Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Studi kasus
Obat Diskon Hoffman, Inc.
Pada bulan Januari 1996, kebakaran kecil terjadi di ruang
belakang sebuah toko obat di Downey, California yang
dimiliki dan dioperasikan oleh Hoffman Discount Drugs,
Inc. Pemadam kebakaran menyimpulkan bahwa
kebakaran dimulai oleh kesalahan pada sistem kelistrikan
toko. Untungnya, sistem sprinkler berfungsi, dan
kerusakan akibat kebakaran dapat diminimalkan. Namun,
air dari alat penyiram merusak beberapa persediaan.
Jane Firstenberg, manajer umum toko, menyelesaikan
Laporan Kerusakan yang menggambarkan situasi dan
menghitung kerugian yang diakibatkannya. Kerugian
dihitung sebagai berikut:
Total kerugian yang terjadi
= nilai persediaan yang hilang + biaya pembersihan
+ penggajian yang digunakan dalam proses pembersihan
Kerugian yang terjadi tidak dibebankan ke pos biasa
(misalnya, penggajian). Sebaliknya mereka ditagih ke
akun yang disebutKerugian yang Tidak Diasuransikan.
Dalam hal ini kerugian mencapai $9.720.
Jane putus asa ketika melihat jumlah kerugiannya. Jika
kerugian lebih besar dari $10.000, penyesuaian
perusahaan akan dilakukan untuk mengimbangi efek ini
kejadian tak terkendali untuk tujuan bonus pendapatan
bersih. Tetapi karena kerugiannya kurang dari $10.000,
tidak ada penyesuaian yang akan dilakukan. Jane
berkomentar:
Ini benar-benar menyakitkan. Toko saya mengalami tahun
yang luar biasa dalam penjualan, tetapi margin kami telah
turun. Sekarang ini. Kerugian ini dapat menyebabkan kami
tidak dapat mencapai tujuan laba bersih tahun ini. Kami
berada tepat di tepi seperti itu. Dibutuhkan banyak penjualan
untuk menebus kerugian hampir $ 10.000. Saya menantikan
cek bonus yang bagus. Lebih buruk lagi, jika bonus kami
dipotong, saya khawatir saya akan kehilangan bagian dari tim
manajemen saya. Beberapa dari mereka telah
mempertimbangkan tawaran dari pesaing.
Kasus ini disiapkan oleh Profesor Kenneth A. Merchant.
Hak Cipta © 1996 oleh Kenneth A. Merchant.
Obat Diskon Hoffman, Inc.
PERUSAHAAN
Hoffman Discount Drugs, Inc. (HDDI) adalah jaringan
toko obat eceran besar yang mengoperasikan lebih dari
400 toko yang berlokasi di seluruh Amerika Serikat
bagian barat. Ini mengoperasikan lebih dari 180 toko di
wilayah barat daya yang mencakup California selatan,
Arizona, dan Nevada. Toko HDDI biasanya terletak di
pusat perbelanjaan besar yang juga termasuk jaringan
toko supermarket.
Kinerja HDDI baru-baru ini beragam. Selama beberapa
tahun terakhir tingkat penjualan telah meningkat dan
saat ini merupakan yang tertinggi dalam sejarah
perusahaan. Namun, karena persaingan yang ketat di
pasar utama perusahaan, laba operasi hampir tidak
berada di atas titik impas. Pada akhir 1995 presiden HDDI
dipecat, setelah hanya dua tahun menjabat, dan Matt
LeGeyt diangkat sebagai presiden.
Matt segera mulai bernegosiasi dengan beberapa
operator asuransi besar agar HDDI menjadi distributor
tunggal resep untuk individu yang memegang polis dengan
operator tersebut. Dengan memperoleh hak distribusi resep
tersebut, Matt yakin toko HDDI akan mendapat manfaat dari
peningkatan lalu lintas pelanggan. Namun Matt percaya
bahwa kunci sukses HDDI yang sebenarnya adalah
meningkatkan operasi di tingkat toko. Dia pikir perusahaan
membutuhkan pemasaran lokal yang lebih efektif, layanan
pelanggan yang lebih baik, dan operasi yang lebih efisien.
Namun, dia tidak ingin mengubah mode operasi
desentralisasi perusahaan. Dia percaya itu berpotensi
menjadi salah satu keunggulan HDDI dibandingkan
pesaingnya yang lebih terpusat.
OPERASI TOKO
Sebuah toko HDDI besar biasanya membawa persediaan
$1 juta, melayani hampir 800.000 pelanggan per
-
549
Bab 12 · Kehadiran Faktor Tak Terkendali

