Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Akademi Sains, Teknik, dan Teknologi Dunia Jurnal
Internasional Ekonomi dan Teknik Manajemen
Vol:8, No:9, 2014
Metode Manajemen Strategis di Nirlaba
Membuat Organisasi
P. ehoř, D. Holátová, V. Doležalová
- sektor, lihat juga [5]. Ungkapan terkenal Sir Francis Bacon juga
Abstrak—Makalah berkaitan dengan analisis metode
manajemen strategis dalam organisasi nirlaba di Republik Ceko.
Manajemen strategis mewakili kumpulan metode dan
pendekatan yang dapat diterapkan untuk mengelola organisasi -
dalam artikel ini organisasi yang mengaitkan pemilik dan penjaga
properti hutan non-negara. Penulis menggunakan metode
manajemen strategis ini: analisis pemangku kepentingan, analisis
SWOT dan pertanyaan kuesioner. Kuesioner disebarkan secara
elektronik melalui email. Pada bulan Oktober 2013 kami
Indeks Sains Internasional, Ekonomi dan Teknik Manajemen Vol:8, No:9, 2014 waset.org/Publication/9999461
memperoleh data dari total 84 kuesioner. Berdasarkan hasil
tersebut penulis merekomendasikan penggunaan strategi
konfrontasi yang meningkatkan daya saing organisasi nirlaba.
Kata kunci—Strategis pengelolaan, nirlaba membuat
organisasi, analisis strategi, analisis SWOT, strategi, daya
saing.
sayaPENDAHULUAN
T Asal mula manajemen strategis HE sedang terhubung
dengan pertengahan tahun delapan puluhan abad
ke-20 yang ditandai dengan meningkatnya tingkat
persaingan, meningkatnya tekanan untuk berinovasi dan
meningkatnya orientasi terhadap pelanggan. Tujuan
manajemen adalah untuk menemukan dan mewujudkan
strategi yang akan mewakili keunggulan kompetitif.
Demikian pula organisasi sektor nirlaba mulai
menggunakan prinsip-prinsip manajemen strategis untuk
sebagian besar. Penentang manajemen strategis
berpendapat ada dinamika perubahan yang cukup besar
dalam lingkungan eksternal, keluaran analisis strategis
yang tidak jelas, generalisasi target strategis dan tuntutan
dari keseluruhan proses manajemen strategis. Umumnya,
bagaimanapun, pendapat yang berlaku adalah bahwa
keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi terutama
tergantung pada pengambilan keputusan strategis.
Sebuah sektor swasta nirlaba dijelaskan dalam literatur [1]-
[3] sebagai sektor istirahat antara negara dan pasar, sektor
organisasi non-pemerintah, sukarela atau sipil. Kadang-
kadang disebut sebagai ekonomi sosial, yang terdiri dari
subjek ekonomi swasta yang mengejar tujuan sosial atau
lingkungan, tetapi tidak harus memiliki karakteristik non-
profit [4]. Tentang heterogenitas organisasi nirlaba
P. Řehoř dan D. Holátová bekerja di University of South Bohemia,
Fakultas Ekonomi, Studentska Street 15, 370 05 eské Budějovice, Republik
Ceko (e-mail: rehor@ef.jcu.cz , holatova@ef.jcu.cz ).
V. Doležalová bekerja di University of South Bohemia, Fakultas Ekonomi,
Studentska Street 15, 370 05 eské Budějovice, Republik Ceko (telepon:
420387772486; e-mail: vdolezalova@seznam.cz ).
Penelitian & Inovasi Ilmiah dan Ilmiah Internasional 8(9) 2014
berlaku untuk organisasi nirlaba (NPO), yang mewakili payung
organisasi yang lebih besar di semua bidang nirlaba, seperti
layanan sosial, kesejahteraan hewan, budaya dan rekreasi,
bantuan internasional dan luar negeri, lingkungan dan
pengembangan pribadi [6].
