Distavega Amaranggana 1606822056

Intan Rasyidah 1606821740

Definition of Performance Management

Manajemen performa adalah proses terus menerus dari identifikasi, mengukur dan
mengembangkan performa individu dan team serta menghubungkan performa dengan
tujuan strategi perusahaan.

Maksudnya terus menerus yaitu yang sedang berjalan termasuk proses yang tidak pernah
berhenti seperti mengatur tujuan dan objektif, mengamati performa serta memberikan
dan menerima coaching dan feedback yang sedang berlangsung.

Berhubungan dengan tujuan strategi maksudnya membutuhkan manajer untuk memastikan

output dan aktivitas pekerja sesuai dengan tujuan perusahaan dan membantu mencapai
keunggulan kompetitif.

The Performance Management Contribution

Beberapa kontribusi dari manajemen performa

1. Motivasi untuk perform bertambah, mendapat feedback, pengetahuan baru juga

pengakuan dari seseorang yang sukses.
2. Self-esteem bertambah, mendapat feedback tentang performa seseorang
memenuhi kebutuhan untuk diakui dan berharga di tempat kerja.
3. Manajer mendapat insight tentang bawahan. Berguna untuk membangun
hubungan dan mengerti lebih baik mengenai bawahannya.
4. Definisi pekerjaan dan kriteria lebih jelas. Pekerja mengerti dengan baik perilaku
dan hasil dari posisi yang spesifik serta apa yang harus dilakukan untuk melakukan
performa yang sukses.
5. Wawasan dan pengembangan sendiri meningkat. Partisipan akan lebih mengenal
diri sendiri dengan baik dan aktivitas pengembangan apa yang bernilai untuk mereka
sejalan dengan kemajuan organisasi serta jalan karir sesuai dengan kekuatan dan
kelemahannya.
6. Administratif lebih adil dan sesuai. Sistem ini memastikan pembagian reward
yang adil dan kredibel sehingga mengarahkan kepada hubungan interpersonal yang
baik antara atasan dan bawahan.
7. Tujuan perusahaan dibuat lebih jelas. Sistem ini membantu meningkatkan
ketersediaan pekerja untuk tujuan yang besar dengan komunikasi dari atas sampai
individu.
8. Pekerja menjadi lebih kompeten. Performa individu meningkat dan mereka lebih
sukses dengan membuat jalan karir mereka.
9. Kesalahan pekerja bisa diminimalisir. Menyediakan konteks yang sesuai dengan
tempatnya sehingga kesalahan bisa didefinisikan dengan jelas dan diidentifikasi
terlebih dahulu.
10. Ada perlindungan dari gugatan hukum. Data yang dikumpulkan selama
manajemen performa bisa membantu apakah telah patuh dengan peraturan yang
ada.
11. Perbedaan antara performa buruk dan baik lebih bagus dan aktual. Identifikasi
lebih cepat dilakukan antara performa buruk dan baik juga memaksa supervisor
untuk menghadapi permasalahan performa berbasis waktu (sebelum menjadi lebih
buruk)
 Distavega Amaranggana 1606822056
Intan Rasyidah 1606821740
12. Pandangan supervisor terhadap performa dikomunikasikan dengan jelas. Ada
pertanggung jawaban dari manajer dalam mendiskusikan ekspektasi performa dan
umpan balik.
13. Perubahan organisasi bisa dilakukan. Ketika arah organisasi yang baru dibuat,
sistem manajemen performa mengaitkan budaya perusahaan dengan tujuan dan
objektif perusahaan supaya perubahan bisa dilakukan.
14. Motivasi, komitmen dan kecenderungan untuk bertahan di organisasi
meningkat. Puas dengan sistem manajemen performa, pekerja akan lebih
termotivasi untuk perform lebih baik, berkomitmen dengan organisasi dan tidak
berusaha meninggalkan organisasi.
15. Mendorong voice behaviour. Voice behaviour berguna untuk meningkatkan proses
organisasi seperti membuat saran untuk perubahan dan peningkatan yang inovatif,
menantang, konstruktif dan ditawarkan ketika yang lain tidak setuju.
16. Employee engagement meningkat. Pekerja yang engage merasa terlibat,
berdedikasi, loyal, antusias dan memiliki kekuatan. Ini akan menghasilkan
organizational citizenship yang baik dan inovatif serta mengambil bagian dalam
mendukung perusahaan

