KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT, yang mana kami dapat
menyelesaikan tugas makalah Manajemen Sumber Daya Manusia mengenai kasus- kasus
yang berkaitan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia.
Makalah ini digunakan mahasiswa semester IV program study D3 Perbankan Syariah
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Islam, Universitas Islam Negeri Sumatera Utara, yang
dimaksudkan untuk mempermudah Mahasiswa dalam pemahaman materi mata kuliah
tersebut.
Mudah-mudahan makalah yang sederhana ini dapat memberikan manfaat yang besar pada
para Mahasiswa/i.
Akhirnya kami sangat menghargai kepuasan dan kritik yang datang dari para mahasiswa
dan dosen untuk perbaikan pada periode mendatang. Dan terima kasih atas sumbang
sarannya.

Medan , 4 juni 2015

Penyusun,

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR................................................................................................... 1
DAFTAR ISI.............................................................................................................. 2
BAB I...................................................................................................................... 3
PENDAHULUAN.................................................................................................... 3
LATAR BELAKANG............................................................................................. 3
BAB II..................................................................................................................... 4
PEMBAHASAN...................................................................................................... 4
KASUS YANG BERKAITAN DENGAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SDM. 4
KASUS YANG BERKAITAN DENGAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM........9
KASUS YANG BERKAITAN DENGAN PEREKRUTAN.............................................11
MANAJEMEN KONFLIK..................................................................................... 14
BAB III................................................................................................................... 19
KESIMPULAN...................................................................................................... 19
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................. 20

BAB I
2

PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG

sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun
bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan
manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi manusia
merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM
berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat
dicapai

secara

optimum.

Karenanya,

MSDM

juga

menjadi

bagian

dari

Ilmu

Manajemen ( Management Science ) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam

pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada
ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan
yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi
perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis
akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM
tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam
organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan
perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan
keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan
untuk memperoleh keberhasilan.

BAB II
3

PEMBAHASAN
B. KASUS YANG BERKAITAN DENGAN PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

SDM.
B1. Kasus Perusahaan Multinasional AT & T di Amerika
Di bawah ini di kemukakan contoh-contoh kasus penerapan perencanaan SDM yaitu,
yaitu perusahaan multinasional AT & T di Amerika oleh Lawrence S. Kleiman Penerapan
SDM di perusahaan multinasional AT & T di Amerika.
1. Permasalahan : pembuatan rencana bisnis yang baru menimbulkan kesulitan bagi

staf posisi kepemimpinan. 1

Perusahan AT dan T mengalami perubahan radikal pada tahun 1982. Pada saat itu
perusahaan dipaksa untuk melakukan divestasi dimana AT dan T tidak dapat menjalankan
praktek monopolinya selama 100 tahun. Perusahaan AT dan T sekarang telah berubah
menjadi satu perusahaan yang tampil dari sekian banyak perusahaan sejenis di pasar
global. Perusahaan ini berhadapan dengan supplier dan konsumen yang baru karena
adanya akuisisi dengan pathner-pathner baru. Perubahan bisnis diperusahaan AT dan T
memerlukan kaji ulang dalam penerapan manajemen SDM, terutama mengaitkan
perencanaan pengaturan SDM dengan perencanaan bisnis barunya. Manajernya sangat
dituntut untuk memahami produk-produk dan pelayanan baru perusahaan, yang harus
mampu mengelola merger dan akuisisi serta efektif dalam beragam lingkungan.
2. Solusi : Mengembangkan Sistem Komputerisasi Karier Progres

Perusahaan AT dan T dalam menghadapi permasalahan tersebut Mengembangkan dan

mengimplementasikan sistem karir progres. Tujuan system ini ada 2 yaitu ; pertama,
mengindentifikasikan kemampuan manajemen yang diperlukan dalam perencanaan bisnis
barunya. Kedua, mengetahui tingkat kualitas keahlian para manajer yang menduduki posisi
pimpinan puncak. Hal ini agar penggunaan system ini dapat memberikan masukan penting
bagi perusahaan dalam memilih individu-individu yang tepat untuk menduduki posisi
pimpinan puncak. Pada system ini dilakukan proses komputerisasi untuk menampung
informasi terhadap keseluruhan karyawan, yaitu data tentang profil karyawan yang
1 Anwar prabu mangkunegara.2006. perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia. Bandung:
penerbit PT. Refika Aditama. Hal 25

mencangkup riwayat hidup, riwayat pekerjaan, kekuatan dan kelemahan serta kemampuan
memimpin
3. Sistem Karir Progres dalam Meningkatkan Keunggulan Kompetitif.