Ketika ketidakpastian dan mengubah adalah kontinu,
pemimpin organisasi harus terbuka untuk mengubah tujuan dan
kegiatan dalam keadaan berubah dalam lingkungan internal atau
eksternal. Oleh karena itu, diperlukan suatu proses untuk
memantau, mengkaji, dan secara terus menerus memberikan
umpan balik kepada pimpinan organisasi. Manajemen strategis
dan perencanaan strategis bukanlah pendekatan satu arah.
Sebaliknya, mereka sedang berlangsung dan cair [7]. Penting
untuk memahami bagaimana organisasi bertahan dalam
lingkungan dinamis yang menimbulkan banyak tantangan dan
peluang di pasar global [8].
Manajemen strategis organisasi adalah proses dan cara
berpikir tentang elemen-elemen tertentu dari suatu organisasi
seperti pemangku kepentingan, perspektif jangka pendek/jangka
panjang, tujuan/sasaran organisasi, dan penggambaran antara
efektivitas dan efisiensi [9]. Manajemen strategis adalah proses
kompleks yang berkesinambungan dari kegiatan manajerial yang
menentukan target perusahaan dan arah strategis untuk
mencapai target yang ditentukan ini, berpartisipasi dalam
realisasi dan pemenuhannya [10]. Manajemen strategis dapat
diartikan sebagai seperangkat keputusan dan tindakan
manajerial suatu organisasi yang dapat digunakan untuk
memfasilitasi keunggulan kompetitif dan kinerja superior jangka
panjang atas organisasi lain [11], [12].
Kegiatan manajemen strategis difokuskan untuk mengurangi
kelemahan suatu organisasi dan memanfaatkan kekuatannya,
terlebih dahulu harus mengantisipasi masalah masa depan dan
kemungkinan peluang [13]. Tujuan pengembangan, diciptakan
dan direalisasikan, dalam manajemen strategis membawa efek
komparatif [14] atau keunggulan kompetitif bagi organisasi [15].
Manajemen strategis dalam organisasi nirlaba adalah
dicirikan oleh beragam tujuan dan harapan dari berbagai
kelompok, pembiayaan multi-sumber, pengaruh donor, proporsi
sumber daya yang tinggi dari pemerintah atau sponsor dan juga
fakta bahwa penerima layanan tidak harus memiliki
untuk berkontribusi [16].
Isu pertama adalah penilaian keadaan internal dan sumber
daya perusahaan, kemampuannya (apa yang dapat
dilakukannya), kemampuannya untuk menghasilkan nilai, dan
sumber keunggulan komparatif atau kompetitifnya. Isu kedua
adalah ringkasan analisis lingkungan eksternal yang relevan dan
konteks kompetitif di mana organisasi beroperasi [17]. Jika
3056 sarjana.waset.org/1307-6892/9999461
 Akademi Sains, Teknik, dan Teknologi Dunia Jurnal
Internasional Ekonomi dan Teknik Manajemen
Vol:8, No:9, 2014
strategi seharusnya berhasil, itu penting bahwa itu tidak
bertentangan dengan kepentingan kelompok kepentingan
pengambilan keputusan. Hasil analisis harus mendefinisikan, pada
tahap akhir, bagaimana bekerja dengan kelompok kepentingan
individu yang terlibat [18]. Karena organisasi nirlaba membutuhkan
umpan balik dari anggotanya, ia mengungkapkan upayanya untuk
memastikan kepuasan kelompok kepentingan utama yang
merupakan faktor penentu untuk mempertahankan atau
memperluas basis keanggotaan organisasi [19].
Lima Kekuatan Porter menggabungkan analisis tindakan
kompetitif (atau persaingan) antara perusahaan, dengan ancaman
horizontal pendatang baru dan pengganti dan kekuatan vertikal
pembeli dan pemasok untuk menentukan daya tarik industri dan
mengidentifikasi kemungkinan sumber profitabilitas [20].
