BUKU KARYA T.

HANI HANDOKO

Diposting oleh Faizal Nuzul Razak Hamid, S.E

Pengantar Manajeman Karangan T.Hani Handoko

Bab 1
Pengertian manajemen

Dalam melaksanakan kegiatan produksi diperlukan manajemen yang berguna untuk

menerapkan keputusan-keputusan dalam upaya mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan
sumber-sumber daya dalam proses produksi untuk mencapai tujuan organisai.
Pengertian manajemen menurut James AF Stoner, yang dialih bahasakan oleh T.Hani Handoko,
sebagai berikut : “Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya
organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.”
Dari pengertian manajemen di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses
bekerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif dan efisien dengan
menggunakan orang-orang melalui fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang tersedia.
Mengapa Manajemen Dibutuhkan? Ada tiga alasan utama mengapa manajemen diperlukan :

1. Untuk mencapai tujuan.

2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan.
3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas kerja organisasi.

Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar, sedangkan
Efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat
untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Menurut ahli manajemen Peter Drucker efektivitas
adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things), sedang efisiensi adalah melakukan
pekerjaan dengan benar (doing things right).
Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah Manajemen Ada empat aplikasi yang berbeda dari istilah
manajemen. Istilah manajemen dapat digunakan untuk hal-hal yang berhubungan dengan :

1. Pengelompokan Pekerjaan. Manajemen berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-
tugas atau fungsi-fungsi manajerial.
2. Seorang Individu. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari
kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen.
3. Suatu disiplin akademik. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik, atau suatu
bidang studi.
4. Suatu proses. Manajemen juga merupakan suatu proses; karena mencakup pelaksanaan suatu
rangkaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.

Diposting oleh Faizal Nuzul Razak Hamid, S.E

 Bab 2
Manajemen dan Manajer

Secara umum “manajer” berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan
dan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya. Manajer dapat diklasifikasi dengan dua cara :
menurut tingkatan mereka dalam organisasi (rendah, menengah dan tinggi). Dan kegiatan-kegiatan
organisasi untuk mana mereka bertanggung jawab (manajer umum dan fungsional).
Tingkatan Manajemen, Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga
golongan yang berbeda :

1. Manajer Lini (pertama). Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan
mengawasi tenaga-tenaga operasional, disebut manajemen lini / garis pertama (first line atau first
level). Para manajer ini sering disebut dengan kepala atau pemimpin, mandor (foremen), dan
penyelia (supervisors).
2. Manajer Menengah. Manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu
organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer
lainnya dan kadang-kadang juga karyawan operasional.
3. Manajer Puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecil eksekutif.
Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Sebutan khas
manajer puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi, wakil presiden senior, dan sebagainya.
Perbedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi manajemen yang
dilaksanakan. Ada dua fungsi utama manajemen, yaitu manajemen administratif dan manajemen
operatif. Manajemen administratif lebih berurusan dengan penetapan tujuan dan kemudian
perencanaan, penyusunan kepegawaian, dan pengawasan kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi
untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen operatif lebih mencakup kegiatan memotivasi,
supervisi, dan komunikasi dengan para karyawan untuk mengarahkan mereka mencapai hasil-hasil
secara efektif.
Manajer-manajer Fungsional dan Umum Atas dasar ruang lingkup kegiatan yang dikelola, para
manajer dapat pula diklasifikasi sebagai manajer fungsional dan manajer umum. Manajer fungsional
mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemasaran,
keuangan, kepegawaian, atau akuntansi. Fungsi-fungsi yang dilaksanakan Manajer
Salah satu klasifikasi paling awal dari fungsi-fungsi manajerial dibuat oleh Henri Fayol, yang
menyatakan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian perintah, dan
pengawasan adalah fungsi-fungsi utama.

1. Perencanaan Perencanaan (planning) adalah pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi

dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda, sistem, anggaran, dan
standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Perencanaan organisasi memiliki tujuan yang
memungkinkan diantaranya :

a. Organisasi bisa memperoleh dan mengikat sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan-tujuan.
b. Para anggota organisasi untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang konsisten dengan berbagai
tujuan dan prosedur terpilih.
c. Kemajuan dapat terus dimonitor dan diukur, sehingga tindakan korektif dapat diambil bila
tingkatan kemajuan tidak memuaskan.
2. Pengorganisasian Pengorganisasian (organizing) adalah 1) penentuan sumber daya-sumber daya
dan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, 2) perancangan dan
pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan dapat membawa hal-hal tersebut
kea rah tujuan, 3) penugasan tanggung jawab tertentu dan kemudian, 4) pendelegasian wewenang
yang diperlukan kepada individu-individu untuk melaksanakan tugas-tuganya.
3. Penyusunan Personalia
Adalah penarikan (recruitment), latihan dan pengembangan, serta penempatan dan pemberian
orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja yang menguntungkan dan produktif.
4. Pengarahan Fungsi pengarahan (leading), secara sederhana adalah untuk membuat atau
mendapatkan para karyawan melakukan apa yang diinginkan, dan harus mereka lakukan.
5. Pengawasan Pengawasan (controlling), adalah penemuan dan penerapan cara dan peralatan
untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan.
Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup empat unsure, yaitu : 1) penetapan standar
pelaksanaan, 2) penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan, 3) pengukuran pelaksanaan nyata dan
membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan, 4) pengambilan tindakan koreksi yang
diperlukan bila pelaksanaan menyimpang dari standar. Semua fungsi-fungsi manajemen ini harus
dilaksanakan oleh manajer kapan saja dan dimana saja kelompok-kelompok diorganisasi, walaupun
ada perbedaan tekanan untuk tipe organisasi, jabatan-jabatan fungsional, dan tingkatan
manajemen yang berbeda.

Kegiatan-kegiatan Manajer Agar konsep tentang manajer menjadi lebih jelas, berikut ini akan
diuraikan secara terinci apa tugas-tugas penting yang dilaksanakan manajer :
1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain.
2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan
menetapkan prioritas-prioritas.
3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan.
4. Manajer harus berpikir secara analitis dan konsepsual.
5. Manajer adalah seorang mediator.
6. Manajer adalah seorang politisi.
7. Manajer adalah seorang diplomat.
8. Manajer mangambil keputusan-keputusan sulit. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan manajer
Pada dasarnya kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh para manajer dapat diklasifikasi ke dalam
empat kelompok, yaitu :
1. Pribadi.
2. Teknis.
3. Administratif.
4. Interaksional.
 Bab 3
Perkembangan Teori Manajemen

Dalam bab ini akan dibicarakan tiga aliran pemikiran manajemen yang ada : Aliran Klasik
(yang akan dibagi menjadi dua aliran, manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik), aliran
hubungan manusiawi (sering disebut aliran neoklasik), dan aliran manajemen modern.

