Komponen penting dari manajemen sumber daya manusia baru saat ini

sejarah Singkat Personalia/Manajemen Sumber Daya Manusia

“Manajemen personalia” bukanlah hal baru.72 Pasukan kuno dan upaya terorganisir selalu
diperlukan menarik, memilih, melatih, dan memotivasi pekerja. Tapi tugas personel
seperti ini sebagian besar hanyalah bagian dari pekerjaan setiap manajer, sesuatu yang paling
bertahan lama negara sampai akhir 1800-an. Saat itu, masalah tenaga kerja (harus
mempekerjakan dan berasimilasi sejumlah besar pekerja, misalnya) mulai muncul di banyak
pasca-Industri. Pabrik-pabrik baru Revolusi. Segera majikan mendirikan "kantor kesejahteraan"
dan "sekretaris kesejahteraan" untuk mengelola kegiatan seperti kamar kecil pabrik, dan "biro
keselamatan" untuk mengawasi keamanan pabrik. Pada tahun 1900, pemberi kerja mendirikan
pelatihan "kantor perekrutan" pertama program, dan sekolah pabrik. Manajemen personalia
telah dimulai.
Di perusahaan-perusahaan awal ini, manajer personalia mengambil alih perekrutan dan
pemecatan dari supervisor, menjalankan departemen penggajian, dan mengatur rencana
tunjangan. Sebagai keahlian dalam pengujian muncul, departemen personalia memainkan
peran yang lebih besar dalam pemilihan karyawan dan pelatihan.73 Undang-undang serikat
pekerja yang baru pada tahun 1930-an menambahkan “Membantu pengusaha menangani
serikat pekerja” untuk tugas-tugas personel. Undang-undang ketenagakerjaan baru yang setara
di tahun 1960-an membuat pemberi kerja lebih bergantung pada manajemen personalia untuk
menghindari klaim diskriminasi.74 Pada tahun 1970-an globalisasi menghasilkan keunggulan
kompetitif melalui karyawan yang terlibat—dan oleh karena itu manajemen personalia—
semakin penting.
Tren ekonomi dan demografi saat ini (ingat populasi yang menua, misalnya) membuat
menemukan, mempekerjakan, dan memotivasi karyawan lebih menantang, sementara pada
saat yang sama kali lebih banyak pekerjaan berteknologi tinggi berarti pemberi kerja harus
unggul dalam mengelola pengetahuan, keterampilan, dan keahlian karyawan (modal manusia).
Selain itu, seperti yang telah kita lihat, teknologi tren termasuk seluler dan media sosial
mengubah cara pemberi kerja merekrut, memilih, melatih, menilai, dan memotivasi
karyawan.75 Dalam arti tertentu, manajemen sumber daya manusia baru muncul, yang
dibangun di atas enam komponen atau pilar utama.

SDM Terdistribusi dan Manajemen Sumber Daya Manusia Baru

Pertama, berkat teknologi seperti media sosial dan komputasi awan, lebih manusiawi
tugas manajemen sumber daya sedang didistribusikan kembali dari departemen SDM pusat ke
karyawan perusahaan dan manajer lini.76 Misalnya, karyawan di LivingSocial yang berbasis di
Washington menggunakan alat digital yang disebut Rypple untuk mengomentari pekerjaan satu
sama lain.
LivingSocial kemudian menggunakan komentar ini sebagai masukan untuk penilaian formal
karyawannya.
Beberapa ahli mengatakan bahwa jika tren saat ini berlanjut, banyak aspek SDM dan bakat
manajemen dapat menjadi “sepenuhnya tertanam dalam bagaimana pekerjaan dilakukan di
seluruh organisasi [didistribusikan], sehingga menjadi bagian sehari-hari dalam melakukan
bisnis.” Jadi, ironisnya, kita tampaknya bergeser ke masa lalu dalam beberapa hal
sebelum departemen personalia pertama ketika manajer lini melakukan lebih banyak personalia
tugas. Sebagai contoh, Hilton Worldwide menempatkan lebih banyak aktivitas SDM di tangan
karyawan, sambil mengarahkan kembali tabungan yang diperoleh untuk membangun yang lebih
strategis aspek dari apa yang manajer sumber daya manusianya lakukan.78 Dalam bab berikut,
kita akan menggunakan