Disadvantages/Danger of Poorly Implemented PM Systems

Jika sistem manajemen performa tidak bagus, maka akan menimbulkan:

1. Meningkatkan turnover. Jika PM tidak adil bagi pekerja, mereka akan marah dan
meninggalkan organisasi. Bisa secara fisik (berhenti) atau secara psikis
(menurunkan effort sampai mendapat pekerjaan lain)
2. Digunakan untuk informasi yang salah. PM yang buruk akan menjadi peluang
untuk memanipulasi informasi performa pekerja.
3. Menurunkan self-esteem. Self-esteems menurun apabila feedbacknya tidak sesuai
dan tidak akurat. Ini bisa membuat pekerja merasa gabungan dari marah, kecewa
dan takut.
4. Menghabiskan uang dan waktu. PM buruk menghabiskan waktu dan biaya
terbuang cuma-Cuma.
5. Merusak hubungan. Konsekuensi dari sistem yang buruk, hubungan antara individu
yang terlibat menjadi rusak secara permanen
6. Mengurangi motivasi untuk perform. Motivasi menurun karena beberapa alasan,
termasuk merasa performa sudah sangat baik tapi tidak diberikan kenaikan gaji atau
rewards
7. Pekerja merasa lelah secara fisik dan mental (burnout) serta tidak puas
terhadap pekerjaan. PM yang buruk dilihat tidak adil sehingga mereka akan cepat
burnout dan tidak puas terhadap pekerjaannya. Konsekuensinya mereka cepat
mudah marah, kesal dsb
8. Meningkatkan risiko litigasi. Gugatan hukum yang mahal akan diajukan oleh
individu yang merasa dinilai secara tidak adil.
9. Ketidaksesuaian antara permintaan manajer dan sumber daya pekerja. PM yang
buruk akan mengambil waktu manajer dan pekerja. Manajer akan menghindari
sistem PM sedangkan pekerja merasa pekerjaannya overload.
10. Standar dan Rating yang bermacam dan tidak adil. Standar dan rating individu
mungkin beragam lintas unit dan tidak adil
 Distavega Amaranggana 1606822056
Intan Rasyidah 1606821740
11. Bias muncul. Nilai personal, bias dan hubungan akan menggantikan standar
organisasi.
12. Sistem rating yang tidak jelas. Komunikasi yang buruk akan menyebabkan pekerja
tidak tahu bagaimana rating mereka dibuat dan bagaimana rating dijadikan rewards.

Definisi of Reward Systems

Kompensasi pekerja atau tangible returns termasuk kompensasi tunai seperti base pay,
biaya hidup, merit pay, insentif jangka pendek dan jangka panjang. Terkadang, pekerja juga
menerima intangible returns atau relational returns, seperti pengakuan dan status,
keamanan pekerjaan, pekerjaan yang menantang dan kesempatan pembelajaran. Reward
system adalah mekanisme untuk mendistribusikan tangible dan intangible returns kepada
pekerja.