Hampir semua metode melakukan perencanaan strategis
memanfaatkan pemeriksaan perusahaan dan lingkungan
kompetitif. Pada teknik khusus untuk memeriksa ciri-ciri
Indeks Sains Internasional, Ekonomi dan Teknik Manajemen Vol:8, No:9, 2014 waset.org/Publication/9999461
organisasi ini biasa disebut analisis Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats (SWOT). Pemeriksaan ini seringkali
merupakan langkah pertama dalam merumuskan strategi
berdasarkan pemahaman penuh tentang kemampuan [21].
Namun, proses analisis SWOT yang berlaku telah dikritik
karena kesederhanaan dan generalisasinya [22], daftar
sembarangan yang melibatkan pedoman prosedural khas yang
tidak memiliki landasan teoretis yang eksplisit [23], dan sifat
deskriptif kaku yang berkelok-kelok sembarangan dari satu
variabel SWOT mandiri ke yang lain, yang sering berbahaya
menghasilkan hasil yang menyesatkan dalam proses manajemen
strategis [24]. Untuk menjadi sukses, organisasi nirlaba harus
memiliki misi yang jelas, visi yang kuat, target yang ditentukan
dengan baik dan harus berorientasi pada pelanggan. Jika kriteria
ini tidak terpenuhi atau jika, menurut analisis SWOT, lebih banyak
kelemahan daripada kekuatan, maka organisasi perlu penilaian
ulang [25].
SAYAATERI DAN METODE
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengevaluasi
daya saing organisasi nirlaba berdasarkan metode
manajemen strategis dan mengusulkan strategi yang
bertujuan untuk meningkatkan daya saingnya. Entitas
referensi adalah organisasi nirlaba swasta yang saling
menguntungkan secara sukarela yang didirikan untuk
melindungi kepentingan para anggotanya. Visi organisasi
ini adalah menjadi payung yang dihormati dan diakui oleh
pemilik hutan non-negara di Republik Ceko. Pilar kegiatan
organisasi utama adalah kegiatan advokasi, fitur
komunitas, layanan konsultan, pendidikan dan penjualan
kayu umum. Tujuan operasional pertama dari makalah ini
adalah untuk mengidentifikasi kelompok atau organisasi
yang mempengaruhi organisasi nirlaba dan yang juga
dipengaruhi oleh organisasi ini.
Subyek yang dipantau adalah organisasi non-profit dengan
jenis hukum privat dengan kegiatan nasional, yang mengaitkan
pemilik dan penjaga properti hutan non-negara. Data primer
dalam penelitian lapangan diperoleh melalui kuesioner
Penelitian & Inovasi Ilmiah dan Ilmiah Internasional 8(9) 2014
pertanyaan yang dilakukan pada bulan Oktober 2013
melalui email di antara anggota organisasi. 530 anggota
ditangani. 84 responden menjawab kuesioner. Tingkat
efektivitas pengumpulan data sebesar 16%. Pertanyaan
pengantar difokuskan pada keadaan perolehan
keanggotaan responden dalam organisasi dan
keanggotaannya dalam organisasi saingan. Pertanyaan
soal fakta mengacu pada aktivitas organisasi, peluang dan
ancaman keanggotaan dalam organisasi, kepuasan
dengan manajemen strategis, dan organisasi internal.
Di antara metode manajemen strategis, yang digunakan,
adalah analisis pemangku kepentingan, analisis lima kekuatan
bersaing yang muncul dari model Porter dan analisis SWOT.
Faktor individu yang memiliki dampak di luar dan di dalam
organisasi dievaluasi dari sudut pandang kepentingan melalui
metode perbandingan berpasangan, dengan bantuan segitiga
Fuller. Berdasarkan hasil perbandingan berpasangan, dengan
mengacu pada pendekatan Porter [26] dan matriks Ansoff [4], a
strategi yang diusulkan dirumuskan, yang harus meningkatkan
daya saing suatu organisasi.