1. Teori Manajemen Klasik Perkembangan awal teori manajemen Ada dua tokoh manajemen yang
mengawali munculnya manajemen Ilmiah, yang akan dibahas disini, yaitu Robert Owen dan Charles
Babbage. Robert Owen (1771 - 1858). Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen, seorang
manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya
unsur manusia dalam produksi. Dia membuat perbaikan-perbaikan dalam kondisi kerja, seperti
pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak-anak di bawah umur yang bekerja, membangun
perumahan yang lebih baik bagi karyawan dan mengoperasikan toko perusahaan yang menjual
barang-barang dengan murah. Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah
yang akan menaikan produksi dan keuntungan (laba), dan investasi yang paling menguntungkan
adalah pada karyawan atau “vital machines”. Disamping itu Owen mengembangkan sejumlah
prosedur kerja yang juga memungkinkan peningkatan produktivitas. Charles Babbage (1792 - 1871).
Charles Babbage, seorang professor matematika dari Inggris, mencurahkan banyak waktunya untuk
membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien. Babbage adalah penganjur pertama prinsip
pembagian kerja melalui spesialisasi. Setiap tenaga kerja harus diberi latihan keterampilan yang
sesuai dengan setiap operasi pabrik. Sebagai kontribusinya yang lain, Babbage menciptakan alat
penghitung (calculator) mekanis pertama, mengembangkan program-program permainan bagi
komputer, menganjurkan kerjasama yang saling menguntungkan antara kepentingan karyawan dan
pemilik pabrik, serta merencanakan skema pembagian keuntungan.

2. Manajemen Ilmiah Aliran manajemen Ilmiah (scientific management) ditandai kontribusi-

kontribusi dari Frederick W. Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt, dan Harrington
Emerson, yang akan diuraikan satu-satu. Frederick W. Taylor (1856 – 1915) Manajemen Ilmiah mula-
mula dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor sekitar tahun 1900-an. Karena karyanya
tersebut, Taylor disebut sebagai “bapak manajemen Ilmiah”. Taylor telah memberikan prinsip-
prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen, dan mengembangkan
sejumlah teknik-tekniknya untuk mencapai efisiensi. Empat prinsip dasar tersebut adalah :

1. Pengembangan metoda-metoda ilmiah dalam manajemen.

2. Seleksi ilmiah untuk karyawan, agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung jawab atas
sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya.
3. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan.
4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja. Frank dan Lillian Gilberth (1868 – 1924
dan 1878 – 1972) Kontributor utama kedua dalam aliran manajemen ilmiah adalah pasangan suami
isteri Frank Bunker Gilberth dan Lillian Gilberth. Frank Gilberth, seorang pelopor pengembangan
studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Sedangkan
Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam kerja, seperti seleksi, penempatan
dan latihan personalia. Dia mengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul The
Psychology of Management. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu
para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahluk hidup. Henry L. Gantt (1861 – 1919).
Seperti Taylor, Henry L. Gantt mengemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling
menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen, (2) seleksi ilmiah tenaga kerja, (3) sistem
insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas, (4) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang
terperinci.
Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metoda grafik, yang dikenal sebagai “bagan
Gantt”, untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi. Harrington Emerson (1853 –
1931). Emerson mengemukakan 12 prinsip-prinsip efisiensi yang sangat terkenal, yang secara
ringkas adalah sebagai berikut :

1. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas.

2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.
3. Adanya staf yang cakap.
4. Disiplin.
5. Balas jasa yang adil.
6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat, dan ajeg sistem informasi dan akuntansi.
7. Pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja.
8. Adanya standar-standar dan skedul-skedul metoda dan waktu setiap kegiatan.
9. Kondisi yang distandarisasi.
10. Operasi yang distandarisasi.
11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar.
12. Balas jasa efisiensi – rencana insentif.
13. Teori Organisasi Klasik Henry Fayol (1841 – 1925), seorang industrialis perancis, mengemukakan
teori dan teknik-teknik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang
kompleks dalam bukunya yang terkenal, Administration Industrielle et Generale (Administrasi
Industri dan umum). Fayol membagi operasi-operasi perusahaan menjadi enam kegiatan, yang
semuanya saling tergantung satu dengan yang lainnya. Kegiatan-kegiatan tersebut adalah (1) teknik
- produksi dan manufacturing produk, (2) komersial – pembelian bahan baku dan penjualan produk,
(3) keuangan (finansial) – perolehan dan penggunaan modal, (4) keamanan – perlindungan karyawan
dan kekayaan, (5) akuntansi – pelaporan dan pencatatan biaya, laba dan hutang, pembuatan
neraca, dan pengumpulan data statistic, dan (6) manajerial. Disamping itu Fayol juga
mengemukakan empat belas prinsip-prinsip manajemen yang secara ringkas adalah sebagai berikut:

1. Pembagian kerja – adanya spesialisasi akan meningkatkan efisiensi pelaksanaan kerja.

2. Wewenang – hak untuk memberi perintah dan dipatuhi.
3. Disiplin – harus ada respek dan ketaatan pada peranan-peranan dan tujuan-tujuan organisasi.
4. Kesatuan perintah – setiap karyawan hanya menerima instruksi tentang kegiatan tertentu dari
hanya seorang atasan.
5. Kesatuan pengarahan – operasai-operasi dalam organisasi yang mempunyai tujuan yang sama
harus diarahkan oleh seorang manajer dengan penggunaan satu rencana.
6. Meletakan kepentingan perseorangan di bawah kepentingan umum.
7. Balas jasa – kompensasi untuk pekerjaan yang dilaksanakan harus adil baik bagi karyawan
maupun pemilik.
8. Sentralisasi.
9. Rantai skalar.
10. Order – bahan-bahan (Material).
11. Keadilan.
12. Stabilitas staf organisasi.
13. Inisiatif.
14. Esprit de corps (semangat korps). James D Mooney, menurutnya untuk merancang organisasi
perlu diperhatikan 4 kaidah dasar, yaitu (1) koordinasi – syarat-syarat adanya koordinasi meliputi
wewenang, saling melayani, doktrin dan disiplin, (2) prinsip skalar, (3) prinsip fungsional, (4)
prinsip staf. Mary Parker Follett (1868 – 1933), Follett adalah seorang ahli ilmu pengetahuan social
pertama yang menerapkan psikologi pada perusahaan, industri dan pemerintah. Follett memberikan
sumbangan besar pada manajemen yaitu tentang (1) kreativitas, (2) kerjasama antara manajer dan
bawahan, (3) koordinasi dan pemecahan konflik. Chaster I. Barnard (1886 – 1961), adalah presiden
perusahaan Bell Telephone di New Jersey. Dia memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang
diarahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama manajemen menurur pandangan Barnard, adalah
perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai
tujuan.

