MANAJEMEN

STRATEGIK
WEEK -7
 TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu mengkaji isu Strategik dalam “Enterpreneur
Venture” dan Bisnis Kecil, serta Isu Strategik dalam Organisasi Nirlaba

2
OUTLINE
1. Isu Strategik dalam
“Enterpreneur Venture”
dan Bisnis Kecil
2. Isu Strategik dalam
Organisasi Nirlaba

3
ISU STRATEGIK DALAM
“ENTERPRENEUR
VENTURE” DAN BISNIS
KECIL

4
PERUSAHAAN KECIL & BISNIS KEWIRAUSAHAAN
• Small Business Administration AS adalah perusahaan kecil
yang dimiliki dan dikelola secara mandiri, serta tidak
dominan dalam bidang operasinya (memperkerjakan kurang
dari 500 orang)
• Perusahaan wirausaha adalah perusahaan yang tujuan
utamanya keuntungan & pertumbuhan serta dapat
dikategorikan sebagai praktik inovasi strategis

5
ALASAN PERUSAHAAN KECIL BELUM
MENGGUNAKAN PERENCANAAN STRATEGIS
SECARA EFEKTIF
1. Tidak cukup waktu
2. Tidak mengenal dengan baik perencanaan strategis
3. Kurangnya keahlian
4. Kurangnya rasa percaya dan keterbukaan
5. Contoh rencana strategis: tujuan spesifik, visi yang utuh
pada karyawan, waktu yang memadai mencapai tujuan

6
PERTANYAAN-PERTANYAAN INFORMAL
Formal Informal

Menentukan misi Apa tujuan keberadaan kita?

Menentukan tujuan Apa yang akan kita capai?

Perumusan Strategi Bagaimana bersaing dan mencapai sasaran?

Menentukan Aturan apa yang harus diikuti agar dapat mengerjakan

kebijakan kegiatan dengan baik?
Membuat program Bagaimana mengelola operasi perusahaan semurah &
sebaik mungkin?

7
PERTANYAAN-PERTANYAAN INFORMAL
Formal Informal

Menyiapkan anggaran Berapa banyak biaya diperlukan dan dari mana dana
tersebut diperoleh?
Menentukan Seberapa rinci kita harus menjelaskan tugas-tugas yang
Prosedur akan dikerjakan?
Mengukur kinerja Faktor-faktor apa saja yang akan menentukan
kesuksesan kita dalam bekerja?

8
PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN STRATEGIS
1. Mengembangkan ide bisnis dasar
2. Mengamati lingkungan eksternal untuk melihat faktor-
faktor strategis
3. Mengamati faktor strategis internal
4. Menganalisis faktor strategis
5. Memutuskan untuk berhenti atau melanjutkan
6. Mengembangkan sebuah rencana bisnis
7. Menerapkan rencana bisnis
8. Mengevaluasi rencana bisnis yg diterapkan 9
ISU-ISU DALAM PENGAMATAN LINGKUNGAN
DAN PERUMUSAN STRATEGIS
• Pengamatan lingkungan dalam bisnis kecil lebih sederhana
disbanding perusahaan besar. Alasan mendasar perbedaan
perumusan strategis antara perusahaan besar dengan
perusahaan kecil terletak pada hubungan antara manajer
dengan pemilik.
• CEO perusahaan besar biasanya harus mempertimbangkan
berbagai kepentingan beragam dari semua stakeholder. CEO
perusahaan kecil yang juga sebagai pemilik menjadi
stakeholder utama perusahaan.
10
ISU-ISU DALAM PENGAMATAN LINGKUNGAN
DAN PERUMUSAN STRATEGIS
• Analisis SWOT relevan bagi perusahaan kecil maupun
perusahaan besar. Kekuatan dan kelemahan terbesar dari
perusahaan kecil khususnya pada tahap awal, ada pada
pemilik –manajer perusahaan tersebut.
• Wirausahaan adalah seorang manajer, sumber strategi
produk/pasar, dan penggerak perusahaan. Seperti halnya
kekuatan wirausahawan menjadi kunci kesuksesan
perusahaan, demikian juga kelemahan menjadi penyebab
utama kegagalan.
11
SUMBER PELUANG INOVASI (PETER DRUCKER)
1. Hal yang tidak diharapkan
2. Sesuatu yang bertentangan
3. Inovasi berdasarkan kebutuhan proses
4. Perubahan dalam industri atau struktur pasar
5. Demografis
6. Perubahan persepsi, suasana hati, dan arti hidup
7. Pengetahuan baru

12
FAKTOR-FAKTOR KESUKSESAN PERUSAHAAN
BARU (HOFER & SANBERG)
1. Struktur industri: stabil/tidaknya iklim industri, tingkat
persaingan, pangsa pasar, karakteristik produk industri
(heterogen/homogen)
2. Strategi bisnis diferentiasi produk, fokus produk
3. Karakteristik wirausahawan: kesempatan bisnis potensial,
sense of urgency,
4. Pengetahuan rinci atas key factors, bantuan dari luar.