1. Base Pay (BP) diberikan sebagai balasan performa pekerjaan. Biasanya termasuk
rentang nilai, fokus pada posisi dan kewajiban yang dilakukan dibandingkan
kontribusi individu. BP sama untuk pekerja yang melakukan kewajiban yang sama
dan mengabaikan perbedaan antara pekerja. Ada perbedaan rentang BP
berdasarkan pengalaman dan performa yang berbeda.
2. Cost of Living Adjustment (COLA) and Contingent Pay. COLA memberikan
kenaikan dengan jumlah persentase yang sama untuk semua individu, tidak peduli
performa individunya. Berguna untuk melawan efek inflasi sehingga menaikkan daya
beli pekerja. Contingent pay (merit pay), diberikan sebagai tambahan untuk BP
sesuai dengan performa yang sudah selesai.
3. Short-term incentives. Insentif ini diberikan juga sesuai dengan performa yang
sudah selesai, namun tidak ditambah dalam BP dan bersifat sementara sesuai
dengan review periode (per quarter atau tahunan). Hanya satu kali pembayaran dan
sering disebut variable pay. Juga diketahui di awal dibanding merit pay.
4. Long-term incentives. Short term bertujuan untuk memotivasi performa di jangka
pendek dan melibatkan bonus cash atau hadiah spesifik. Long term bertujuan untuk
mempengaruhi performa dimasa depan dalam jangka waktu yang lebih lama.
Melibatkan kepemilikan saham atau pilihan untuk membeli saham pada harga yang
menguntungkan.
5. Income Protection. Program ini disediakan sebagai cadangan salaries pekerja saat
mereka sakit, cacat atau tidak bisa bekerja. Beberapa negara, program ini dilindungi
oleh hukum. Jenis benefit lain dibawah Income protection adalah asuransi
kesehatan, pension plans dan saving plans.
6. Work/Life focus. Program ini bertujuan untuk menyeimbangkan kehidupan pekerja
antara pekerjaan dan kegiatan diluar pekerjaan. Program ini termasuk waktu untuk
menjauh dari pekerjaan (liburan), layanan untuk memenuhi kebutuhan spesifik
(konseling, financial planning, on-site fitness program) dan jadwal flexible work
(telekomunikasi, nonpaid time off)
7. Allowances. Benefit di beberapa negara dan organisasi termasuk allowances untuk
rumah dan transportasi. Allowances ini biasanya popular untuk ekspatriat dan
manajer di level tinggi. Allowances lain termasuk smartphone dan pengguna
bulanan, klub, biaya gym, discount loans, dan mortgage subsidies.
8. Relational Returns. Ini adalah intangible yang didalamnya termasuk recognition dan
status, employment security, pekerjaan yang menantang, kesempatan untuk
 Distavega Amaranggana 1606822056
Intan Rasyidah 1606821740
pembelajaran dan kesempatan untuk membentuk hubungan personal di tempat kerja
(termasuk persahabatan dan romances).

Tujuan dan Peran Performance Management

a. Tujuan Strategis
o Membantu manajemen puncak mencapai tujuan bisnis strategis. Dengan
menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu, sistem manajemen
kinerja memperkuat perilaku yang konsisten dengan pencapaian tujuan organisasi.
o Memainkan peran penting dalam proses orientasi, mengacu pada proses yang
mengarahkan karyawan baru untuk menjadi bagian dalam organisasi. Manajemen
kinerja berfungsi sebagai katalis untuk orientasi karena memungkinkan karyawan
baru untuk memahami jenis perilaku dan bagaimana hasil yang dihargai, yang, pada
gilirannya, mengarah pada pemahaman budaya organisasi dan nilai-nilainya.

b. Tujuan Administrasi
Memberikan informasi yang valid dan berguna untuk membuat keputusan
administratif tentang karyawan yang mencakup penyesuaian gaji, promosi, retensi atau
pemutusan hubungan kerja karyawan, pengakuan atas kinerja individu yang unggul,
identifikasi orang yang berkinerja buruk, PHK, dan kenaikan pahala.

c. Tujuan Informasi
Sebagai perangkat komunikasi yang penting. Pertama, mereka memberi tahu
karyawan tentang apa yang mereka lakukan dan memberi mereka informasi tentang
bidang-bidang tertentu yang mungkin perlu ditingkatkan. Kedua, terkait dengan tujuan
strategis, mereka memberikan informasi mengenai harapan organisasi dan pengawas dan
aspek pekerjaan apa yang menurut pengawas paling penting.

d. Tujuan Pembangunan
o Organisasi harus berusaha untuk menciptakan "budaya umpan balik" untuk
mencapai tujuan pembangunan. Manajer dapat menggunakan umpan balik untuk
melatih karyawan dan meningkatkan kinerja secara berkelanjutan. Umpan balik ini
memungkinkan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta penyebab
kekurangan kinerja (yang bisa disebabkan oleh faktor individu, kelompok, atau
kontekstual).
o Aspek lain dari tujuan pengembangan adalah bahwa karyawan menerima
informasi tentang diri mereka sendiri yang dapat membantu mereka
menyesuaikan jalur karier mereka. Dengan demikian, tujuan pembangunan
mengacu pada aspek pembangunan jangka pendek dan jangka panjang.