tahun, dan menghasilkan penjualan tahunan sekitar RENCANA BONUS PENGELOLAAN TOKO
$10 juta dan laba bersih $500.000. Dalam menghitung
Kebijakan HDDI adalah untuk membayar gaji manajer
laba bersih semua pengeluaran perusahaan kecuali
tingkat toko yang sedikit di bawah tingkat pasar tetapi
bunga dan pajak penghasilan ditelusuri atau
untuk memberikan peluang bonus yang membuat paket
dialokasikan ke toko. Selain itu, toko-toko tersebut
kompensasi total menjadi kompetitif. Bonus tersebut
dikenakan biaya tercatat pada persediaan mereka
dimaksudkan untuk memotivasi para manajer untuk
berdasarkan perkiraan tahunan biaya marjinal modal
bekerja keras dan bertindak demi kepentingan terbaik
perusahaan.
perusahaan.
Toko HDDI menawarkan berbagai macam produk.
Rencana Bonus Manajemen Toko HDDI didasarkan
Persentase rata-rata dari total penjualan toko adalah sebagai
pada pencapaian tujuan yang telah ditentukan
berikut:
sebelumnya untuk penjualan dan laba bersih untuk
Kategori % dari penjualan setiap toko.1 Tujuan ini ditetapkan dalam Perintahkan
Barang umum 64 ke bawah mode. Dalam serangkaian diskusi yang
Farmasi 29 mempertimbangkan kinerja historis, tren demografis
7
Minuman keras
dan kompetitif, dan inisiatif perusahaan, manajer
Total 100
perusahaan dan regional menetapkan tujuan
penjualan dan laba untuk perusahaan. Mereka
Barang dagangan umum termasuk alat bantu kesehatan dan
kemudian memecah tujuan tersebut menjadi tujuan
kecantikan, deterjen dan produk sabun, perlengkapan bayi,
untuk tiga wilayah. Manajer regional, dengan
kartu ucapan, mainan, dan barang musiman.
berkonsultasi dengan manajer distrik, membagi
Banyak fungsi, seperti pembelian, sumber daya
tujuan ke dalam distrik. Dan manajer distrik kemudian
manusia, hubungan investor, dan real estat,
memiliki tanggung jawab untuk menetapkan tujuan
dipusatkan dalam HDDI, dan inventaris dikirim ke
masing-masing toko di distrik mereka.
toko dari salah satu dari tiga gudang regional.
Karena perusahaan terus menambah beberapa
Setiap toko memiliki tampilan dasar yang sama,
toko baru dan meningkatkan beberapa lokasi toko,
dan setiap toko diharuskan membawa satu set
tujuan perusahaan, regional, dan distrik biasanya
dasar inventaris terkait apotek.
meningkat, biasanya rata-rata 4–7% per tahun.
Selain kendala ini, bagaimanapun, toko-toko itu relatif
Tetapi tujuan pertumbuhan untuk masing-masing
otonom. Manajer toko diizinkan untuk menyesuaikan penawaran
toko umumnya lebih sederhana. Kadang-kadang
barang dagangan mereka dengan pasar lokal mereka. Jadi, toko
tujuan toko bahkan akan diturunkan, seperti yang
yang terletak di dekat pantai menyediakan banyak barang yang
akan terjadi, misalnya, jika toko supermarket besar
berhubungan dengan matahari dan air, seperti tabir surya,
di pusat perbelanjaan toko HDDI ditutup.
handuk pantai, dan papan boogie. Mereka yang berada di dekat
komunitas pensiunan membawa barang-barang yang berkaitan
Tujuan untuk setiap toko dipilah ke dalam periode
dengan usia dalam jumlah besar, seperti penghilang rasa sakit,
bulanan menggunakan pola musiman historis dan,
pencahar, dan monitor tekanan darah. Dan mereka yang berada
jika perlu, beberapa pertimbangan manajemen.
di lingkungan yang didominasi oleh para profesional
Setiap bulan selama tahun itu, manajer toko
berpenghasilan tinggi dengan keluarga muda membawa
menerima laporan yang membandingkan penjualan
persediaan besar produk yang berhubungan dengan bayi dan
toko, laba bersih, dan kinerja persediaan mereka
anak, serta perekam kaset video, stereo, dan kamera.
dengan tujuan mereka untuk bulan dan tahun hingga
saat ini. Detail item baris juga disediakan untuk tujuan
Manajer toko juga diizinkan untuk membuat
analisis.
keputusan tentang iklan lokal. Artinya, mereka
memilih jumlah dan jenis iklan lokal (koran, radio, dan
televisi), meskipun manajer yang lebih baru biasanya
meminta dan menerima bimbingan yang cukup 1 Satu-satunya rencana kompensasi lain yang ditawarkan untuk menyimpan dan menurunkan