Penggunaan system karir progress telah membantu perusahaan AT & T secara

berkesinambungan memiliki kepemimpinan puncak. Sistem ini telah membantu perusahaan
mengidentifikasikan antara lain :
a) Keterampilan pemimpin yang diperlukan untuk beragam pekerjaan pada level

4.

atas.
b) Penempatan karyawan-karyawan yang berkualitas pada posisi tertentu.
c) Posisi-posisi yang tidak efisien pada pimpinan secsra internal.
d) Aktifitas yang diperlukan untukpengembangan setiap kandidat.
Perencanaan SDM Sebagai Keuggulan Kompetitif
Perencanaan SDM merupakan proses mengindentifikasikan dan merespon

menentukan kebutuhan jumlah SDM perusahaan dan merancang kebijakan, sistem, serta
program- program baru yang dapat mengelola SDM secara efektif, sekalipun dalam kondisi
yang selalu berubah ubah. Perencanaan sdm dapat meningkatkan keunggulan kompetitif,
sehingga kinerja perusahaan maksimal.
5. Perencanaan Strategik SDM.

Suatu organisasi harus menetukan keseluruhan tujuan yang akan di capai dan
menentukan cara-cara yang digunakan untuk mencapainya. Oleh karena itu perlu adanya
perencanaan strategic SDM meliputi kegiatan :
a) Menentukan misi organisasi
b) Mengidentifikasi lingkungan organisasi
c) Merancang tujuan strategik

Merumuskan perencanaan strategik

6. Perencanaan SDM di Perusahaan AT & T2
d)

Perencanaan SDM-nya dilakukan dalam jangka panjang dan jangka pendek , mencakup
kegiatan :
2 Anwar prabu mangkunegara.2006. perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia.
Bandung: penerbit PT. Refika Aditama. Hal 27

a) Peramalan permintaan SDM

Peramalan permintaan sdm merupakan suatu upaya memperkirakan karakteristik dan jumlah
sdm yang dibutuhkan oleh perusahan pada masa yang akan datang. Pendekatan umum yang
digunakan, yaitu :
Pendekatan statistika
- Pendekatan keputusan dengan brainstorming dan perkiraan penjualan
- Peramalan persediaan SDM
- Perkiraan kebutuhan SDM masa mendatang
- Hasil proses perencanaan sdm
b) Sistem informasi SDM
-

Sistem informasi SDM di perusahaan AT & T mengungkap informasi tentang data profil
karyawan dan pekerjaan. File profil karyawan memberikan informasi kualifikasi dan
klasifikasi karyawan , riwayat mulai bekerja, penghasilan ,pendidikan, kinerja, dan kondite,
sedangkan file pekerjaan berisikan informasi daftar, jumlah dan tipe pekerjaan serta
kualifikasi persyaratan yang dituntut setiap jabatan.
c) Pengembangan dan penerapan perencanaan SDM

Penerapan perencanaan SDM harus sejalan denjgan perencanaan strategic perusahaan. Oleh
karena itu pengembangannya harus memperhitungkan budaya perusahaan. Budaya
perusahaan yang dimaksud adalah pola nilai moral dan perilaku yang dianut oleh perusahaan
lain. Dengan demikian, penerapan perencanaan sdm efektif.
d) Evaluasi Perencanaan SDM.

Dilakukannya analisis terhadap kebijakan perusahaan, peraturan - peraturan yang berlaku,

standar kerja, kinerja, dan pencapaian tujuan perusahaan.

B2. Perencanaan Sdm Pada Lembaga Pendidikan Pengkoperasian Lapenkop Nasional

LAPENKOP Dekopin adalah Lembaga khusus nya Dewan Koperasi Indonesia yang
bertugas menyelenggaraka pendidikan dan pelatihan pengkopersian.
Berawal dari proyek CMEC ( Cooperative member education and communication ) yang
merupakan proyek kerjasama antara IKOPIN- DEKOPIN dan CCD ( CO-operative center
denmark ), yang dibentuk pada tanggal 1 september 1993. Kemudian pada tanggal 24 mei
6

1995, proyek ini dilembagakan, sehingga namanya berubah menjadi LAPENKOP,dengan SK.
Dekopin No. Kep / 013/dekopin-e/viii/2000. Dengan SKEP inilah organisasi, tugas dan tata
kerja lapenkop ditetapkan, sehingga menjadi pedoman LAPENKOP beserta jajarannya.3
Berdasarkan legalitas inilah LAPENKOP menjalankan tugasnya, dan hingga saat ini
telah memiliki 9 kantor wilayah ( LAPENKOP Wilayah ) sebagai kepanjangan dalam
menyelenggarakan programnya. Selanjutnya, LAPENKOP menyelenggarakan fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia ( MSDM ) guna mencapai tujuan programnya
Dalam mencapai tujuannya, lapenkop nasional membutuhkan sumber daya manusia
yang kemudian ditetapkan pada posisi-posisi tertentu yang saling terintegrasi satu sama lain.
Berdasarkan uraian ini, maka dalam menelaah implementasi perencanaan sumber daya
manusia di lapenkop nasional akan di uraikan berdasarkan pendekatan berikut, serta
menggunakan model system perencanaan sumber daya manusia, seperti yang dipaparkan
berikut ini.