e. Tujuan Pemeliharaan Organisasi

o Menyediakan informasi tentang inventaris bakat untuk digunakan dalam
perencanaan tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja terdiri dari serangkaian sistem
yang memungkinkan organisasi untuk mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan
yang muncul di dalam dan di luar organisasi, untuk menentukan prioritas, dan untuk
mengalokasikan sumber daya manusia di mana mereka dapat melakukan yang
paling baik.
 Distavega Amaranggana 1606822056
Intan Rasyidah 1606821740
o Menilai kebutuhan pelatihan di masa depan, mengevaluasi pencapaian kinerja di
tingkat organisasi, dan mengevaluasi efektivitas intervensi SDM.

f. Tujuan Dokumentasi
o Data kinerja dapat digunakan untuk memvalidasi instrumen seleksi yang baru
diusulkan.
o Memungkinkan dokumentasi keputusan administrasi penting. Informasi ini dapat
sangat berguna dalam kasus litigasi.

Karakteristik Sistem Performance Management yang Ideal

Kendala mancapai kondisi PM yang ideal: tidak ada dana yang cukup untuk memberikan
pelatihan kepada semua orang yang terlibat, pengawas mungkin memiliki bias dalam cara
mereka memberikan peringkat kinerja, atau orang mungkin terlalu sibuk untuk
memperhatikan inisiatif organisasi baru yang membutuhkan waktu dan perhatian mereka
dan mungkin ada kendala organisasi lain atau bahkan tingkat negara yang mencegah
implementasi sistem manajemen kinerja yang baik.

Karakteristik agar PM ideal tercapai:

o Strategic congruence. Sistem harus sesuai dengan strategi unit dan organisasi.
Dengan kata lain, tujuan individu harus diselaraskan dengan tujuan unit dan organisasi.
o Context congruence. Sistem tersebut harus sesuai dengan budaya organisasi serta
konteks budaya yang lebih luas di wilayah atau negara tersebut.
o Thoroughness. Sistem harus menyeluruh mengenai empat dimensi. Pertama, semua
karyawan harus dievaluasi (termasuk manajer). Kedua, semua tanggung jawab
pekerjaan utama harus dievaluasi (termasuk perilaku dan hasil). Ketiga, evaluasi harus
mencakup kinerja yang mencakup seluruh periode ulasan, bukan hanya beberapa
minggu atau beberapa bulan.
o Practicality. Sistem yang terlalu mahal, memakan waktu, dan berbelit-belit jelas tidak
akan efektif. Sistem yang baik dan mudah digunakan (mis., Data kinerja dimasukkan
melalui perangkat lunak yang ramah pengguna) tersedia bagi para manajer untuk
membantu mereka membuat keputusan. Akhirnya, manfaat menggunakan sistem (mis.,
Peningkatan kinerja dan kepuasan kerja) harus dilihat lebih berat daripada biaya (mis.,
Waktu, tenaga, biaya).
o Meaningfulness. Sistem harus bermakna dalam beberapa cara. Pertama, standar dan
evaluasi yang dilakukan untuk setiap fungsi pekerjaan harus dianggap penting dan
relevan. Kedua, penilaian kinerja harus menekankan hanya fungsi-fungsi yang berada di
bawah kendali karyawan. Misalnya, tidak ada gunanya memberi tahu karyawan bahwa
dia perlu meningkatkan kecepatan pemberian layanan ketika pemasok tidak
mengirimkan produk kepadanya tepat waktu. Ketiga, evaluasi harus dilakukan secara
berkala dan pada saat yang tepat. Keempat, sistem harus menyediakan pengembangan
keterampilan evaluator yang berkelanjutan.
o Specificity. Sistem yang baik harus spesifik: harus memberikan panduan yang
terperinci dan konkret kepada karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka dan
bagaimana mereka dapat memenuhi harapan ini.
o Identification of effective and ineffective performance. Sistem manajemen kinerja
harus menyediakan informasi yang memungkinkan identifikasi kinerja yang efektif dan
tidak efektif. Artinya, sistem harus memungkinkan untuk membedakan antara perilaku
dan hasil yang efektif dan tidak efektif, sehingga juga memungkinkan untuk
 Distavega Amaranggana 1606822056
Intan Rasyidah 1606821740
mengidentifikasi karyawan yang menampilkan berbagai tingkat efektivitas kinerja. Dalam
hal pengambilan keputusan, sistem yang mengklasifikasikan atau memberi peringkat
pada semua tingkat kinerja dan semua karyawan dengan cara yang sama tidak berguna.
o Reliability. Sistem yang baik harus mencakup ukuran kinerja yang konsisten dan bebas
dari kesalahan. Misalnya, jika dua pengawas memberikan peringkat karyawan yang
sama dan dimensi kinerja, peringkat harus serupa.
o Validity. Ukuran kinerja juga harus valid. Dalam konteks ini, validitas mengacu pada
fakta bahwa langkah-langkah tersebut mencakup semua aspek kinerja yang relevan dan
tidak mencakup aspek kinerja yang tidak relevan. Dengan kata lain, langkah-langkah
yang relevan (yaitu, mencakup semua aspek kinerja kritis), tidak kekurangan (yaitu, tidak
mengabaikan aspek-aspek penting), dan tidak terkontaminasi (yaitu, tidak termasuk
faktor-faktor di luar kendali karyawan atau faktor-faktor yang tidak terkait dengan
kinerja). Singkatnya, tindakan mencakup apa yang penting dan tidak menilai apa yang
