LITERATUR:

1. MANAJEMENEN STRATEGIS DAN KEBIJAKSANAAN PERUSAHAAN

oleh: LAWRENC R. JAUCH & WILLIAM F. GLUECK
2. MANAJEMEN STRATEJIK oleh SONDANG P. SIAGIAN

MANAJEMEN STRATEGIS
Manaj. Strategis (STRATEGIC MANAJEMEN) → istilah sekarang yang digunakan
untuk menggambarkan proses keputusan yang berkesinambungan.
PERENCANAAN STRATEGIS : Strategic planning.
Sejumlah keputusan & tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu
STRATEGI atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai
sasaran perusahaan.
KEPUTUSAN STRATEGIS (Strategic decision)
Sarana mencapai tujuan akhir.
Mencakup :
 Ruang lingkup bisnis
 Produk dan pasar yang harus dilayani
 Fungsi yang harus dilaksanakan dan
 Kebijaksanaan utama yang diperlukan untuk mengatur
pelaksanaan keputusan untuk mencapai sasaran.

STRATEGI → kesatuan rencana perusahaan yang komprehensif & terpadu yang

diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
POLICY → pedoman untuk bertindak
Menunjukkan bagaimana sumber harus dialokasi & bagaimana harus
dilaksanakan sehingga manajer tingkat fungsional dapat melaksanakan
strategi itu dengan sebaik-baiknya.

UNIT BISNIS STRATEGI (SBU = STRATEGI BISNIS UNIT)

→ divisi operasi perusahaan yang melayani produk yang berbeda dengan pasar
tertentu atau sekelompok konsumen khusus ataupun daerah tertentu
→ diberi hak mengambil keputusan strategis mereka sendiri berdasarkan pedoman
perusahaan.
PERENCANAAN :
→ Perencanaan tahap pertama
 menggunakan sistem anggaran / budgeting dan pengendalian → timbul
perencanaan jangka panjang.
 dipusatkan untuk meramalkan masa depan, dengan menggunakan sarana
EKONOMI & TEKNOLOGI.
 di buat oleh KELOMPOK STAF PERUSAHAAN, laporan mereka diajukan
kepada pimpinan teras, ada kala laporan diterima ada kala laporan
diabaikan.
 karena perencanaan perusahaan bukanlah pengambil keputusan, maka
perencanaan jangka panjang menimbulkan beberapa dampak, tetapi tidak
sebaik apabila pimpinan teras dilibatkan.
 Perencanaan tahap pertama / first generation planning berarti bahwa perusahaan memilih
penilaian & diagnosis yang paling mungkin mengenai lingkungan masa depan serta
kekuatan dan kelemahannya sendiri.
Bertolak dari hal tersebut PERENCANAAN mengembangkan strategi terbaik untuk
menyesuaikan LINGKUNGAN & PERUSAHAAN → rencana tunggal buat masa depan
yang paling mungkin terjadi.
Perencanaan tahap pertama disebut PERENCANAAN STRATEGIS atau MANAJEMEN
STRATEGIS.
Pada Manajemen Strategis ada peranan yang harus dilaksankan oleh DEWAN
DIREKTUR & peranan yang harus dilakukan oleh para PERENCANA PERUSAHAAN;
tetapi Peran utama ada di tangan MANAJER PUNCAK PERUSAHAAN dan bagian
operasi utamanya.

 MANAJ. STRATEGIS dipusatkan pada PERENCANAAN TAHAP KE DUA

(bersifat multi dimensional) menganalisis bisnis & menyiapkan beberapa skenario
untuk masa depan.
 Strategi kemungkinan disiapkan untuk setiap kemungkinan scenario masa
depan;

gambar
Pilihan Pelaksanaan
Memilih Menyusun kebijaksanaan, rencana &
strategi tahap program jangka menengah & jangka pendek
ke dua untuk setiap strategi tahap ke dua