Bagan diatas dapat diuraikan bahwa perencanaan SDM dengan model sistem
perencanaan Sumber Daya Manusia, dimana merupakan kegiatan yang berkesinambungan
dan terintegrasi berkaitan dengan menentukan tujuan perencanaan, perencanaan organisasi,
penganggaran tenaga kerja, peramalan tenaga kerja serta penyusunan program tenaga kerja.
Lapenkop Nasional sebagai Lembaga Pendidikan yang Professional sangat
mempertimbangkan tenaga kerja sebelum melaksanakan perekrutannya melalui Perencanaan
Sumber Daya Manusia. Ruang lingkup perencanaan ini diantaranya :
1. Kepentingan Perencanaan SDM LAPENKOP Nasional

Kepentingan Terhadap Individu

- Kepentingan Bagi Lembaga Organisasi
- Kepentingan Nasional
2. Komponen-komponen perencanaan SDM LAPENKOP Nasional
- Tujuan
-

3 Anwar prabu mangkunegara.2006. perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia.

Bandung: penerbit PT. Refika Aditama. Hal 32

3.

4.

5.

6.
-

Ruang lingkup tujuan ini menyangkut Individu, Organisasi dan Nasional. Bagi
Individu, diperolehnya gambaran kemungkinan pengembangan ke depan serta
keamanan pekerja. Bagi Individu, keselamatan pekerjaan menjadi prioritas utama,
mengingat sebagian besar lembaga dijadikan sebagai tumpuan hidupnya. Bagi
lembaga, diperolehnya tata aturan kelembagaan yang menyangkut pengelolaan Sdm,
diantaranya adalah, Tata Kerja, Pengadaan Sdm, Format Struktur Lembaga, Format
Pengembangan Lembaga, Format Penilaian Kerja, Serta Format Bagaimana
Memformulasikan Sdm ke depan. Bagi Nasional, dapat dijadikan sebagai informasi
dalam rangka memperoleh sumber sumber kualifikasi ( keterampilan Spesifik ) dalam
rangka memenuhi kebutuhan SDM.
Perencanaan Organisasi
Pengembangan organisasi di Lapenkop nasional 5 tahun kedepan telah disepakati.
Konsekuensinya adalah adanya beberapa pengembangan sruktur kelembagaan yang
perlu diisi oleh tenaga kerja yang memenuhi kualifikasinya.
Pengauditas Sdm.
Audit ini dilakukan dengan cara saling memberikan evaluasi atas hasil kerja. Secara
teknis dilakukan dalam setiap pertemuan mingguan untuk divisi dan pertemuan
bulanan untuk all staf. 4
Peramalan Sdm Lapenkop.
Peramalan sdm di lapenkop telah dilakukan minimal dalam rangka 5 tahun kedepan
tidak menambah, melainkan perlu peningkatan kualitas. Hal ini dilakukan dengan cara
memberikan kesempatan untuk studi kejenjang yang lebih tinggi, kursus-kursus baik
nasioanal maupun internasional melalui ICA program
Sistem Perencanaan Sdm Lapenkop Nasional
Dilakukan pada ruang lingkup sebagai berikut :
Penganggaran sdm
Kondisi anggaran dan keuangan menjadi sangat penting, maka dari itu perlunya
menyusun formasi, LAPENKOP nasional telah memperhatikan dasar penyusunan
formasi yang di proyeksikan berkaitan dengan kebutuhan divide dalam mencapai
programnya seperti, Divisi Pendidikan dan Pelatihan, Divisi Produksi, Divisi
Pemasaran dan Hubungan Masyarakat, Divisi Pengembangan Bahan Belajar, serta
Kantor Wilayah. Dari cara ini maka diketahui Jenis Pekerjaan, Sifat, Perkiraan,
Jenjang dan Jumlah Jabatan yang Tersedia, Serta Alat-Alat pendukung lainya.
Penyusunan Program Tenaga Kerja

4 Anwar prabu mangkunegara.2006. perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia.

Bandung: penerbit PT. Refika Aditama. Hal 44

Pada awalnya status karyawan adlaah kontrak kerja. Namun telah dimulai untuk
memberlakukan program pengembangan tenaga kerja, pendidikan dan pelatihan,
penggajian, program kesejahteraan serta menciptakan program pemutusan hubungan
kerja.
C. KASUS YANG BERKAITAN DENGAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

SDM
C1. Kasus Rumah Sakit Noland
Rumah sakit noland didirikan pada tahun 1938 dan dioperasikan oleh dokter-dokter
Adams, Shurman, dan Bennett hingga maret 1986. Pada masa iti ia dikenal sebagai Houston
Sanitarium And Clunic Dan Houton Memorial Hospital. Tanggal 1 april 1984, pemilikan dan
pengoperasian rumah sakit itu jatuh ke tangan sekelompok individu.5
Rumah sakit Noland sekarang beroperasi sebagai Rumah Sakit yang mempunyai staf
terbuka yang dijalankan atas dasar bukan mencari laba, dan harus membiayai dirinya dengan
bayaran yang didapat melebihi biaya-biaya operasi, langsung digunakan untuk perluasan atau
untuk merawat pasien-pasien yang tak mampu membayar biaya pengobatan dan perawatan.
Bapak V.P. Chisom adalah administrator kepala rumah sakit tersebut. Langsung di
bawahnya bekerja tiga administrator pembantu. Penembahan kedua pembantu yang kedua
adalah suatu perkembangan baru yang dimaksudkan untuk mendesentralisasi sebagian dari
pengambilan keputusan. Bapak Chisom juga sedang memperjuangkan suatu peranan yang
lebih penting dalam pengambilan keputusan pada tingkat kepala bagian dan penyelia.
Yang bertanggung jawab kepada ketiga administrai pembantu itu adalah 16 kepala
bagian utama. Dalam masing-masing bagian ada penyelia-penyelia yang jumlahnya berbedabeda. Sebagian besar dari para pegawai hanya berbeda empat atau lima jenjang dari
administrator kepala. Bapak Chisom maupun para pembantunya seringkali kelihatan
mengunjungi berbagai bagian. Namun demikian, percakapan dengan pegawai-pegawai eselon
rendah jarang sekali terjadi.
Menurut keterangan dari direktur personalia, perputaran sangat rendah pada tingkat
peneyelia, kepala bagian, dan administrasi. Para kepala bagian biasanya adalah orang-orang
yang mempunyai pendidikan baik dengan pengalaman yang cukup. Para kepala bagian
biasanya disewa dari luar organisasi.

