Pertimbangan penting yang dapat digunakan manajer untuk mengembangkan dan mendistribusikan

penghargaan. Pertama, penghargaan harus cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia. Undang-
undang federal, kontrak serikat pekerja, dan keadilan manajerial telah memberikan setidaknya
penghargaan minimal di sebagian besar pengaturan kerja. Kedua, individu cenderung membandingkan
penghargaan mereka dengan orang lain. Orang membuat perbandingan terlepas dari jumlah imbalan
yang mereka terima.

Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik

Imbalan ekstrinsik adalah imbalan di luar pekerjaan, seperti gaji, promosi, atau tunjangan; penghargaan
intrinsik adalah mereka yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab,
tantangan, dan karakteristik umpan balik dari pekerjaan itu.

Imbalan Ekstrinsik

Imbalan Finansial: Gaji dan Upah

Uang adalah hadiah ekstrinsik utama. Dikatakan bahwa “walaupun secara umum disepakati bahwa uang
adalah mekanisme utama untuk menghargai dan mengubah perilaku dalam industri . . . sangat sedikit
yang diketahui tentang cara kerjanya.”

Imbalan Finansial: Manfaat Pinggiran

Dalam kebanyakan kasus, tunjangan tambahan terutama bersifat finansial. Tetapi beberapa (seperti
gimnasium di tempat pembuat perangkat lunak SAS) tidak sepenuhnya finansial. Manfaat tambahan
keuangan utama di banyak organisasi adalah program pensiun. Tunjangan tambahan seperti program
pensiun, asuransi kesehatan, dan liburan biasanya tidak bergantung pada kinerja karyawan. Dalam
kebanyakan kasus, mereka didasarkan pada senioritas atau lama kerja.

Imbalan Antarpribadi

Dalam konteks penghargaan, pengakuan mengacu pada pengakuan manajerial atas prestasi karyawan
yang dapat menghasilkan peningkatan status. Pengakuan dari seorang manajer dapat mencakup pujian
publik, ekspresi dari pekerjaan yang dilakukan dengan baik, atau perhatian khusus. Sejauh mana
pengakuan memotivasi tergantung, seperti kebanyakan penghargaan, pada nilai yang dirasakan dan
pada hubungan yang dilihat individu antara itu dan perilaku.

Promosi

Bagi banyak karyawan, promosi tidak sering terjadi; beberapa tidak pernah mengalami bahkan satu
dalam karir mereka. Manajer yang membuat keputusan penghargaan promosi berusaha mencocokkan
orang yang tepat dengan pekerjaannya. Kriteria yang sering digunakan untuk mencapai keputusan
promosi adalah kinerja dan senioritas. Kinerja, jika dapat dinilai secara akurat, sering kali diberi bobot
yang signifikan dalam alokasi penghargaan promosi.

Imbalan Intrinsik

Penyelesaian

Kemampuan untuk memulai dan menyelesaikan proyek atau pekerjaan penting bagi beberapa individu.
orang - orang ini nilai penyelesaian tugas. Efek menyelesaikan tugas pada mereka adalah bentuk
penghargaan diri . Peluang yang memungkinkan orang-orang seperti itu untuk menyelesaikan tugas
dapat memiliki efek motivasi yang kuat.

Pencapaian

Dalam program penetapan tujuan, tujuan yang sulit dapat menghasilkan tingkat kinerja individu yang
lebih tinggi lebih baik daripada tujuan moderat. Bahkan dalam program seperti itu, bagaimanapun,
perbedaan individu harus dipertimbangkan sebelum mencapai kesimpulan tentang pentingnya
penghargaan prestasi.

Otonomi

Beberapa orang menginginkan pekerjaan yang memberikan hak untuk membuat keputusan; mereka
ingin beroperasi tanpa diawasi secara ketat. Perasaan otonomi dapat dihasilkan dari kebebasan untuk
melakukan apa yang dianggap terbaik oleh karyawan dalam situasi tertentu. Dalam pekerjaan yang
sangat terstruktur dan dikendalikan oleh manajemen, sulit untuk menciptakan tugas yang mengarah
pada perasaan otonomi .

Pengembangan diri

Pertumbuhan pribadi setiap individu adalah unik. Individu yang mengalami pertumbuhan seperti itu
dapat merasakan perkembangan mereka dan melihat bagaimana kemampuan mereka diperluas.
Dengan memperluas kemampuan mereka, karyawan dapat memaksimalkan atau setidaknya memenuhi
potensi keterampilan. Beberapa menjadi tidak puas dengan pekerjaan dan organisasi mereka jika tidak
diizinkan atau didorong untuk mengembangkan keterampilan mereka. Imbalan yang termasuk dalam
bagian ini didistribusikan atau dibuat oleh manajer, kelompok kerja, atau individu.