13
ISU-ISU DAN IMPLEMENTASI STRATEGI
• Implementasi strategis dalam perusahaan kecil melibatkan
banyak isu yang sama dengan yang terjadi pada perusahaan
besar.
• Perbedaan utama yang ada adalah siapa yang harus
menerapkan strategi.

14
ISU-ISU DAN IMPLEMENTASI STRATEGI
• Pada perusahaan besar, pelaksana seringkali merupakan
kelompok orang yang berbeda dengan orang yang
merumuskan strategi.
• Pada perusahaan kecil, perencana strategis biasanya juga
merupakan pelaksana strategis.
• Dua isu utama yang terkait dengan penerapan strategis
pada perusahaan kecil adalah aspek pembentukan organisai
dan staf pada saat pertumbuhan, serta transfer kepemilikan
perusahaan kepada generasi penerusnya.
15
TAHAP PENGEMBANGAN PERUSAHAAN KECIL
Tahap A : Eksistensi
Tahap B : Kelangsungan hidup
Tahap C : Sukses (Melepaskan & Pertumbuhan)
Tahap D : Tinggal Landas
Tahap E : Kematangan sumber daya

16
TRANSFER KEKUASAAN DALAM BISNIS
KELUARGA
Tahap 1 : Bisnis yang dikelola pendiri
Tahap 2 : Pelatihan dan pengembangan generasi baru
Tahap 3 : Kemitraan antar generasi
Tahap 4 : Transfer kekuasaan

17
ISU-ISU DALAM EVALUASI DAN PENGENDALIAN
• Alat untuk mengevaluasi implementasi strategi dan sistem
pengendalian pada perusahaan besar telah berkembang
sedemikian rupa dengan tetap merespon tekanan-tekanan
yang muncul dari lingkungan (khususnya pemerintah).
• Karena keterlibatan personalnya dalam pembuatan
keputusan, ia mempunyai kebutuhan yang relatif sedikit
atas sistem pelaporan yang formal dan rinci.

18
ISU-ISU DALAM EVALUASI DAN PENGENDALIAN
• Fungsi personalia secara formal mungkin belum muncul
karena masih dapat ditangani oleh seorang sekretaris.
Dengan makin berkembang perusahaan, pendiri mungkin
mulai perlu mengembangkan sistem pengendalian dan
evaluasi yang lebih kompleks.
• Laporan keuangan, secara khusus, hanya memberikan
separuh informasi mengenai perusahaan. Formalitas sistem
pelaporan keuangan biasanya merupakan hasil dari tekanan
lembaga pajak pemerintah, dan bukannya keinginan
manajemen untuk mengembangkan sistem kontrol dan
evaluasi tujuan perusahaan. 19
ISU-ISU DALAM EVALUASI DAN PENGENDALIAN
5 alasan mengapa pemilik, pelaksana, dan pengamat luar
seharusnya perlu khawatir dalam menggunakan metode
standar keuangan untuk melihat kekayaan perusahaan kecil
yang dimiliki secara pribadi (R. I Levin dan V. R Travis):
1. Hubungan antara utang dan modal tidak jelas.
2. Gaya hidup merupakan bagian dari laporan keuangan
3. Rumusan keuangan standar tidak selalu diterapkan
4. Pilihan personal menentukan kebijakan keuangan
5. Bank menggabungkan kekayaan perusahaan dan pribadi
20
ISU STRATEGIK DALAM
ORGANISASI NIRLABA