AKU AKU AKU. RHASIL DAN DPEMBAHASAN
Kelompok kepentingan utama yang diidentifikasi dalam
organisasi yang dipantau adalah: anggota asosiasi,
anggota otoritas pengelola, karyawan, pengguna jasa,
pemasok, organisasi pesaing, otoritas pemerintah pusat,
otoritas daerah, donor dan sponsor, media massa, pemilik
hutan – bukan anggota, masyarakat umum. Matriks yang
dihasilkan (Gbr. 1) menunjukkan bahwa strategi
organisasi perlu menerima persyaratan basis
keanggotaan yang secara logis merupakan kelompok
kepentingan dengan pengaruh terbesar. Sebuah
organisasi akan memiliki pesaingnya yang juga
mengasosiasikan pemilik hutan, tetapi tidak hanya
berkonsentrasi pada kehutanan - organisasi ini terutama
menganggap Persatuan Kota dan Kota di Republik Ceko
dan Asosiasi Petani Swasta, untuk meyakinkan kerjasama
lebih lanjut.
Pesaing yang ada dianggap sebagai salah satu faktor paling
signifikan yang mempengaruhi daya saing organisasi nirlaba.
Karena tujuan utama organisasi nirlaba bukanlah memperoleh
keuntungan, tidak ada gunanya membandingkan indikator
ekonomi dengan pesaing untuk menilai posisi kompetitif, tetapi
masuk akal untuk membandingkan sumber daya, komposisi
proyek, harga produk yang bersaing. penawaran, atau citra
merek. Keunggulan kompetitif suatu organisasi adalah fokus
pada segmen yang dipilih dengan tepat. Organisasi
membedakan dari kompetisi karena asosiasi pemilik hutan dan
rimbawan profesional dan juga mengkhususkan diri dalam
industri kehutanan.
3057 sarjana.waset.org/1307-6892/9999461
 Akademi Sains, Teknik, dan Teknologi Dunia Jurnal
Internasional Ekonomi dan Teknik Manajemen
Vol:8, No:9, 2014
9
Melindungi Hubungan baik
Pengaruh
Karyawan Anggota asosiasi
Anggota pengelola
pihak berwajib
Organisasi yang bersaing -
asosiasi pemilik hutan
Otoritas pemerintah pusat
Otoritas daerah
5 Prioritas rendah Memantau
Pemasok Pengguna layanan
Organisasi yang bersaing – in
kehutanan dan lingkungan
Media massa
Pemilik hutan – bukan anggota
0 5 Masyarakat umum
9 dan direktur eksekutif, kegiatan untuk mendukung manajemen
Indeks Sains Internasional, Ekonomi dan Teknik Manajemen Vol:8, No:9, 2014 waset.org/Publication/9999461
Gambar 1 Analisis Matriks Pemangku Kepentingan
Hasil dari pertanyaan kuesioner adalah: 75% responden telah
menjadi anggota organisasi selama bertahun-tahun, lebih dari
50% responden hanya anggota organisasi yang dipantau, 59%
anggota mengetahui tentang organisasi dari anggota lain, lebih
dari setengah responden menganggap kegiatan suatu organisasi
sangat penting atau agak penting. Rata-rata, kepuasan terhadap
realisasi kegiatan organisasi sesuai dengan hasil penilaian agak
puas, tetapi 79% responden akan menyambut mereka untuk
lebih sering atau bervariasi. Lebih dari 90% responden menilai
kebijakan suatu asosiasi dan menganggapnya terbuka atau lebih
tepatnya terbuka dan menganggap organisasi itu demokratis.
Tak satu pun dari responden memiliki keberatan tentang
anggaran dasar atau tentang seperangkat aturan untuk
kontribusi. Lebih dari 50% responden tidak menemukan
kelemahan apapun terkait keanggotaan dalam suatu organisasi;
menganggap mereka mendapat informasi yang baik tentang
layanan yang ditawarkan, kegiatan dan hasil organisasi, mereka
puas dengan perilaku dan pendekatan karyawan serta dengan
keseluruhan kegiatan organisasi. Hasil penelitian membuktikan
bahwa anggota organisasi puas (2,1), tetapi masih banyak yang
harus diperbaiki.