Interaksi Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik

Asumsi umum adalah bahwa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik memiliki pengaruh independen dan
aditif pada motivasi. Artinya, motivasi ditentukan oleh jumlah sumber motivasi intrinsik dan ekstrinsik
seseorang. Pada dasarnya, orang yang menerima perasaan puas yang dikelola sendiri bekerja karena
imbalan intrinsik. Begitu imbalan ekstrinsik ditambahkan, perasaan kepuasan berubah karena kinerja
sekarang dianggap karena imbalan ekstrinsik. Sayangnya, studi ini melaporkan hasil yang kontradiktif.
Beberapa peneliti melaporkan pengurangan imbalan intrinsik setelah penambahan imbalan ekstrinsik
untuk suatu aktivitas; lainnya telah gagal untuk mengamati efek seperti itu. Sebuah tinjauan literatur
menemukan bahwa 14 dari 24 studi mendukung teori bahwa penghargaan ekstrinsik mengurangi
motivasi intrinsik; 10 tidak mendukungnya. Dari 24 studi yang ditinjau, hanya dua yang menggunakan
karyawan aktual sebagai subjek. Semua penelitian lain menggunakan mahasiswa atau siswa sekolah
dasar.

Imbalan, Perputaran, dan Ketidakhadiran

Masalah pergantian perlu fokus pada siapa yang pergi serta pada frekuensi. Idealnya, jika manajer dapat
mengembangkan sistem penghargaan yang mempertahankan yang berkinerja terbaik dan menyebabkan
yang berkinerja buruk pergi, efektivitas keseluruhan organisasi akan meningkat . Untuk mendekati
keadaan ideal ini, sistem penghargaan yang adil dan sebanding harus ada. Perasaan kesetaraan dan
perbandingan yang menguntungkan memiliki orientasi eksternal. Artinya, kesetaraan penghargaan dan
kesenangan melibatkan perbandingan dengan pihak eksternal. Ketidakhadiran, apa pun alasannya,
adalah masalah yang mahal dan mengganggu yang dihadapi manajer. Itu mahal karena mengurangi
output dan mengganggu karena mengharuskan jadwal dan program diubah. Karyawan pergi bekerja
karena mereka termotivasi untuk melakukannya; tingkat motivasi tetap tinggi jika seorang individu
merasa bahwa kehadiran mengarah pada penghargaan yang lebih berharga dan konsekuensi negatif
yang lebih sedikit daripada perilaku alternatif.

Manajer tampaknya memiliki pengaruh terhadap perilaku kehadiran. Mereka memiliki kemampuan
untuk menghukum, menetapkan sistem bonus, dan memungkinkan partisipasi karyawan dalam
mengembangkan rencana. Apakah pendekatan ini atau pendekatan lain mengurangi ketidakhadiran
ditentukan oleh nilai penghargaan yang dirasakan oleh karyawan, jumlah penghargaan, dan apakah
karyawan merasakan hubungan antara kehadiran dan penghargaan. Karakteristik yang sama ini muncul
setiap kali kita menganalisis efek penghargaan pada perilaku organisasi.

Penghargaan dan Prestasi Kerja

Setiap hasil memiliki valensi, atau nilai, bagi orang tersebut. Karena setiap orang memiliki kebutuhan
dan persepsi yang berbeda, hasil seperti gaji, promosi, teguran, atau pekerjaan yang lebih baik memiliki
nilai yang berbeda untuk orang yang berbeda. Oleh karena itu, dalam mempertimbangkan penghargaan
mana yang akan digunakan, seorang manajer harus cerdik dalam mempertimbangkan perbedaan
individu. Jika penghargaan yang bernilai digunakan untuk memotivasi, mereka dapat menghasilkan
pengerahan tenaga untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.

Penghargaan dan Komitmen Organisasi

Komitmen pada organisasi melibatkan tiga sikap: (1) rasa identitas hubungannya dengan tujuan
organisasi, (2) perasaan terlibat dalam tugas organisasi, dan (3) perasaan loyalitas terhadap organisasi.
Bukti penelitian menunjukkan bahwa tidak adanya komitmen dapat mengurangi efektivitas organisasi.
Orang yang berkomitmen lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti dan menerima pekerjaan lain.
Dengan demikian, biaya turnover tinggi tidak terjadi. Jadi, manajer perlu mengembangkan sistem
penghargaan intrinsik yang berfokus pada kepentingan pribadi atau harga diri untuk mengintegrasikan
individu dan organisasi.