5 M. Manullang, Marihot manullang, 2001, manajemen sumber daya manusia. Yogyakarta:

penerbit BPFE Yogyakarta hal 71
9

Sebaliknya, para penyelia biasanya dipromosikan dari dalam organisasi. kriteria

pokok yang dipakai oleh rumah sakit itu dalam menaikkan pegawai kepada jabatan penyelia
adalah kesenioran serta kepandaian.
Dalam seleksi pegawai untuk pekerjaan dalam bagian-bagian, kepala bagian dan
bukannya penyelia yang berkuasa untuk menerima. Tidak ada tes yang dikenakan dalam
proses penyaringan untuk karyawan tidak terampil. Sebagian dari para pegawai kantor tingkat
atas di tes oleh sesuatu biro penempatan tenaga setempat sebelum mendapatkan rekomendasi.
Semua pegawai diseleksi untuk lowongan yang diabsahkan oleh anggaran. Setiap posisi
mempunyai suatu uraian pekerjaan.
C2. Bidang masalah
Suatu masalah yang sekarang sedang dihadapi oleh rumah sakit itu adalah kualitas
penyeliaan. Menurut keterangan bapak Chison seperti dilaporkan kepala bagian baru-baru ini,
para pegawai penyelia tidak sehat. Dia secara langsung melihat banyak kekurangan pada
tingkat penyeliaan. Dalam menelaah masalah ini, bapak Parker mengetahui hal-hal sebagai
berikut mengenai para penyelia :
a. Mereka tidak memperoleh prestasi yang optimum dari para pegawai.
b. Mereka tidak mau memikul tanggung jawab dan mengambil keputusan.
c. Mereka lebih tertarik untuk bergaul dengan pegawai- pegawai lain dari pada

menegakkan peraturan-peraturan rumah sakit

Ketiga bagian yang nampaknya memerlukan perhatian yang paling banyak adalah
Bagian Makanan, Bagian Kebersihan, dan Bagian Perawatan. Ketiga bagian inilah yang
nampaknya merupakan pusat masalah
Bagian makanan sepenuhnya bertanggung jawab atas segala fase pelayanan makanan.
Bagian ini diisi oleh beberapa ahli makanan dari tugas-tugas yang bertalian dengan
pendidikan yang telah mereka peroleh, bertindak selaku penyelia-penyelia untuk sejumlah
besar pria dan wanita muda yang melakukan berbagai tugas seperti mencuci piring,
menghidangkan makanan, menyerahkan baki, dan lain-lain. Tak seorang pun dari ahli-ahli
makanan itu ( kesemuanya wanita ) yang pernah menempuh pelatihan untuk tugas
penyeliaan. Sebagian besar dari orang- orang yang mereka awasi adalah mahasiswi dan
karyawan tak terampil dengan penghasilan rendah. Perputaran dikelompok ini tinggi.
Bagian kebersihan menyediakan pelayanan kebersihan dan pelayanan-pelayanan
ketertiban umum. Semua pegawai ini tidak punya keterampilan keterampilan khusus dan
biasanya tergolong dalam kelompok-kelompok berpenghasilan rendah. Sekarang mereka
mempunyai tiga orang penyelia ( ketiga-tiganya wanita ), dan mereka dipromosikan dari
10

dalam organisasi. Disini kita dapat melihat langsung suatu kasus yang jelas dimana para
penyelia telah mendapat pelatihan terbatas dalam kapasitas penyeliaan.
Bagian perawatan adalah suatu contoh lagi dari adanya sejumlah pegawai tidak tetap
dan karyawan-karyawan tidak terampil yang bekerja sebagai pesuruh-pesuruh dan telah
diawasi oleh orang-orang yang telah menempuh pendidikan teknis tanpa latar belakang dalam
penyeliaan, yaitu para juru rawat.
Dalam kasus ini mungkin ada suatu kesenjangan komunikasi antara kepala-kepala
bagian dengan penyelia-penyelia. Seringkali penyelia sebenarnya tidak tahu apa yang
diharapkan dari dirinya. Terkadang ia juga merasa bahwa kepala bagian tidak melimpahkan
suatu wewenang dan tanggung jawab kepada para penyelia.
D. KASUS YANG BERKAITAN DENGAN PEREKRUTAN

D1. Memperkerjakan Eksekutif Sementara.

