KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK

PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

0
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

I. KOMPONEN DAN EVALUASI MANAGEMEN

STRATEGIK
1. Determinana Tujuan Perusahaan
Perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok antara lain :
- Memperoleh laba
- Meningkatkan harga saham
- Meningkatkan volume penjualan
- Mempertahankan kelangsungan hidup.

Untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan,

manajemen perlu memperhatikan 2 faktor yakni :
a. Faktor Eksternal
Merupakan lingkungan bisnis yang melengkapi operasi
perusahaan yang daripadanya muncul peluang dan ancaman.
Faktor ini mencakup :
- Lingkungan industri
- Lingkungan bisnis makro.
b. Faktor Internal
* Yang meliputi semua manajemen fungsional antara
lain :
- Manajemen Pemasaran
- Manajemen Keuangan
- Manajemen Operasi
- Manajemen SDM
- Penelitian dan pengembangan
- SIM.
* Budaya Perusahaan.
2. Pengertian dan Komponen Manajemen Strategik
* Manajemnen strategik dapat diartikan sebagai usaha
manajerial menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan
untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna
mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai
dengan misi yang telah ditentukan.
* Sedangkan komponen pokok manajemen strategik meliputi :
- Analisis lingkungan bisnis yang diperlukan untuk
mendeteksi peluang dan ancaman bisnis.
- Analisis profil perusahaan untuk mengidentifikasikana
kekuatan dan kelemahan perusahaan.
- Strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan memperhatikan misi perusahaan.
- Misi perusahaan.
3. Perkembangan Manajemen Strategik
Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah
perkembangan manajemen strategik dengan menggunakan tolak

1
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam 4 tahapan

:
- Anggaran dan pengawasan keuangan
Adalah modal perencanaan perusahaan yang dikenal pertama
kai oleh para eksekutif perusahaan.
- Perencanaan jangka panjang
Merupakan modal perencanaan perusahaan dimana semua
konsep, teknik dan alat analisa yang digunakan pada model
tahap pertama tetap digunakan namun sudah mulai
menerapkan untuk jangka waktu panjang, biasanya mencakup
5 tahunan.
- Perencanaan strategik perusahaan
Adalah model perencanaan perusahaan yang menitik
beratkan pada hal pemasaran, khususnyaa dalam hal
pemenuhan kepuasan konsumen.
- Manajemen strategik
Adalah perkembangan lebih jauh daria model-model yang
sudah ada khususnya tahapan ketiga.

4. Manajemen Strategik : Dahulu dan Sekarang

Komponen Dahulu Sekarang
1. Tujuan Identifikasi Identifikasi kekuatan dan
pertumbuhan pasar kelemahan perusahaan
untuk memaksimalkan agar mampu bertahan
laba dan siap menangkap
peluang
2. Asumsi Keberaturan, tidak Diskontinuitas, fleksibel
fleksibel
3. Filosofi Mengurangi spekulasi Spekulasi terencana dan
dan ketidakpastian berjalan seiring dengan
ketidakpastian

Analisis dan rasional Analisis, rasional, intuisi,

dan seni
4. Komitmen Hasil akhir, kertas kerja Proses perumusan,
administratif peneguhan komitmen
5. Bentuk Kompleks, ekstensif Sederhana, singkat dan
padat.
6. Isi Data kuantitatif, hasil Data kualitatif, pendapat,
prakiraan penilaian, evaluasi
7. Waktu Jangka panjang Relatif Pendek
8. Penyusun Perencanaan Eksekutif bersama
perencanaan

2
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

5. Intensitas Manajemen Strategik

Intensitas dan formalitas manajemen strategik berbeda
dari satu perusahaan ke perusahaan yang lain. Cukup banyak
perusahaan yang menyusun manajemen strategik secara
komprehensip, detail dan memberikan tekanan pada akurasi.
Biasanya dijumpai pada perusahaan besar dan modern karena
tersedia dana dan tenaga yang cukup lebih banyak lagi
perusahaan yang menyusun managemen strategik secara
sederhana dan parsial. Jenis ini lebih banyak dijumpai pada
perusahaan kecil dan menengaha yang biasanya tidak memiliki
cukup dana dan tenaga ahli.
Banyak faktor yang mempengaruhi intensitas dan
formalitas penyusunan manajemen strategik ayang secara
sederhana dapat dilihat pada tabel berikut :

DETERMINAN INTENSITAS MANAJEMEN STRATEGIK

Formal dan Detail Informal dan Garis

Besar
Organisasi
• Kecil
• Besar
Gaya Manajemen
• Demokratis
• Otoriter
• Intuitif
• Operatif
• Pengalaman
Kompleksitas Lingkungan Bisnis
• Stabil
• Tidak Stabil
• Tingkat Persaingan Rendah
• Tingkat Persaingan Tinggi
• Banyak Pasar & Konsumen
• Sedikit Pasara dan Konsumen
Proses Produksi
• Padat Modal
• Padat Karya
• Teringrasi
• Sederhana
• Teknologi Tinggi
• Teknologi Sederhana
• Waktu Tunggu Retaliasi Pendek

3
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

• Waktu Tunggu Retaliasi Panjang

Karakteristik Persoalan
• Kompleks, Baru dan Keras
• Sederhana
Tujuan Perencanaan
• Koordinasi
• Latihan
6. Manfaat Manajemen Strategik
Sepanjang pemahaman dan praktek manajemen strategik
yang dikenal oleh eksekutif perusahaan tidak menyimpang terlalu
jauh, maka perannya yang signifikan dalam membantu
perusahaan untuk mencapai tujuan tetap dapat diharapkan.
Termasuk di dalamnya peran historis yang selama ini telah
disandangnya, yakni untuk membantu manajemen dalam
melakukan pilihan strategi bisnis dengan pendekatan yang logis,
rasional dan sistematis.

II. ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO

1. Maksud Analisis Lingkungan Bisnis (ALB)
Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mencoba
mengidentifikasi peluang bisnis yang perlu dengan segera
mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama
diarahkan untuk mengetahui ancaman bisnis yang perlu
mendapatkan antisipasi.
Analisis lingkungan bisnis terdiri dari 2 komponen pokok yaitu :
- Analisis lingkungan makro
- Analisis lingkungan industri.
Keseluruhan jenis lingkungan makro memiliki pengaruh yang
langsung terhadap prospek perusahaan, akan tetapi disaat yang
sama juga memiliki pengaruh tidak langsung melalui lingkungan
industri.
Hubungan kedua komponen pokok ALB secara sederhana dapat
dilihata dalam tabel berikut :
Analisis Lingkungan Bisnis

4
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

2. Karakteristik Lingkungan Makro

Hampir tidak ada penyusunan manajemen strategik yang
tidak memperhatikan lingkungan makro, sebab lingkungan makro
sangat berpengaruh terhadap kegagalan atau keberhasilan
pencapaian tujuan perusahaan.
Lingkungan makro memiliki karakteristik yang khas :
- Lingkungan makro tidak memiliki batas (tanpa batas sektorial).
- Lingkungan makro juga hanya memberikan sinyal yang lemah
kepada manajemen (tidak bisa diprediksi dengan tepat).
- Dilihat dari kepentingan perusahaan, lingkungan makro juga
memiliki sifat tidak dapat dikendalikan (diluar kemampuan
perusahaan/perlu kebijakan pemerintah secara khusus).