4. Aliran Hubungan Manusiawi Aliran hubungan manusiawi (prilaku manusia atau neoklasik) muncul
karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan
efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Beberapa ahli mencoba melengkapi teori organisasi
klasik dengan pandangan sosiologi dan psikologi. Hugo Munsterberg (1863 – 1916). Sebagai pencetus
psikologi industri, Hugo Munsterberg sering disebut sebagai bapak psikologi industri. Dia
mengemukakan bahwa untuk mencapai peningkatan produktivitas dapat dilakukan dengan tiga
cara, (1) penemuan Best Possible Person, (2) penciptaan best possible work, dan (3) penggunaan
best possible effect untuk memotivasi karyawan. Elton Mayo (1880 – 1949) mengadakan suatu
percobaan untuk menemukan bahwa kelompok kerja informal – lingkungan social karyawan – juga
mempunyai pengaruh besar pada produktivitas, kemudian konsep mahluk sosial – dimotivasi oleh
kebutuhan sosial, keinginan akan hubungan timbal balik dalam pekerjaan, dan lebih responsif
terhadap dorongan kelompok kerja pengawasan manajemen – telah menggantikan konsep mahluk
rasional yang dimotivasi oleh kebutuhan- kebutuhan phisik manusia.
5. Aliran Manajemen Modern Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda.
Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai
perilaku organisasi, dan yang lain di bangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal dengan aliran
kuantitatif. Perilaku Organisasi Prinsip-prinsip dasar Perilaku Organisasi : Produksi, pengembangan
strategi produk, perencanaan program pengembangan sumber daya manusia, penjagaan tingkat
persediaan yang optimal dan sebagainya. Penggunaan teknik-teknik untuk pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan telah terbukti banyak membantu manajer dalam kegiatan-kegiatan
perencanaan dan pengawasan. Langkah-langkah pendekatan manajemen science biasanya adalah
sebagai berikut :

1. Perumusan masalah.
2. Penyusunan suatu model matematis.
3. Mendapatkan penyelesaian dari model.
4. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.
5. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil.
6. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi. Perkembangan Teori Manajemen Di Masa
Mendatang

Ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manajemen selanjutnya dimasa mandatang, yaitu :
1. Dominan (paling berguna).
2. Divergence (jalurnya sendiri).
3. Convergence ( batasan-batasan).
4. Sintesa (berintegrasi).
5. Proliferation.
 Bab 4
Manajer dan Lingkungan Eksternal Organisasi

Faktor-faktor lingkungan eksternal Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar

organisasi, yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan
keputusan oleh manajer. Organisasi mendapatkan masukan-masukan yang dibutuhkan, seperti
bahan baku, dana tenaga kerja, dan energi dari lingkungan eksternal, mentransformasikan menjadi
produk dan jasa, dan kemudian memberikan sebagai keluaran-keluaran kepada lingkungan
eksternal. Lingkungan eksternal mempunyai baik unsur-unsur yang berpengaruh lansung (lingkungan
ekstern mikro) dan berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). Lingkungan ekstern
mikro terdiri dari para pesaing, penyedia, langganan, lembaga-lembaga keungan, pasar tenaga
kerja, dan perwakilan-perwakilan pemerintah. Unsur-unsur lingkungan ekstern makro mencakup
teknologi, ekonomi, politik dan sosial yang mempengaruhi iklim di mana organisasi beroperasi dan
mempunyai potensi menjadi kekuatan-kekuatan sebagai lingkungan ekstern mikro.

Organisasi Dan Lingkungan Lingkungan ekstern mempengaruhi manajer-manajer bervariasi

menurut tipe dan tujuan organisasi. Ha ini berbeda di antara posisi-posisi dan fungsi-fungsi dalam
suatu organisasi dan bahkan antara tingkatan-tingkatan hirarki di dalam organisasi. Jadi, manajer
pada perusahaan A mungkin lebih dipengaruhi faktor-faktor dalam lingkungan ekstern dibanding
manajer pada perusahaan B, eksekutif dipengaruhi lebih daripada pekerja klerikal, dan pegawai
administrasi kantor dibanding manajer divisi penjualan. Tanggung jawab sosial Manajer Tanggung
jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam
pembuatan keputusannya. Dengan demikian manajer sekarang dituntut untuk
mengimplementasikan etika berusaha, terutama dalam hubungannya dengan langganan, karyawan,
penemu teknologi, lembaga-lembaga pendidikan, perusahaan-perusahaan lain, para penyedia,
kreditur, pemegang saham, pemerintah dan masyarakat pada umumnya. Ada lima faktor yang
mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika, yaitu : (1) hukum, (2) peraturan-
peraturan pemerintah, (3) kode etik industri dan perusahaan, (4) tekanan-tekanan sosial, dan (5)
tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi
etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda.

Bab 5
Proses Perencanaan Pengertian perencanaan

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang
harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan
mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang
diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat.
Empat Tahap dasar Perencanaan
1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.
2. Merumuskan keadaan saat ini.
3. Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan.
4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Alasan-alasan
perlunya perencanaan Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk
mencapai (1) “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya
kesalahan dalam pembuatan keputusan, dan (2)”positive benefits” dalam bentuk meningkatnya
sukses pencapaian tujuan organisasi. Manfaat perencanaan, (1) membantu manajemen untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan, (2) membantu dalam kristalisasi
persesuaian pada masalah-masalah utama, (3) memungkinkan manajer memahami keseluruhan
gambaran operasi lebih jelas, (4) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat, (5)
memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi, (6) memudahkan dalam melakukan
koordinasi diantara berbagai bagian organisasi, (7) membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan
lebih mudah dipahami, (8) meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti, dan (9) menghemat waktu,
usaha dan dana. Kelemahan perencanaan, (1) pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin
berlebihan pada kontribusi nyata, (2) perencanaan cenderung menunda kegiatan, (3) perencanaan
mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi, (4) kadang-kadang hasil
yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah
pada saat masalah tersebut terjadi, (5) ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak
konsisten.

Tipe-tipe Perencanaan dan Rencana Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-
rencana, sebagai berikut :

1. Bidang Fungsional, mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia.

2. Tingkatan Organisasional, termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi.
3. Karakteristik-karakteristik (sifat) rencana, meliputi faKtor-faktor kompleksitas, fleksibilitas,
keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif.
4. Waktu, menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang.
5. Unsur-unsur rencana, dalam wujud anggaran,program, prosedur, kebijaksanaan, dan sebagainya.
Dalam organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel
dengan struktur organisasi. Ada dua tipe utama rencana : (1) rencana-rencana strategik (strategik
plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas. (2) rencana-rencana
operasional (operational plans), ada dua tipe-tipe rencana operasional. Rencana sekali pakai (single
use plans), rencana tetap (standing plans). penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana
strategik akan dicapai.

1. Rencana-rencana Strategik Sebelum strategi dapat diuraikan, organisasi perlu menetapkan suatu
komponen vital : tujuan-tujuan organisasi. Tujuan organisasi memberikan dasar pengarahan
kegiatan-kegiatan. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi dalam
pelaksanaan misi. Strategi juga dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi terhadap
lingkungannya sepanjang waktu. Strategi menghubungkan sumber daya manusia dan berbagai
sumber daya lainnya dengan tantangan dan risiko yang harus dihadapi dari lingkungan di luar
perusahaan.
2. Rencana-rencana Sekali Pakai Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang
kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sebagai contoh,
perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru karena adanya perluasan usaha akan
memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut, walaupun perusahaan telah
membangun sejumlah gudang lain di waktu yang lalu.
3. Rencana-rencana Tetap Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan
aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah
(modifikasi) atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer
menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembutan keputusan karena situasi-
situasi yang sama ditangani secara konsisten.