dalam bidang ini dari spesialis perusahaan dan
manajer distrik mereka. Sebuah toko besar yang khas
menghabiskan hampir $400.000 per tahun untuk iklan
lokal.
karyawan tingkat adalah rencana pembelian saham. Karyawan dapat
menahan sebagian dari cek mereka untuk tujuan pembelian saham.
Saham tersebut dijual kepada karyawan dengan harga pasar saat ini,
tetapi karyawan tidak perlu membayar biaya komisi apa pun atas
pembelian mereka.

550

Tahun fiskal HDDI berakhir pada tanggal 31 Maret.
Pada awal Maret, pada akhir proses perencanaan
tahunan perusahaan, setiap anggota dari setiap tim
manajemen toko diberikan Surat Kompensasi
Manajemen Toko (lihat contoh di Tampilan 1). Manajer
harus menandatangani tanda terima dan pengertian
surat ini dengan menandatangani salinan surat tersebut
dan mengembalikannya ke Departemen Sumber Daya
Manusia perusahaan.
Surat Kompensasi Manajemen
mencantumkan gaji pokok individu, tujuan
bonus, dan tujuan kompensasi total. Tujuan
bonus ditetapkan sebagai berikut:
Tujuan bonus
Peran (% gaji pokok)
Manajer umum 15-20
Asisten manajer umum 7–10
Asisten manajer 3-5
Manajer akan mendapatkan tujuan bonus mereka jika mereka
benar-benar mencapai tujuan penjualan dan laba bersih yang
telah ditentukan sebelumnya.
Tujuan bonus dipecah menjadi tujuan laba
bersih (sebelum bonus) dan tujuan penjualan.
Mencerminkan keyakinan HDDI akan
pentingnya keuntungan yang tinggi, tujuan
laba bersih diberikan tiga kali bobot tujuan
penjualan. Artinya, 75% dari bonus
didasarkan pada pencapaian tujuan laba
bersih. 25% lainnya didasarkan pada
pencapaian tujuan penjualan.
Tampilan 2 menunjukkan deskripsi paket bonus
yang diberikan setiap tahun kepada peserta. Bonus
yang diperoleh berdasarkan kinerja laba bersih
dihitung dengan menambahkan/mengurangi
persentase varians ke/dari tujuan bonus laba
bersih sesuai dengan rumus berikut:
Bn = On + A = On + (V × S)
di mana:
Bn = bonus yang diperoleh berdasarkan pendapatan bersih
pertunjukan
HAIn = tujuan laba bersih
A = penyesuaian dengan tujuan bonus laba bersih
V = varians laba bersih = laba bersih aktual
dikurangi tujuan laba bersih
S = persentase bagi hasil (lihat berikut ini).
Persentase pembagian tergantung pada level
manajer di toko, sebagai berikut: manajer umum
Obat Diskon Hoffman, Inc.
(10%), asisten manajer umum (3%), asisten manajer
(1,5%). Persentase ini ditetapkan untuk
mencerminkan berbagai tingkat tanggung jawab
yang terkait dengan setiap pekerjaan.