3. Pendekatan dan Metode Analisis

Ada 3 pendekatan pokok yang dapat digunakan untuk
melakukan analisis lingkungan makro antara lain :
- Irregular Approach (pendekatan tidak reguler)
Adalah pendekatan dadakan. Analisis lingkungan makro
hanya dibuat ketika ada peristiwa tertentu yang diperkirakan
mempengaruhi prospek perusahaan.
- Regular Approach (pendekatan reguler)
Berusaha secara periodik mempengaruhi dan melengkapi
sejumlah variabel lingkungan makro. Secara selektif dipilih
beberapa variabel yang dianggapa relevan dan signifikan.
- Continuous Approach (pendekatan kontinyu / terus menerus)
Berusaha secara ajeg menganalisis sejumlah banyak variabel
dari lingkungan makro yang digunakan sebagai masukan
penyusunan perencanaan korporat.
Secara sederhana karakteristik ketiga pendekatan
tersebut dapat dilihat pada tabel berikut :

5
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

Pendekatan Analisis

No. Karakteristik Tidak Reguler Reguler Kontinyu

1 Ciri Dadakan Periodik Terus menerus

2 Ruang Peristiwa Sejumlah Banyak variabel

lingkup tertentu variabel

3 Penyebab Krisis Masalah Perencanaan

4 Orientasi Reaktif Proaktif Proaktif

5 Rentang Restrospektif Restrospektif Sekarang dan

waktu dan sekarang yang akan
datang

6 Penanggung Tim yang Berbagai staff Unit analisis

jawab dibentuk pelayanan lingkungan
bisnis

Dengan tidak memperdulikan pendekatan yang hendak

digunakan, standar prosedur analisis lingkungan makro terdiri dari
4 tahapan :
a. Manajemen berusaha mengidentifikasi dan menyeleksi
sejumlah variabel dari lingkungan makro yang relevan dan
secara signifikan dianggap berpengaruh pada prospek
perusahaan.
b. Manajemen berusaha mengetahui karakter masing-masing
indikator yang telah diseleksi.
c. Manajemen berusaha mengetahui implikasi manajerial, baik
langsung maupun tidak langsung.
d. Setelah manajemen mampu mengetahui implikasi manajerial
yang ditimbulkan, manajemen berusaha merumuskan
berbagai antisipasi strategi.

4. Antisipasi Strategi
Manajemen tidak memiliki kendali terhadap lingkungan
makro detail dari berbagai kemungkinan pilihan antisipasi strategi
dijelaskan berikut ini :
a. Strategi oposisi (menunggu dan kemudian memberikan
tanggapan)
Efektifitas strategi ini amat terbatas, karena lingkungan makro
berada di luar kendali manajemen.
b. Strategi adaptasi (penyesuaian)
Strategi ini amat sering digunakan dan memiliki tingkat
efektifitas yang cukup tinggi.
c. Strategi opensif (resiko tinggi)

6
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

Strategi ini mencoba memanfaatkan perubahan lingkungan

bisnis untuk meningkatkan keunggulan konpetitif.
d. Strategi menarik diri dari pasar (divestasi)
Manajemen dapat memutuskan untuk menarik diri dari pasar
dan kemudian memindahkan sumber daya dan dana yang ada
pada bidang yang lain yang tidak sedang berada dalam
tekanan.
e. Strategi kontinjensi (mencari alternatif baru)
Strategi ini dapat berupa usaha mencoba mengurangi efek
negatif dari perubahan lingkungan bisnis.
f. Strategi pasif
Strategi ini berusaha untuk sama sekali tidak memberikan
tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis.

5. Analisis Lingkungan Ekonomi

Secara umum lingkungan ekonomi di suatu negara
ditentukan berdasarkan pendapatan nasional perkapita yang
dapat digunakan sebagai development level.
Berikut karakteristik lingkungan ekonomi :
a. Sumber Daya Alam
Negara sedang berkembang biasanya memiliki sumber daya
alam yang melimpah. Hal ini dapat menyebabkan :
- Sumbangan relatifnya terhadap pendapatan nasional
cukup signifikan.
- Ketersediaan sumber dana terpengaruh.
- Membuka peluang bisnis baru, khususnya yang berkaitan
dengan teknologi.
b. Sumber Daya Manusia
Yang terkandung di dalamnya antara lain :
- Jumlah usia produktif
- Tenaga kerja terdidik
- Tenaga kerja tak terdidik
- Tenaga kerja berpengalaman.
c. Modal Domestik
Di banyak negara berkembang, modal domestik milik publik
amat langka. Ini terjadi antara lain karena :
- Tingkat pendapatan
- Tingkat tabungan masyarakat
- Ketimpangana pendapatan
- Lembaga keuangan
- Inflasi
- Pelarian modal.
d. Cadangan Devisa
Hal yang mempengaruhi devisa antara lain :
- Defisit negara perdagangan
- Defisit transaksi berjalan

7
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

- Jenis produk eksport

- Tingkat perubahan kurs
- Utang luar negeri
- Rasio utang dan eksport
- Devaluasi.
e. Prasarana Dasar
Prasarana dasar di banyak negara sedang berkembang masih
langka dan belum sepenuhnya siap melayani kepentingan
bisnis antara lain dalam bidang :
- Transportasi
- Komunikasi
- Informasi.

6. Analisis Lingkungan Teknologi

Dalam analisis ini dilakukan penelitian terapan antara
negara sedang berkembang dengan negara maju yang mana
ditemukan beberapa perbedaan antara lain :
Pada negara sedang berkembang :
- Terdapat tenaga kerja melimpah tetapi tidak terlatih / ahli /
expert
- Keterbatasan dana untuk alih teknologi
- Teknologi yang ada masih buatan luar negeri
- Masih menggunakan teknologi padat karya.
Pada negara maju :
- Kelangkaan tenaga kerja
- Dana melimpah
- Teknologi buatan dalam negeri
- Laba saving.