Perencanaan Strategik

Perencanaan Strategik (Strategic Planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi;

penentuan strategi, kebijaksanaan dan program-program strategik yang diperlukan untuk tujuan-
tujuan tersebut; dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi
kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan Strategik tidak hanya merupakan kegiatan
perencanaan suatu organisasi; tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan
manajemen yang paling kritis. Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah
disebut perencanaan operasional (operational planning), yang memusatkan perhatiannya pada
operasi-operasi sekarang dan terutama berkenaan dengan efisiensi, bukan efektivitas.
Proses Perencanaan Strategik

Secara singkat langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :
(1) Penentuan Misi dan Tujuan, (2) Pengembangan Profil Perusahaan, (3) Analisa Lingkungan
Eksternal, (4) Analisa Internal Perusahaan, (5) Identifikasi Kesempatan dan Ancaman Strategik, (6)
Pembuatan Keputusan Strategik, (7) Pengembangan strategi Perusahaan, (8) Implementasi Strategi,
dan (9) Peninjauan kembali dan evaluasi. Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor
kritis implementasi strategi : (1) tugas, (2) orang, (3) Struktur, (4) teknologi, dan (5) sistem balas
jasa. Kebaikan-kebaikan perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten
bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Kebaikan penting perencanaan strategi lainnya adalah membantu
para manajer dalam pembuatan keputusan. Kelemahan-kelemahan perencanaan strategi adalah
bahwasannya hal itu memerlukan investasi dalam waktu, uang dan orang yang cukup besar.
Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi
organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko.

Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer

ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok /
satuan kerja mereka, yaitu :
1. Kurang Pengetahuan Tentang Organisasi.
2. Kurang Pengetahuan Tentang Lingkungan.
3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif.
4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang.
5. Biaya.
6. Takut Gagal.
7. Kurang Percaya Diri.
8. Ketidaksediaan.
Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas
perencanaan, yaitu mencakup (1) kegunaan, (2) ketepatan dan obyektivitas, (3) ruang lingkup, (4)
efektivitas Biaya, (5) akuntabilitas, dan (6) ketepatan waktu.

Bab 6
Penetapan Tujuan Organisasi Misi dan Tujuan Organisasi

Sebelum organisasi menentukan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus menetapkan misi atau
maksud organisasi. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi. Misi
suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari
organisasi-organisasi lainnya dan mengindentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan
pasar. Misi merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuat keputusan strategik perusahaan,
mencerminkan konsep diri perusahaan, serta menunjukan bidang-bidang produk atau jasa pokok
dan kebutuhan-kebutuhan langganan utama yang akan dipuaskan perusahaan. Tujuan organisasi
ialah suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di mana organisasi bermaksud untuk
merealisasikan dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana
organisasi sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya. Tujuan organisasi merupakan
pernyataan tentang keadaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk
dicapai di waktu yang akan datang melalui kegiatan-kegiatan organisasi. Berbagai Fungsi Tujuan
Organisasi

Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yang
bervariasi menurut waktu dan keadaan. Berbagai fungsi tujuan antara lain sebagai berikut :
1. Pedoman bagi kegiatan.
2. Sumber legitimasi.
3. Standar pelaksanaan.
4. Sumber motivasi.

Dasar rasional pengorganisasian. Tipe-tipe Tujuan

1. Tujuan kemasyarakatan (Societal goals).
2. Tujuan keluaran (Output goals).
3. Tujuan sistem (Sistem goals).
4. Tujuan produk (Product goals).
5. Tujuan turunan (Derived goals). Proses Penetapan Tujuan Proses penatapan tujuan merupakan
usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan
organisasi. Beberapa unsur dasar yang melatar-belakangi penetapan tujuan suatu organisasi untuk
menciptakan nilai-nilai tersebut adalah : 1. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan
dapat memberikan berbagai manfaat paling sedikit sama dengan harganya.
2. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen / langganan.
3. Bahwa teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan jasa
dengan biaya dan kualitas bersaing.
4. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi
dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive), yaitu untuk pertumbuhan
(growth) dan dapat menghasilkan laba (profitable).
5. Bahwa pelayanan manajemen akan memberikan public image yang menguntungkan, sehingga
mereka bersedia menanamkan modalnya dan menyumbangkan tenaganya untuk membantu sukses
organisasi.
6. Bahwa perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan dan
ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi. Bidang-bidang Tujuan
Peter Drucker, selama bekerja sebagai konsultan untuk GE, mengidentifikasikan secara terperinci 8
bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan. Bidang-bidang itu adalah :
1. Posisi pasar. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang akan “direbut”.
2. Produktifitas. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran organisasi.
3. Sumber daya phisik dan keuangan.
4. Profitabilitas. Tujuan-tujuan laba penting untuk mencapai tujuan-tujuan lain.
5. Inovasi. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan inovatif.
6. Prestasi dan pengembangan manajer. Kelangsungan hidup banyak organisasi tergantung pada
kekuatan manajemen yang inovatif.
7. Prestasi dan sikap karyawan. Karyawan operatif melaksanakan sebagian besar pekerjaan normal
dan rutin di setiap organisasi.
8. Tanggung jawab sosial dan publik. Tujuan-tujuan ini ditetapkan perusahaan untuk “menangani”
boikot publik, kegiatan-kegiatan hukum, kegiatan-kegiatan pemerintah, kelompok-kelompok
berkepentingan, dan sebagainya.

Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh peter Drucker dalam
bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Prosesnya juga berjalan dengan nama-nama
lain, termasuk “manajemen berdasarkan sasaran”, “manajemen berdasarkan hasil”, atau
“management by results”, “goals management”, “work planning and review”, “goals and controls”,
“joint target setting”, dan sebagainya. Walaupun menggunakan nama-nama yang berbeda
prosesnya adalah sama. MBO telah berkembang sangat terkenal, terutama dalam-organisasi-
organisasi besar.
Pada hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.
Sistem MBO Berikut ini akan diuraikan unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem
MBO yang efektif :
1. Komitmen pada program.
2. Penetapan tujuan manajemen puncak.
3. Tujuan-tujuan perseorangan.
4. Partisipasi.
5. Otonomi dalam implementasi rencana.
6. Peninjauan kembali prestasi.

Kekuatan dan kelemahan MBO Dalam suatu survey terhadap para manajer, Tosi dan Carroll
mengemukakan kebaikan-kebaikan berbagai program MBO, yang dapat diperinci sebagai berikut :
1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.
2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran.
3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.
4. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi.
5. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan
tertentu. Ini juga memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam
hubungannya dengan tujuan organisasi.