21
PENDAHULUAN
• Secara khusus terminologi nirlaba termasuk perusahaan
swasta nirlaba (rumah sakit, institut, PTS & organisasi amal)
dan unit atau lembaga pemerintah (departemen sosial,
lembaga permasyarakatan & univ. negeri)
• Sektor nirlaba dalam perekonomian penting karena
pertama, masyarakat menginginkan jasa layanan barang
publik (jalan aspal, perlindungan polisi, museum dll); kedua,
nirlaba cenderung menerima manfaat dari masyarakat
berupa dispensasi pajak.
22
PENDAHULUAN
1. Sumber-sumber penerimaan Nirlaba: Not-for-profit (NFP)
organizations dan sponsor
2. Kegunaan konsep dan teknik manajemen strategis pada
nirlaba:
i. analisis industri hanya pd beberapa nirlaba,
ii. analisis SWOT & analisis
iii. stakeholder,
iv. manajemen strategis sulit diaplikasikan karena
output sulit diukur dengan obyektif.
23
ISU STRATEGIS UNTUK ORGANISASI NON
PROFIT
• Pendekatan manajemen strategis untuk mendapat
kepastian bahwa mereka akan dapat bertahan di tengah-
tengah persaingan yang ketat.
• Organisasi ini menyadari pentingnya pendekatan strategis
lebih dari yang diterapkan oleh organisasi bisnis, karena
mereka kehilangan disiplin pada bahagian bawah
• Telah terjadi reformasi Indonesia dimana seluruh organisasi
pemerintah – yang dapat dikelompokkan menjadi organisasi
bukan bertujuan untuk keuntungan – menerapkan
pendekatan strategis 24
INDIKATOR YANG MENDUKUNG PERTUMBUHAN
ORGANISASI BERTUJUAN BUKAN
KEUNTUNGAN
• Pertumbuhan angkatan kerja melebihi pertumbuhan
kesempatan kerja yang tersedia.
• Organisasi dengan ciri bukan untuk keuntungan memiliki
kekayaan sampai dengan 15 persen dari kekayaan negara.

25
DUA BENTUK ORGANISASI NON PROFIT:
1. Private nonprofit corporations. Termasuk di dalamnya
adalah Rumah Sakit, Sekolah Swasta, dan lembaga
pemberi bantuan lainnya
2. Public governmental agencies. Organisasi yang termasuk
ke dalam bentuk ini mulai dari penjara, lembaga
kesejahteraan sampai kepada Perguruan Tinggi.

26
DUA ALASAN MENGAPA PUBLIK SEMAKIN
MEMBERI PERHATIAN KEPADA ORGANISASI NIR-
LABA:
1. Pertama: Masyarakat menginginkan agar barang dan jasa
– yang tidak dapat dihasilkan oleh organisasi bertujuan
untuk keuntungan – dapat dihasilkan oleh perusahaan
yang bertujuan bukan untuk keuntungan. Barang dan jasa
demikian dikenal sebagai barang publik atau barang
kolektif.
2. Kedua: Bahwa perusahaan swasta yang bertujuan bukan
untuk keuntungan cenderung menerima benefit dari
masyarakat, sedangkan perusahaan swasta yang
bertujuan keuntungan tidak mendapatkannya. 27
BERBAGAI POLA SUMBER PEMBIAYAAN
DENGAN MODEL HUBUNGAN ANTARA
PELANGGAN DENGAN ORGANISASI

28
PENTINGNYA PENERIMAAN
• Dalam organisasi nirlaba tidak selalu ada kaitan antara
orang yang menerima manfaat dengan prestasi suatu
organisasi. Penerima manfaat tidak selalu membayar penuh
harga dari barang dan jasa yang dikonsumsi karena sebagian
atau mungkin sepenuhnya dibayar oleh donor.
• Semakin kecil dana yang bersumber dari pelanggan maka
semakin kentara identitas sebagai organisasi nirlaba

29
PENTINGNYA PENERIMAAN
• Dalam konteks keberlanjutan organisasi nirlaba,
pertimbangan menyiapkan sumber pendapatan sendiri
menjadi penting.
• Kriteria yang diterapkan oleh sponsor juga menyangkut
apakah organisasi dapat menyiapkan sendiri sumber
pendapatannya. Hal ini penting sebagai salah satu cara
untuk menentukan apakah organisasi sustainable.

30
MANFAAT PENDEKATAN STRATEGIS
1. Perusahaan yang menerapkan pendekatan manajemen
strategis akan melakukan tugasnya lebih efektif dibanding
dengan organisasi yang bukan.
2. Hal ini dikenal dengan institutional advantage.

31
PENDEKATAN STRATEGIS
1. Analisis SWOT untuk mengetahui kekuatan apa yang
dimiliki oleh organisasi dan kesempatan apa yang tersedia.
Analisis disertai upaya memeriksa kelemahan dan
ancaman yang sedang dan akan dihadapi oleh organisasi.
2. Pernyataan Misi penting sekali untuk kepentingan internal
organisasi dan lebih dari itu untuk kepentingan eksternal.
3. Analisis stakeholder untuk menentukan lembaga apa dan
mana yang berkepentingan terhadap pencapaian tujuan
organisasi.