7. Analisis Lingkungan Politik

Lingkungan politika memiliki pengaruh yang riil terhadap
keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan
ancaman bisnis yang ditimbulkan. Secara detail manajemen perlu
memperhatikan aspek-aspek berikut ini :
a. Ideologi Negara
Peran negara vis-à-vis swasta dan pandangan tentang hak
pemilikan pribadi mempengaruhi kecenderungan pilihan
ideologi yang dianut antara lain :
- Sosialis / komunis / interversi gov
- Kapitalis / liberal / free market
- Gabungan dari keduanya / mix
b. Stabilitas Politik
Sejarah politik banyak negara sedang berkembang sesudah
berakhirnya perang dunia II ditandai oleh adanya
ketidakstabilan politik diantaranya yaitu :
- Adanya konflik etnis

8
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

- Adanya konflik agama

- Adanya kudeta militer
- Adanya ketidak pastian usaha.

c. Lembaga Politik
Lembaga politik modern di banyak negara sedang
berkembang belum mencapai perkembangan sampai pada
tahap kemandirian. Akibatnya, lembaga-lembaga tersebut
belum mampu melakukan artikulasi kepentingan
pendukungnya dan belum sepenuhnya mampu menampung
dan menyalurkan aspirasi anggota. Lembaga politik tersebut
antara lain :
- Partai Politik
- Serikat Buruh
- Serikat Petani
- Organisasi Profesi
- Organisasi Keagamaan
- Asosiasi Bisnis
- Lembaga Konsumen.

d. Hubungan International
Antara negara maju dengan negara sedang berkembang
dapat terjalin hubungan ekonomis dan politis antara lain dalam
hal :
- Kebijaksanaan bantuan luar negeri
- Pembelian alat berteknologiaa tinggi (transfer teknologi)
- Ancaman Neocolonialist
- Globalisasi.

e. Peran Pemerintah
Pemerintah di banyak negara sedang berkembang memiliki
kedudukan yang kuat, secara ekonomis dan politis.
Pemerintah merupakan pasar besar kalau bukan terbesar dan
sekaligus merupakan sumber dana yang lebih dari sekedar
cukup.

8. Analisis Lingkungan Hukum

Hukum ekonomi belum lengkap ada yang disusun baru yang
bersifat pokok dan hukum ekonomi lain.
• Hukum ekonomi yang sudah ada :
- UU Penanaman Modal
- UU Pendirian Badan Usaha
- UU Agraria
- UU Perbankan
- UU Perpajakan
- UU Koperasi

9
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

- UU Asuransi.

• Hukum ekonomi yang lain :

- Bursa saham
- Patent
- Waralaba
- Perlindungan konsumen
- Perlindungan usaha kecil
- Lingkungan hidup
- MLM.

9. Analisis Lingkungan Sosial Budaya

Budaya berpengaruh signifikan bagi manajemen, hendaknya
manajemen mampu mengidentifikasikan parameter dan
mengembangkan sensitifitas budaya, mengerti implikasi
manajerial yang ditimbulkannya menghindari ethnosentrisme dan
memanfaatkan aspek positif budaya sebagai pelengkap
kompetensi manajerial.
a. Struktur dan Dinamika Sosial
Keputusan strategi bisnis dibuat tidak sepenuhnya
berdasarkan pertimbangan ekonomi-ekonomi tetapi lebih
berdasar pada pertimbangan sosial dan politik.
b. Persepsi Tentang Manusia
Manusia selalu merasa bodoh, sangat tergantung dengan
alam, serta memandang manusia itu dapat dipercaya
sehingga system begitu lemah.
c. Ruang dan Waktu
Sikap terhadap waktu mempengaruhi proses perumusan
perencanaan perusahaan. Selalu melihat yang telah berlalu
menyebabkan kurangnya kesadaran pemanfaatan waktu.
d. Agama
Agama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sikap dan
perilaku pemiliknya. Oleh karena itu agama juga sering
dijadikan salah satu pertimbangan pengambilan keputusan
pemasaran barang.
e. Peran Gender
Gender (jenis kelamin) memiliki pengaruh yang berarti dalam
pembentukan struktur dan dinamika sosial. Adanya anggapan
bahwa perempuan lebih rendah dari kaum laki-laki.
f. Bahasa
Bahasa pada dasarnya adalah media budaya, ragam dan
atribut bahasa berpengaruh pada pola komunikasi pemasaran
dan komunikasi internal antar karyawan.

10
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

10. Analisis Lingkungan Kependudukan

5 karakteristik pokok kependudukan yaitu :
1. Tingkat Pertumbuhan Penduduk
- Tingkat kematian (mortality rate)
- Tingkat kelahiran (fertility rate)
- Masa transisi kependudukan (demographic transition).
2. Struktur Usia
Banyaknya penduduk usia muda menyebabkan angka
ketergantungan yang tinggi, namun apabila terlalu banyak usia
tua menyebabkan ketergantungan semakin besar. Melakukan
pelatihan merupakan solusi yang tepat dalam menangani
banyaknya tenaga kerja muda yang kurang berpengalaman
untuk meningkatkan produksi dan pemasaran.
3. Urbanisasi
Dampak dari urbanisasi antara lain :
- Kota menjadi urban centers
- Penduduk mnenjadi tidak terkontrol
- Tumbuhnya masyarakat kumuh, kemacetan lalu lintas,
kelangkaan sanitasi dan air bersih.
4. Migrasi
Migrasi menyebabkan sumber tenaga kerja menjadi murah
karena pendidikan yang rendah dan dapat menciptakan pasar
bagi berbagai barang. Ada 2 jenis migrasi antara lain :
- Internal migrasi
Yaitu perpindahan penduduka desa ke kota.
- Eksternal migrasi
Yaitu perpindahan penduduk dari suatu negara ke negara
lain.
5. Status Kesehatan
Pada umumnya penduduk NSB memiliki harapan hidup
pendek, mereka juga rentan penyakit. Hal ini dapat
ditanggulangi dengan menyediakan fasilitas kesehatan
tersendiri pada perusahaan.

11. Sumber Data

Pada umumnya data yang diperlukan dalam analisis lingkungan
bisnis khususnya analisis lingkungan makro adalah data
sekunder. Hampir mustahil melakukan pengumpulan data primer
di samping karena mahalnya biaya secara teknis juga amat sukar
dikerjakan oleh perusahaan.
12. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks pada dasarnya adalah ringkasan dari berbagai analisis
yang telah dilakukan terhadap keseluruhan faktor eksternal,
khususnya lingkungan makro. Untuk keperluan ini biasanya
dilakukan dengan tahapan berikut :

11
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

1. Mengidentifikasikan dan membuat daftar variabel yang akan

diperhatikan
2. Memberi bobot dari masing-masing variabel.
3. Melakukan penilaian terhadap masing-masing variabel.
4. Mengalikan bobot dan nilai.
5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari seluruh variabel.

III. ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI DAN

PESAING
Analisis lingkungan industri dan pesaing merupakan bagian yang tak
terpisahkan dari analisis lingkungan bisnis. Berikut dijelaskan
beberapa pendekatan yang digunakan sebagai dasar dalam
melakukan analisis lingkungan industri :

1. Model Ekonomi Industri

Analisis lingkungan industri mencoba mencari gambaran tentang
peluang dan ancaman bisnis untuk mengetahui model untuk
merumuskan dan memilih strategi yang tepat.
Beberapa masalah pokok yang perlu diperhatikana dalam Ali
antara lain :
- Kinerja Struktur Pasar
- Peluang Bisnis
- Halangan Memasuki Pasar.