Ada dua kategori kelemahan–kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program-
program MBO formal. Dalam kategori pertama adalah kelemahan-kelemahan yang melekat pada
proses MBO. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk
menggunakan teknik-teknik MBO, serta biasanya meningkatkan banyaknya kertas kerja. Dalam
kategori kedua, kelemahan-kelemahan seharusnya tidak ada tetapi sering dijumpai dalam
pengembangan dan implementasi program-program MBO. Kategori kedua ini menyangkut beberapa
masalah pokok yang harus dikendalikan agar program MBO sukses :
1. Gaya dan dukungan manajemen.
2. Penyesuaian dan perubahan.
3. Ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.
4. Deskripsi jabatan.
5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan.
6. Pengawasan metoda pencapaian tujuan.
7. Konflik antara kreativitas dan MBO.
Membuat MBO Efektif Unsur-unsur penting yang diperlukan bagi efektivitas MBO.
1. Mendidik dan melatih manajer.
2. Merumuskan tujuan secara jelas.
3. Menunjukan komitmen manajemen puncak secara kontinyu.
4. Membuat umpan balik efektif.
5. Mendorong partisipasi.
 Bab 7
Pembuatan Keputusan

Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkan
peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan. Pembuatan keputusan
(decision making) menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai
penyelesaian suatu masalah tertentu.
Tipe-tipe keputusan Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai
perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara
keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko, dan ketidak pastian. Keputusan-
keputusan yang di program (programmed decisions) adalah keputusan yang dibuat menurut
kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang.

Keputusan-keputusan yang tidak di program (non-Programmed decisions), di lain pihak,

adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas, atau tidak biasa. Bila
suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga
perlu penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak di program.
Proses Pembuatan keputusan Banyak manajer yang harus membuat keputusan dengan metoda-
metoda pembuatan keputusan informal untuk memberikan pedoman bagi mereka. Tidak ada
pendekatan pembuatan keputusan yang dapat menjamin bahwa manajemen akan selalu membuat
keputusan yang benar, tetapi bagaimanapun juga, para manajer yang menggunakan suatu
pendekatan yang rasional, intelektual dan sistematik akan lebih berhasil dibanding para manajer
yang menggunakan pendekatan informal. Proses dasar pembuatan keputusan rasional hampir sama
dengan proses perencanaan strategik formal yang di bahas dalam bab 5.

Ini mencakup identifikasi dan diagnosa masalah, pengumpulan dan analisa data yang relevan,
pengembangan alternatif-alternatif, penilaian berbagai alternatif penyelesaian, pemilihan
alternatif terbaik, implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil. Pohon Keputusan dan
Pembuatan Keputusan Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para
manajer membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-peristiwa ketidak pastian.
Pohon keputusan adalah suatu peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang
dapat diambil dan hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu mendatang
yang dapat terjadi. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya, pohon keputusan tidak akan
membuat keputusan bagi manajer – kebijakan masih akan diperlukan. Bagaimanapun juga, dalam
berbagai situasi yang tepat, penggunaan pohon keputusan akan mengurangi kekacauan potensial
dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkan manajer untuk menganalisa masalah secara
rasional.

Keterlibatan Bawahan Dalam Pembuatan Keputusan Para manajer akan sulit untuk membuat
keputusan-keputusan tanpa melibatkan para bawahan. Keterlibatan ini dapat formal, seperti
penggunaan kelompok dalam pembuatan keputusan; atau informal, seperti permintaan akan
gagasan-gagasan. Bantuan para bawahan dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan
keputusan.
Karakteristik-karakteristik Berbagai Situasi Keputusan Perihal keterlibatan para bawahan
dalam pembuatan keputusan telah dipelajari beberapa teoritis dan konsultan. Dua peneliti, Vroom
dan Yetton, telah mengembangkan suatu pendekatan pohon keputusan (decision tree approach)
untuk mengidentifikasi gaya keputusan “optimum” tertentu yang sesuai dengan situasi tertentu.
Karakteristik-karakteristik pokok suatu situasi keputusan yang dikemukakan Vroom dan Yetton
adalah sebagai berikut :
1. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?
2. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan berkualitas tinggi?
3. Apakah situasi keputusan terstruktur?
4. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan manajer merupakan faktor kritis implementasi
efektif keputusan?
5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer mebuat
keputusan sendiri?
6. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila masalah
dipecahkan?
7. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik di antara para bawahan?

Ciri-ciri Riset Operasi Ada tujuh ciri utama riset operasi, yang dapat diperinci sebagai berikut :
1. Terpusat pada pembuatan keputusan.
2. Penggunaan metoda ilmiah.
3. Penggunaan model matematik.
4. Efektivitas ekonomis.
5. Bergantung pada Komputer.
6. Pendekatan tim.
7. Orientasi sistem.

Tahap-tahap Pendekatan Riset Operasi Pendekatan riset operasi untuk pemecahan masalah
mempunyai 5 tahap :
1. Diagnosa masalah.
2. Perumusan masalah.
3. Pembuatan model.
4. Analisa model.
5. Implementasi penemuan.

Berbagai Model dan Teknik Riset Operasi

Ada sejumlah cara pengelompokan model-model yang digunakan dalam riset operasi.
Pembedaan yang biasa dibuat adalah antara model normatif dan deskriptif. Model normatif
menggunakan apa yang seharusnya dilakukan. Model deskriptif menggambarkan segala sesuatu
sebagaimana adanya.
Programasi Linear adalah suatu peralatan riset operasi yang digunakan untuk memecahkan
masalah-masalah “optimasi” atau masalah-masalah di mana ada satu jawaban “paling baik” dari
serangkaian alternatif. Model ini banyak digunakan untuk menentukan cara terbaik pengalokasian
sumber daya-sumber daya yang terbatas guna mencapai hasil akhir yang diinginkan. Model-model
programasi linear dapat diterapkan pada berbagai operasi bisnis dan industri di mana dapat
diperoleh nilai maksimum atau minimum, seperti penetapan keluaran mesin maksimum, tingkat
persediaan ideal, campuran produk terbaik, masalah transportasi, masalah penugasan (Assignment
problem), penganggaran modal, pemilihan media pengiklanan, dan sebagainya. Beberapa model
dan teknik riset operasi akan dibahas berikut ini :
1. Teori antrian.
2. Model garis tunggu.
3. Analisa network.
4. Teori permainan.
5. Model rantai Markov.
6. Programasi dinamik.
7. Simulasi.

Aplikasi Teknik-teknik Riset Operasi Paling tidak ada delapan jenis masalah praktek manajerial
dimana teknik-teknik riset operasi sering diterapkan, diantaranya sebagai berikut :
1. Masalah-masalah persediaan.
2. Masalah-masalah Alokasi.
3. Masalah-masalah Antrian (garis tunggu).
4. Masalah-masalah pengurutan.
5. Masalah-masalah routing atau scheduling).
6. Masalah-masalah pergantian.
7. Masalah-masalah persaingan.
8. Masalah-masalah pencarian.