ANALISIS YANG BERSIFAT STRATEGIS

→ Dasar pemikiran dalam melakukan analisis strategik adalah ketangguhan

perusahaan di masa yang akan datang.
→ Sifat perumus harus PROAKTIF (tidak hanya sekedar mampu
mengantisipasi & memperkirakan perubahan yang akan terjadi di
masa yang akan datang; tetapi juga berperan aktif dalam mengarahkan
JENIS & BENTUK masa yang akan datang yang DIINGINKAN.
→ ANALISISNYA TERBAGI DALAM 2 TINGKAT :
1. STRATEGI PADA TINGKAT KORPORASI / COORPORATE
→ untuk perusahaan dengan banyak kegiatan bisnis
→ PENDEKATAN DENGAN BISNIS PORTO FOLIO – dalam mana perusahaan
bergerak.
→ hal-hal apa yang perlu dilakukan untuk mengelola berbagai kegiatan
bisnis agar sasaran perusahaan sebagai keseluruhan tercapai.

2. STRATEGI DASAR PADA TINGKAT SATUAN BISNIS.

terdapat 3 jenis pendekatan yaitu :
a) ANALISIS SWOT.
b) PENDEKATAN MATRIK.
c) PENYUSUSNAN MODEL KELOMPOK STRATEGI DASAR.
 ad 2a). ANALISIS SWOT.
→ salah satu instrument analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat
dan adanya kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk
memaksimalkan peranan faktor kekuatan (strengths) dan pemanfaatan
peluang (opportunities) sehingga sekaligus sebagai alat untuk
meminimisasi kelemahan (weakness) yang terdapat dalam tubuh
organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus
dihadapi.

ad 2b). MATRIK STRATEGI DASAR.

→ untuk memilih strategi induk
→ dasar : terdapat dua jenis variabel yang mutlak mendapat perhatian dalam
melakukan analisis yang bersifat strategic; yaitu :
1. Maksud utama penentuan strategi dasar dan
2. Pemilihan penekanan pada faktor eksternal dan internal yang
mengarah pada orientasi PERTUMBUHAN (kemampuan
memperoleh keuntungan)
ad 2c). MODEL KELOMPOK STRATEGI DASAR.
→ pendekatan yang secara simultan melakukan analisis mengenai tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif suatu perusahaan atau satuan
bisnis dalam pasar.

MANAJEMEN STRATEGI
Manaj. Strategis (Strategic Manajemen) → istilah yang sekarang yang digunakan untuk
menggambarkan proses keputusan.
Perencanaan Strategis ( Strategis planning) → merupakan arus keputusan dan tindakan
yang mengarah pada perkembangan suatu Strategi atau strategi - strategi yang efektif
untuk membantu mencapai sasaran.
Keputusan Strategis / Strategic decision merupakan sarana untuk mencapai tujuan
akhir; keputusan tersebut mencakup :
 definisi tentang bisnis
 produk & pasar yang harus dilayani
 fungsi yang harus dilaksanakan & kebijaksanaan utama yang diperlukan untuk mengatur
dalam melaksanakan keputusan demi mencapai sasaran.

STRATEGI (GLUECK) : suatu kesatuan rencana yang komprehensif & terpadu yang
menghubungakan kekuatan strategi perusahaan dengan lingkungan yang
dihadapinya, kesemuanya menjamin agar tujuan perusahaan tercapai.
STRATEGI (CHANDLER) : adalah penentuan dasar goals jangka panjang dan tujuan
perusahaan serta pemakaian cara-cara bertindak dan alokasi sumber-sumber
yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
 Kesimpulan STRATEGI →
satu kesatuan rencana perusahaan yang komprehensif & terpadu yang
diperlukan untuk mencapai tujuan.
PENTINGNYA STRATEGI : antara lain:
1. Merupakan cara untuk mengantisipasikan masalah-masalah & kesempatan-
kesempatan masa depan pada kondisi perusahaan yang berubah dengan cepat.
2. Dapat memberikan “tujuan” & “arah” perusahaan dimasa depan dengan jelas
kepada semua karyawan.
3. Memberikan informasi kepada Manajer Puncak didalam merumuskan tujuan
akhir perusahaan dengan memperhatikan etika masyarakat & lingkungan.
4. Strategi dapat membantu praktek manajer
5. Perusahaan yang menyusun strategi umumnya lebih efektif dibandingkan yang
tidak menyusun.