2. Struktur Pasar
Ada banyak macam struktur pasar dan ditandai karakteristik yang
berbeda. Akibatnya, membawa implikasi manajerial yang
bervariasi.
a. Pasar Monopoli
Jenis pasar ini amat jarang ditemui setidaknya di banyak NSB
yang hampir sepenuhnya telah menganut ekonomi pasar dan
memiliki peraturan antitrust yang ketat. Di banyak NSB, jenis
pasar ini masih cukup sering dijumpai, namun pada dasarnya
tak satupun perusahaan yang tidak menyukai beroperasi pada
pasa monopoli karena memiliki kekuatan pasar amat tinggi.
b. Oligopoli Dominan
Oligopoli Dominan muncul jika salah satu dari beberapa
perusahaan yang ada di pasar memiliki pasar cukup besar,
sekitar 50% sampai mendekati 100%. Perusahaan dominan
berbeda dengan monopolis. Perusahaan dominan
berkepentingan untuk mengamati peluang bisnis yang dapat
dimanfaatkan oleh pesaing untuk mengembangkan
perusahaan.
c. Oligopoli Pekat

12
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

Jenis pasar ini lahir jika 4 perusahaan terbesar yang ada di

pasar menguasai 60% sampai dengan mendekati 100%
pasar. Biasanya salah satu dari empat perusahaan tersebut
menjadi pemimpin pasar. Mereka memiliki tingkat
ketergantungan yang tinggi satu sama lain. Dan cenderung
untuk memilih berusaha bekerja sama satu sama lain.
d. Oligopoli Longgar
Karakteristik pasar oligopoli longgar tidak jauh berbeda
dengan pasar persaingan monopolistik. Perbedaannya hanya
terletak pada soal derajat saja.
e. Pasar Persaingan Sempurna
Pasar persaingan sempurna adalah sebagai struktur pasar
atau industri dimana terdapatnya banyak penjual dan pembeli
dan setiap penjual ataupun pembeli mempengaruhi keadaan
pasar.
3. Determinan Struktur Pasar
Banyak faktor yang mempengaruhi struktur pasar tetapi ada 3
faktor terpenting antara lain :
- Dimensi produk
Yaitu mencakup penentuan tingkat elastisitas silang antar
produk, derajat perbedaan segmen pasar, intensitas informasi
pasar, perbedaan harga antar produk dan independensi
kebijakan penetapan harga antar produsen.
- Dimensi geografis
Meliputi pengertian kebakuan wilayah penjualan perusahaan
tertentu dan perilaku pembelian konsumen. Untuk itu
diperlukan konsentrasi pasar yang biasanya digunakan untuk
menentukana jenis struktur pasar.
- Halangan memasuki pasar
Halangan memasuki pasar dikelompokkan dalam 2 katagori
yakni :
a. Halangan Endogen
Yang merupakan halangan yang secara langsung
disebabkan oleh besarnya kekuatan pengendalian pasar
oleh perusahaan yang sudah ada.
b. Halangan Eksogen
Adalah halangan memasuki pasar yang tidak secara
langsung disebabkan dan dikendalikan oleh pihak-pihak
yang sudah ada terlebih dahulu di pasar.

4. Halangan Memasuki Pasar Struktural

Ada 7 halangan dalam memasuki pasar antara lain :
a. Keunggulan biaya absolut
Perusahaan yang sudah mapan amat mungkin memiliki
keunggulan biaya dalam memproduksi barang yang tidak
begitu saja dapat ditiru dan dimiliki oleh perusahaan yang baru

13
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

berdiri. Akibatnya perusahaan tersebut mampu membuat

barang dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan
perusahaan baru.
b. Skala Ekonomi
Adalah keunggulan memproduksi dengan biaya rendah
karena semakin besarnya volume barang yang dihasilkan
pada satu periode tertentu.
c. Persyaratan modal
Halangan memasuki pasar dapat juga terjadi karena besarnya
kebutuhan dana yang diperlukan, khususnya jika dana
tersebut diinvestasikan untuk keperluan yang tidak mungkin
kembali sedikitpun.
d. Diferensiasi produk
Diartikan bahwa perusahaan yang sudah mapan di pasar
memiliki identitas merk yang sudah amat lekat di mata
konsumen, oleh karena itu perusahaan telah memperoleh
loyalitas konsumen yang tinggi.
e. Biaya perpindahan barang
Keputusan konsumen untuk berpindah mengganti barang
yang telah biasa digunakan dengan barang baru yang belum
dikenali memerlukan biaya.
f. Akses pada saluran distribusi
Halangan memasuki pasar juga dapat berasal dari telah
dikuasainya jaringan saluran distribusi yang ada oleh
perusahaan yang sudah mapan.
g. Peraturan pemerintah
Pemerintah dapat membatasi bahkan dapat menutup pintu
pasar dari satu jenis industri tertentu melalui kekuatan hukum.

5. Variabel Tambahan di Negara Berkembang

Dengan memperhatikan struktur pasar, determinan dan aktor-
aktor ekonomi yang terlibat dalam struktur pasar tersebut belum
cukup memberi gambaran riil tentang lingkungan industri di
negara sedang berkembang. Untuk itu perlu ada penyesuaian
dengan menambahkan dan memperhatikan berbagai aktor
ekonomi lain yang juga memiliki kekuatan yang tidak kecil yaitu :
a. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
b. Banyak perusahaan multinasional
c. Koperasi dan usaha keluarga.

6. Model Lain
Terdapat 2 model yang biasa digunakan untuk melakukan analisis
lingkungan industri :
a. Metode jalan pintas (short cut methods)
Metode ini terdiri dari banyak jenis salah satu diantaranya
yang dikenal amat luas adalah metode matriks misalnya :

14
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

- Matriks pertumbuhan pangsa pasar

- Matriks daya tarik industri kekuatan perusahaan
- Matriks daur kehidupan industri.
b. Analisa laporan keuangan (financial statements analysis)
Yaitu melakukan analisis laporan keuangan dari masing-
masing pesaing.

7. Analisis Pesaing Individual

Analisis ini diperlukan untuk mengetahui secara detail keunggulan
dan kelemahan pesaing. Diharapkan manajemen dapat
mengetahui posisi perusahaan secara relatif dengan demikian
mampu bersikap proaktif. Beberapa informasi yang dibutuhkan
untuk menganalisis pesaing secara individual :
- Karakteristik pokok pesaing secara individual
- Tujuan pesaing
- Strateginya
- Keunggulan dan kelemahannya
- Analisis rasio keungannya.

IV. KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN

Perusahaan diharapkan dapat dengan teliti melakukan identifikasi
dan evaluasi keseluruhan variabel internalnya untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahannya.