tidak penting dan di luar kendali karyawan.
o Acceptability and fairness. Sistem yang baik dapat diterima dan dianggap adil oleh
semua peserta. Persepsi keadilan bersifat subyektif dan satu-satunya cara untuk
mengetahui apakah suatu sistem dipandang adil adalah dengan bertanya kepada para
peserta tentang sistem tersebut. Persepsi semacam itu mencakup empat komponen
berbeda.
o Keadilan distributif, yang mencakup persepsi tentang evaluasi kinerja yang diterima
relatif terhadap pekerjaan yang dilakukan, dan persepsi tentang imbalan yang diterima
relatif terhadap evaluasi yang diterima, terutama ketika sistem diterapkan di berbagai
negara.
o Keadilan prosedural, yang mencakup persepsi tentang prosedur yang digunakan untuk
menentukan peringkat serta prosedur yang digunakan untuk menghubungkan peringkat
dengan hadiah.
o Keadilan interpersonal, yang mengacu pada kualitas desain dan implementasi sistem
manajemen kinerja.
o Persepsi keadilan tentang harapan dan tujuan kinerja, umpan balik yang diterima,
dan informasi yang diberikan untuk membenarkan keputusan administratif.
o Inclusiveness. Sistem yang baik meliputi input dari berbagai sumber secara
berkelanjutan. Pertama, proses evaluasi harus mewakili keprihatinan semua orang yang
akan terpengaruh oleh hasilnya. Kedua, masukan tentang kinerja karyawan harus
dikumpulkan dari karyawan sendiri sebelum pertemuan penilaian. Singkatnya semua
peserta harus diberi suara dalam proses merancang dan mengimplementasikan sistem.
Sistem inklusif seperti itu cenderung mengarah pada sistem yang lebih sukses termasuk
lebih sedikit resistensi karyawan, peningkatan kinerja, dan lebih sedikit tantangan
hukum.
o Openness. Sistem yang baik tidak memiliki rahasia. Pertama, kinerja sering dievaluasi
dan umpan balik kinerja disediakan secara berkelanjutan. Oleh karena itu, karyawan
senantiasa mendapat informasi tentang kualitas kinerja mereka. Kedua, pertemuan
penilaian terdiri dari proses komunikasi dua arah di mana informasi dipertukarkan, tidak
dikirimkan dari penyelia kepada karyawan tanpa masukannya. Ketiga, standar harus
jelas dan dikomunikasikan secara berkelanjutan. Akhirnya, komunikasi itu faktual,
terbuka, dan jujur.
o Correctability. Proses pemberian peringkat harus meminimalkan aspek subjektif;
Namun, hampir tidak mungkin untuk menciptakan sistem yang sepenuhnya objektif
karena penilaian manusia adalah komponen penting dari proses evaluasi. Ketika
 Distavega Amaranggana 1606822056
Intan Rasyidah 1606821740
karyawan melihat kesalahan telah dibuat, harus ada mekanisme di mana kesalahan ini
dapat diperbaiki. Menetapkan proses banding, di mana karyawan dapat menantang
keputusan yang mungkin tidak adil, merupakan aspek penting dari sistem manajemen
kinerja yang baik.
o Standardization. Seperti disebutkan sebelumnya, sistem yang baik distandarisasi. Ini
berarti bahwa kinerja dievaluasi secara konsisten di antara orang dan waktu. Untuk
mencapai tujuan ini, pelatihan berkelanjutan dari individu yang bertanggung jawab atas
penilaian, biasanya manajer, adalah suatu keharusan.
o Ethicality. Sistem yang baik mematuhi standar etika. Artinya atasan tidak menekan
kepentingan pribadinya dalam memberikan evaluasi. Selain itu, penyelia hanya
mengevaluasi dimensi kinerja yang ia miliki informasi yang memadai, dan privasi
karyawannya dihormati.