Efek dari formula bonus pendapatan bersih ini adalah
bahwa untuk setiap dolar pendapatan yang diperoleh
toko di atas tujuan yang telah ditentukan sebelumnya,
manajer umum memperoleh bonus 10 sen lebih banyak
daripada tujuan bonusnya. Sebaliknya, untuk setiap dolar
pendapatan aktual turun di bawah tujuan, manajer
umum memperoleh 10 sen kurang dari tujuan bonusnya.
Porsi penjualan bonus didasarkan pada persentase
target penjualan tahunan yang dicapai. Efek pada tujuan
bonus ditentukan dengan menggunakan salah satu
grafik yang ditunjukkan di bagian bawah Exhibit 2. Grafik
di sebelah kiri digunakan jika laba bersih sebelum bonus
di atas anggaran; grafik di sebelah kanan digunakan jika
laba bersih sebelum bonus di bawah anggaran. Kedua
grafik ini hanya berbeda ketika penjualan melebihi
anggaran. Jika penjualan melebihi tujuan tetapi laba
bersih di bawah anggaran, maka bonus penjualan
manajer ditetapkan pada batas yang lebih rendah.
Tampilan 3 menunjukkan contoh perhitungan bonus.
Tak lama setelah titik tengah periode penilaian (yaitu,
pada akhir minggu ke-26 tahun ini), HDDI memberi setiap
manajer cek bonus yang setara dengan setengah dari
bonus akhir tahun yang diharapkan. Hal ini dilakukan
untuk memberikan penguatan yang lebih tepat waktu
kepada para manajer dengan harapan bahwa mereka
akan tetap fokus sepanjang tahun. Aspek rencana ini
tampaknya berhasil. Manajer yang menerima cek interim
yang besar sangat bersemangat dan termotivasi untuk
mendapatkan cek besar lainnya di akhir tahun. Mereka
yang menerima cek kecil termotivasi untuk membuat
perbedaan di paruh kedua tahun ini.
PENYESUAIAN UNTUK
ACARA TIDAK TERKENDALI
Manajer korporat HDDI berhak untuk membuat penyesuaian
subjektif terhadap bonus yang diperoleh jika kinerja aktual
terdistorsi oleh peristiwa yang tidak dapat dikendalikan.
Mereka menganggap hanya tiga jenis peristiwa yang tidak
dapat dikendalikan: bencana alam (misalnya, kebakaran,
banjir, gempa bumi), perampokan, serta kerusuhan dan
penjarahan. Di toko besar (klasifikasi AAA), penyesuaian
dipertimbangkan hanya jika kerusakan akibat kejadian tak
terkendali melebihi $10.000. Peristiwa yang menyebabkan
kurang dari $10,000
551
Bab 12 · Kehadiran Faktor Tak Terkendali
kerusakan dianggap tidak penting. Kerugian dianggap
hanya secara individual, tidak secara kumulatif, tetapi
bagaimanapun juga, sangat jarang bahwa toko individu
akan mengalami lebih dari satu atau dua peristiwa yang