1. Identifikasi Variabel Internal

Manajemen berusaha mengetahui alasan yang menjadikan suatu
komponen menjadi faktor penentu dan untuk keperluan tersebut
tersedia beberapa pendekatan antara lain :
a. Pendekatan Fungsional
Adalah pendekatan yang pertama kali muncul dibanding
pendekatan yang lain dan juga merupakan pendekatan yang
paling sederhana. Kompetensi perusahaan dapat dilihat dari
berbagai fungsi bisnis yakni : fungsi pemasaran,
pembelanjaan, operasi dan produksi dan lain-lain.
b. Pendekatan Rantai Nilai
Tidak berbeda dengan pendekatan fungsional, pendekatan ini
juga mencoba melakukan proses disagregasi perusahaan,
untuk mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan.
c. Pendekatan Unit Keunggulan Pesaing
Pokok pikiran ini pada dasarnya adalah usaha untuk menindak
lanjuti pokok pikiran yang sebelumnya dikemukakan oleh
Ansoff tentang perlunya pendekatan baru dala strateg bisnis
ketika turbelensi lingkungan bisnis semakin meninggi.
d. Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

15
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

Sebagai proyek internal perusahaan General Electric (GE).

Dengan menggunakan model regresi manajemen GE
mencoba mencari tau secara empiris faktor-faktor strategis
yang berpengaruh secara signifikan terhadap besarnya return
of investment yang dicapai.
e. Pendekatan 7-S
Untuk mengetahui profil perusahaan, pendekatan ini
mensyaratkan mengetahui dan mengevaluasi 7 variabel
organisasi :
- Struktur (structure)
- Strategi (strategy)
- Staf (staff)
- Gaya manajemen (management style)
- Sistem dan prosedur (system and procedures)
- Keahlian (skills)
- Budaya perusahaan (shared values).
f. Pendekatan Lain
Masih ada pendekatan lain sekalipun kurang lazim digunakan
dibanding pendekatan yang telah dijelaskan yaitu :
- Analisis pendekatan keuangan
- Pendekatan manajemen
- The human side of enterprise.

2. Evaluasi Variabel Internal

Diperlukan standar dalam menentukan apakah sejumlah variabel
tertentu termasuk dalam kategori kekuatan atau kelemahan
perusahaan. Untuk keperluan itu tersedia 4 macam pendekatan
yang dapat digunakan sebagai pedoman evaluasi :
a. Perbandingan dengan kinerja dan kompetensi masa lalu
Kinerja dan kompetensi perusahaan pada masa lalu dapat
digunakan sebagai tolak ukur penentuan suatu variabel
sehingga dapat dikategorikan sebagai kekuatan atau
kelemahan perusahaan.
b. Pendekatan evolusi produk
Syarat-syarat yang diperlukan bagi keberhasilan perusahaan
dalam memasarkan produk banyak dipengaruhi oleh evaluasi
produk itu sendiri.
c. Perbandingan dengan pesaing
Mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan juga dapat
dilakukan dengan membandingkan secara relatif dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pesaing khususnya
pesaing pokok.
d. Faktor kunci keberhasilan industri
Dalam pendekatan ini yang dipelajari sebagai pembanding
tidak hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi industri
secara keseluruhan.

16
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

5. Matriks Profil Perusahaan

Profil perusahaan yang mencerminkan keunggulan dan
kelemahan perusahaan dapat diketahui setelah identifikasi dan
evaluasi variabel internal dilakukan dan salah satu bentuk usaha
kwantifikasi adalah dengan menyusun matriks profil perusahaan.
Matirks ini lebih merupakan ringkasan keseluruhan proses
identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

V. MATRIKS PERTUMBUHAN PANGSA PASAR

Terdapat 3 analisa yang dapat digunakan untuk menggambarkan
posisi pasar perusahaan. Ketiga matriks tersebut juga dapat
digunakan sebagai salah satu dasar analisis pemilihan strategi
bisnis.

1. Pengertian MPPP (Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar)

Esensi matriks ini terletak pada usahanya mengetahui posisi
pasar perusahaan berdasarkan keragaman usaha yang dimiliki.
MPPP tidak melihat perusahaan sebagai satu kesatuan yang
utuh, tetapi berusaha terlebih dahulu melakukan disagregasi
menjadi berbagai unit usaha strategik. Dengan demikian posisi
pasar yang tergambar disusun sesuai dengan karakteristik pasar
yang melekat pada masing-masing unit usaha strategik.
2. Tafsir MPPP
Secara tersembunyi MPPP memiliki asumsi bahwa besarnya
pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan berbanding lurus
dan memiliki korelasi positif dengan besarnya aliran kas masuk.
Anggapan ini ialah mudah terwujud jika perusahaan beroperasi
pada pasar yang sedang tumbuh dan disaat yang sama tidak
memerlukan biaya investasi dan pemasaran yang besar.
Secara detail, masing-masing simbul yang ada dalam masing-
masing sel MPPP dapat diartikan sebagai berikut :
a. Tanda Tanya ( ? )
Sel bersimbol tanda tanya (?) ini biasanya terletak di bagian
sudut kanan atas MPPP. Unit usaha yang terletak pada sel ini
sesungguhnya memiliki peluang pasar yang besar yang
ditandai oleh tingginya pertumbuhan pasar.
b. Bintang (ϕ)
Sel bertanda bintang (ϕ) biasanya diletakkan pada sudut kiri
atas MPPP. Unit usaha strategis yang terletak pada sel ini
dapat ditafsirkan sebagai unit usaha yang memiliki peluang
bisnis yang besar karena beroperasi pada pasar yang sedang
tumbuh.
c. Rupiah (Rp)

17
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

Sel bertanda rupiah (Rp) biasanya terletak disudut kiri bawah

MPPP. Unit usaha strategis yang terletak di dalam sel ini
ditafsirkan sebagai unit usaha yang berhasil.
d. Tanda Silang (X)
Sel simbul tanda silang (X) biasanya terletak di sudut kanan
bawah MPPP. Unit usaha yang terletak di dalam sel ini
ditafsirkan sebagai unit usaha yang tidak lagi menjanjikan
yang serba besar.

3. Manfaat MPPP
- MPPP memberikan display secara sederhana tetapi jelas dan
masing-masing unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan.
- Dapat melakukan analisis aliran kas masuk dan kas keluar.
- Merupakan landasan dalam pengambilan keputusan.
- Membantu manajemen dalam pengambilan keputusan
mengalokasikan sumber daya dan dana.