Memperkerjakan para eksekutif untuk sementara waktu kini menjadi praktik yang
semakin

popular

pada

beberapa

perusahaan.

Disini

mereka

telah

membuktikan

kemampuannya sebagai seorang manager level puncak. Membawa masuk seorang eksekutif
interim merupakan pendekatan taktis yang terkadang digunakan untuk menjalankan suatu
departemen, divisi, atau bahkan perusahaan secara keseluruhan. Dewasa ini perusahaanperusahaan sering memandang bahwa penarikan eksekutif baru terdiri atas 2 bagian, yaitu
dengan cara tradisional yang dapat memakan waktu lama. Pada saat yang sama, seorang
eksekutif sementara diperkerjakan untuk mengisi posisi tersebut selama perusahaan mencari
CEO baru. 6
Mike Braun, chief executive interim CEO Network di Palo Alto, California, ia
merekrut para CEO sementara untuk perusahaan-perusahaan, terutama dalam industri
tekhnologi tinggi, selama perusahaan tersebut melakukan pencarian eksekutif. Keputusan
CEO begitu penting, sehingga proses seleksi normal bisa berlangsung enam bulan hingga
satu tahun. Namun mereka bisa mengusahakan CEO interim berpengalaman dalam empat
atau lima minggu. Kompensasi untuk para eksekutif sementara biasanya 15% sampai 20%
diatas jumlah yang akan diterima CEO baru. Riset juga menunjukkan bahwa rata-rata masa
kerja CEO interim adalah 5,3 bulan.

6 R.Wayne mondy, 2008. Manajemen sumber daya manusia. jakarta :penerbit erlangga hal
131

11

Para eksekutif sementara nampaknya sukses dalam tantangan intelektual dan

fleksibilitas yang diberikan. Mereka sempurna dalam mengelola proyek-proyek besar dan
mengatasi kepergian serta lowongan-lowongan ynag mendadak.
memakai seorang interim selama satu setengah tahun untuk mengelola proses
perubahan, kemudian pada saat yang tepat memakai seorang yang lebih memiliki bekal untuk
mengelola proses yang berkelanjutan. Penugasan eksekutif sementara menjadi sebuah latihan.
Cobalah sebelum anda beli, ( try before- you buy ) bagi eksekutif sementara maupun bagi
perusahaan. Sekitar 40% eksekitif sementara akhirnya menjadi karyawan tetap. Hal ini dapat
terjadi karena mereka bekerja begitu baik sebagai eksekutif sementara. Keuntungan lainnya
bahwa mereka tidak perlu terlibat dalam perseteruan politik yang biasanya ada dalam suatu
organisasi. Berkat keterlibatan terbatas mereka para eksekutif sementara dapat menghindari
politik internal, mereka juga tampak lebih objektif dalam peran dibandingkan seseorang
dengan lembaran riwayat yang tebal.
D2. Merekrut Untuk Ritz- Carlton
Ketika Ritz- Carlton, baru ingin dibuka di Washington D.C, maka Marie Minarich,
seorang direktur sumber daya manusia di hotel tersebut, sedang mempersiapkan perekrutan
tenaga kerja, untuk mengisi posisi sebagai housekeeping, penerima tamu, makanan,
keamanan, pemeliharaann dan di bagian pelayanan untuk para tamu.7
Maka, baik pendekatan konvensional, maupun perekrutan kreatif telah digunakan untuk
menghasilkan beberapa ribu pelamar, namun tidak ada menggunakan media internet dan
radio. Perekrutan yang mereka lakukan yaitu dengan cara ;
1. Memasang banner pada bangunan hotel tersebut, mengenai tanggal pembukaan dan

cara untuk melamar pekerjaan.

2. Manajer-manajer dan staf di Ritz Carlton, melakukan menyebaran kartu nama dan
pujian atas pelayanan, kepada para karyawan diberbagai restoran dan hotel
3. Melakukan penyebaran undangan bursa kerja di stasiun-stasiun kereta bawah tanah,
pada pagi hari, sebelum dimulai diadakannya bursa kerja tersebut.
Setelah para pelamar datang, maka mengisi formulir aplikasi dan diberi pertanyaan
wawancara penyaringan pendahuluan, sehingga mereka yang lolos wawancara penyaringan,
kemudian dijadwalkan untuk wawancara, yang lebih mendalam selama 1 jam yang terdiri
7 M.Manullang. 2012. Manajemen sumber daya manusia, bandung: penerbit citapustaka
media perintis hal 65.
12