KETERBATASAN STRATEGI : antara lain:

1. Strategi DIDASARKAN ATAS “prediksi”
→ perusahaan sulit menentukan/menyusun prediksi masa depan secara
mendetail → komplek & berubah-ubah perlu teknik probabilitas yang lebih
akurat.
2. “Dedikasi” yang berlebihan terhadap Strategi yang sudah ditetapkan dapat
mengakibatkan hilangnya kesempatan yang ada → Strategi harus flexibel &
luwes.
3. Strategi disusun harus merupakan satu kesatuan, komprehensif, dan terpadu.
→ sulit dipenuhi karena sering konflik antar divisi / bagian.
4. Sulitnya menyusun pola-pola tujuan, kebijakan dan implementasinya secara
bijaksana.
→ perlu pertimbangan-pertimbangan (judgements) manajemen.

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS :

Dalam setiap lapangan penerapan yang menggabungkan seni dan ilmu, cara /
pendekatan dalam pengambilan keputusan ada 2 cara :
1. Pendekatan Preskriptif (normatif)
→ bagaimana harus mengerjakan sesuatu
2. Pendekatan deskriptip
→ bagaimana sesuatu dikerjakan.
Sebagian besar penulis memusatkan perhatiannya pada 3 cara pendekatan :
1. Rasional Analitis
2. Intuitif – Emosional
3. Perilaku politis / behavioral – political.

1. PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG RASIONAL ANALITIS

Cara pengambil keputusan yang tertua,
→ Mengambil keputusan penuh kesadaran tentang semua alternatif yang mungkin ada
untuk mendapatkan keuntungan maksimum.
→ Pendekatan rasional, sadar, sistematis dan analitik.
Cara mengambil keputusan :
 Mempertimbangkan semua alternative maupun segala akibat dari pilihan yang
dapat dilihatnya.
 Menyusun segala akibatnya dengan memperhatikan skala pilihan (scale of
preference) yang pasti & memilih alternative yang memberikan hasil maksimum.
Cara diatas banyak dikritik karena:
1. Pengambil keputusan bukan seorang aktor yang unik tetapi merupakan bagian dari
situasi keputusan banyak pihak.
 2. Pengambil keputusan tidak cukup rasional/cukup mengetahui untuk
mempertimbangkan semua alternative / mengetahui semua akibat-akibatnya dan
informasi itu mahal harganya.
3. Pengambil keputusan membuat keputusan bukan hanya dengan membuat maksimum
sesuatu sasaran dalam pikirannya sasaran dapat berubah.

2. PEMBUAT KEPUTUSAN INTUITIF EMOSIONAL

Merupakan lawan dari rasional
 menyukai kebiasaan & pengalaman.
 menggunakan perasaan yang mendalam.
 pemikiran yang reflektif & naluri yang menggunakan proses jiwa bawah sadar.
Proses tersebut dapat didorong oleh : - naluri
 orientasi kreatif
 konfrontasi kreatif
Pengambil keputusan dengan intuitif mempertimbangkan sejumlah alternatif &
pilihan secara serempak meloncat dari langkah dalam analisis / langkah yang
dikejar kelangkah lain dan kembali lagi.

3. PENGAMBILAN KEPUTUSAN SECARA POLITIS - PERILAKU

→ Pengambil keputusan yang sesungguhnya harus mempertimbangkan sejumlah
tekanan dari orang lain yang terpengaruh oleh keputusan mereka itu.
→ melihat perilaku (masa lalu) terhadap:
 Tuntutan Serikat Pekerja,
 Perusahaan.
 Penanam modal.
 Pemerintah dsb.
→ kemudian apakah hasil keputusan tersebut dapat dilaksanakan secara politis.
 UNSUR MANAJEMEN STRATEGIS

MENENTUKAN PERENCANA MISI DAN

MISI, TUJ & NILAI2 PERUSAHAAN TUJUAN
PERUSAHAAN &
PARA PENGAMBIL
KEPUTUSAN LINGKUNGAN UMUM
UTAMA
ANALISIS &
LINGK. INDUSTRI & INTERNASIONAL DIAGNOSIS