4. Pengukuran Pertumbuhan Pasar

Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai sumbu
vertikal dalam MPPP, digunakan sebagai satu satunya indikator
daya tarik industri yang mencerminkan tinggi rendahnya peluang
bisnis yang tersedia. Untuk keperluan tersebut, tingkat
pertumbuhan pasar diukur dengan menggunakan data historis
dengan melihat tingkat penjualan industri masa lalu.
Secara sederhana dapat dihitung dengan menggunakan formula
berikut :

Tingkat Volume Penjualan _ Volume Penjualan

Pertumbuhan = Industri Tahun N Industri Tahun N-1 x 100 %
Pasar Tahun N Volume Penjualan
Pesaing Pokok Tahun N

5. Pengukuran Pangsa Pasar Relatif

Pangsa pasar relatif adalah perbandingan antara besarnya
volume penjualan yang dikuasai perusahaan tertentu dengan
volume penjualan yang dikuasai pesaing utamanya.
Dalama formula besarnya pangsa pasar relatif dihitung sebagai
berikut :

Volume Penjualan
Pangsa Pasar = Perusahaan Tahun N x
Relatif Tahun N Volume Penjualan
Pesaing Pokok Tahun N
6. Implikasi Strategis
Matriks pertumbuhan pangsa pasar disusun dengan
menggunakan anggapan bahwa penguasaan pangsa pasar

18
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

berbanding lurus dengan aliran kas masuk. Di samping itu MPPP

juga mengindikasikan perlunya peningkatan investasi untuk
mengantisipasi peluang bisnis, yang ditandai oleh tingginya
tingkat pertumbuhan pasar. Oleh karena itu, implikasi strategis
yang ditimbulkan oleh MPPP untuk masing-masing selnya juga
berkisar pada 3 hal pokok :
- Pertumbuhan pasar
- Pangsa pasar
- Aliran kas.

7. Hirarki dan Dekomposisi Matrik

Matrik BCG biasanya disusuna berdasarkan unit usahaa strategis
yang dimiliki perusahaan. Namun demikian ini tidak berarti bahwa
tidak ada dasar penyusunan yang lain. Penggambaran posisi
bisnis tidak hanya dan tidak harus selalu berdasarkan unit usaha
strategi yang dimiliki. Bisa dilakukan dengan dekomposisi yang
lebih jauh berdasarkan wilayah pemasarannya atau berdasarkan
hirarki produk yang ada di dalam masing-masing unit usaha
strategi.

8. Kritik Matrik BCG

Matrik BCG dikenal amat luas. Banyak perusahaan dan konsultan
bisnis menggunakan matriks ini sebagai alat bantu analisis.
Barangkali karena matriks inilah yang dikenal pertama kali
dibanding matrik-matrik yang lain. Di samping itu, matriks ini juga
amat sederhana. Relatif mudah diterapkan, baik dilihat dari data
yang diperlukan maupun konsep yang perlu dipahami. Namun
demikian ini tidak berarti bahwa matriks ini sama sekali tidak
memiliki kelemahan.

VI. MATRIKS DAYA TARIK INDUSTRI

Matriks Daya Tarik Industri (MDTI) merupakan matrik baru sebagai
pengembangan dari matriks indikator dan variabel eksternal dan juga
banyak indikator dari variabel internal.

1. Pengertian MDTI
Konsep dan operasionalisasi MDTI, pada dasarnya tidak jauh
berbeda dengan MPPP, karena pada dasarnya matriks yang
disebut pertama adalah pengembangan lebih jauh dari matriks
yang disebut terakhir. MDTI juga memiliki 2 sumbu yaitu vertikal
dan horizontal.

2. Teknik Penyusunan Matrik

19
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

MDTI berusaha menunjuk posisi unit usaha strategis pada saat

sekarang dan juga mencoba memprakirakan posisi unit usaha
tersebut pada masa yang akan datang.
Prosedur penyusunan MDTI :
- Identifikasi variabel internal dan eksternal yang signifikan
- Penilaian variabel eksternal
- Penilaian variabel internal
- Penentuan posisi bisnis.
Posisi masa depan :
- Prediksi variabel internal dan eksternal
- Prakiraan kecenderungan variabel eksternal
- Prakiraan nilai variabel internal
- Prakiraan posisi bisnis
- Perumusan strategi.

3. Implikasi Strategis
Implikasi strategis yang lebih detail dalam gambar :
Daya Tarik Industri

Tinggi Medium Rendah

Pertumbuhan Dominasi Pertumbuhan selektif Memelihara posisi

Tinggi

Investasi maksimum Investasi agresif Mencari sumber kas

Memelihara posisi masuk
ditempat lain Investasi ala kadarnya
Kekuatan Bisnis

Memimpin pasar, Tumbuh berdasar Pemangkasan

berdasar segmen segmen pasar
Medium

Memperbaiki Spesialisasi Investasi minimal

kelemahan Investasi selektif Bersiap divestasi
Membangun
keunggulan

Spesialisasi Spesialisasi Mengikuti pemimpina

Rendah

Mencari ceruk pasar Mencari ceruk pasar pasar

Mengacaukan sumber
Mempertimbangkan Mempertimbangkan aliran kas pesaing
akuisisi keluar dari pasar Divestasi

4. Dekomposisi dan Matriks Pembantu

Teknik ini digunakan untuk membuat matrik berjenjang yang pada
dasarnya merupakan matrik pembantu yang diperlukan guna
memperoleh gambaran posisi unit usaha secara lebih jelas.

4. Posisi Menyebar
Untuk keperluan mengantisipasi rendahnya derajat kepastiana
prakiraan lingkungan bisnis dan perlunya keputusan manajerial

20
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

berskenario banyak, maka dikembangkanlah teknik penentuan

posisi bisnis menyebar.

VII. MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI

Konsep daur kehidupan telah lama dikenal sebagai alat analisa yang
cukup signifikan dalam memahami dinamika kehidupan barang dan
industri pasar, khususnya dalam pembahasan manajemen
pemasaran.
1. Pengertian dan Komponen Matriks
Matriks Daur Kehidupan Industri (MDKI) juga berusaha
mengetahui posisi bisnis unit usaha strategis.
2. Penyusunan Matriks
Matrik daur kehidupan industri disusun melalui 3 tahapan pokok :
- Daur kehidupan industri
- Posisi persaingan
- Penentuan posisi bisnis.
3. Implikasi Strategis
Setelah posisi bisnis diketahui dalam matriks, tugas berikut yang
perlu dikerjakan oleh manajemen adalah merumuskan strategi
bisnis yang tepat sesuai dengan posisi bisnis masing-masing unit
usaha strategis.
Terdapat 3 macam konsep pokok yang dapat digunakan
manajemen dalam merumuskan strategi bersaingnya :
- Unit usaha yang karena keunggulan kompetitif yang dimiliki
- Dikembangkan dengan investasi yang lebih selektif
- Unit usaha yang berada dalam masa transisi.

VIII. MATRIK KEUNGGULAN ASUHAN

Matrik ini diciptakan untuk menangani kelengahan konsepsual yang
tidak diabaikan begitu saja.
1. Pengartian Matrik Keunggulan Asuhan
Matrik Keunggulan Asuhan (MKA) mencoba membantu
memberikan jawaban terhadap dua persoalan yang krusial dalam
pengelolaan perusahaan yang telah melakukan diversifikasi yakni
perusahaan yang telah memiliki ragam unit usaha yang berbeda
satu sama lain.
2. Tahapan Penyusunan Matrik
Berikut ini adalah 4 tahapan yang diperlukan dalam penyusunan
matriks :
- Manajemen perlu mengetahui faktor-faktor keberhasilan kunci
untuk masing-masing unit bisnis yang dimiliki.
- Manajemen perlu melakukan identifikasi wilayah dan area
khususnya manajemen fungsional.