Sistem Penghargaan di Organisasi Berkinerja Tinggi

Beberapa manajer bereksperimen dengan program penghargaan yang baru, inovatif, namun sebagian
besar belum teruji. Empat pendekatan penghargaan berbeda yang tidak diuji secara luas adalah
tunjangan fleksibel, waktu istirahat perbankan, pembayaran berbasis keterampilan, dan pembagian
keuntungan.

Manfaat Fleksibel

Kadang-kadang disebut sebagai rencana gaya kafetaria, rencana tunjangan fleksibel memungkinkan
karyawan untuk memilih tunjangan dari menu pilihan yang sesuai dengan mereka. Karena harus tetap
berada dalam batas biaya tertentu, karyawan mengembangkan paket manfaat individual yang menarik
secara pribadi yang sesuai dengan preferensi dan tahap kehidupan mereka. Banyak organisasi yang
beralih dari paket tunjangan satu ukuran untuk semua yang terstandarisasi ke rencana tunjangan yang
fleksibel sebagai respons terhadap peningkatan keragaman di antara karyawan. Misalnya, beberapa
karyawan yang lebih muda di usia 20-an mungkin memilih lebih banyak waktu liburan daripada tingkat
asuransi kesehatan yang lebih tinggi. Karyawan yang lebih tua dengan keluarga dapat memilih cakupan
medis yang lebih besar untuk tanggungan mereka dan lebih banyak waktu fleksibel untuk menghadiri
acara sekolah dan pertandingan sepak bola anak-anak mereka. Karyawan lain dapat mengambil semua
manfaat secara tunai. Program-program ini semakin populer karena perusahaan berusaha menggunakan
tunjangan fleksibel sebagai cara untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berharga.
Menggunakan rencana manfaat yang fleksibel menawarkan beberapa keuntungan yang berbeda.
Pertama, memungkinkan karyawan untuk memainkan peran aktif daripada pasif dalam memutuskan
alokasi tunjangan. Kedua, karyawan menerima manfaat dari nilai pribadi terbesar bagi mereka. Ini
memberi banyak orang perasaan yang mengangkat secara psikologis. Ketiga, rencana tunjangan fleksibel
membuat nilai ekonomi tunjangan menjadi jelas bagi setiap karyawan karena mereka memaksa mereka
karyawan untuk meninjau semua penawaran manfaat saat mereka membuat pilihan. Dalam banyak
situasi, karyawan terlalu meremehkan nilai tunjangan yang diberikan majikan mereka. Beberapa
masalah administrasi terkait dengan rencana kafetaria. Karena preferensi karyawan yang berbeda ,
catatan menjadi lebih rumit. Untuk organisasi besar dengan rencana kafetaria, sistem komputer hampir
penting untuk melakukan pencatatan. Masalah lain menyangkut tarif premi asuransi kelompok.
Sebagian besar premi asuransi jiwa dan kesehatan didasarkan pada jumlah karyawan yang
berpartisipasi. Sulit untuk memprediksi tingkat partisipasi di bawah rencana tunjangan yang fleksibel.
TRW Corporation menempatkan sekitar 12.000 karyawan pada rencana tunjangan yang fleksibel. Hal ini
memungkinkan karyawan untuk mengatur ulang dan mendistribusikan kembali paket tunjangan mereka
setiap tahun. Lebih dari 80 persen peserta TRW telah mengubah paket manfaat mereka sejak rencana
ini dimulai.

Waktu Perbankan Libur

Waktu istirahat dari pekerjaan menarik bagi kebanyakan orang. Intinya, sebagian besar perusahaan
memiliki sistem waktu istirahat yang dibangun ke dalam program liburan mereka. Karyawan menerima
jumlah waktu istirahat yang berbeda, berdasarkan tahun mereka bekerja untuk organisasi. Waktu
istirahat perbankan , perpanjangan dari hadiah waktu istirahat, adalah praktik pemberian waktu
istirahat untuk perilaku seperti kinerja atau kehadiran yang baik. Artinya, bank kredit waktu istirahat
dapat dibangun bergantung pada kinerja. Saat ini, beberapa organisasi memilih karyawan terbaik
mereka untuk mengikuti program pendidikan dan pelatihan.