FAKTOR2 INTERNAL

MEMPERTIMBANG
ALTERNATIF STRATEGI UTAMA
KAN BERBAGAI
ALTERNATIF &
MEMASTIKAN
VARIASI STRATEGI PILIHAN
KETEPATAN
PILIHAN
STRATEGIS
PILIHAN STRATEGIS

SUMBER DAYA DAN STRUKTUR

KEBIJAKAN, RENCANA PELAKSANAAN

& PELAKSANAAN

EVALUASI DAN PENGENDALIAN

UMPAN BALIK

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

(MODEL MANAJEMEN STRATEGIS)

 Pemain utama dalam proses manaj. Strategis adalah GENERAL MANAJER / GM

PERENCANA STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN

 DEWAN DIREKSI
 GENERAL MANAJER / GM / EKSEKUTIF PUNCAK → eksekutif yang berada di
puncak perusahaan atau SBU dan yang bertanggung jawab atas kelangsungan hidup dan
keberhasilan perusahaan.
GM → pemain utama dalam proses Manajemen Strategi
→ dewan yayasan / komisaris
 Ditingkat perseroan keberhasilan manaj strategis adalah peranan GM tingkat perseroan
yaitu : PEJABAT EKSEKUTIF / CEO
 WIRASWASTAWAN.
 PEKERJAAN GM adalah :
 Wiraswastawan / menetapkan tujuan
 Perencana strategi (merencanakan)
 Pemimpin / memberikan arah dan
 Pengendalian utama / kontrol
 TUGAS → mengarahkan perusahaan atau SBU terebut pada wilayah yang tidak
terpetakan dalam situasi yang kurang pasti.
 4 KELOPOK INDIVIDU LAINNYA SCR POTENSIAL TERLIBAT DALAM
PERAN PENTING DALAM MANAJ STRATEGIS adalah :
1. Manajer SBU
2. Perencana perusahaan
3. Konsultan manajemen strategis.
4. Manajer tingkat bawah
 SBU → Strategic Business Unit adalah divisi operasi perusahaan yang melayani
produk yang berbeda dengan pasar tertentu atau sklp konsumen tertentu (khusus)
atau daerah tertentu yang diberi hak mengambil keputusan strategis mereka sendiri
berdasarkan pedoman perusahaan sejauh keputusan tersebut sesuai dengan tujuan
perusahaan.
MISI & TUJUAN atau MISI dan VISI, NILAI
MISI → dapat dipandang sebagai mata rantai antara melaksanakan beberapa fungsi sosial
dan tujuan yang lebih khas dari organisasi itu.
 Misi dapat digunakan sebagai LEGITIMASI keberadaan perusahaan.
Jika diterapkan secara tepat merupakan suatu pernyataan untuk orang dalam dan luar
tentang apa yang dikehendaki perusahaan yaitu CITRA & CIRI KHAS PERUSAHAAN
TERSEBUT.
SASARAN, CITA-CITA BESAR → tugasnya luas
MISI yang baik terpusat sekitar KEBUTUHAN DAN KEGUNAAN KONSUMEN.
Misal : - Perguruan Tinggi
→ misi Tri Dharma PT.
- MGM → misinya adalah hiburan (bukan hanya film)
 Sebagian dari pernyataan misi adalah BATASAN BISNIS. Batasan bisnis yang baik
mencakup suatu pernyataan : PRODUK, PASAR dan FUNGSI
Misal : batasan bisnis untuk APPLE berbunyi : “Kami merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan dan melayani computer pribadi yang berdasarkan
mikroprosesor di AS dan luar negri”.
 TUJUAN → hasil akhir yang dicari orang melalui eksistensi dan operasinya.
CONTOH :
1. Kesinambungan Keuntungan
2. Efisiensi (misal : biaya terendah)
3. Kepuasan & pembinaan karyawan.
4. Mutu produk dan layanan bagi konsumen dan pelanggan
5. Menjadi anggota perusahaan yang baik & bertanggung jawab sosial
 6. Pemimpin pasar (mis: menjadi pelopor pasar dengan penemuan baru)
7. Meraih keuntungan & harga saham menjadi maksimal untuk pemegang saham.
8. Pengendalian aktiva.
9. Penyesuaian diri dengan mudah & luwes.
10. Pelayanan masyarakat.