Kebaikan dan keterbatasan penggunaan riset Operasi Teknik-teknik riset operasi mempunyai
satu maksud, yaitu untuk membantu para manajer membuat keputusan-keputusan yang lebih baik.
Maksud ini dapat terpenuhi karena teknik-teknik riset operasi mempunyai tiga kebaikan pokok :
1. Memungkinkan untuk memerinci suatu masalah kompleks dan berskala besar menjadi bagian-
bagian lebih kecil sehingga dapat lebih mudah didiagnosa dan dianalisa.
2. Dalam penyusunan dan analisa model-model riset operasi, para peneliti harus memperhatikan
perincian dan mengikuti berbagai prosedur logik dan sistematik.
3. Teknik-teknik riset operasi sangat membantu dalam penilaian alternatif-alternatif.
Di samping kebaikan-kebaikan di atas, teknik-teknik riset operasi juga mempunyai berbagai
keterbatasan :

1. Proyek-proyek riset operasi sering terlalu mahal bagi banyak organisasi atau banyak jenis
masalah, sehingga sebelum keputusan untuk menggunakannya dibuat perlu dilakukan analisa biaya
kegunaan.
2. Riset operasi tidak dapat diterapkan secara efektif dalam banyak situasi.
3. Riset operasi dapat dengan mudah menjadi teknik-teknik yang terpisah dari kenyataan, mungkin
karena kesalahan dalam anggapan-anggapan tentang masalah atau karena variabel-variabel
tertentu diabaikan. Masalah-masalah Penggunaan Pendekatan Riset Operasi Grayson mengemukakan
beberapa alasan mangapa bannyak manajer tidak menggunakan teknik teknik riset operasi :

1. Kekurangan waktu.
2. Ketiadaan data.
3. Penolakan terhadap perubahan.
4. Waktu tanggapan lama.
5. Penyederhanaan yang berlebih-lebihan.

Pedoman Penggunaan Efektif Riset Operasi Para manajer akan memperoleh keuntungan
dengan meningkatkan kegunaan riset operasi dan membuat lebih mungkin untuk menerapkan
bantuan saran-saran riset operasi. Wagner telah mengemukakan bahwa program-program riset
operasi akan paling berguna dengan meliput delapan unsur berikut :
1. Dukungan manajemen puncak.
2. Tanggung jawab manajerial bagi program.
3. Partisipasi manajer.
4. Penggunaan kebijakan manajerial.
5. Pengumpulan data secara cepat.
6. Aspek-aspek teknik tidak dibiarkan mendominasi.
7. Persiapan untuk kesulitan-kesulitan awal.
8. Penyimpanan laporan secara akurat.
BAB 8
Pengorganisasian dan Struktur Organisasi

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan

tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya.
Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi dan pembagian
kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar
kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama.

Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi
bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini
merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan secara efisien dan efektif.

Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.
Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan
diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, maupun orang-orang yang menunjukan kedudukan , tugas
wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Adapun faktor-faktor
utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut :
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya.
2. Teknologi yang digunakan.
3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.
4. Ukuran organisasi.

Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari :

1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja
dalam organisasi dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satuan kerja.
2. Standardisasi kegiatan.
3. Koordinasi kegiatan.
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.
5. Ukuran satuan kerja.

Bagan Organisasi Formal Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur
organisasi, yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Pembagian kerja.
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah.
3. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan.
4. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.
5. Tingkatan manajemen.

Departementalisasi Fungsional
Departementalisasi fungsional mengelompokan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-
kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Kebaikan pendekatan fungsional adalah
bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan
efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan memungkinkan pengawasan
manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Kelemahan struktur fungsional dapat
menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas
yang berurutan, memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada
kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta
kurang inovatif.

Departementalisasi Divisional
Departementalisasi dibagi menjadi 4 bagian divisi-divisi, yaitu :
1. Struktur organisasi divisional atas dasar produk.
2. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.
3. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.
4. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan.

Kebaikan struktur divisional yaitu :

1. Meletakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian
tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang
khas.
3. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban
atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.
Kelemahan struktur divisional yaitu:
1. Menyebabkan berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensial antar sumber daya-sumber
daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas.
2. Masalah seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manajer-manajer divisi.
3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead
perusahaan.

Organisasi Proyek dan Matriks Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe
departementalisasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau
lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk
mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe desain fungsional dan divisional dengan
menghindarkan kekurangan-kekurangannya. Struktur organisasi proyek. Departementalisasi proyek
menyangkut pembentukan tim-tim spesialis yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus.
Sedangkan struktur organisasi matriks. Departementalisasi matriks adalah sama dengan
departementalisasi proyek dengan satu perbedaan pokok. Dalam sturktur matriks, para karyawan
mempunyai dua atasan sehingga mereka berada di bawah dua wewenang.

Kebaikan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut :

1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional.
2. Mengembangkan ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik
bagi manajer-manajer strategic.
3. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen
menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan. Kelemahan organisasi matriks dapat
diperinci sebagai berikut :

1. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan

yang kontradiktif.
2. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical.
3. Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.
Kelompok-kelompok kerja formal organisasi
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : kesatuan tugas
khusus, panitia, dan dewan atau komisi. Kesatuan tugas khusus (task forces). Kesatuan tugas khusus
atau tim proyek dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. Panitia tetap
(standing committees) dan panitia Ad hoc. Adalah bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang
dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada dalam organisasi. Tujuan dibentuknya
panitia manajemen terutama adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi,
memberi saran manajemen puncak, atau bahkan membuat keputusan-keputasan sendiri.

Kegunaan panitia
1. Keputusan-keputusan dengan kualitas lebih baik.
2. Meningkatkan penerimaan.
3. Memperbaiki koordinasi.
4. Tempat latihan bagi manajer.
5. Penyebaran kekuasaan.
6. Menghindarkan konsekuensi-konsekuensi yang tidak menyenangkan.

Kerugian panitia
1. Pemborosan waktu dan uang.
2. Dominasi individu.
3. Adanya persetujuan dan kompromi terlebih dahulu.
4. Kurangnya tanggung jawab.
 BAB 9
Koordinasi Dan Rentang Manajemen
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan
pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan
departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka
akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi
secara keseluruhan. Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara
satuan-satuan organisasi, yaitu :
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence).
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence).
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence).
Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar Mekanisme-mekanisme dasar untuk
pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat
diuraikan
sebagai berikut :
1. Hirarki Manajerial,
2. Aturan dan prosedur.
3. Rencana dan penetapan tujuan.

Meningkatkan Koordinasi Potensial

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme
tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara vertikal dan
horizontal :
1. Sistem Informasi Vertikal. Peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan
organisasi.
2. Hubungan-hubungan lateral (horizontal), ada beberapa hubungan lateral, yang dapat diperinci
sebagai berikut :

1. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat maningkatkan efektivitas dan efisiensi
kerja.
2. Peranan hubungan.
3. Panitia dan satuan tugas.
4. Pengintegrasian peranan-peranan.
5. Peranan penghubung manajerial.
6. Organisasi matriks.
 BAB 10
Wewenang, Delegasi dan Desentralisasi
Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf pada manusia. Tanpa otak dan
syaraf, tubuh manusia tidak dapat berfungsi. Tampa suatu sistem wewenang, suatu organisasi juga
tidak dapat berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah
orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.
Kekuasaan (power) sering dicampur adukan dengan wewenang. Meskipun kekuasaan dan wewenang
sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan
sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut. Kekuasaan adalah
kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau
kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik
dalam organisasi.