tidak dapat dikendalikan dalam satu tahun.
Salah satu contoh peristiwa yang tidak dapat
dikendalikan dijelaskan dalam pendahuluan kasus ini.
Berikut tiga lainnya:
1. Pada bulan Februari 1996, hujan lebat dan saluran
pembuangan yang tersumbat menyebabkan banjir di
sekitar toko HDDI di Van Nuys, California. Toko
mengalami kerusakan persediaan sekitar $8.000 karena
air masuk ke ruang penyimpanan, dan biaya pembersihan
mencapai $2.000 lebih. Masalah yang lebih serius,
bagaimanapun, adalah bahwa lubang pembuangan
berkembang di arteri jalan utama di depan toko, dan jalan
ditutup selama tiga hari untuk perbaikan. Manajer toko
berargumen bahwa kesulitan pelanggan untuk sampai ke
toko menyebabkan penjualan untuk bulan itu turun lebih
dari $100.000, merugikan toko sekitar $25.000 dalam laba
bersih. Manajer perusahaan dengan mudah menyetujui
penyesuaian untuk kerusakan inventaris, tetapi pendapat
mereka beragam, apakah akan membuat penyesuaian
untukkehilangan keuntungan karena mereka pikir
perkiraannya adalah lembut. Namun, mereka akhirnya
menyetujui penyesuaian sebesar $35.000.
2. Pada bulan Desember 1995 perampokan bersenjata terjadi di
sebuah toko HDDI di Glendale, Arizona. Karena hanya
552
$190 dicuri, tidak ada penyesuaian yang dibuat untuk tujuan
bonus.2
3. Pada kerusuhan April 1993 di Los Angeles, para penjarah
mencuri barang dagangan senilai hampir $200.000 dari
toko Watts HDDI dan menyebabkan kerugian $100.000
lainnya dalam kerusakan struktural bangunan. Manajer
perusahaan memberi manajer toko ini tujuan bonus
penuh mereka seperti kebijakan mereka ketika toko
menderitaberat kerusakan.
MASALAH MANAJEMEN
Matt LeGeyt, presiden baru, yang percaya bahwa kunci
sukses perusahaan adalah dalam meningkatkan operasi
toko, telah menyatakan minatnya untuk melakukan
evaluasi menyeluruh terhadap Rencana Kompensasi
Manajemen Toko. Ketika Jane Firstenberg mengeluh
kepada atasannya tentang ketidakadilan situasi yang
dijelaskan dalam pengantar kasus ini, manajer HDDI
setuju untuk memindahkan tugas ini ke dalam agenda.
Departemen Sumber Daya Manusia perusahaan diminta
untuk melakukan analisis menyeluruh terhadap rencana
tersebut dan menyampaikan rekomendasinya pada rapat
manajemen bulan Juli.
2 Kerugian yang terkait dengan perampokan rata-rata antara $100 dan
$200. Manajer toko umumnya dapat membatasi jumlah
kerugian perampokan dengan mengikuti kebijakan perusahaan
mengumpulkan uang dari kasir secara berkala.
 Obat Diskon Hoffman, Inc.