 Tujuan operatif dan tujuan resmi :

 Tujuan operatif : tujuan ysng sesungguhnya hendak dicapai organisasi.
dapat dittkan dengan menganalisis perilaku eksekutif dalam menjatahkan sumber
daya.
 Tujuan resmi : tujuan yang oleh perusahaan dikatakan sedang mereka usahakan
pada kesempatan resmi.
Misal : pernyataan untuk umum pada rapat umum.

MENGAPA TUJUAN PENTING :

1. Membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya.
2. Membantu mengkoordinasi keputusan dan pengambil keputusan.
3. Menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi.
4. Merupakan sasaran yang lebih nyata daripada misi.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERUMUSAN TUJUAN :

1. Kekuatan dalam lingkungan.
2. Kenyataan sumberdaya perusahaan & hubungan kekuasaan intern.
3. Sistem penilaian dari eksekutif puncak.
4. Kesadaran manajemen Tentang keputusan masa lampau dan perkembangan
perusahaan.

Ad 1). Kekuatan dalam lingkungan → PEMEGANG SAHAM ( STOCK HOLDER).

 Kekuatan lingkungan meliputi :
 Pemerintah
 Organisasi Masyarakat
 Pesaing
 Pemasok
 Pembeli
 Pemilik (missal: Pemilik Saham)
 Keditur

Ad 2). Kenyataan sumber daya hubungan kekuasaan intern dalam perusahaan

 umumnya perusahaan yang lebih besar dan bersifat menguntungkan memerlukan
dan memiliki sumber daya yang lebih besar untuk menghadapi kekuatan
lingkungan dibandingkan dengan perusahaan kecil.
 Hubungan Politikal internal mempengaruhi perusahaan ( menyangkut masalah
seberapa besar menejemen memperoleh dukungan dari pihak lain dalam organisasi).
Misal : apakah manajemen mendapat dukungan dari karyawan dan karyawan kunci.
MINTZBERG : → TUJUAN DIHASILKAN DARI PERMAINAN KEKUATAN
a. KOALISI EKSTERNAL
→ adalah koalisi lingkungan eksternal ( kelompok ini mempengaruhi perusahaan),
misal:
 Norma-norma sosial
  Kendala khusus
 Pengendalian langsung
 Keanggotaan komisaris

b. KOALISI INTERNAL
→ adalah Top Manajemen, Manajemen madya. Lower manajemen, Operator, analisis
dan staf pendukung, kelompok tersebut memepengaruhi perusahaan.
Misal dalam :
 Sistem pengendalian personel
 Sistem pengendalian birokrasi
 Sistem politik
 Sistem idiologi
Ad 3). Sistem penilaian dari eksekutif Puncak:
Sistem nilai eksekutif puncak dikembangkan oleh para manajer berdasarkan
PENDIDIKAN, PENGALAMAN, dan informasi yang mereka terima didalam tugas-
tugasnya sehingga manajer memiliki nilai-nilai tertentu.
 Diskripsi umum tentang sistem nilai, dapat digolongkan sbb:
 Nilai Teoritis
→ suatu nilai yang mengarah /berorientasi ke kebenaran dan pengetahuan
 Nilai Ekonomis
→ suatu nilai berorientasi manfaat
 Nilai Estetis
→ orientasi pada bentuk dan harmonisasi
 Nilai Sosial
→ orientasi kearah masyarakat
 Nilai Politis
→ orientasi ke kekuatan
 Nilai Relijius.
→ orientasi ke arah kesatuan dalam alam semesta atau keseluruh bidang.

