdasarkan model LUC pembelian pertama kali dilakukan sebanyak 410 untuk memenuhi
kebutuhan minggu pertama hingga minggu keenam. Kemudian pembelian kedua sebanyak 115
untuk memenuhi kebutuhan minggu ke tujuh dan ke delapan. Skedul MRP menjadi sebagai
berikut:

Mingg Net Req Prod. Quant. Ending HC SC TIC

u Invent.
1 50 410 360 18 47 65
2 60 0 300 15 0 80
3 70 0 230 11,5 0 91,5
4 60 0 170 8,5 0 100
 5 95 0 75 3,75 0 103,75
6 75 0 0 0 0 103,75
7 60 115 55 2,75 47 153,5
8 55 0 0 0 0 153,5

Dari skedul MRP  di atas dapat dilihat bahwa bila pengadaan inventori dilakukan dengan
menggunakan model LUC maka total cost untuk delapan minggu sebesar 153,5.

Berdasarkan analisis biaya TIC, maka untuk situasi dan kondisi seperti yang ada dalam kasus,
penentuan inventori disarankan menggunakan model LUC karena menghasilkan TIC yang
terendah .

Contoh  Perhitungan Material Requirement Planning (MRP)

        Berdasarkan data skedul produksi master diperlukan 1250 Sebuah produk akhir “Z” yang
harus diselesaikan dalam waktu 15 minggu. Lead time untuk produk akhir 1 minggu. Untuk
membuat 1 unit Z diperlukan 1 unit A. Sementara untuk membuat 1 unit A diperlukan komponen
B sebanyak 1 unit. 1 unit B dibuat dengan menggunakan komponen C sebanyak 1 unit. Berikut
ini data tentang inventori di tangan (inventory on hand) dan lead time.

Komponen Inventory on Lead times

hand
A 450 4

B 250 1

C 500 2

Diminta

1. Membandingkan kebutuhan bersih atau Net Component Requirement (NCR) yang

dihitung dengan  menggunakan cara lama (tradisional) dan dengan menggunakan
pendekatan MRP!
2. Membuat bagan product structure tree!
3. Menentukan kapan dilakukan pemesanan untuk tiap-tiap komponen agar produk akhir
dapat diselesaikan tepat pada waktunya!
4. Membuat skedul MRP dimana lot sizing dengan menggunakan teknik L4L atau jumlah
pemesanan sesuai dengan kebutuhan bersih!

Pembahasan
  Membandingkan kebutuhan bersih atau Net Component Requirement (NCR) yang
dihitung dengan  menggunakan cara lama (tradisional) dan dengan menggunakan
pendekatan MRP

NCR yang dihitung dengan cara lama:

NCR sama dengan jumlah komponen yang diperlukan untuk memenuhi permintaan produk
akhir dikurangi persediaan komponen, sehingga:

Komponen Jumlah komponen Jumlah NCR

untuk membuat persediaan
1250 produk akhir

A 1250 450 800

B 1250 250 1000

C 1250 500 750

NCR dihitung dengan pendekatan MRP

NCR sama dengan kebutuhan kotor komponen dikurang skedul penerimaan (scheduled
receipts) dikurangi persediaan komponen, sehingga:

Komponen Gross Scheduled Number of NCR

component receipts components
requirement in inventory

A 1250 0 450 800

B 800 0 250 550

C 550 0 500 50

 Membuat bagan product structure tree

Berdasarkan informasi tentang pembuatan produk akhir berikut jenis dan jumlah komponen-
komponen yang diperlukan untk membuat produk akhir, maka dapat disusun pohon struktur
produk sebagai berikut:

 Menentukan kapan dilakukan pemesanan untuk tiap-tiap komponen agar produk akhir
dapat diselesaikan tepat pada waktunya
Produk akhir harus sudah tiba dalam minggu 15 , sementara lead timenya 1 minggu, maka
produk akhir harus sudah seleai paling lambat akhir minggu ke-14 (=15-1). Total lead time
semua komponen penyusun produk akhir adalah 7 minggu, sehingga skedul untuk periode ke
depan produk akhir harus sudah dikirim pada minggu ke-21(=14+7). Oleh karena pada minggu
ke-21 harus sudah tiba ke konsumen , sementara lead time produk akhir 1 minggu maka produk
tersebut harus sudah selesai paling lambat akhir minggu ke 20 (=21-1). Dengan demikian saat
pemesanan masing-masing komponen dapat ditentukan sebagai berikut:

Komponen A selesai dikirim minggu ke 20

Lead time A             4 (-)
Saat pemesanan A minggu ke 16
 
Komponen B selesai dikirm minggu ke 16
Lead time B   1(-)
Saat pemesanan B minggu ke 15
 
Komponen C selesai dikirim minggu ke 15
Lead time C   2(-)
Saat pemesanan C minggu ke 13

 Membuat skedul MRP

Setelah menghitung NCR, membuat pohon struktur produk dan menentukan saat produk akhir
harus selesai serta saat pemesanan komponen harus dilakukan maka dapat dibuat skedul MRP
dengan mengikuti format sbb:

Kom Ketr. Minggu

p
    13 14 15 16 17 18 19 20 21

Z Gross                 1250
requirement
Lt=1

  Scheduled                 0
receipts

  On-hand                 0
inventory

  NCR                 1250
  Planned               1250*  
order
release

A Gross               1250  
requirement
Lt=4

  Scheduled               0  
receipts

  On-hand               450  
inventory

  NCR               800  

  Planned       800*          
order
release

B Gross       800          
requirement
Lt=1

  Scheduled       0          
receipts

  On-hand       250          
inventory

  NCR       550          

  Planned     550*            
order
release

C Gross     550            
requirement
Lt =2
   Scheduled     0            
receipts

  On-hand     500            
inventory

  NCR     50            

  Planned 50*                
order
release

4. b). Probabilitas proyek selesai dalam waktu 53 hari :