atas 55 pertanyaan. Lebih dari 150 wawancara yang lebih mendalam tersebut, dilakukan pada
saat bursa kerja dan sekitar 300 yang lain, akan dijadwalkan sesuai dengan jadwal para
pelamar. Pada akhirnya hasil dari usaha tersebut, yaitu mereka mendapatkan tenaga kerja,
untuk mengisi posisi yang dibutuhkan untuk pembukaan hotel tersebut.
Pada kasus hotel Ritz-Carlton di Washington DC, proses perekrutan menjadi sangat
penting mengingat perubahan pada pasar tenaga kerja yang semakin kompetitif dan hotel
tersebut baru akan dibuka sehingga semua pekerjaan yang diperlukan harus sudah terisi pada
saat pembukaan. Jika sampai ada posisi yang masih kosong, kinerja hotel Ritz-Carlton pada
saat pembukaan akan terganggu sehingga pelayanan yang diberikan pada para pelanggan
tidak optimal. Oleh karena itu, diperlukan pendekatan strategis pada perekrutan untuk
memastikan semua posisi yang diperlukan dapat terisi dan semua pekerjaan dapat
dilaksanakan dengan baik dan mencapai hasil yang optimal sesuai tujuan organisasi. Oleh
karena itu, perekrutan adalah penting untuk menjadi bagian dari perencanaan SDM strategis.
Pada pendekatan perekrutan konvensional kurang penting dibandingkan metode-metode
kreatif dalam menghasilkan sejumlah besar pelamar pada saat yang bersamaan. Jadi
pendeketan konvensional tersebut sebenarnya cukup baik akan tetapi dalam pemilihan
pendekatan dianggap menjadi kurang penting karena hotel Ritz Carlton ingin mendapatkan
jumlah pelamar yang banyak dalam waktu yang singkat, hal ini dapat diperoleh hanya dengan
melakukan pendekatan metode kreatif saja, dimana metode kreatif ini dapat diaplikasikan
dengan cara mengadakan Bursa kerja dengan live music dan membagikan makanan,
Memberikan kartu nama dan kartu pujian atas layanan kepada para karyawan di berbagai
restoran dan hotel lain untuk mendapatkan karyawan berkualitas yang sudah berpengalaman
dan tanpa perlu diuji lagi keahliannya oleh Ritz-Carlton.

E. MANAJEMEN KONFLIK

Menurut pandangan kontemporer konflik bukan saja suatu hal yang tidak dapat dihindari,
melainkan ia merupakan suatu kondisi yang perlu untuk orang-orang atau organisasiorganisasi supaya mereka dapat bersifat adaptif terhadap peruahan.

13

Tingkat perubahan tertentu diperlukan bagi ketahanan dan pertumbuhan keorganisasian,

dalam hubungan ini konflik dapat bermanfaat sebagai sebuah elemen yang menunjang
perubahan tersebut.
Mengingat bahwa adanya peranan potensial yang bermanfaat dari konflik, maka merurut
pandangan kontemporer, konflik itu perlu di manage.8
E1. Konflik Persaingan Dan Kerja Sama
1. Konflik dan kerja sama

Terkadang orang memandang konflik sebagai kebalikan dari kerja sama. Dipandang dari
sudut pandang tertentu hal tersebut benar, karena konflik mengandung arti sebuah proses
dimana pihak-pihak yang terlibat didalamnya sangat bertentangan satu dama lainnya,
sedangkan dalam sebuah proses kooperatif mereka yang terlibat didalamnya mengenggap
bahwa kepetingan-kepentingan mereka saling menunjang. (Deutsch, 1973)
Akan tetapi, kesulitan dalam ha mengikuti pandangan demikian adalah, dalam kondisi
tidak adanya konflik hal tersebut tidak selalu menyebabkan munculnya kerja sama, bukanlah
berarti bahwa akan adanya konflik. Oleh karena itu, kebalikan konflik adalah tiadanya konflik
dan kebalikan kerja sama adalah tiada kerja sama.
Seperti halnya konflik, kerja sama dapat menyebabkan timbulnya hasil-hasil positif maupun
negatif. Sudah tentu perilaku kerja sama merupakan ketentuan umum pada kebanyakan
organisasi, karena tanpa adanya kerja sama organisasi-organisasi akan berantakan.

2. Konflik dan persaingan

Perlu diketahui, bahwa hubungan antara konflik dan persaingan tidaklah demikian jelasnya,
seperti halnya antara konflik dan kerja sama.ada tiga macam pandangan sehubungan dengan
persoalan konflik dan persaingan yaitu:
1. Konflik dan persaingan merupakan bentuk-bentuk perilaku yang tidak identik, tetapi

tumpang tindih
2. Konflik kurang diatur oleh peraturan-peraturan dan norma-norma perilaku dibanding
dengan persaingan
3. Konflik dan persaingan secara behavioral berbeda (Fink, 1968: 413)
8 Prof.Dr.J.Winardi, S.E.,Teori Organisasi dan Pengorganisasian,(Jakarta:Rajawali Pers,2009) , hal.269-278
14

Adapun rasional di belakang pandangan bahwa konflik dan persaingan berbeda sebagai
berikut baik konflik maupun persaingan mencakup persepsi tentang ketidak sesuaian tujuan.
Akan tetapi, ada persaingan, para peserta tidak berupaya untuk secara sadar saling
menghalangi upaya masing-masing pihak untuk mencapai tujuan mereka masing-masing.
E2. Konflik Intrakelompok
a. Pengantar