Pembayaran Berbasis Keterampilan

Dalam program pembayaran berbasis keterampilan, gaji karyawan tidak bergantung pada pekerjaan,
tetapi pada tingkat dan jumlah keterampilan yang terkait dengan pekerjaan. Pendekatan berbasis
keterampilan mencoba untuk memperhitungkan efisiensi, atau nilai tambah dari kinerja pekerja. Dalam
program berbasis keterampilan, karyawan bekerja sebagai anggota tim semi-otonom. Saat dipekerjakan,
seorang karyawan dibayar dengan tarif awal dan menerima kenaikan gaji saat dia mempelajari
keterampilan baru yang dibutuhkan oleh tim. Setelah seorang karyawan mempelajari semua
keterampilan tim, kesempatan diberikan untuk mempelajari keterampilan di luar unit dan di seluruh
organisasi. Pembayaran meningkat accompany setiap set keterampilan baru yang dikuasai karyawan.
Dalam program berbasis keterampilan yang tidak menggunakan tim, seorang karyawan naik satu tingkat
gaji untuk setiap pekerjaan yang dipelajari, dan pekerjaan dapat dipelajari dalam urutan apa pun.
Seringkali, kenaikan gaji memiliki ukuran yang sama terlepas dari konten pekerjaan yang dipelajari.
Program pembayaran berbasis keterampilan memberikan beberapa manfaat. Keuntungan utama adalah
tenaga kerja yang lebih terampil dan fleksibel. Produktivitas dapat meningkat, dan biaya pengawasan
sering kali berkurang. Karyawan lebih termotivasi untuk mendapatkan dan menggunakan keterampilan
mereka; mereka sering menganggap gaji mereka lebih adil; dan mereka memiliki pemahaman yang lebih
baik tentang bagaimana pekerjaan mereka sesuai dengan organisasi. Namun, tingkat gaji dan biaya
pelatihan sering kali meningkat. Karyawan bisa frustrasi ketika tidak ada lowongan yang tersedia di area
kerja yang baru mereka latih. Dan masalah jangka panjang mungkin muncul jika karyawan telah
"berakhir"—mereka telah mempelajari semua keterampilan yang dibutuhkan oleh organisasi sehingga
tidak punya tempat untuk dituju. Ketidakpuasan dan pergantian dapat terjadi. Secara keseluruhan,
analisis biaya-manfaat yang cermat harus dilakukan sebelum menerapkan program pembayaran
berbasis keterampilan.

pembagian keuntungan

Pembagian keuntungan adalah rencana insentif kelompok berbasis formula di mana karyawan berbagi
dalam sebuah organisasi keuntungan finansial dari peningkatan kinerjanya. Rencana pembagian
keuntungan umumnya mencakup tiga karakteristik berikut: (1) pembagian keuntungan menghubungkan
persentase gaji karyawan dengan pencapaian tujuan kinerja; (2) sebagian dari keuntungan atau imbalan
dibagi dengan semua anggota unit pembagian keuntungan; dan (3) ada proses sehingga saran untuk
meningkatkan produktivitas dapat dihasilkan, dipilih, dan diimplementasikan. Bentuk pembagian
keuntungan tradisional adalah Scanlon Plan, Rucker Plan, dan Improshare .

Meskipun banyak pengamat percaya bahwa program pembagian keuntungan yang efektif dapat
meningkatkan produktivitas , menurunkan biaya produksi, mengurangi ketidakhadiran dan pergantian,
dan meningkatkan kualitas produk , beberapa kritikus menyatakan bahwa efek ini tidak bertahan lama
dan penelitian tentang hasil masih terbatas. Tetapi sebagian besar setuju bahwa pembagian keuntungan
paling efektif dalam unit bisnis dengan kurang dari 500 karyawan dan ketika penghargaan didasarkan
pada hasil yang dapat dipengaruhi secara langsung oleh karyawan. Peningkatan minat dan perhatian
yang diberikan pada rencana insentif kelompok kemungkinan akan terus berlanjut. Kinerja tim, evaluasi,
dan sistem penghargaan akan semakin penting karena pergeseran dari penghargaan yang didominasi
secara individual ke campuran sistem penghargaan individu dan kelompok mendapatkan momentum.
Karena orang didorong, diarahkan, dan dimotivasi Untuk bekerja lebih erat bersama-sama, sistem
penghargaan harus mengikuti. Sistem berbasis individu yang ketat tidak mendorong kerja tim. Di
Johnsonville Foods di Sheboygan Falls, Wisconsin, tenaga kerja yang beranggotakan 600 orang dibagi
menjadi 14 tim lintas fungsi. Karyawan menerima gaji pokok sesuai dengan nilai pasar dari pekerjaan
mereka. Ketika seorang anggota tim yakin dia siap menerima kenaikan gaji , permintaan ke rekan dibuat.
Rekan-rekan memutuskan apakah seorang karyawan telah menguasai keterampilan yang dibutuhkan
untuk berkontribusi lebih banyak. Jika rekan-rekan menjawab ya, kenaikan gaji disetujui. Selain gaji
pokok, karyawan berhak atas bonus individu dan/atau tim berdasarkan kinerja. Hanya jika seluruh tim
menguntungkan dan menambah nilai, anggotanya akan menerima bonus. Manajer perlu menggunakan
juri manajemen , diagnosis, dan sumber daya yang tersedia untuk memberi penghargaan kepada
bawahan mereka secara individu atau sebagai bagian dari tim. Mengelola hadiah mungkin adalah salah
satu yang paling menantang dan membuat frustrasi ing tugas yang manajer di seluruh dunia harus
melakukan.