Integration With Other Human Resources And Development Activities

o Sistem manajemen kinerja berfungsi sebagai "feeders" penting bagi sumber daya
manusia lainnya dan kegiatan pengembangan. Manajemen kinerja memberikan
informasi tentang kebutuhan pengembangan bagi karyawan.
o Manajemen kinerja juga menyediakan informasi kunci untuk perencanaan tenaga kerja
khususnya inventaris bakat.
o Ada hubungan yang jelas antara manajemen kinerja dan sistem kompensasi. Keputusan
kompensasi dan penghargaan cenderung arbitrer tanpa adanya sistem manajemen
kinerja yang baik.
o Singkatnya, manajemen kinerja adalah komponen kunci dari manajemen bakat dalam
organisasi. Hal ini memungkinkan untuk menilai bakat saat ini dan membuat prediksi
tentang kebutuhan masa depan baik di tingkat individu maupun organisasi. Menerapkan
sistem manajemen kinerja yang sukses adalah persyaratan untuk keberhasilan
pelaksanaan fungsi SDM lainnya, termasuk pelatihan, perencanaan tenaga kerja,
rekrutmen dan seleksi, dan kompensasi.

Manajemen Kinerja Di Seluruh Dunia

o Manajemen kinerja di Meksiko. Manajemen kinerja menjadi semakin populer sejak

tahun 1970-an. Sebagian besar, sistem di Meksiko mirip dengan yang diterapkan di
Amerika Serikat. Namun, penelitian lebih lanjut diperlukan bagi kita untuk mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang jenis sistem apa yang paling baik bekerja di
Meksiko.
o Manajemen kinerja di Inggris. Manajemen kinerja di Inggris telah dipengaruhi oleh
beberapa faktor, termasuk penekanan pada efektivitas biaya dan tujuan pengembangan
manajemen kinerja. Manajemen kinerja mendapatkan peningkatan tinggi dan signifikansi
mengingat penekanan yang lebih baru pada manajemen bakat dan manajemen total
penghargaan. Manajemen kinerja di Inggris adalah praktik organisasi yang mapan dan
jelas dipengaruhi oleh masalah sosial yang lebih luas seperti tren sosial ekonomi, politik,
dan hukum.
o Manajemen kinerja di Perancis. Manajemen kinerja di Prancis menghadapi masalah
kontekstual yang unik seperti persyaratan hukum untuk berinvestasi dalam pelatihan dan
pengembangan karyawan dan kebutuhan untuk menekankan akuntabilitas individu.
Sekali lagi, sistem manajemen kinerja tidak diimplementasikan dalam ruang hampa, dan
 Distavega Amaranggana 1606822056
Intan Rasyidah 1606821740
penting untuk mempertimbangkan lingkungan yang lebih luas ketika merancang dan
mengimplementasikan suatu sistem.
o Manajemen kinerja di Jerman. Manajemen kinerja di Jerman telah dipengaruhi oleh
praktik mapan hubungan kerja jangka panjang. Dengan demikian, sistem manajemen
kinerja menekankan tujuan jangka panjang dan biasanya tidak memiliki fokus jangka
pendek. Terlepas dari fitur unik ini, sistem berbagi beberapa kesamaan dengan Prancis
mengingat keanggotaan mereka di Uni Eropa, yang menyediakan kerangka hukum
umum untuk banyak masalah terkait ketenagakerjaan.
o Manajemen kinerja di Turki. Manajemen kinerja di Turki berkembang pesat mengingat
pencalonan resmi untuk keanggotaan Uni Eropa. Negosiasi dimulai pada tahun 2005,
dan kemungkinan Turki akan menjadi anggota Uni Eropa sekitar tahun 2015. Masalah
kontekstual Turki yang unik mencakup menjadi negara demokratis dan sekuler —
namun diperintah oleh pemerintah partai tunggal. Manajemen kinerja adalah masalah
yang cukup baru di Turki, tetapi hampir 80% perusahaan di Turki menggunakan
beberapa jenis sistem. Karena hubungan pribadi memainkan peran penting dalam
budaya Turki, tantangan penting adalah penerapan sistem yang memastikan
pengukuran kinerja yang valid, andal, dan adil.
o Manajemen kinerja di India. Ekonomi India telah berada di "overdrive" sejak awal 1990-
an dan ada aktivitas bisnis internasional yang intens, termasuk peningkatan yang
signifikan dalam investasi asing langsung ke India serta perusahaan-perusahaan India
pergi ke luar negeri. Aktivitas bisnis internasional yang intens mengarah pada perubahan
nilai-nilai tradisional, setidaknya di lingkungan kerja, dari yang lebih bersifat kolektif
menjadi lebih individualistis dan berjangka pendek. Namun demikian, nilai-nilai
paternalistik tradisional tampaknya tidak berubah, dan mereka menimbulkan tantangan
bagi penerapan sistem manajemen kinerja di mana pengawas berfungsi sebagai pelatih
alih-alih sebagai "bos".
o Manajemen kinerja di Cina. Dari pendirian negara sosialis pada tahun 1949 hingga
1980-an, sistem manajemen kinerja di Cina sebagian besar menekankan kehadiran dan
keterampilan. Namun, sejak 1980-an, pandangan manajemen kinerja telah diperluas
untuk mempertimbangkan serangkaian perilaku yang lebih luas serta hubungan antara
manajemen kinerja dan sistem organisasi lainnya (mis., Kompensasi). Isu-isu penting
yang perlu dipertimbangkan untuk keberhasilan implementasi sistem manajemen kinerja
di Tiongkok termasuk penghormatan terhadap usia dan senioritas dan penekanan pada
harmoni sosial.
o Manajemen kinerja di Korea Selatan. Hubungan kerja di Korea Selatan bersifat
hierarkis dan menekankan pentingnya kelompok daripada individu. Baru-baru ini,
pembentukan pemerintahan yang demokratis pada tahun 1987 dan krisis keuangan Asia
tahun 1997 memengaruhi praktik organisasi secara substansial. Secara khusus, krisis
keuangan menyebabkan banyak organisasi untuk mengadopsi apa yang dalam bahasa
Korea disebut Yunbongje (yaitu, sistem berbasis prestasi). Tantangan saat ini adalah
bagaimana merekonsiliasi pendekatan berbasis prestasi dengan nilai-nilai budaya yang
lebih tradisional.
o Manajemen kinerja di Jepang. Meskipun perusahaan Jepang mengandalkan pekerjaan
seumur hidup dan senioritas sebagai praktik organisasi utama, baru-baru ini perusahaan
juga mempertimbangkan pentingnya akuisisi pengetahuan baru. Sebagai contoh,
pemodelan kompetensi telah menjadi semakin populer. Secara umum sistem
manajemen kinerja di Jepang cenderung menekankan perilaku yang merugikan hasil.
 Distavega Amaranggana 1606822056
Intan Rasyidah 1606821740
o Manajemen kinerja di Australia. Ekonomi Australia telah membuat perubahan penting
dari manufaktur ke layanan, dan ada perubahan demografis yang penting dalam
angkatan kerja termasuk meningkatnya kehadiran perempuan dan anggota kelompok
etnis minoritas. Kerangka hukum di Australia serupa dengan yang ada di Amerika
Serikat dan Inggris. Jadi, seperti halnya Amerika Serikat dan Inggris, sistem manajemen
kinerja cenderung memasukkan dokumentasi kinerja, pertimbangan mengenai
kesempatan yang setara, dan masalah proses yang seharusnya.