Z = (batas waktu – waktu penyelesaian yang
diperkirakan) / σ
p
= (53 hari – 50 hari) / 3,25 = 0,92
Jadi probabilitas nya = 0,8212 artinya terdapat 82,12 % alat
pengendali polusi khusus dapat diselesaikan dalam waktu 53
hari.
5.
Dream Team Production, perusahaan yang di sewa untuk
mengkoordinasi peluncuran film Payheck (dibintangi Uma Thurman
dan Ben Affleck), mengidentifikasi adanya 16 aktivitas yang
harus diselesaikan sebelum meluncurkan film.
a). Sebelum peluncuran film, berapa minggukah Dream Team
seharusnya memulai kampanye pemasarannya? Apakah jalur
kritisnya? Berikut tugas-tugasnya (dalam satuan waktu minggu).
Aktivitas
Pendahulu
langsung
Waktu
optimistik
Waktu
Realistis
Waktu
Pesimistis
A-124
B - 3 3,5 4
C - 10 12 13
D-457
E-245
8
25,7
25,7
6
19,7
19,7
10
32,7
32,7
1
2
12,7
0
0
0
2
3,5
15,7
3
12
12
9
17,1
17,1
11
24,1
24,1
7
16
16
5
4
12
4
5
12
FA678
G B 2 4 5,5
H C 5 7,7 9
I C 9,9 10 12
JC245
KD246
LE246
M F,G,H 5 6 6,5
N J,K,L 1 1,1 2
O I,M 5 7 8
PN579
Diagram Network
FMO
A767
2
3,5 B G I
12 C 4 H 10
7,7
5DJ
4
4EKN
P
4 1,1
7
L
4
Jalur kritis :
Jalur 1 : A – F – M – O = 2 + 7 + 6 + 7 = 22
Jalur 2 : B – G – M – O = 3,5 + 4 + 6 + 7 = 20,5
Jalur 3 : C – H – M – O = 12 + 7,7 + 6 + 7 = 32,7
Jalur kritis
Jalur 4 : C – I – O = 12 + 10 + 7 = 29
Jalur 5 : C – J – N – P = 12 + 4 + 1,1 + 7 = 24,1
Jalur 6 : D – K – N – P = 5 + 4 + 1,1 + 7 = 17,1
Jalur 7 : E – L – N – P = 4 + 4 + 1,1 + 7 = 16,1
Jadi Dream Team Production seharusnya memulai kampanye
pemasaran adalah 32,7 minggu
Jalur kritisnya : C – H – M – O
b). Jika aktivitas I dan J tidak penting, dampak apakah yang
diberikannya pada jalur kritis dan jumlah minggu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan kampanye pemasarannya?
Jawab :
Jika aktivitas I dan J tidak penting, tidak akan memberikan
dampak pada jalur kritis karena aktivitas I dan J tidak
termasuk dalam jalur kritis dan tidak mempengaruhi pula
terhadap jumlah minggu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
kampanye.
3.24. Dengan menggunakan PERT, Harold Benson dapat menetapkan
waktu penyelesaian proyek yang diperkirakan pada pembuatan
perahu pesiar yaitu 21 bulan dengan varians proyek 4.
a). Berapakah probabilitas proyek tersebut dapat
diselesaiakan dalam waktu 17 bulan?
b). Berapakah probabilitas proyek tersebut dapat
diselesaiakan dalam waktu 20 bulan?
c). Berapakah probabilitas proyek tersebut dapat
diselesaiakan dalam waktu 25 bulan?
d). Berapakah tanggal selesai yang menghasilkan probabilitas
penyelesaian proyek sebesar 95%?
Jawab :
a) Z = (batas waktu – waktu penyelesaian yang
diperkirakan) / σ
p
Variansi proyek σ
2
p
=4
Standar deviasi = √ 4 = 2
Z = (17-21) / 2 = -2
Probabilitas Z = -2,00 = -0,97725, artinya terdapat
probabilitas sebesar 97,72% Harold Benson tidak dapat
meyelesaikan proyek dalam waktu 17 bulan.
b) Z = (20-21)/2
= - 0,5. Probabilitas Z = -0,5 = - 0,6914, artinya
terdapat probabilitas sebesar 69,15% Harold Benson tidak