Ada banyak sumber kekuasaan. Yaitu :

1. Kekuasaan balas jasa (reward power).
2. Kekuasaan paksaan (coercive power).
3. Kekuasaan sah (legitimate power).
4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power).
5. Kekuasaan panutan (referent power).
6. Kekuasaan ahli (expert power).

Delegasi Wewenang Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung
jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah
proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang
melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan :

1. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.

2. Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas.
3. Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.
4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.

Efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer
tidak sukses. Sentralisasi Versus Desentralisasi Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas
organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi wewenang. Konsep sentralisasi, seperti
konsep delegasi, berhubungan dengan derajat di mana wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila
delegasi biasanya berhubungan dengan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan
tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya, desentralisasi adalah
konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan
wewenangke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-satuan organisasi tingkat lebih
bawah lainnya.
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu
organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan
pembuatan keputusan ke tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah. Keuntungan-keuntungan
desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban
manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan,
meningkatkan latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah, dan membuat lebih fleksibel dan
lebih cepat dalam pembuatan keputusan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi
1. Filsafat manajemen.
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi.
3. Strategi dan lingkungan organisasi.
4. Penyebaran geografis organisasi.
5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif.
6. Kualitas manajer.
7. Keaneka-ragaman produk dan jasa.
8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya.
 BAB 11
Penyusunan Personalia
Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan,
penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Kegiatan-kegiatan
penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan
komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan.
Proses penyusunan personalia

Langkah-langkahnya yaitu :
1. Perencanaan sumber daya manusia.
2. Penarikan.
3. Seleksi.
4. Pengenalan dan orientasi.
5. Latihan dan pengembangan.
6. Penilaian pelaksanaan kerja.
7. Pemberian balas jasa dan penghargaan.
8. Perencanaan dan pengembangan karier.

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan
organisasi. Ada tiga bagian perencanaan personalia : (1) penentuan jabatan-jabatan yang harus
diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut, dan berapa
jumlah karyawan yang dibutukan; (2) pemahaman pasar tenaga kerja di mana karyawan potensial
ada; dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan. Penarikan Dan Seleksi
Karyawan
Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan
diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Seleksi adalah pemilihan seseorang
tertentu dari sekelompok karyawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatan
tertentu.

Prosedur seleksi. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah :
1. Wawancara pendahuluan.
2. Pengumpulan data-data pribadi.
3. Pengujian.
4. Wawancara yang lebih dalam.
5. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi.
6. Pemeriksaan kesehatan.
7. Keputusan pribadi.
8. Orientasi jabatan.
Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan
Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa
untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu
yang akan datang.

Penentuan Kompensasi
1. Kesediaan membayar.
2. Kemampuan membayar.
3. Persyaratan-persyaratan pembayaran.

Pemeliharaan Kesehatan Dan Keamanan Bidang manajemen yang semakin penting adalah
pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk
memberikan kepada karyawan, kondisi kerja yang kebih sehat dan lebih aman serta menjadi lebih
bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang
mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. Program ini dapat dilakukan dengan penyediaan dokter
dan klinik kesehatan perusahaan, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, pelaksanaan
kegiatan-kegiatan pencegahan, ataupun penyediaan alat-alat pengamanan.
 BAB 12
Motivasi
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku
manusia. Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer, karena menurut definisi
manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-orang
berprilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan
organisasi.motivasi adalah juga subyek membingungkan, karena motif tidak dapat diamati atau
diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak. Motivasi bukan
hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. Dua faktor lainnya yang
terlibat adalah kemampuan individu dan pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk
mencapai prestasi yang tinggi atau disebut persepsi peranan. Motivasi, kemampuan, dan persepsi
peranan adalah saling berhubungan. Jadi salah satu faktor rendah, maka tingkat prestasi akan
rendah, walaupun faktor-faktor lainnya tinggi.

Teori-teori Motivasi
Teori-teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok yaitu petunjuk, isi dan
proses. Teori-teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi para
karyawan. Teori-teori ini didasarkan atas pengalaman coba-coba. Teori-teori isi (content theories),
kadang kadang disebut teori-teori kebutuhan (need theories), adalah berkenaan dengan pertanyaan
apa penyebab-penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan “apa” dari motivasi. Teori-
teori proses (process theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan atau
menjelaskan aspek “bagaimana” dari motivasi. Motivasi Adalah Lebih Dari Sekedar Teknik-Teknik
Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk
mendorong peningkatan keluaran. Motivasi juga adalah filsafat, atau pandangan hidup yang
dibentuk berdasarkan kebutuhan dan keinginan karyawan. Jadi, penting diperhatikan oleh manajer
bahwa teori-teori motivasi harus digunakan secara bijaksana.

Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem, yang mencakup sifat-sifat individu,
pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami hubungan antara insentif, motivasi dan produktifitas,
mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Hanya manajer yang mengetahui hal ini
dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan
produktifitas dari para karyawan.
 BAB 13
Komunikasi Dalam Organisasi
Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya komunikasi. Padahal komunikasi yang
efektif adalah penting bagi para manajer, paling tidak untuk dua alasan. Pertama, komunikasi
adalah proses melalui mana fungsi-fungsi manajemen perencanaan, pengorganisasian, pengarahan
dan pengawasan dapat dicapai. Kedua, komunikasi adalah kegiatan untuk mana para manajer
mencurahkan sebagian besar proporsi waktu mereka. Proses komunikasi memungkinkan manajer
untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Jadi, manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi
manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komunikasi dengan pihak lain.

Pengertian Komunikasi
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari
seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata
yang digunakan dalam percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi, titik putus vokal dan
sebagainya. Komunikasi, sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan
pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis, dapat menghubungkan para
anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula, sehingga sering
disebut rantai pertukaran iniformasi. Konsep ini mempunyai unsur-unsur : 1) suatu kegiatan untuk
membuat seseorang mengerti, 2) suatu sarana pengaliran informasi dan 3) suatu sistem bagi
terjalinnya komunikasi di antara individu-individu.

Saluran Komunikasi Dalam Organisasi

1. Komunikasi Vertikal
Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. Komunikasi
ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke
bawah melalui tingkatakan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling
bawah. Maksud utama komunikasi ke bawah adalah untuk memberi pengarahan, informasi,
instruksi, nasehat/saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepada para
anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi. Fungsi utama komuniksasi ke atas
(upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas
tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah.

2. Komunikasi Lateral atau Horizontal

Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini :
A. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama.
B. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi
yang sama.

3. Komunikasi Diagonal
Merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. Hal ini
sering terjadi sebagai hasil hubungan-hubungan departemen lini dan staf.
Pedoman komunikasi yang baik
1. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan.
2. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi.
3. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan.
4. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain, bila perlu dalam perencanaan komunikasi.
5. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi.
6. Ambil kesempatan, bila timbul, untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan
balik.
7. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan.
8. Perhatikan konsistensi komunikasi.
9. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi.
10. Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk
mengerti.
 BAB 14
Kepemimpinan
Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja,
keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Para pemimpin
juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi, atau masyarakat untuk
mencapai tujuan mereka. Bagaimanapun juga, kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam
pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer.