Selain nilai-nilai diatas kemungkinan para manajer puncak dalam memilih tujuan
organisasi secara lebih khusus dipengaruhi oleh nilai-nilai lainnya, secara ekstrim dapat
dikelompokkan sebagai berikut:
NILAI THD BERBAGAI KLPK PADA SITUASI STRATEGIS :
1. Sangat siap tempur 1 Sangat pasif
2. Sangat Inovatif 2 Tidak inovatif
3. Berorientasi pada resiko 3 Tidak mau menanggung resiko
4. Kualitas 4 Kuantitas
5. Otokrasi 5 Kerjasama
6. Musuh Kawan
7. Keputusan perorangan Keputusan kolektif
8. Lingkungan Dinamis Stabil
9. Tanggung jawab sosial Melawan tanggung jawab sosial
6. Tujuan Pribadi Tujuan pemegang saha
Catatan: Edisi berikutnya hanya point 1 sd 6 .
Keterangan :
1. Beberapa eksekutif yakin bahwa untuk berhasil dengan baik, perusahaan harus
menyerang di dalam pasar; yang lainnya percaya bahwa “ ikut serta agar dapat maju
terus”.
 8. Beberapa eksekutif lebih suka perubahan cepat; lingkungan dinamis. Eksekutif lainnya
lebih suka stabil.
9. Beberapa eksekutif percaya bahwa perusahaan harus mempunyai tanggung jawab
sosial. Eksekutif lainnya tidak setuju.

Ad 4). Kesadaran manajemen tentang keputusan masa lampau dan perkembangan

perusahaan.
→ manajemen tidak memulai menetapkan tujuan dari dasar saja setiap tahunnya. dimulai
dari serangkaian tujuan yang paling akhir. Tujuan ini mungkin ditetapkan oleh pemimpin
yang kuat dimasa lampau dengan mempertimbangkan perubahan-perubahan tambahan
dari rangkaian yang sekarang dengan lingkungan saat ini dan tuntutan yang sekarang dari
kelompok-kelompok yang saling bertentangan.
KESIMPULAN :
 Semua perusahaan, kecuali yang paling sederhana mengejar lebih dari SATU TUJUAN
 Tujuan yang dikejar, diberi bobot waktu oleh perencana strategi.
 Tujuan dibedakan menjadi 2 yaitu :
 Tujuan operasional → merupakan tujuan sesungguhnya dikejar.
 Tujuan resmi → tujuan menurut manajer sedang dicari.
 Perencana strategi seharusnya menetapkan bobot setiap tujuan pada waktu sekarang
diantara semua tujuan, tetapi biasanya tidak melakukannya.
 Harus ada batas untuk mencapai beberapa tujuan.
 Tujuan merupakan akhir usaha, bukan sarananya.
 Tanggung jawab sosial merupakan pertimbangan yang semakin penting diantara sekian
banyak tujuan yang ingin dicapai perusahaan.
Perumusan tujuan merupakan proses yang rumit; yang meliputi diantaranya : Analisis
kesenjangan (gap analysis) antara pencapaian tujuan yang diinginkan dan yang
diharapkan.

Mengapa MISI dan TUJUAN dapat berubah.

“TUJUAN” DAPAT “BERUBAH” → berdasarkan analisis rasional dari kesenjangan
antara keadaan yang diharapkan dan yang dikehendaki; dengan alasan-alasan :
1. Tingkatan aspirasi manajer
2. Misi dan tujuan dapat berubah dalam keadaan krisis
3. Permintaan dari kelompok koalisi yang membentuk perusahaan dapat berubah.
4. Perubahan daur hidup yang normal.

PERUBAHAN MISI & TUJUAN TERGANTUNG PADA :

 Tingkatan aspirasi manajer manajer dapat berubah.
 Mungkin timbul krisis organisasi
 Tuntutan dari koalisi dapat berubah
 Perubahan daur hidup normal dapat timbul

Para manajer diharapkan untuk menentukan tujuan dengan cara khusus, berdasarkan jangka
waktu dan dapat diukur cenderung ditolak karena mengurangi keluwesan. Akibatnya banyak
manajer bersandar pada pernyataan misi yang lebih umum.

Perusahaan yang tidak mencapai tujuannya ada beberapa pilihan :