Hasil penilaian sangat puas diberikan oleh sebagian besar
responden untuk layanan informasi (63%), kepada anggota dan
mengomentari undang-undang (58%). Lebih dari separuh
responden menyatakan kepuasannya dengan menerbitkan buku-
buku profesional dan khusus, menyelenggarakan seminar
khusus, bantuan metodis dan hukum, kerjasama dengan
organisasi internasional, mengembangkan komunitas,
mempengaruhi makna umum dan berurusan dengan otoritas
publik. Pedagogi kehutanan, penilaian kualitas profesional dan
pembelian bibit bersama sebagian besar dinilai saya tidak tahu.
Persentase yang cukup tinggi (43%) responden tidak menilai
perdagangan umum. Mungkin karena mereka tidak
menggunakan layanan ini.
Kegiatan yang dinilai paling buruk adalah pembelian
bibit bersama (17%), pengaruh opini publik (9%)
Penelitian & Inovasi Ilmiah dan Ilmiah Internasional 8(9) 2014 3058
dan perdagangan umum (9%). Karena sebagian besar anggota
menganggap opini publik dan perdagangan umum sebagai
kegiatan yang sangat penting atau lebih penting, manajemen
organisasi harus mencari tahu alasan ketidakpuasan anggota
dan berusaha memperbaiki situasi.
Apa yang Anda lewatkan dalam asosiasi yang ada? Apa yang
Anda minati? 79% responden menyatakan pendapat mereka
tentang opsi yang ditawarkan. Minat terbesar yang tercatat
adalah dalam menyelesaikan aplikasi untuk hibah dan subsidi
dari program yang dibiayai bersama oleh UE. Urutan kegiatan
lainnya adalah sebagai berikut: mengatur iklan nasional,
penetapan harga dan estimasi properti hutan dan vegetasi,
penilaian potensi ekonomi properti hutan, penyediaan jasa hutan
untuk pemilik properti hutan yang lebih kecil, kegiatan lain – di
sini responden menyebutkan misalnya: membuat model rencana
ekonomi hutan, layanan hukum penuh untuk direktur pelaksana
organisasi sendiri, informasi tentang hasil penelitian dan
teknologi baru. Hanya proposal individu yang dipertimbangkan.
Apa, menurut pendapat Anda, peluang untuk pengembangan
lebih lanjut dari suatu organisasi? Gambar 2 menunjukkan dengan
jelas bahwa 13% responden menganggap menjaga reputasi baik
sebagai peluang untuk pengembangan organisasi lebih lanjut, 12%
responden berpendapat bahwa peluang terletak pada restitusi gereja
yang penyelesaiannya dapat memperbesar basis anggota organisasi,
5% responden setuju. yakin suatu organisasi dapat memperoleh
manfaat melalui kerjasama dengan mata pelajaran lain di bidang
kehutanan (sekolah kehutanan, lembaga penelitian).
restitusi gereja
komunikasi dengan
masyarakat
12%
mempertahankan
4% reputasi dari
organisasi
13% kerjasama dengan
pemangku kepentingan dalam
kehutanan
wajib
keanggotaan dalam
5%
organisasi
1% perluasan dari
1% jasa
62% 2% minat pada
aktivitas kecil
pedagang
tidak menjawab
Fig. 2 Peluang untuk pengembangan
Ikhtisar dari semua faktor SWOT dari suatu organisasi
yang secara tegas dinyatakan oleh anggota dalam
pertanyaan kuesioner lebih jauh dalam dokumen ini.