Sebuah kelompok dapat dianggap sebagai hal yang melebihi dan berbeda dibanding dengan
jumlah dari bagian-bagian individualnya.
Konflik didalam sebuah kelompok tertentu dapat melibatkan kelompok tersebut secara
keseluruhan, maupun para anggota individualnya. Kita dapat memperkirakan bahwa konflik
intrakelompok dapat menimbulkan suatu dampak atas proses-proses dan output kelompok
tersebut. Di samping itu, tugas dan proses-proses sosial didalam suatu kelompok harus
memengauhi pemecahan dari konflik intrakelompok.9
b. Efek dari konflik intrakelompok atas proses kelompok

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Deutsch meneliti efek dari kerja sama dan persaingan
atas proses kelompok dan produktivitas.10
Dalam percobaan yang dilakukannya lima puluh mahasiswa dibagi dalam sepuluh tim. Timtim tersebut dihadapkan dengan problem-problem untuk dipecahkan, setiap minggu, dan
mereka mendapat angka-angka untuk perfoma mereka. Metode penilaian memungkinkan
pihak periset untuk menciptakan dua macam situasi kooperatif, sedangkan sisanya terdiri
dari lima kelompok dihadapkan dengan situasi kompetitif.
Dalam situasi sosial kooperatif, kelompok-kelompok dinilai sebagai unit. Pada situasi
sosial kompetitif, para individu dinilai sebagai individu. Didalam sebuah kelompok, orang
yang memberikan sumbangan terbesar dibagi nilai tertinggi. Disamping itu nilai yang
diberikan didasarkan atas suatu sistem rangking, sehingga individu yang paling banyak
memberikan montribusi mencapai 1, yang memberikan kontribusi kedua menerima nilai
2, dan seterusnya sampai angka 5 untuk yang memberikan kontribusi paling sedikit.

9 Prof.Dr.J.Winardi,SE., Manajemen Perilaku Organisasi, (Jakarta:Kencana, 2004), hal 404-407

10 M.A.Deutsch, A Theory of Cooperation and Competition, (Human Relations, 1949),2,pp.hal.129-152
15

Jadi, dalam situasi kooperatif, para anggota kelompok memiliki suatu tujuan umum
(memaksimalisasi nilai kelompok) sedangkan pada situasi kompetitif, tujuan-tujuan tidak
dibagi (memaksimalisasi nilai individu).
Pada akhis studi yang dilakukan selama 5 minggu jelas terlihat bahwa kedua macam sistem
penilaian menimbulkan efek yang bebeda atas proses-proses output kelompok-kelompok yang
ada. Didalam kelompok-kelompok dalam situasi kompetitif, kelompok-kelompok dalam
situasi kooperatif menunjukkan ciri-ciri sebagai berikut:11
1. Koordinasi upaya lebih besar
2. Mereka lebih memahami komunikasi-komunikasi
3. Sikap bersahabat lebih baik
4. Evaluasi lebih baik dari kelompok
5. Produktifitas lebih besar perkesatuan waktu
6. Pemecahan-pemecahan yang berkualitas lebih tinggi

Dari hasil penelitiannya, Deutsch menarik kesimpulan bahwa kerjasama intrakelompok

membantu proses-proses kelompok positif. Misalnya, koordinasi dan komunikasi dan
disamping itu, output kelompok baik kualitas maupun kuantitasnya juga ditingkatkan.
Tetapi perlu diketahui bahwa kesimpulan-kesimpulan Deutsch dikritik orang mengingat
bahwa situasinya sehubungan dengan kerja sama intrakelompok juga mencakup persaingan
interkelompok.

Konflik intrakelompok dapat dibagi dua yaitu:

1. Konflik substantif, yaitu konflik yang berlandaskan sifat dari tugas atau issu-issu isi.
2. Konflik afektif, yaitu konfik yang timbul dari hubungan antar pribadi, kelompok.

Penyelesaian konflik di dalam kelompok-kelompok12

Tipe konflik yang diselesaikan

Elemen-elemen

dari

proses

kelompok

yang

berhubungan dengan penyelesaian konflik secara

Hanya bersifat substantif

1.

berhasil didalam kelompok-kelompok.

Apabila Fakta-fakta tersedia, dan digunakan

11 Prof.Dr.J.Winardi,SE., Manajemen Perilaku Organisasi, (Jakarta:Kencana, 2004), hal 404-407

12 Menurut pandangan H.Guetzkow, J. Gyr, An Analisisof conflict in Detition making Group, (Human
Relations, 1954), 7, pp, hal.367-381

16

2.

Apabila

sang

ketua,

melalui

banyak

saran

pemecahan, membantu kelompoknya dalam hal

membicarakan problem-problemyang ada didalam
agenda pertemuan.
3.

Apabila para peserta menunjukkan sikap bersahabat

terhadap diri mereka satu sama lain.

Hanya bersifat afektif

1.

Apabila

kelompok

memperhatikan

yang

bersangkutan

persoalan-persoalan

yang

hanya
lebih

sederhana dalam agenda, dan persoalan-persoalan

yang lebih baik untuk ditangguhkan
2.