21
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

- Manajemen perlu memahami karakteristik perusahaan induk.

- Manajemen perlu melakukan evaluasi efek positif atau negatif
dari berbagai intervensi.
3. Faktor Keberhasilan Kunci
Konsep ini dipahami sebagai faktor-faktor yang menjadi
determinan keberhasilan perusahaan, khususnya yang berkaitan
dengan manajemen fungsional yang dimiliki oleh masing-masing
unit bisnis dengan tanpa mengabaikan kemungkinan
keterkaitannya dengan lingkungan bisnis.
4. Peluang Intervensi
Usaha memberikan tambahan nilai pada unit bisnis telah
memaksa korporat juntuk melakukan intervensi. Namun demikian
intervensi tersebut tidak dapat dilakukan sepanjang tidak
ditemukan ruang untuk perbaikan. Potensi ruang perbaikan inilah
yang disebut dengan peluang intervensi (parenting opportunities)
5. Karakteristik Korporat
Secara persis, penilaian karakteristik korporat mencakup lima
komponen pokok yakni :
- Peta mental korporat
- Struktur, sistem dan proses
- Sumber daya dan pelayanan korporat
- Sumber daya manusia dan keunikan kompetensi
- Kontrak desentralisasi.
6. Matrik Keuangan Asuhan
Matrik ini hendak menggambarkan posisi dan tingkatan lokasi unit
bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karena itu, pada
dasarnya matrik ini adalah ringkasan dari berbagai proses
penyusunan yang sebelumnya telah dilakukan.
7. Perubahan Karakteristik Korporat
Yang harus dilakukan korporat ketika memiliki banyak unit bisnis
yang tidak terletak di wilayah inti yaitu perlu melakukan
perubahan terhadap dirinya sendri sebelum melakukan intervensi.
Sederhananya karakteristik korporat perlu disesuaikan bahkan
dirubah sebelum melakukan intervensi.

IX. MISI PERUSAHAAN

Misi perusahaan memiliki peran yang signifikan dalam pencapaian
tujuan perusahaan. Misi tersebut memberikan arahan sekaligus
batasan proses pencapaian tujuan. Dengan demikian, pemilik dan
manajemen tidak saja sekedar berusaha mencapai tujuan yang telah
ditetapkan, akan tetapi tercapainya tujuan tersebut haruslah sesuai
dengan karakter perusahaan.
1. * Komponen dan Manfaat Misi Perusahaan
Komponen misi perusahaan :
- Spesifikasi kebutuhan konsumen atau pelanggan

22
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

- Segmen pasar yang akan dituju dan wilayah pemasaran

yang hendak dijangkau
- Spesifikasi teknologi.
* Manfaat Misi Perusahaan
- Fokus sumber daya
- Memastikan tidak terlihat konflik
- Sebagai dasar mengalokasikan sumber daya
- Membentuk wilayah tanggung jawab dalam perusahaan
- Dasar pengembangan tujuan perusahaan.
2. Produk, Pasar dan Teknologi
Ketiga komponen misi perusahaan disebut pokok karena
biasanya selalu dijumpai dalam setiap pernyataan misi
perusahaan. Hampir mustahil ada perusahaan yang didirikan
tanpa mengetahui produk yang hendak dihasilkan dan segmen
pasar yang dituju. Komponen teknologi lebih sering disebut
karena memiliki derajat kesulitan yang lebih tinggi untuk
dispesifikasikan secara lebih pash.

3. Bertahan Hidup, Pertumbuhan dan Laba

Sekalipun ketiga tujuan ekonomis ini tidak termasuk ke dalam
komponen pokok misi perusahaan, akan tetapi dalam praktek
amat sedikit perusahaan yang tidak mencantumkannya. Misi
perusahaan berusaha merefleksikan tujuan untuk bertahan
hidup, memperoleh laba, dan berkembang lebih jauh di dalam
misi perusahaan yang dicoba dirumuskan.
4. Filosofi Perusahaan
Pada dasarnya falsafah perusahaan berisi tentang keyakinan
dasar, nilai-nilai dan aspirasi pemilik dan manajemen, khususnya
yang menyentuh hubungan antara bisnis, sumber daya manusia
dan kemanusiaan.
5. Jati Diri Perusahaan
Adalah persepsi manajemen terhadap perusahaan dan sekaligus
apa yang diharapkan dari perusahaan lain, khususnya pesaing
pokoknya, dalam memandang perusahaan tersebut.
6. Citra Perusahaan
Misi perusahaan yang dirumuskan diharapkan dapat dijadikan
masukan bagi masyarakat dalam mengembangkan citra
perusahaan (public image).
7. Komponen Lain
Perusahaan juga mulai dituntut untuk memberikan komitmen
yang lebih besar kepada karyawan dan disaat yang sama juga
dituntut untuk ikut memiliki tanggung jawab sosial.
8. Pendekatan Perumusan

23
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

Dengan adanya perumusan misi perusahaan yang terencana dan

ketika proses internalisasi tersebut berjalan dengan baik maka
perusahaan dapat memetik berbagai manfaat.

X. STRATEGI PERTUMBUHAN
1. Jenis Strategi Pertumbuhan
Strategi pertumbuhan adalah strategi bersaing yang berusaha
mengembangkan perusahaan sesuai dengan ukuran besaran
yang disepakati untuk mencapai tujuan jangka panjang
perusahaan. Secara ringkas, jenis strategi pertumbuhan dapat
dibedakan sebagai berikut :
a. Konsentrasi
b. Perluasan pasar
c. Pengembangan produk
d. Integrasi horizontal
e. Integrasi vertikal
f. Diversifikasi konsentrik
g. Diversifikasi konglomerasi.
2. Pertumbuhan Internal atau Akuisisi
Seluruh strategi pertumbuhan dapat dilaksanakan melalui
pertumbuhan internal atau akuisisi. Pertumbuhan internal terjadi
bila dalam melaksanakan strategi konsentrasi, perluasan pasar
dan pengembangan produk dengan menggunakan sumber daya
dan dana internal. Akuisisi terjadi jika dalam melaksanakan
strategi pertumbuhan dilakukan dengan cara membeli
perusahaan lain. Pada umumnya strategi integrasi dan
diversifikasi dilaksanakan dengan akuisisi.