Faktor individu diurutkan menurut persentasenya terkait
dengan jumlah total responden.
sarjana.waset.org/1307-6892/9999461
 Akademi Sains, Teknik, dan Teknologi Dunia Jurnal
Internasional Ekonomi dan Teknik Manajemen
Vol:8, No:9, 2014
S:
1. spesialisasi dalam segmen yang dipilih dengan tepat,
2. sebagian besar program dan kegiatan yang bernilai dan
bermanfaat bagi masyarakat luas,
3. peningkatan jangka panjang dalam sumber daya organisasi sendiri,
4. manajemen kualitas yang solid,
5. pemberian jasa yang luar biasa (perdagangan kayu bersama untuk
anggota),
6. reputasi yang baik dari suatu organisasi,
P:
7. sedikit pengaruh terhadap ekonomi kehutanan dan partai politik,
8. kepasifan basis anggota,
9. penawaran layanan terbatas,
10. basis anggota kecil menurut jumlah pemilik non-
negara di Republik Ceko,
11. masyarakat umum tidak mengetahui suatu organisasi,
12. penggunaan hibah dan subsidi yang tidak mencukupi dari dana UE,
Indeks Sains Internasional, Ekonomi dan Teknik Manajemen Vol:8, No:9, 2014 waset.org/Publication/9999461
HAI:
13. menjaga reputasi yang baik, aktivitas yang lebih besar
dari basis anggota serta komite,
14. restitusi gereja, memperbesar basis anggota,
15. kerjasama dengan penelitian kehutanan, sekolah kehutanan
dan pesaing terpilih,
16. komunikasi dengan publik,
17. perluasan cakupan minat dan portofolio layanan,
18. meningkatkan layanan dan komunikasi internal yang ada,
19. memperoleh status kegunaan umum,T:
20. pemilik secara hukum wajib menjadi anggota organisasi
yang terkait dengan profesinya,
21. kurangnya minat dalam panggung politik tentang penyelesaian
masalah tentang pemilik hutan non-negara,
22. perkembangan ekonomi nasional yang buruk, krisis anggaran
publik,
23. meningkatkan kepasifan basis anggota,
24. situasi pasar yang mengacu pada kayu, stagnasi perdagangan
bersama,
25. perubahan radikal dalam pengelolaan pemerintahan daerah,
26. penuaan populasi dan perubahan gaya hidup.
Setelah faktor SWOT ditentukan, dimungkinkan untuk meringkas
hasil yang diperoleh dengan bantuan metode perbandingan
berpasangan. Metode ini membandingkan kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman, sehingga disebut segitiga Fuller digunakan
selama metode ini. Setiap kriteria diperiksa melalui pengukuran
sejumlah preferensi dalam kaitannya dengan kriteria lain dalam
agregat. Jumlah total menunjukkan bahwa kekuatan organisasi (28%)
melebihi kelemahannya (16%) dan ancaman (29%) lebih besar
daripada peluang (27%). Untuk situasi ini, literatur [10]
merekomendasikan "strategi konfrontasi" yang mengubah ancaman
menjadi peluang dengan menggunakan kekuatan. Untuk
menentukan arah strategis seluruh perusahaan untuk organisasi
yang dipantau tampaknya, menurut Porter, bahwa adalah mungkin
untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui diferensiasi
substansial dari persaingan. Berkenaan dengan potensi
pertumbuhan pasar yang ada, menurut klasifikasi Ansoff, juga
dimungkinkan untuk merekomendasikan strategi penetrasi pasar
dalam kombinasi dengan
Penelitian & Inovasi Ilmiah dan Ilmiah Internasional 8(9) 2014
pengenalan layanan baru di pasar yang ada.