dapat menyelesaikan proyek dalam waktu 20 bulan.
c) Z = (25 – 21)/ 2
= 2. Probabilitas Z = 2 adalah 0,97725, artinya
terdapat probabilitas sebesar 97,72% Harold Benson dapat
menyelesaikan proyek dalam waktu 25 bulan.
d) Batas waktu = Waktu penyelesaian yang diperkirakan + (Z x
σ
p
)
= 21 + (1,65 x 2) = 24,3 bulan
Jadi yang lamanya waktu yang menghasilkan probabilitas
penyelesaian proyek sebesar 95 % adalah 24,3 bulan.
3.25. Bolling Electronics memproduksi pemutar DVD untuk
penggunaa komersial. W. Blaker Bolling, presiden Direktur
Bolling Electronicssedang memikirkan untuk memproduksi pemutar
DVD untuk rumah tangga. Aktivitas yang dibutuhkan untuk
membuat model percobaan dan data yang berkaitan diberikan pada
tabel berikut ini :
Aktivitas Waktu
normal
(minggu)
Waktu
crash
(minggu)
Biaya
normal
($)
Biaya
crash ($)
Pendahulu
langsung
A 3 2 1.000 1.600 -
B 2 1 2.000 2.700 -
C 1 1 300 300 -
D 7 3 1.300 1.600 A
E 6 3 850 1.000 B
F 2 1 4.000 5.000 C
G 4 2 1.500 2.000 D,E
a). Kapankah proyeknya akan selesai?
b). Lakukan crash pada proyek ini menjadi 10 minggu dengan
biaya terendah
6
14
14
4
10
10
1
3
3
0
0
0
5
3
3
3
1
1
2
2
4
c). Lakukan crash pada proyek ini menjadi 7 minggu (maksimum
crash yang dapat dilakukan pada proyek ini) dengan biaya
terendah.
Jawab :
Aktivit
as
Waktu
normal
(Minggu
)
Waktu
crash
(Minggu
)
Biaya
Normal
($)
Biaya
Crash
($)
Biaya
crash/
Minggu
Jalur
Kritis
A 3 2 1.000 1.600 600 Ya
B 2 1 2.000 2.700 700 Tidak
C 1 1 300 300 0 Tidak
D 7 3 1.300 1.600 75 Ya
E 6 3 850 1.000 50 Tidak
F 2 1 4.000 5.000 1.000 Tidak
G 4 2 1.500 2.000 250 Ya
ADG
374
B
2E
6
C
1
F
2
1
3
3
0
0
0
6
10
10
4
8
8
2
2
2
5
3
3
3
1
1
Jalur kritis :
Jalur 1 : A – D – G = 3 + 7 + 4 =
14 .................................. Jalur kritis
Jalur 2 : B – E – G = 2 + 6 + 4 = 12
Jalur 3 : C – F = 1 + 2 = 3
a). Proyek akan selesai dalam 14 minggu
b). Jika dilakukan crash menjadi 10 minggu, maka jalur kritis
menjadi :
ADG
352
E
2B6
1C
F
2
Jalur kritis A – D – G
Biaya terendah pada jalur kritis adalah aktivitas D sebesar
$75 di crash sebanyak 2 minggu, maka biaya crash/minggu
menjadi = 2x $75 = $150
6
7
7
4
5
5
1
3
1
0
0
0
5
3
3
3
1
1
2
2
2
Biaya terendak ke dua ada di aktivitas G, sebesar $250, di
crash 2 minggu, maka biaya crash/minggu menjadi = 2x$250 = $
500
Total biaya crash = $ 150 + $ 500 = $ 650
c). Jika proyek di crash menjadi 7 minggu, maksimum crash yang
dapat dilakukan pada proyek ini dengan biaya minimum
adalah :
ADG
142
BE
23
1C F
2
A di crash 2 minggu, sehingga A menjadi 1 minggu dengan biaya
crash = $600 x 2 = $1.200
D di crash 3 minggu, sehingga D menjadi 4 minggu dengan biaya
crash = $75 x 3 = $225
E di crash 3 minggu, sehingga E menjadi 3 minggu dengan biaya
crash = $50 x 3 = $150
G di crash 2 minggu, sehingga G menjadi 2 minggu dengan biaya
crash = $250 x 2 = $500
Total biaya crash =$1200 + $225 + $150 + $500 = $2075
TUGAS MO MANAJEMEN PROYEK
DownloadReport
 View
496
 Download
58