Pengertian Kepemimpinan
Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan berbagai cara yang
berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat
didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari
sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Ada tiga implikasi penting dari definisi
tersebut :

Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut.

Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para
pemimpin dan anggota kelompok. Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para
bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh. Kepemimpinan adalah
bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan
kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai
tujuan dan sasaran.
Fungsi-fungsi kepemimpinan
Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertama pendekatan
perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam
kelompoknya. Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi
utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan
masalah, dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“group- maintenance”) atau sosial. Fungsi
pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat. Fungsi kedua
mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar, persetujuan
dengan kelompok lain, penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.

Pentingnya Fleksibilitas
Dalam organisasi, seperti juga dalam kehidupan lainnya, dibutuhkan fleksibilitas. Ini membantu
untuk menanggapi terhadap orang-orang dan situasi-situasi secara tepat dan membuat penyesuaian\
bila terjadi penyimpangan dari antisipasi. Sebagai manajer, semua orang harus berhati-hati
terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. Pengetahuan tentang teori-teori yang
telah dibahas di muka dalam bab ini, akan membantu untuk mengidentifikasikan, perilaku
kepemimpinan yang paling tepat.
 BAB 15
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan
mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian design organisasi di waktu mendatang. Perubahan-
perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi, perubahan kondisi ekonomi
dan politik, perubahan kualitas dan sikap karyawan, semakin pentingnya tanggung jawab sosial
organisasi, dan sebagainya. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi
kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan pengembangan.
Peranan Pengantar Perubahan Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang
bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu,
kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar
perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar
organisasi. Program-program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan
pengantar perubahan dari luar, mungkin karena ketrampilan atau keahlian khusus diperlukan, atau
tidak mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang tanpa vested interest dalam organisasi
sering lebih dipercaya, didengarkan dan dapat melakukan pertimbangan-pertimbangan obyektif.

Proses Pengelolaan Perubahan

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah
mengarah pada efektifitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur
organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap-tahap Proses perubahan

Tahap 1 : tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya
kebutuhan atau tekanan akan perubahan.
Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering
digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota
organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.
Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar
perubahan dan manajemen.
Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknya
merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang
sama”. Penyelesaian-penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif, alternative
alternatif baru dan masuk akal.
Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada
tahap 4 biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya
dianalisa.
Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan
keinginan, harus diterima secara sukarela. Berbagai Kondisi bagi Keberhasilan Program-Program PO
French dan Bell telah mengidentifikasi sekumpulan kondisi yang diperlukan bagi sukses program PO,
yang secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut :

1. Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas.
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja.
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha PO.
6. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO.
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan para manajer.
8. Keterlibatan para manajer departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya PO internal.
10. Manajemen efektif program PO.
11. Pengukuran hasil-hasil.
PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Hal ini
memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik dalam lingkungan
dengan kondisi-kondisi diatas di banding lainnya.

BAB 16
Manajemen Konflik
Konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi,
hubungan pribadi, atau struktur organisasi. Secara ringkas penyebab-penyebab tersebut dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1. Komunikasi : salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti,
atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu manajer yang tidak konsisiten.
2. Struktur : pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau
sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya-sumber daya
yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk
mencapai tujuan mereka.
3. Pribadi : ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang
diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi.

Definisi Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik
antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi (organizational conflict) adalah ketidaksesuaian
antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul Karena
adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau
kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status,
tujuan, nilai atau persepsi.

Jenis-jenis Konflik Ada lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi :

1. Konflik dalam diri individu.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama.
3. Konflik antara individu dan kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama.
5. Konflik antar organisasi.

Metoda-metoda Pengelolaan Konflik

Ada tiga bentuk manajemen konflik : (1) stimulasi konflik dalam satuan-satuan organisasi di mana
pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah. (2) pengurangan atau
penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas; dan (3) penyelesaian konflik.
 BAB 17
Dasar-Dasar Proses Pengawasan Pengertian Pengawasan
Pengawasan dapat didefinisikan sebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan
organisasi dan manajemen tercapai. Ini berkenaan dengan cara-cara membuat kegiatan-kegiatan
sesuai yang direncanakan. Pengertian ini menunjukan adanya hubungan yang sangat erat antara
perencanaan dan pengawasan. Definisi pengawasan yang dikemukakan oleh Robert J. Mockler
berikut ini telah memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan : Pengawasan manajemen
adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan
perencanaan, merangcang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan
penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua
sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian
tujuan-tujuan perusahaan. Tahap-tahap Dalam Proses Pengawasan

1. Tahap penetapan satandar.

2. Tahap penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan.
3. Tahap pengukuran pelaksanaan kegiatan.
4. Tahap pembandingan pelaksanaan dengan standard an analisa penyimpangan.

Karakteristik-karakteristik pengawasan yang efektif Untuk menjadi efektif, sistem pengawasan

harus memenuhi Kriteria tertentu. Kriteria-kriteria utama adalah bahwa sistem seharusnya 1)
mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar, 2) tepat waktu, 3) dengan biaya yang efektif, 4) tepat
akurat, dan 5) dapat diterima oleh yang bersangkutan. Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria
tersebut semakin efektif sistem pengawasan.
 BAB 18
Berbagai Teknik dan Metoda Pengawasan
Pengawasan sebenarnya mengandung arti penjagaan stabilitas dan equilibirium. Untuk
mencapai keseimbangan, bagaimanapun juga manajer harus selalu merubah apa yang dikerjakannya
atau merubah standar yang digunakan sekarang untuk mengukur pelaksanaan. Dan teknik-teknik
serta metoda-metoda pengawasan hendaknya digunakan secara simultan, tidak berdiri sendiri
sendiri.

Teknik-teknik pengawasan non-kuantitatif

Teknik-teknik yang sering digunakan meliputi (1) pengamatan (control by observation), (2) inspeksi
teratur dan langsung (control by regular and spot inspection), (3) pelaporan lisan dan tertulis
(control by report), (4) evaluasi pelaksanaan, dan (5) diskusi antara manajer dan bawahan tentang
pelaksanaan suatu kegiatan. Teknik-teknik Pengawasan kuatitatif Sebagian besar teknik-teknik
pengawasan kuantitatif cenderung untuk menggunakan data khusus dan metoda-metoda kuantitatif
untuk mengukur dan memeriksa kuantitas dan kualitas keluaran. Metoda-metoda kuantitatif

tersebut terdiri dari :

1. Anggaran (budget) seperti a) anggaran operasi, anggaran pembelanjaan modal, anggaran
penjualan, anggaran kas, dan lain-lainnya, dan b) anggaran-anggaran khusus, seperti planning
programming budgeting systems, zero base budgeting, dan human resource accounting.
2. Audit, seperti a) internal audit, b) external audit, dan c) management audit.
3. Analisa Break even.
4. Analisa Rasio.
5. Bagan dan teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan, seperti a) bagan Gantt,
b) program evaluation and review technique, dan c) critical path method.