EXHIBIT 1 surat kompensasi manajemen toko

Ralph Williams PRIBADI DAN RAHASIA

Manajer umum
Toko No. 142
Klasifikasi Toko: AAA

Berikut ini berkaitan dengan tugas Anda untuk tahun fiskal 1996 per 31/03/96 BASE

PAY: $44.400

TUJUAN BONUS: $7,900

TUJUAN KOMPENSASI TOTAL: $52.300

PERINGKAT KINERJA YANG DIGUNAKAN UNTUK TUJUAN PAY REVIEW ADALAH: 08

25% DARI TUJUAN BONUS ANDA BERDASARKAN PENJUALAN TOKO DAN 75% BERDASARKAN PENDAPATAN BERSIH YANG
DIANGGARAN SEBELUM BONUS.

TOKO ANDA SAAT INI DALAM RENCANA REGULER (Lihat Buku Kompensasi Manajemen Toko 1996 Anda untuk rincian
Paket)

MINIMUM % DARI BONUS TUJUAN PEMBAYARAN: 0%

MAKSIMUM % DARI BONUS TUJUAN PEMBAYARAN: 500%
Informasi berikut berkaitan dengan tugas Manajemen Toko Anda untuk tahun fiskal 1996 hingga saat ini dan riwayat gaji
terakhir Anda:

* TAHUNAN *
* TUJUAN KOMPENSASI *
EFEKTIF * BONUS * TOKO ANGGARAN NIBB*
TANGGAL TOKO DIST POS. * BASIS OBJEKTIF JUMLAH * KLASIFIKASI ANGGARAN PENJUALAN RENCANA

31/03/96 142 LO2 GM 44.400 7.900 52.300 AAA 872,777 REG.

10.700.143
02/03/95 142 LO2 GM 42.600 7.900 50.500 AAA 872,777 REG.
10.700.143

RIWAYAT KOMPENSASI SEBELUMNYA:

02/04/95 142 GM 42.600 6.800 49.400

23/04/94 89 RUPS 31.100 2.400 33.500
26/03/94 111 RUPS 31.100 2.400 33.500
29/01/94 111 RUPS 28.200 2.400 30.600
27/03/94 111 RUPS 28.200 2.000 30.400
31/01/94 111 RUPS 27.400 2.000 29.400
12/06/93 111 RUPS 27.400 1.500 28.900
29/03/93 89 NS 26.000 1.000 27.000

Ini adalah fakta menurut catatan kami per tanggal ini. Perubahan setelah tanggal ini akan dikirimkan kepada Anda di operator terpisah.
Tidak ada pertimbangan atau penyesuaian lain yang akan dilakukan setiap saat kecuali dinyatakan dan disahkan secara tertulis oleh
Regional Vice President of Operations.

Jika informasi ini berbeda dari apa yang Anda pahami tentang rencana kompensasi Anda, harap segera hubungi Manajer Distrik Anda
untuk mendapatkan penjelasan. Jika tidak, harap konfirmasikan pemahaman Anda tentang informasi ini (termasuk Lampiran A, yang
dilampirkan pada surat kompensasi Manajemen Toko Anda, dan tabel pembayaran bonus) dengan segera menandatangani satu halaman
surat ini dan mengembalikannya ke Departemen Sumber Daya Manusia Perusahaan dalam waktu dua minggu .

Saya memahami program kompensasi yang dijelaskan di atas dan telah menerima salinan Lampiran A dan memahami
isinya.

Tertanda: ______________________________________________________ Tanggal: __________________

*laba bersih sebelum bonus

553
Bab 12 · Kehadiran Faktor Tak Terkendali

EXHIBIT 2 Fungsi pendapatan/bonus bersih untuk paket reguler

Rencana ini dipecah menjadi dua bagian – LABA BERSIH SEBELUM BONUS dan PENJUALAN. Pembayaran minimum adalah 0 dan
maksimum adalah 500% dari tujuan bonus Anda untuk potongan gabungan.

LABA BERSIH SEBELUM BONUS (NIBB) BAGIAN BONUS TUJUAN:

Perhitungan bonus didasarkan pada varians dari anggaran. Tujuan bonus NIBB Anda akan disesuaikan dengan jumlah
varians dikalikan dengan tarif berbagi sebagai berikut:

MANAJER UMUM + atau 10,0% DARI VARIANSI

ASISTEN MANAJER UMUM & + atau 3,0% DARI VARIANSI
ASISTEN MERCHANDISE SENIOR ASISTAN
MANAJER, MERCHANDISE + atau 1,5% DARI VARIANSI
ASSISTAN & MANAJER LAYANAN

BAGIAN PENJUALAN TUJUAN BONUS

Perhitungan bonus didasarkan pada persentase anggaran Penjualan yang dicapai dengan menggunakan grafik berikut:

Jika Penghasilan Bersih sebelum Bonus Di Atas Anggaran: % Jika Laba Bersih sebelum Bonus Di Bawah Anggaran:%
dari Penjualan % dari Penjualan dari Penjualan % dari Penjualan