599 x 487
EMBED SIZE (PX) 

TEXT OF TUGAS MO MANAJEMEN PROYEK

TUGAS MANAJEMEN OPERASIONAL MANAJEMEN PROYEK MERI DWI ANGGRAINI/
120420100005 MIM UNPAD
SOAL
3.22. Jack Kanet Manufacturing membuat alat pengendali polusi khusus untuk pengecoran baja
ukuran menengah. Proyek yang sedang dikerjakan Jack ini terdiri dari 14 aktivitas yang
berbeda. a). Manajer Jack akan menetapkan waktu penyelesaian proyek total (dalam satuan
hari) dan aktivitas lain yang berada di jalur kritis. Data yang sesuai akan ditunjukkan pada tabel
berikut. b). Berapa probabilitas proyek tersebut selesai dalam 53 hari? c). Tanggal berapakah
yang menghasilkan probabilitas penyelesaian proyek 99% ? Aktivitas Pendahulu Waktu Waktu
realistis Waktu langsung optimistik pesimistis A 4 6 7 B 1 2 3 C A 6 6 6 D A 5 8 11 E B,C 1 9 18
F D 2 3 6 G D 1 7 8 H E,F 4 4 6 I G,H 1 6 8 J I 2 5 7 K I 8 9 11 L J 2 4 6 M K 1 2 3 N L,M 6 8 10
Jawab : Diagram network :
AOA
0
00B2
A 6 C 6 12 12 E 9
1
66F3
D8
3G 7
14 18 K 9
8
40 40 M 2
2
4
21 H 21 4
5
25 25
I6
6
31 31
J5
7
36 38
L4
9
42 42
N8
10
50 50
Jalur Kritis : Jalur 1 : A D G I J L N = 6 + 8 + 7 + 6+ 5 + 4 + 8 = 44 Jalur 2 : B E H I J L N = 2 +
9+ 4 + 6 + 5 + 4 + 8 = 38 Jalur 3 : A C E H I J L N = 6 + 6 + 9 + 4 + 6 + 5 + 4 + 8 = 48 Jalur 4 : B
E H I K M N = 2 + 9 + 4 + 6 + 9 + 2 + 8 = 40 Jalur 5 : A D G I K M N = 6 + 8 + 7 + 6 + 9 + 2 + 8
= 46 Jalur 6 : A C E H I K M N = 6 + 6 + 9 + 4 + 6 + 9 + 2 + 8 = 50 ........Jalur kritis Jalur 7 : A D
F H I J L N = 6 + 8 + 3 + 4 + 6 + 5 + 4 + 8 = 44 Jalur 8 : A D F H I K M N = 6 + 8 + 3 + 4 + 6 + 9
+ 2 + 8 = 46 Aktivitas Pendahulu Waktu Waktu Waktu waktu yang langsung optimistik realistis
pesimistis diperkirakan variansi A B C D E F G H I J K L M N A A B,C D D E,F G,H I I J K L,M 4
1 6 5 1 2 1 4 1 2 8 2 1 6 6 2 6 8 9 3 7 4 6 5 9 4 2 8 7 3 6 11 18 6 8 6 8 7 11 6 3 106 2 6 8 9 3 6 4
6 5 9 4 2 8 0,25 0,11 0,00 1,00 8,03 0,44 1,36 0,11 1,36 0,69 0,25 0,44 0,11 0,44
Variansi proyek keseluruhan Jalur kritis : A C E H I K M N p2 = 0,25 + 0 + 8,03 + 0,11 + 1,36 +
0,25 + 0,11 + 0,44 = 10,56 Standar deviasi : p = = 3,25
b). Probabilitas proyek selesai dalam waktu 53 hari : Z = (batas waktu waktu penyelesaian yang
diperkirakan) / p = (53 hari 50 hari) / 3,25 = 0,92 Jadi probabilitas nya = 0,8212 artinya terdapat
82,12 % alat pengendali polusi khusus dapat diselesaikan dalam waktu 53 hari. c). Tanggal
berapa yang menghasilkan probabilitas proyek 99% ? jawab : batas waktu = waktu
penyelesaian yang di perkirakan + (Z x p) = 50 hari + (2,33 x 3,25) = 57,6 hari = 58 hari.
3.23. Dream Team Production, perusahaan yang di sewa untuk mengkoordinasi peluncuran film
Payheck (dibintangi Uma Thurman dan Ben Affleck), mengidentifikasi adanya 16 aktivitas yang
harus diselesaikan sebelum meluncurkan film. a). Sebelum peluncuran film, berapa minggukah
Dream Team seharusnya memulai kampanye pemasarannya? Apakah jalur kritisnya? Berikut
tugas-tugasnya (dalam satuan waktu minggu). Aktivitas A B C D E Pendahulu langsung Waktu
optimistik 1 3 10 4 2 Waktu Realistis 2 3,5 12 5 4 Waktu Pesimistis 4 4 13 7 5
FGHIJKLMNOP
A B C C C D E F,G,H J,K,L I,M N
6 2 5 9,9 2 2 2 5 1 5 5
7 4 7,7 10 4 4 4 6 1,1 7 7
8 5,5 9 12 5 6 6 6,5 2 8 9
Diagram Network 2 12,7 G 3,5 15,7 4 12 12 F 7 19,7 19,7 M 6 I H 7,7 J 4 K 4 L 4 10 25,7 25,7
O 7 32,7 32,7
A
0
00
2 3,5 12 C B
1
6
8
10
23
5D4E
4
5 12
7
16 16
N 1,1
9
17,1 17,1
P7
11
24,1 24,1
5
4 12
Jalur kritis : Jalur 1 : A F M O = 2 + 7 + 6 + 7 = 22 Jalur 2 : B G M O = 3,5 + 4 + 6 + 7 = 20,5
Jalur 3 : C H M O = 12 + 7,7 + 6 + 7 = 32,7 Jalur 4 : C I O = 12 + 10 + 7 = 29 Jalur 5 : C J N P =
12 + 4 + 1,1 + 7 = 24,1 Jalur kritis
Jalur 6 : D K N P = 5 + 4 + 1,1 + 7 = 17,1 Jalur 7 : E L N P = 4 + 4 + 1,1 + 7 = 16,1
Jadi Dream Team Production seharusnya memulai kampanye pemasaran adalah 32,7 minggu
Jalur kritisnya : C H M O