Berdasarkan hal tersebut di atas, maka dapat diusulkan tujuan
strategis untuk meningkatkan daya saing organisasi sebagai
berikut:
1. memanfaatkan struktur organisasi (pemilik hutan dan
rimbawan, orang-orang terkenal, kota-kota besar)
dan melalui peningkatan komunikasi internal dan
eksternal memotivasi anggota untuk lebih aktif dan
memperkuat posisi organisasi,
2. melalui realisasi program yang bernilai dan bermanfaat bagi
masyarakat memotivasi pemilik hutan lainnya untuk menjadi
anggota, memberikan pengaruh positif kepada publik dan
mendorong panggung politik untuk menangani masalah pemilik
hutan secara bertanggung jawab,
3. melalui peningkatan dan penyebaran layanan yang ada meningkatkan
kepuasan anggota dan menarik perhatian pemilik lain, mencari
peluang baru untuk mengembangkan perdagangan kayu bersama,
memperluas basis anggota,
4. menjaga reputasi baik organisasi dengan publik ahli dan
menyampaikannya kepada masyarakat umum untuk mengetahuinya,
bekerja sama dengan pesaing dan kelompok kepentingan lainnya,
5. menghasilkan arus kas positif organisasi dan memanfaatkan
sumber daya sendiri untuk membiayai program subsidi bersama
yang berfokus pada pendidikan, komunikasi, dan mengejar
minat terhadap hutan dan kehutanan di kalangan anak-anak dan
remaja.
IV. CKESIMPULAN
Agar organisasi dapat dikelola secara strategis dengan sukses, ia harus
mengetahui jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seperti: alasan
keberadaannya, siapa kliennya, bagaimana struktur dan kebutuhan
berubah seiring waktu, apakah berhasil memenuhi kebutuhan mereka,
jika memiliki sumber daya keuangan dan manusia yang memadai, jika ada
peluang yang dapat dimanfaatkan untuk memperluas kegiatannya. Ada
banyak metode yang digunakan dalam manajemen strategis untuk
mengetahui fakta-fakta tersebut.
Berkenaan dengan hal tersebut di atas, spesifikasi tersebut
dibuat untuk memunculkan kemungkinan dan manfaat dari
perluasan basis anggota yang selain menjaga stabilitas keuangan
organisasi dan kemandiriannya, juga dapat memperkuat
pengaruhnya dalam fungsi advokasi dan memungkinkan
penyebaran layanan yang ditawarkan juga. sebagai program
yang bernilai dan bermanfaat bagi masyarakat. Jalan menuju
pengembangan organisasi di masa depan tampaknya melalui
kerja sama aktif dengan perwakilan kelompok kepentingan lain,
pesaing terpilih, peningkatan proses internal organisasi.
organisasi dan memproduksi rencana untuk pemasaran
komunikasi. Kontribusi artikel terletak dalam menciptakan
strategi untuk pengembangan lebih lanjut dari organisasi dan
mencari tahu pendapat dari kelompok kepentingan utama
melalui pertanyaan kuesioner.
APENGETAHUAN
Makalah ini didukung oleh GAJU 039/2013/S.
3059 sarjana.waset.org/1307-6892/9999461
 Akademi Sains, Teknik, dan Teknologi Dunia Jurnal
Internasional Ekonomi dan Teknik Manajemen
Vol:8, No:9, 2014

REFERENSI
[1] L. Tetřevová dan O. Medlíková, Veřejný a podnikatelský sektor. Praha:
Penerbitan Profesional, 2009.
[2] J. Rektořík, dkk., Organisasi neziskového sektoru: základy ekonomiky,
teorie a ízení. Praha: Ekopress, 2010.
[3] PF Drucker, ízení neziskových organisasi: berlatih prinsip. Praha:
Manajemen Pers, 1994.
[4] P. Bachmann, Manajemen neziskové organisasi. Hradec Králové:
Gaudeamus, 2011.
[5] V. Hyánek, Organisasi Neziskové: teorie a mýty. Brno: Masarykova
univerzita, 2011.
[6] E. Kong, “Pengembangan manajemen strategis dalam konteks nirlaba:
Modal intelektual dalam organisasi nirlaba layanan sosial”,Ulasan
Jurnal Manajemen Internasional, jilid. 10 (3), hlm. 281–299, 2008.