Anggaran Tercapai Tujuan yang Diperoleh Anggaran Tercapai Tujuan yang Diperoleh
90.0 0,0% 90.0 0,0%
91.0 10.0 91.0 10.0
92.0 20.0 92.0 20.0
93.0 30.0 93.0 30.0
94.0 40.0 94.0 40.0
95.0 50.0 95.0 50.0
96.0 60.0 96.0 60.0
97.0 70.0 97.0 70.0
98.0 80.0 98.0 80.0
99,0 90.0 99,0 90.0
100.0 100.0 100.0 100.0
101.0 120.0 101.0 110.0
102.0 140.0 102.0 120.0
103.0 160.0 103.0 130.0
104.0 180.0 104.0 140.0
105.0 200,0 105.0 150.0
106.0 220.0 106.0 160.0
107.0 240.0 107.0 170.0
108.0 260.0 108.0 180.0
109.0 280.0 109.0 190.0
Maks. 110.0 300,0 Maks. 110.0 200,0

Jika seseorang mentransfer ke toko, pendapatan disebut sebagai pendapatan yang disesuaikan lebih tinggi dari orang tersebut setelah
transfer pendapatan yang disesuaikan toko.

Potongan 5% DARI PEMBAYARAN ATAS PENJUALAN UNTUK SETIAP 1% PENGHASILAN TOKO DI BAWAH 97%; KURANGKAN 5% DARI
PEMBAYARAN PADA PENGHASILAN TOKO UNTUK SETIAP 1% PENJUALAN SEBENARNYA DI BAWAH 100%.

554
 Grup Plastik Formosa

EXHIBIT 3 Contoh perhitungan bonus

Menganggap:

Manajer umum
Gaji pokok $45.000 Rincian tujuan bonus:
Tujuan bonus 8.200 Batas pemasukan $6.150
Total tujuan kompensasi $53.200 Penjualan 2.050

Bagian pendapatan bersih dari bonus:

penghasilan bersih 1995 aktual $995,041
– varians tujuan laba bersih 758.936
1995 236,105
persentase berbagi 10%
penyesuaian dengan tujuan bonus NI $23.610.50

tujuan bonus pendapatan bersih + penyesuaian = bonus pendapatan bersih yang

diperoleh $6.150 + 23.610.50 = $29.760.50

Bagian penjualan dari bonus:

penjualan tahun 1995 yang sebenarnya $9.642.910
target penjualan 1995 9.304.473
% tujuan sebenarnya 103.6%

Karena toko mencapai tujuan laba bersihnya, gunakan bagan sisi kiri di Tampilan 2.
Interpolasi pada bagan, tujuan persen yang diperoleh adalah 172%.

tujuan bonus penjualan × persen tujuan yang diperoleh = bonus penjualan yang diperoleh
$2.050 × 172% = $3.526

Total kompensasi yang diperoleh:

Gaji pokok $45.000,00
Bonus pendapatan bersih yang diperoleh 29.760.50
Bonus penjualan yang diperoleh 3,526.00
Kompensasi total $78.286.50

Studi kasus

Grup Plastik Formosa

Selama bertahun-tahun manajer di Formosa Plastics
Group (FPG) menggunakan sistem kontrol manajemen
dengan elemen yang agak unik untuk perusahaan besar
– semua karyawan dievaluasi secara subjektif. Dalam
membuat penilaian mereka, evaluator
melihat ukuran kinerja objektif tetapi secara subjektif
membuat banyak penyesuaian untuk faktor-faktor yang
mereka anggap berada di luar kendali karyawan. Salah satu
efek dari sistem ini adalah bahwa keuntungan bottom-line
bahkan tidak dipertimbangkan dalam evaluasi
-

Kasus ini disiapkan oleh Profesor Kenneth A. Merchant dengan bantuan Profesor Anne Wu.
Hak Cipta © 1994 oleh Kenneth A. Merchant.

555