b). Jika aktivitas I dan J tidak penting, dampak apakah yang diberikannya pada jalur kritis dan
jumlah minggu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kampanye pemasarannya? Jawab : Jika
aktivitas I dan J tidak penting, tidak akan memberikan dampak pada jalur kritis karena aktivitas I
dan J tidak termasuk dalam jalur kritis dan tidak mempengaruhi pula terhadap jumlah minggu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kampanye.
3.24. Dengan menggunakan PERT, Harold Benson dapat menetapkan waktu penyelesaian
proyek yang diperkirakan pada pembuatan perahu pesiar yaitu 21 bulan dengan varians proyek
4. a). Berapakah probabilitas proyek tersebut dapat diselesaiakan dalam waktu 17 bulan? b).
Berapakah probabilitas proyek tersebut dapat diselesaiakan dalam waktu 20 bulan? c).
Berapakah probabilitas proyek tersebut dapat diselesaiakan dalam waktu 25 bulan? d).
Berapakah tanggal selesai yang menghasilkan probabilitas penyelesaian proyek sebesar 95%?
Jawab : a) Z = (batas waktu waktu penyelesaian yang diperkirakan) / p Variansi proyek 2p = 4
Standar deviasi = Z = (17-21) / 2 = -2 =2
Probabilitas Z = -2,00 = -0,97725, artinya terdapat probabilitas sebesar 97,72% Harold Benson
tidak dapat meyelesaikan proyek dalam waktu 17 bulan. b) Z = (20-21)/2 = - 0,5. Probabilitas Z
= -0,5 = - 0,6914, artinya terdapat probabilitas sebesar 69,15% Harold Benson tidak dapat
menyelesaikan proyek dalam waktu 20 bulan. c) Z = (25 21)/ 2 = 2. Probabilitas Z = 2 adalah
0,97725, artinya terdapat probabilitas sebesar 97,72% Harold Benson dapat menyelesaikan
proyek dalam waktu 25 bulan. d) Batas waktu = Waktu penyelesaian yang diperkirakan + (Z x p)
= 21 + (1,65 x 2) = 24,3 bulan Jadi yang lamanya waktu yang menghasilkan probabilitas
penyelesaian proyek sebesar 95 % adalah 24,3 bulan.
3.25. Bolling Electronics memproduksi pemutar DVD untuk penggunaa komersial. W. Blaker
Bolling, presiden Direktur Bolling Electronicssedang memikirkan untuk memproduksi pemutar
DVD untuk rumah tangga. Aktivitas yang dibutuhkan untuk membuat model percobaan dan data
yang berkaitan diberikan pada tabel berikut ini : Aktivitas Waktu normal (minggu) A B C D E F G
3 2 1 7 6 2 4 2 1 1 3 3 1 2 1.000 2.000 300 1.300 850 4.000 1.500 1.600 2.700 300 1.600 1.000
5.000 2.000 A B C D,E Waktu crash (minggu) Biaya normal ($) Biaya crash ($) Pendahulu
langsung
a). Kapankah proyeknya akan selesai? b). Lakukan crash pada proyek ini menjadi 10 minggu
dengan biaya terendah
c). Lakukan crash pada proyek ini menjadi 7 minggu (maksimum crash yang dapat dilakukan
pada proyek ini) dengan biaya terendah. Jawab : Aktivitas Waktu normal (Minggu) A B C D E F
G 3 2 1 7 6 2 4 Waktu crash (Minggu) 2 1 1 3 3 1 2 Biaya Normal ($) 1.000 2.000 300 1.300 850
4.000 1.500 1.600 2.700 300 1.600 1.000 5.000 2.000 Biaya Crash ($) Biaya crash/ Minggu 600
700 0 75 50 1.000 250 Ya Tidak Tidak Ya Tidak Tidak Ya Jalur Kritis
0
002
A3B
1
33
D7E
4
10 10
G4
6
14 14
2C 1
24
6
3
11
F2
5
33
Jalur kritis : Jalur 1 : A D G = 3 + 7 + 4 = 14 .................................. Jalur kritis Jalur 2 : B E G = 2
+ 6 + 4 = 12 Jalur 3 : C F = 1 + 2 = 3
a). Proyek akan selesai dalam 14 minggu b). Jika dilakukan crash menjadi 10 minggu, maka
jalur kritis menjadi :
0
00
A3
1
33
D5E
4
88
G2
6
10 10
2
B
6
21 C
22
F
3
11
2
5
33
Jalur kritis A D G Biaya terendah pada jalur kritis adalah aktivitas D sebesar $75 di crash
sebanyak 2 minggu, maka biaya crash/minggu menjadi = 2x $75 = $150 Biaya terendak ke dua
ada di aktivitas G, sebesar $250, di crash 2 minggu, maka biaya crash/minggu menjadi =
2x$250 = $ 500 Total biaya crash = $ 150 + $ 500 = $ 650
c). Jika proyek di crash menjadi 7 minggu, maksimum crash yang dapat dilakukan pada proyek
ini dengan biaya minimum adalah : A 3 1 2 2 1 1 D 4 E 3 F 3 3 5 5 G 2 7 7
0
0021
1BC
123
4
6
2