DIGITAL DAN SOCIAL MEDIA

Alat Media Digital dan Sosial dan Manajemen Sumber Daya Manusia Baru
Alat media digital dan sosial mengubah cara orang mencari pekerjaan, dan cara perusahaan
merekrut, mempertahankan, membayar, dan melatih karyawan. Dengan melakukan itu, mereka
telah menciptakan, dalam arti tertentu, manajemen sumber daya manusia yang baru.
Misalnya, situs karier seperti Glassdoor, CareerBliss, CareerLeak, dan JobBite biarkan
anggotanya berbagi wawasan tentang ribuan pemberi kerja, termasuk perusahaan
komentar, laporan gaji, dan peringkat persetujuan CEO.79 Menurut sebuah laporan,
48% pencari kerja yang disurvei mengatakan bahwa mereka telah menggunakan Glassdoor
selama mencari pekerjaan, termasuk pengecekan sebelum melamar pekerjaan di suatu
perusahaan.80 Antara lain hal, ini mendorong manajer sumber daya manusia yang bijaksana
untuk memastikan internal mereka proses (seperti keputusan promosi, alokasi gaji, dan
penilaian kinerja) adil, dan bahwa proses rekrutmen mereka bersifat sipil—misalnya, dengan
Kembali untuk menolak kandidat pekerjaan.
Rekrutmen adalah cara lain media sosial merevolusi sumber daya manusia pengelolaan.
Misalnya, manajer menggunakan LinkedIn untuk mencari kandidat pekerja pasif (mereka yang
tidak aktif mencari pekerjaan), dan untuk memeriksa kandidat aktif. Lain situs, Gild,
memungkinkan manajer menemukan insinyur perangkat lunak yang terampil dengan mencari di
Web untuk membuka Kode sumber; mereka kemudian mengevaluasi pemrogram kode dengan
memindai forum teknologi untuk menilai reputasi programmer.

Gambaran Singkat
Kami dapat meringkas ikhtisar singkat dari diskusi kami ke titik ini sebagai berikut:
• Salah satu konsekuensi besar dari persaingan global, ekonomi dan demografis tren, dan
peralihan ke pekerjaan teknologi tinggi dan layanan adalah kebutuhan yang terus
meningkat pengusaha untuk mendapatkan yang terbaik dari "modal manusia" mereka,
dengan kata lain, dari pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keterampilan, dan keahlian
pekerja.
• Ini membutuhkan, antara lain, menggunakan metode sumber daya manusia untuk
meningkatkan kinerja dan keterlibatan karyawan.
• Berkat perangkat digital dan media sosial, pengusaha beralih (mendistribusikan) lebih
 banyak tugas SDM dari departemen sumber daya manusia pusat ke karyawan dan lini
manajer.
• Ini memberi banyak manajer lini lebih banyak manajemen sumber daya manusia
tanggung jawab.
• Dan ini berarti bahwa banyak manajer sumber daya manusia dapat memfokuskan
kembali upaya mereka dari kegiatan sehari-hari seperti mewawancarai kandidat hingga
upaya yang lebih luas, seperti sebagai perumusan strategi untuk meningkatkan kinerja
dan keterlibatan karyawan.