Kritik Kohn terhadap Penghargaan Berbasis Kinerja

Penggunaan hadiah telah menjadi sangat wajar dalam pekerjaan, sekolah, dan pengasuhan anak di
rumah. Peneliti Alfie Kohn (www.alfiekohn.org) menawarkan serangkaian kritik yang menarik terhadap
kinerja imbalan berbasis mance . Dia berpendapat bahwa penghargaan dan hukuman hanyalah dua sisi
dari mata uang yang sama—dan koin itu tidak membeli banyak. Dia menyarankan bahwa manajer harus
bergerak di luar penggunaan penghargaan atau hukuman. Kohn mengajukan beberapa argumen
menarik berdasarkan tinjauan dan interpretasinya terhadap literatur penelitian. Argumennya cukup
provokatif sehingga manajer setidaknya harus menyadari poin yang dia angkat.

Ini adalah beberapa kritik Kohn:

• Penghargaan merusak hubungan. Penghargaan individu untuk kinerja menciptakan kecemburuan,

kecemburuan, persaingan, dan rasa malu. Orang yang tidak dihargai merasa buruk. Selalu ada
perbandingan dari apa yang diterima setiap orang. Hasilnya adalah niat baik interpersonal dan kerja
sama yang kurang .

• Hadiah adalah benar-benar hukuman. Seorang individu yang mendapat penghargaan ekstrinsik
diingatkan setiap kali dia menerima sesuatu yang dikendalikan oleh “bos”. Menyenangkan bos, benar
secara politik, dan tetap dalam peran yang tunduk adalah bentuk hukuman.

• Hadiah memiliki bias Skinner. BF Skinner adalah seorang behavioris yang melakukan sebagian besar
eksperimennya pada hewan pengerat dan merpati dan menulis sebagian besar bukunya tentang
manusia. Aplikasi penguatan mudah yang bekerja pada penelitian yang didominasi merpati dan hewan
pengerat tidak masuk akal. Emosi pada karyawan sangat kuat, namun diabaikan oleh Skinner.

• Imbalan mengabaikan alasan. Apa yang membuat rencana pembayaran insentif dan bentuk imbalan
ekstrinsik lainnya begitu menarik adalah bahwa itu adalah perbaikan yang cepat. Penerbitan jenis
penghargaan ini tidak mengharuskan manajer untuk memperhatikan mengapa perilaku tertentu terjadi.
Mengapa bonus John lebih besar dari bonus Markus? Apa perbedaan perilaku antara John dan Mark?

• Penghargaan mencegah pengambilan risiko . Ketika orang didorong oleh penghargaan, fokus mereka
menjadi lebih sempit, kreativitas mereka berkurang, dan mereka tidak cenderung mengambil risiko.
Mengambil risiko dapat mengalihkan perhatian mereka dari menerima hadiah. Mempertahankan
orientasi yang lebih sempit dan kurang berisiko menjadi pilihan.

Manajer harus memikirkan poin-poin yang dikemukakan Kohn dalam kritiknya. Tidak mungkin di masa
mendatang untuk mengharapkan penghargaan berbasis kinerja menghilang di organisasi kerja. Salah
satu keterbatasan Kohn adalah bahwa dia tidak memberikan saran atau resep organisasi untuk
mengganti penghargaan. Penekanannya pada membesarkan anak dan membesarkan anak-anak yang
baik tanpa “kebaikan ” (hadiah) tidak berlaku untuk organisasi kerja tanpa terjemahan yang lebih
menarik . pekerjaan di pihaknya. Meskipun kritik Kohn, adalah adil untuk mengasumsikan bahwa
penghargaan memainkan peran penting dalam memotivasi sebagian besar karyawan. Tantangan
terpenting yang dihadapi manajer Yang terakhir adalah merancang skema penghargaan yang adil, masuk
akal, dan bermakna bagi karyawan.