32
PENDEKATAN STRATEGIS
4. Tatalaksana pengaturan korporasi. Bagaimana organisasi
dikelola juga harus dapat disusun dan disampaikan kepada
stakeholder sehingga didapat satu bentuk tatakelola yang
baik (good governance).
5. Analisis Portofolio menjadi langkah minimal yang harus
dilakukan oleh Organisasi NFP. Rumusan demikian
menarik perhatian lembaga donor, dan lebih dari itu juga
menarik perhatian para relawan.

33
PENGARUH BERBAGAI KENDALA TERHADAP
MANAJEMEN STRATEGIS
1. Jasa layanan sering tidak berwujud dan sulit diukur
2. Pengaruh klien terhadap organisasi mungkin lemah
3. Kuatnya komitmen karyawan pada profesi atau pada suatu
perkara
4. Para kontributor (dana & pemerintah) dapat mengganggu
manajemen internal organisasi
5. Banyaknya batasan dalam menggunakan sistem
penghargaan & hukuman
34
PENGARUH TERHADAP PENYUSUNAN STRATEGI
1. Konflik tujuan yang merusak perencanaan yang rasional. Hal ini
muncul sebagai akibat dari keinginan menetapkan tujuan yang multi,
sementara antara tujuan yang satu dengan yang lain terjadi konflik.
2. Fokus Perencanaan terpadu cenderung bergeser dari hasil ke
sumberdaya. Karena sulit mengukur hasil yang akan diperoleh, maka
perhatian cenderung kepada pengunaan sumberdaya.
3. Sasaran operasi yang ambigu sebagai akibat munculnya konflik antara
penetapan sasaran dengan suasana politik yang ada.
4. Profesionalisme menyederhanakan perencanaan yang rinci tapi
membuat rigid. Organisasi sering tidak dapat mengubah pendekatan
yang konvensional sehingga tidak dapat meresponi kebutuhan
masyarakat yang telah berubah. 35
PENGARUH TERHADAP IMPLEMENTASI
STRATEGI
1. Desentralisasi adalah hal yang rumit
2. Keterkaitan kepedulian yang sama terhadap integrasi
eksternal internal menjadi hal yg penting
3. Job enlargement dan pengembangan eksekutif dapat
terhambat dengan adanya profesionalisme

36
PENGARUH TERHADAP EVALUASI DAN
PENGENDALIAN
1. Pemberian penghargaan dan penalti hanya sedikit atau
bahkan tidak memiliki hubungan dengan kinerja
2. Pengawasan sepenuhnya hanya memperhatikan input
yang digunakan dibandingkan output yang dihasilkan

37
STRATEGI YANG POPULER DALAM ORGANISASI
NIRLABA
1. Strategic Piggybacking (naik kuda-kudaan), merujuk pada
pengembangan sebuah aktivitas baru organisasi nirlaba
yang akan menghasilkan dana-dana yang diperlukan untuk
menutupi selisih antara pendapatan dan pengeluaran
2. Merger dan keterkaitan interorganisasional, adalah
pengembangan jalinan kerja sama antar organisasi sebagai
jalan untuk memperkuat kapasitas mereka dalam
melayani para kliennya

38
STRATEGI YANG POPULER DALAM ORGANISASI
NIRLABA
3. Strategik Aliansi, berbagai organisasi NPF dapat membuat
ikatan untuk bersepakat memberikan pelayanan yang
lebih sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Aliansi akan
meningkatkan kapasitas setiap organisasi yang terikat di
dalamnya.

39
SUMBER DAYA ORGANISASI NIRLABA
Organisasi nirlaba harus memiliki 5 sumber daya berikut ini
sebelum org mulai aktivitas utk memperoleh penerimaan :
1. Memiliki sesuatu untuk dijual
2. Memiliki orang berbakat manajemen dalam jumlah yang
cukup
3. Dukungan dewan pengawas
4. Mempunyai sikap kewirausahaan
5. Memiliki modal usaha
40
LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN
PERENCANAAN STRATEGIS
1. Memprakarsai dan menyepakati suatu proses
perencanaan strategis.
2. Mengidentifikasi mandat organisasi.
3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi.
4. Menilai lingkungan eksternal, peluang dan ancaman.
5. Menilai lingkungan internal, kekuatan dan kelemahan.
6. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi.
7. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu.
8. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan. 41
THANK YOU