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Pilar kedua SDM saat ini adalah manajemen SDM saat ini lebih terlibat dalam isu-isu “gambaran
besar” strategis jangka panjang. Kita akan lihat di Bab 3 (Strategi) itu manajemen sumber daya
manusia strategis berarti merumuskan dan melaksanakan manusia kebijakan dan praktik
sumber daya yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan dibutuhkan perusahaan
untuk mencapai tujuan strategisnya. Kami mengilustrasikannya di sepanjang buku ini dengan
fitur Konteks Strategis seperti yang menyertainya.
seperti dalam fitur Konteks Strategis, pemberi kerja saat ini menginginkan manajer SDM mereka
menerapkan praktik yang akan menghasilkan perilaku karyawan yang membantu perusahaan
mencapai tujuan strategisnya. Kami menggunakan pembukaan model di setiap bab untuk
menggambarkan hal ini ide, tetapi secara singkat model mengikuti urutan tiga langkah ini:
Tetapkan strategi perusahaan
tujuan → Tentukan perilaku dan keterampilan karyawan yang kita butuhkan untuk mencapai
strategi ini
tujuan → Putuskan kebijakan dan praktik SDM apa yang akan memungkinkan kita menghasilkan
perilaku dan keterampilan karyawan yang diperlukan ini.
Manajemen Kinerja dan Sumber Daya Manusia
Ketiga, pengusaha juga mengharapkan manajemen sumber daya manusia menjadi ujung
tombak karyawan upaya peningkatan kinerja.
Di sini SDM dapat menerapkan tiga tuas :
• pertama adalah tuas departemen SDM. Manajer SDM memastikan bahwa manajemen
sumber daya manusia fungsinya adalah memberikan layanan secara efisien. Misalnya, ini
mungkin termasuk outsourcing kegiatan tertentu seperti manajemen manfaat, dan
menggunakan teknologi untuk menyampaikannya layanan yang lebih hemat biaya.
• Yang kedua adalah pengungkit biaya karyawan. Misalnya, manajer sumber daya manusia
mengambil peran penting dalam menasihati manajemen puncak tentang tingkat
kepegawaian perusahaan, dan dalam menetapkan dan mengendalikan kebijakan
kompensasi, insentif, dan tunjangan perusahaan.
• Yang ketiga adalah pengungkit hasil strategis. Di sini manajer SDM menempatkan
kebijakan dan praktik yang menghasilkan kompetensi dan keterampilan karyawan
perusahaan kebutuhan untuk mencapai tujuan strategisnya. Itulah yang dilakukan di
 L.L.Bean, misalnya.
PENGUKURAN SDM DAN KINERJA Meningkatkan kinerja memerlukan pengukuran apa
Anda sedang melakukan. Misalnya, ketika mantan direktur SDM IBM membutuhkan $100 juta
untuk mengatur ulang operasi SDM beberapa tahun lalu, dia memberi tahu manajemen puncak,
“Saya akan pergi untuk memberikan bakat kepada Anda yang terampil dan tepat waktu serta
siap untuk dikerahkan. aku akan menjadi dapat mengukur keterampilan, memberi tahu Anda
keterampilan apa yang kita miliki, [keterampilan] apa yang tidak kita miliki [dan] kemudian
menunjukkan kepada Anda bagaimana mengisi kekosongan atau meningkatkan pelatihan
kami.”88
Manajer sumber daya manusia menggunakan ukuran kinerja (atau "metrik") untuk memvalidasi
klaim seperti ini. Misalnya, jumlah rata-rata karyawan SDM per 100 total
karyawan adalah 2.57.89 Kita akan membahasnya di Bab 3.

MANAJEMEN BERBASIS SDM DAN BUKTI Mendasarkan keputusan pada bukti tersebut adalah
hati
manajemen sumber daya manusia berbasis bukti. Ini adalah penggunaan data, fakta, analitik,
ketelitian ilmiah, evaluasi kritis, dan penelitian / studi kasus yang dievaluasi secara kritis untuk
mendukung proposal, keputusan, praktik, dan manajemen sumber daya manusia.
kesimpulan.90 Sederhananya, manajemen sumber daya manusia berbasis bukti berarti
menggunakan bukti terbaik yang tersedia dalam membuat keputusan tentang manajemen
sumber daya manusia praktik yang Anda fokuskan.91 Bukti mungkin berasal dari pengukuran
actual (seperti, bagaimana peserta menyukai program ini?). Itu mungkin berasal dari data yang
ada (misalnya seperti, apa yang terjadi dengan keuntungan perusahaan setelah kami memasang
program pelatihan ini?). Atau, itu
mungkin berasal dari studi penelitian yang diterbitkan (seperti, apa literatur penelitian
menyimpulkan tentang cara terbaik untuk memastikan bahwa peserta mengingat apa yang
mereka pelajari?).
SDM DAN NILAI TAMBAH Intinya adalah bahwa pemberi kerja saat ini menginginkan manusia
mereka
manajer sumber daya untuk menambah nilai dengan meningkatkan keuntungan dan kinerja.
Profesor Dave Ulrich dan Wayne Brockbank menciptakan ungkapan “Proposisi Nilai SDM.”92
Kata mereka tujuan manajemen sumber daya manusia adalah untuk menambah nilai.
Menambahkan nilai berarti membantu perusahaan dan karyawannya meningkat secara terukur
sebagai hasil dari sumber daya manusia tindakan manajer. Khususnya saat ini, menambah nilai
tidak hanya berarti memotong biaya.
Ini juga memerlukan peningkatan proses perusahaan, menyelaraskan aktivitas SDM dengan
strategi perusahaan, dan mendorong keterlibatan karyawan.93 Kita akan melihat dalam buku ini
caranya praktik sumber daya manusia melakukan hal ini.94 Sebagai contoh, kita akan
menggunakan, di setiap bab, SDM sebagai a
Diskusi Pusat Laba (seperti pada halaman 9–10), serta keterlibatan karyawan khusus,
dan diskusi dan kasus strategi sumber daya manusia untuk mengilustrasikan hal ini.