A di crash 2 minggu, sehingga A menjadi 1 minggu dengan biaya crash = $600 x 2 = $1.200 D
di crash 3 minggu, sehingga D menjadi 4 minggu dengan biaya crash = $75 x 3 = $225 E di
crash 3 minggu, sehingga E menjadi 3 minggu dengan biaya crash = $50 x 3 = $150 G di crash
2 minggu, sehingga G menjadi 2 minggu dengan biaya crash = $250 x 2 = $500 Total biaya
crash =$1200 + $225 + $150 + $500 = $2075

6. Perencanaan SDM merupakan salah satu strategi perusahaan agar mendapatkan karyawan

yang tepat, yang dapat membantu kemajuan perusahaan.

Apakah perusahaan Anda sudah membuat perencanaan SDM dengan baik?

Dalam artikel ini Anda akan mempelajari hal-hal yang perlu Anda tahu seputar perencanaan

SDM dan bagaimana strategi praktisnya.

Daftar Isi
 Apa yang Dimaksud dengan Perencanaan SDM?
 Siapa yang Bertanggung jawab dalam Perencanaan SDM?
 Apa Dampak tidak adanya Perencanaan SDM?
 Apa Komponen dalam Human Resources Planning?
o Workforce Forecasting
o Rekrutmen
o Pengembangan Karyawan
o Mempertahankan Karyawan
 Strategi Perencanaan Tenaga Kerja
o Menganalisis Tujuan Perusahaan
o Mengenali SDM yang Sudah Ada
o Prediksi Supply and Demand
o Merumuskan Strategi
o Melakukan Monitoring Rutin

Apa yang Dimaksud dengan Perencanaan SDM?

Human Resources Planning atau perencanaan sdm yaitu proses mendapatkan tenaga kerja

yang terdiri dari:

1. menganalisa kebutuhan jumlah dan kualitas karyawan dalam perusahaan

2. menempatkan jumlah orang yang tepat
3. menentukan jenis orang yang tepat untuk setiap posisi
4. mencapai waktu yang tepat dalam memasukan karyawan

Siapa yang Bertanggung jawab dalam Perencanaan SDM?

Pihak yang bertanggung jawab dalam melakukan perencanaan SDM adalah pimpinan

departemen HR yang bekerja sama dengan tiap-tiap pimpinan departemen dalam perusahaan.

Berdasarkan wawancara dan kuesioner departemen HR akan menganalisa dan menentukan

kebutuhan karyawan perusahaan untuk 1 tahun mendatang.

Apa Dampak tidak adanya Perencanaan SDM?

Produktivitas kerja karyawan akan menurun. Perusahaan sulit berkembang. Biaya rekrutmen

akan tinggi. Kegiatan operasi perusahaan akan tidak efisien.

Apa Komponen dalam Human Resources Planning?

Workforce Forecasting

Departemen SDM berdasarkan wawancara dan perhitungan menentukan kebutuhan tenaga

kerja di masa yang akan datang, kemudian membandingkannya dengan kondisi perusahaan

saat ini. Dari situ, departemen SDM bisa mengetahui berapa banyak karyawan yang perlu

mereka rekrut dan kualitas apa saja yang dibutuhkan.

Rekrutmen

Departemen SDM melakukan proses rekrutmen dengan strategi yang sudah dirancang khusus

untuk mencapai tujuan yang sudah dibuat sebelumnya.

Pengembangan Karyawan

Karena tuntutan kondisi yang terus berkembang, kualifikasi karyawan pun perlu terus

ditingkatkan. Oleh karena itu proses training karyawan juga termasuk bagian dari man power

planning

Mempertahankan Karyawan

Mendapatkan karyawan membutuhkan biaya yang tinggi, agar karyawan berkualitas tidak

pindah ke perusahaan lain, departemen SDM perlu merancang manfaat-manfaat yang menarik

untuk mempertahankan karyawan.