XI. STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN DAN

DIVESTASI
1. Indikator Dari Lingkungan Bisnis
Sehat tidaknya perusahaan dapat bersumber dari lingkungan
bisnis. Lingkungan bisnis yang tidak mendukung perkembangan
perusahaan yakni lingkungan bisnis yang hanya menjadi sumber
ancaman bisnis dapat dikatakan sebagai sumber sakitnya
perusahaan.
* Ada 2 macam penyebab kegagalan perusahaan antara lain :
- Indikator internal
- Indikator kombinasi.
* Ada 2 macam penyehatan perusahaan yakni :
- Penyehatan strategik

24
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

- Penyehatan operasional.

2. Proses Penyehatan
Strategi penyehatan berusaha melakukan puteran ke arah
perusahaan untuk kembali ke arah menuju pertumbuhan, langkah
ini biasanya dimulai dengan usaha mengembalikan situasi yang
serba tidak teratur ke dalam keberaturan, yang dalam
pelaksanaannya biasanya dilakukan dengan peningkatan segala
bentuk pengendalian dan pengawasan.
Secara sederhana, tahapan proses penyehatan adalah sebagai
berikut :
a. Manajemen melalukan evaluasi menyeluruh
b. Membuat rencana penyehatan
c. Penyiapan kearah pertumbuhan bisnis.

3. Strategi Divestasi
Dilihat dari dimensi waktu, strategi divestasi mulai banyak
dipelajari ketika kegagalan diversifikasi konglomerasi, khususnya
yang ditempuh melalui akuisisi semakin sering ditemukan,
sehingga ada yang menyebut bahwa divestasi adalah antidote to
merger mania.

XII. PENYAKIT PSIKOLOGIS PERUSAHAAN

1. Jenis Penyakit Psikologis
Menurut “Cohen dan Cohen” terdapat sembilan jenis penyakit
psikologis perusahaan yang dapat dikelompokkan ke dalam dua
kelompok besar.
* Kelompok pertama adalah penyakit psikosis (psychoses),
yaitu jenis penyakit psikologis yang menyebabkan
penderitaannya kehilangan kemampuan memahami realitas.
Yang termasuk dalam jenis penyakit ini adalah :
a. Perilaku Mania
Perusahaan disebut berperilaku mania jika perusahaan
tersebut memiliki kepercayaan diri yang berlebihan dan
dipenuhi dengan rasa antusias yang tinggi yang pada
gilirannya mengakibatkan sangat kecilnya peran logik dan
prinip bisnis dalam pengambilan keputusan.
b. Depresi Mania
Perusahaan yang menderita sakit depresi mania kadang
kala berada pada tangga yang amat tinggi dan disaat yang
lain secara mendadak berada pada tangga yang amat
rendah.
c. Sizophrenia

25
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

Perusahaan yang terserang penyakit sizophrenia sering

ditandai oleh perilaku manajerial yang tidak terorganisir,
diliputi suasana kebingungan, dan dengan demikian
bersuasana caos.
d. Paranoid
Perusahaan yang menderita penyakit paranoid ditandai
oleh rasa tidak percaya pada siapapun yang berada di
dalam dan di luar perusahaan.
* Kelompok kedua disebut neurosis yaitu ketidakstabilan emosi
yang termasuk dalam jenis penyakit ini adalah :
a. Neurohk
Perusahaan yang menderita penyakit neurotik ditandai
dengan adanya kekhawatiran dan ketakutan akan
ketidakmampuan perusahaan dalam mencapai tujuan
bisnis yang telah ditetapkan.
b. Depresi
Indikator utama penyakit depresi dapat dilihat pada terus
menerus menurunnya kapasitas perusahaan. Perusahaan
yang menderita penyakit ini berada pada dataran
penurunan kinerja yang tajam.
c. Intoksikasi
Perusahaan yang menderita penyakit intosikasi memiliki
perilaku yang serupa dengan perilaku orang yang
menderita kecanduan alkohol atau obat terlarang.
Akibatnya perusahaan cenderung mendak menghadapi
segala tantangan yang ada dengan tanpa mempedulikan
kehandalan peramalan akan kemungkinan tibanya
tantangan tersebut.
d. Obsesi Kompulsi
Penyakit ini ditandai dengan adanya satu keinginan yang
kuat untuk mengerjakan segala sesuatu secara sempurna.
Akibatnya perusahaan tak mampu sedikitpun memberikan
toleransi terhadap sekecil apapun kesalahan.
e. Sindrom Pasca Trauma
Penyakit ini berupa ketidakstabilan emosional yang terjadi
setelah seseorang mengalami pengalaman yang traumatis.

XIII. KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFFERENSIASI :

ANALISIS STATIS DAN DINAMIS
1. Keunggulan Biaya
Dalam strategi keunggulan biaya, perusahaan berusaha
menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah

26
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

dibanding barang yang sejenis yang berada dalam satu kelompok

industri tertentu.
2. Defferensiasi
Dalam strategi ini, perusahaan berusaha memproduksi dan
memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas
yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap
unik dan bahkan ekslusif oleh konsumen.
3. Fokus
Strategi focus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk
melayani satu segmen pasar tertentu saja.
4. Kritik Pendekatan Statis
Pendekatan statis beranggapan bahwa perusahaan dapat
setidaknya memiliki kemungkinan yang lebih dari cukup untuk
mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki secara
berkelanjutan.
5. Arena dan Eskalasi Persaingan
Berbeda dengan pendekatan statis, pendekatan dinamis
mengenal empat macam arena persaingan antara lain :
a. Harga dan kualitas
b. Waktu dan pengetahuan / teknologi
c. Penciptaan halangan memasuki pasar
d. Ketangguhan keuangan perusahaan.
6. Anak Tangga Persaingan Harga dan Kualitas
Dalam anak tangga persaingan harga dan kualitas barang dikenal
ada 7 macam anak tangga :
a. Perang harga
b. Perubahan posisi relatif
c. Berposisi di jalur tengah
d. Pengisian semua ceruk
e. Mengepung pada posisi ekstrem dan sisa ceruk
f. Keunggulan harga dan kualitas
g. Pengulangan siklus persaingan.
7. Terperangkap di Tengah
Posisi terperangkap di tengah yakni perusahaan yang gagal
menerapkan salah satu dari tiga kemungkinan strategi bersaing
generik : keunggulan biaya, differensiasi, dan fokus.

XIV. STRATEGI BERSAING PERUSAHAAN

DOMINAN
Perusahaan dominan dijumpai bila terdapat satu perusahaan yang
menguasai pangsa pasar relatif besar. Sementara tidak ada satupun
pesaing yang memiliki pangsa pasar yang mendekati, oleh karena itu
perusahaan dominan dalam batas-batas tertentu, memiliki tingkat

27
 KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
PENYAJI: I GST BAGUS RAI UTAMA, SE., MMA., MA.

independensi yang cukup dalam menerapkan strategi bisnis yang

dipilih.
Adapun beberapa strategi tersebut yaitu :
a. Strategi Penurunan Harga
b. Analisis Dinamis
c. Strategi Bisnis
d. Strategi Bersaing Perusahaan Kecil.

28