Apabila para peserta kurang berminat terhadap apa

yang sedang didiskusikan dan mereka kurang
memperhatikan pemecahan masalah.

Bersifat Substantif dan afektif

3.

Apabila para peserta tidak melakukan hubungan

1.

antar pribadi.
Apabila tidak

banyak

ekspresi

diri

tentang

kebutuhan-kebutuhan yang berorientasi pada diri

sendiri.
2.

Apabila terdapat suasana yang menyenangkan dan

para peserta memahami kebutuhan akan tindakantindakan yang bersatu

3.

Apabila aktifitas pemecahan masalah kelompok

teratur, dapat dimengerti, dan dipusat pada persoalan
tertentu, pada waktu tertentu.

E3. Konflik Peranan

Daniel Katz dan Robert L.Khan telah memperbincangkan konflik peranan (role conflict) yang
dialami oleh para individu, sewaktu mereka di hadapi dengan dua macam tuntutan atau tidak
sesuai satu sama lainnya. Mereka mengidentifikasi enam macam tipe konflik peranan, yang
relatif dijumpai pada berbagai organisasi.
1.

Konflik intrapengirim

17

2.

3.

4.

5.

6.

Konflik ini timbul apabila seorang supervisor tunggal memberikan sejumlah tugas
yang tidak sesuai satu sama lainnya.13
Konflik antar pengirim
Konflik ini timbul apabila perintah-perintah atau ekspektasi-ekspektasi dari satu orang
atau kelompok berbenturan dengan ekspentasi atau perintah-perintah orang lain atau
kelompok-kelompom lain.
Konflik orang atau peranan
Muncul apabila tuntutan-tuntutan peranan dalam hal melaksanakan pekerjaan
bertentangan dengan kebutuhan-kebutuhan atau nilai individu yang bersangkutan.
Konflik yang timbul akibat beban kerja yang berlebihan
Dalam kondisi ini sang individu menghadapi perintah-perintah dari sejumlah sumber
yang tidak mungkin diselesaikan dalam jangka waktu yang ditetapkandan dalam
batas-batas kualitas tertentu.14
Ambiguitas peranan
Keadaan demikian muncul, apabila individu memperoleh informasi yang tidak
lengkapatau tidak jelas dengan tanggung jawabnya. Maka individu tersebut tidak
mengetahui dengan pasti apa yang seharusnya dilakukannya.
Konflik antar peranan
Ini muncul akibat berbagai macam peranan yang dijalankan oleh orang yang sama
menyebabkan timbulnya tuntutan-tuntutan yang berbeda.
BAB III
KESIMPULAN
Dari semua contoh kasus diatas dapat disimpulkan, bahwa agar perusahaan dapat

mencapai tujuan yang diinginkan, yang harus dilakukan perusahaan adalah menjalankan
semua proses yang terdapat dalam ruang lingkup sumber daya manusia dan mengevaluasinya
sesering mungkin agar apa yang direncanakan dan apa yang menjadi tujuan dari pendirian
perusahaan dapat terwujud. Disamping itu perusahaan harus menyeimbangkan antara
kebutuhan karyawan dan tujuan perusahaan secara seimbang agar para karyawan pun dapat
memberikan segala kemampuan yang mereka miliki dan ini akan memberikan dampak positif
baik bagi karyawan maupun perusahaan, semua proses ini merupakan tugas utama
management sumber daya manusia (Manajer Personalia) agar terjadi keseimbangan tujuan
perusahaan maupun karyawan.

13 Prof.Dr.J.Winardi, S.E.,Teori Organisasi dan Pengorganisasian,(Jakarta:Rajawali Pers,2009), hal.269-171

14 Prof.Dr.J.Winardi, S.E.,Teori Organisasi dan Pengorganisasian,(Jakarta:Rajawali Pers,2009), hal.269-171
18

DAFTAR PUSTAKA
Anwar prabu mangkunegara.2006. perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia.
Bandung: penerbit PT. Refika Aditama.
M. Manullang, Marihot manullang, 2001, manajemen sumber daya manusia. Yogyakarta:
penerbit BPFE Yogyakarta.
R. Wayne mondy, 2008. Manajemen sumber daya manusia. jakarta :penerbit erlangga
M.Manullang. 2012. Manajemen sumber daya manusia, bandung: penerbit citapustaka media
perintis.
Supriyanto,Achmad sani.2010. Metodologi Riset Manajemen Sumberdaya Manusia. UINMaliki Press.
Winardi,J,SE..2009.Manajemen Perilaku organisasi. Jakarta: penerbit Kencana
Winardi,J,SE..2009.Teori Organisasi dan Pengorganisasian. Jakarta: Penerbit Rajawali Press

19

H. Edy Sutrisno. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: penerbit Kencana
Prenada Media Group.

Makalah Mata Kuliah

Manajemen Sumber Daya Manusia
Analisis Kasus Kasus yang berkaitan dengan Sumber Daya Manusia

OLEH :
Kelompok 10
Nurul Afifi Sarfani
Destriani Novita Sari
20

Marwiyyah
Nurjannah

DIII PERBANKAN SYARIAH SEMESTER IV C

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUMATERA UTARA

21