Strategi Perencanaan Tenaga Kerja

Menganalisis Tujuan Perusahaan

Sebelum mengenali potensi SDM, penting bagi Anda untuk menganalisa tujuan perusahaan

terlebih dahulu.

Dengan menganalisis tujuan perusahaan, Anda bisa dengan mudah mengenali SDM seperti

apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh perusahaan.

Coba lakukan analisis pada tujuan perusahaan secara mendetail. Pastikan Anda benar-benar

memahami setiap tujuan perusahaan, entah itu dari segi produksi, keuangan, pemasaran,

hingga kemungkinan ekspansi.

Semakin detail tujuan perusahaan maka semakin mudah bagi Anda untuk mengenali dan

menggali potensi SDM perusahaan nantinya.

Mengenali SDM yang Sudah Ada

Langkah Perencanaan SDM yang kedua adalah mengenali SDM yang sudah ada di

perusahaan. Tujuannya tak lain adalah agar setiap SDM dalam perusahaan dapat berfungsi

secara optimal.

Sebagai langkah awal, Anda bisa melakukan pemetaan sederhana seperti berapa jumlah total

karyawan yang aktif, usia karyawan aktif, hingga berapa banyak karyawan yang mendekati

masa pensiun.

Setelah itu Anda bisa mulai memetakan potensi SDM perusahaan. Misalnya, jumlah karyawan

yang sudah mencapai target, jumlah karyawan yang mengikuti training, hingga jumlah

karyawan yang dirasa perlu meningkatkan kinerja.

Dari situ, Anda bisa mengetahui bagaimana perencanaan SDM yang paling tepat untuk

perusahaan.
Prediksi Supply and Demand

Agar perencanaan SDM bisa tepat sasaran, maka Anda juga harus memahami dinamika SDM

itu sendiri.

Anda harus tahu SDM seperti apa yang dibutuhkan perusahaan saat ini dan nanti, serta

bagaimana caranya untuk mendapatkan SDM yang sesuai dengan kriteria tersebut. Membuat

prediksi semacam ini memang bukanlah hal yang mudah.

Tidak ada rumus yang pasti untuk itu. Namun, Anda bisa menggunakan beberapa

pertimbangan seperti perkembangan teknologi dan situasi sosial politik (eksternal), anggaran

perusahaan dan prediksi penjualan perusahaan (internal), hingga masalah workforce seperti

pensiun dan pengunduran diri.

Merumuskan Strategi

Setelah melewati poin-poin sebelumnya, Anda seharusnya sudah bisa memastikan apakah

perusahaan sedang surplus atau justru defisit SDM.

Jika dari analisis serta data yang Anda dapatkan ternyata SDM perusahaan surplus maka apa

strategi yang harus dilakukan? Apakah harus melakukan redeployment atau justru

mengembangkan divisi baru?

Namun jika ternyata perusahaan justru defisit SDM, Anda juga harus merumuskan strategi.

Mana yang lebih efisien bagi perusahaan, melakukan rekrutmen baru atau mengadakan training

khusus bagi karyawan.

Melakukan Monitoring Rutin

Sebuah rencana bisa diketahui berhasil atau tidak dari monitoring. Begitu pula dengan

perencanaan SDM. Setelah Anda memutuskan strategi yang harus dijalankan, lakukanlah

monitoring dan controlling secara rutin.

Anda bisa melakukan evaluasi secara berkala terhadap strategi yang telah diimplementasikan.

Misalnya Anda memilih program training untuk menyelesaikan masalah defisit SDM, periksa

apakah program tersebut berjalan sebagaimana mestinya. Jika program tidak berjalan, cari tahu

penyebabnya dan penyelesaiannya.

SDM adalah aset perusahaan yang paling berharga. Tanpa adanya karyawan yang bekerja

dengan optimal maka perusahaan hanya akan jalan di tempat.

Dengan adanya perencanaan SDM yang matang, maka target perusahaan bisa lebih mudah

dicapai. Kelima langkah menyusun strategi perencanaan SDM di atas dapat diimplementasikan

pada perusahaan Anda agar kinerja karyawan semakin optimal dan target perusahaan pun

terpenuhi.