Keberlanjutan dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Keempat, di dunia di mana permukaan laut naik, gletser runtuh, dan manusia
semakin melihat ketidaksetaraan keuangan sebagai ofensif, semakin banyak orang mengatakan
bahwa bisnis (dan tim SDM mereka) tidak bisa hanya mengukur "kinerja" dalam hal
memaksimalkan keuntungan. Mereka berpendapat bahwa upaya perusahaan harus
“berkelanjutan”. mereka berarti dinilai tidak hanya pada keuntungan, tetapi juga pada
lingkungan dan sosial mereka kinerja juga.95 Sebagai salah satu contoh, PepsiCo memiliki
tujuan untuk memberikan “Performance dengan Tujuan”—dengan kata lain, untuk memberikan
kinerja keuangan sekaligus mencapai
keberlanjutan manusia, keberlanjutan lingkungan, dan keberlanjutan bakat. PepsiCo
ingin mencapai kesuksesan bisnis dan finansial sambil meninggalkan jejak positif
masyarakat (klik www.pepsico.com, lalu klik Keberlanjutan, lalu Kinerja dengan
Tujuan). Sebagai contoh lain, perusahaan material raksasa Perancis Saint-Gobain
baru-baru ini membuka kantor baru di Pennsylvania. Departemen manajemen sumber daya
manusianya memimpin dalam menciptakan kantor yang berkelanjutan, misalnya dalam hal
udara dalam ruangan
monitor kemurnian.96 Dalam satu survei, sekitar 80% perusahaan besar yang disurvei
melaporkan
kinerja keberlanjutan

Keterlibatan Karyawan dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Kelima, employee engagement mengacu pada keterlibatan secara psikologis, terhubung dengan,
dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan yang terlibat “mengalami
tingkat tinggi konektivitas dengan tugas pekerjaan mereka,” dan oleh karena itu bekerja keras
untuk menyelesaikannya tujuan terkait tugas.98 Pemberi kerja mengharapkan SDM membantu
mencapai keterlibatan karyawan saat ini.
Keterlibatan karyawan sangat penting bagi pengusaha saat ini karena mendorong kinerja.
Misalnya (seperti yang akan kita bahas di Bab 3), berdasarkan salah satu survei Gallup, bisnis
unit dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi memiliki peluang 83% untuk berkinerja di
atas rata-rata perusahaan; mereka yang memiliki keterlibatan karyawan terendah hanya
memiliki peluang 17%.99 Sebuah survei oleh konsultan Watson Wyatt Worldwide
menyimpulkan bahwa perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat memiliki pendapatan
26% lebih tinggi per karyawan.100
Masalah bagi pemberi kerja adalah hanya sekitar 21–30% dari karyawan saat ini secara nasional
yang terlibat.101 Dalam satu survei, sekitar 30% terlibat, 50% tidak terlibat,
dan 20% secara aktif terlepas (antimanajemen).102
Kita akan melihat dalam buku ini bahwa para manajer meningkatkan keterlibatan karyawan
dengan mengambil langkah konkrit untuk melakukannya. Misalnya, beberapa tahun lalu, Kia
Motors (Inggris) membelokkannya kinerja sekitar, sebagian dengan meningkatkan keterlibatan
karyawan.103 Seperti yang akan kita bahas lebih lengkap di Bab 3, ini dilakukan dengan program
SDM baru. Ini termasuk baru program pengembangan kepemimpinan, program pengenalan
karyawan baru, ditingkatkan program komunikasi internal, program pengembangan karyawan
baru, dan oleh memodifikasi kompensasi dan kebijakan lainnya. Kami menggunakan
Keterlibatan Karyawan khusus
Bagian Panduan untuk Manajer di sebagian besar bab menunjukkan bagaimana manajer
menggunakan manusia. kegiatan sumber daya seperti perekrutan dan seleksi untuk
meningkatkan keterlibatan karyawan.
Etika dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Akhirnya, etika berarti standar yang digunakan seseorang untuk memutuskan perilakunya
seharusnya. Sayangnya, laporan berita dipenuhi dengan cerita-cerita yang kompeten manajer
yang mengamuk. Misalnya, jaksa mengajukan tuntutan pidana terhadap
beberapa manajer sumber daya manusia pabrik pengemasan daging Iowa yang diduga
melanggar undang-undang ketenagakerjaan dengan mempekerjakan anak-anak di bawah
16.104 Perilaku seperti ini berisiko melemahkan manajer dan pemberi kerja yang kompeten
sekalipun. Kita akan melihat banyak masalah etika — seperti keselamatan di tempat kerja —
terkait dengan SDM, dan bahwa SDM berperan besar penting dalam menumbuhkan etika
organisasi saat ini.