[7] S. Taneja dan ME Pryor, dkk., “Manajemen Strategis di Era Kekacauan

Paradigma: Pelajaran untuk Manajer”, Jurnal Manajemen
Internasional, jilid. 30 (1), hlm. 112-126, 2013.
[8] T. Hundsnes dan BC Meyer, "Hidup dengan paradoks strategi
perusahaan: Perspektif kompleksitas", Jurnal Manajemen Perubahan
Organisasi, jilid. 19 (4), hlm. 437-446, 2006.
[9] M. Fairholm dan M. Card, “Perspektif pemikiran strategis: Dari
Indeks Sains Internasional, Ekonomi dan Teknik Manajemen Vol:8, No:9, 2014 waset.org/Publication/9999461

mengendalikan kekacauan hingga merangkulnya”, Jurnal Manajemen

dan Organisasi, jilid. 15 (1), hlm. 17-30, 2009.
[10] I. Tichá dan J. Hron, Strategické ízení. Praha: eská zemědělská
univerzita, 2010.
[11] TC Powell, "Keunggulan kompetitif: pertimbangan logis dan
filosofis", Jurnal Manajemen Strategis, jilid. 22, hlm. 875–888,
2001.
[12] TL Wheelen dan JD Hunger, Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis
. NJ: Prentice Education, 2011.
[13] H. Sedláčková dan K. Buchta, Strategická analýza. Praha: CH Beck,
2006.
[14] V. Lednick, Strategické ízení. Ostrava: Repronis, 2006..
[15] L. Vodáček dan O. Vodáčková, Moderní management v teorii a praxi.
Praha: Pers Manajemen, 2009.
[16] G. Johnson dan K. Sscholes, Cesty k spěšnému podniku: stanovení cíle,
techniky rozhodování. Praha: Pers Komputer, 2000.
[17] T.Morder, Prinsip Manajemen Strategis. Ashgate Publishing
Limited, 2007.
[18] M. edivý dan O. Medlíková, spěšná nezisková organisasi. Praha:
Penerbitan Grada, 2009.
[19] PA McHatton, et al., "Hasil dari Proses Perencanaan Strategis: Manfaat
untuk Organisasi Nirlaba", Manajemen dan Kepemimpinan Nirlaba.
Wiley, jilid. 22 (2), hlm. 233-249, 2011
[20] ME Porter, "Lima kekuatan kompetitif yang membentuk strategi", ulasan
Bisnis Harvard, jilid. 86 (1), hlm. 78-93, 2008.
[21] HR Seifi dan A. Sazvar, “Analisis Strategis & Hambatan Perencanaan
Strategis”, Jurnal Interdisipliner Penelitian Kontemporer dalam Bisnis,
jilid. 3 (11), hlm. 851-859, 2012.
[22] EK Valentin, "Analisis SWOT dari pandangan berbasis sumber daya", Jurnal
Teori dan Praktik Pemasaran, 9: 54–69, 2001.
[23] YK Ip dan LC Koo, “Kerangka perumusan strategis BSQ: gabungan dari
balanced scorecard, analisis SWOT dan penerapan fungsi kualitas”,
Jurnal Audit Manajerial, jilid. 19, hlm. 533–543, 2004.
[24] SF Lee, KK Lo, RF Leung dan ASO Ko, “Kerangka perumusan strategi
untuk pendidikan kejuruan: mengintegrasikan analisis SWOT,
balanced scorecard, metodologi QFD dan kriteria pendidikan
MBNQA”,Jurnal Audit Manajerial, jilid. 15, hlm. 407–423, 2000.
[25] ND Willinger, "Menganalisis organisasi nirlaba: kerangka kerja
dan evaluasi manajerial", Jurnal Masalah Bisnis Global, jilid. 3(1),
hlm. 61-66, 2009.
[26] H. Horáková, Strategisý pemasaran. Praha: Grada, 2003.

Penelitian & Inovasi Ilmiah dan Ilmiah Internasional 8(9) 2014 3060 sarjana.waset.org/1307-6892/9999461