 Menegaskan bahwa tujuan yang akan dicapai, akhirnya akan mengarah ke
pencapaian misi dalam jangka panjang.
  Merubah tujuan sehingga tujuan yang telah dicapailah yang di jadikan tujuan.
 Merubah strategi dengan maksud untuk mencapai tujuan.
 Mengganti perencana strategi & tetap berpegang pada “tujuan” & “strategi “
dengan mengasumsikan bahwa perencana strategi baru dapat mencapai tujuan
ini.
Perencana Strategi yang penting adalah:
 DEWAN DIREKSI ( di Indonesia DEWAN KOMISARIS)
→ dewan ini mempunyai kekuasaan tertinggi resmi. Tetapi dewan ini terutama menelaah
STRATEGI dan DIRERKTUR, dan dewan mempengaruhi strategi melalui pemilihan
direktur dan penggantinya.
 MANAJER PUNCAK :
→ mungkin mereka adalah manajer professional atau wiraswasta, dan merupakan
pengambil keputusan.
 Pemegang peran lain yang mempengaruhi perkembangan strategi dan pelaksanaannya
adalah MANAJER SBU, memainkan peranan sama dengan peranan manajer puncak,
para perencana perusahaan : yang dapat membantu dan membuat rencana; konsultan :
yang memberikan nasehat berkenaan dengan masalah khusus dan manajer jajaran bawah:
yang menafsirkan kebijaksanaan dan memberikan usul ke lini atas.

BAB III LINGKUNGAN UMUM

LINGKUNGAN UMUM (lingkungan yang jauh pengaruhnya terhadap perusahaan)
Meliputi :
1. SOSIO – EKONOMI (kondisi ekonomi,iklim,sosial)
2. TEHNOLOGI
3. PEMERINTAH
LINGKUNGAN INDUSTRI & INTERNASIONAL ( lingkungan yang dekat
pengaruhnya terhadap perusahaan)
LINGKUNGAN INDUSTRI:- LINGKUNGAN INTERNASIONAL
 PELANGGAN *
 PEMASOK
 PERSAINGAN
PROSES ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN
Lingkungan Perusahaan Perencana Strategi menganalisis dan
mendiagnosis kesenjangan

Umum: Analisis
1. SOSIO EKONOMI (ekonomi,iklim,sosial)
2. TEHNOLOGI.
3. PEMERINTAH. 1. Mengidentifikasi str yg sdg berjln yg dignk
perush yg di hubk dg lingk. Apa asumsi or
ramalan mengenai lingk yg mendsri str yg sdg
berjln.
2. Meramalkan lingk mendatang. Apakah asumsi
or ramalan sama dg langkah 1).
Diagnosis:
3. Menilai pentingnya kesenjangan antara lingk
perush sekarang dan yad. Apakah perlu
perubahan str? Apkh perub str perlu?Apkh perub
str kelihatannya perlu dipertimbangkan?. Apkh
hal ini akan mengurangi kesenjangan tsb?
Industri:
1. PELANGGAN
2. PEMASOK
3. PERSAINGAN
Internasional

Tanggung jawab utama untuk analisis dan diagnosis lingkungan terletak pada
MANAJEMEN PUNCAK pada perusahaan dgn SBU-TUNGGAL, sedang pd SBU-
MAJEMUK tanggung jawab ini terbagi antara eksekutif puncak SBU dan manajemen
perusahaan.

ANALISIS SWOT MERUPAKAN SALAH SATU ISTRUMEN ANALISIS YANG

AMPUH APABILA DIGUNAKAN DENGAN TEPAT. ANALISIS SWOT
(STRENGTHS / KEKUATAN, WEAKNESSES / KELEMAHAN, OPORTUNITES /
PELUANG & THREATS / ANCAMAN) ADALAH ANALISIS YANG DIPAKAI
UNTUK MENGETAHUI FAKTOR KEKUATAN & KELEMAHAN YANG
TERDAPAT DALAM TUBUH SUATU ORGANISASI (TERMASUK SATUAN
BISNIS TTT), SEDANGKAN PELUANG DAN ANCAMAN MERUPAKAN FAKTOR 2
LINGKUNGAN YANG DIHADAPI OLEH ORGANISASI ATAU PERUSAHAAN
ATAU SATUAN BISNIS YBS.

PENGENALAN LINGKUNGAN SECARA TEPAT SEMAKIN PENTING KARENA :

 1. Jumlah faktor-faktor yang berpengaruh selalu berubah.
2. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
3. Kondisi eksternal itu berada diluar kemampuan perusahaan untuk
mengendalikannya.
4. Ada faktor-faktor eksternal yang merupakan “lanjutan” yang tidak dapat
diperhitungkan sebelumnya.
ANALISIS LINGKUNGAN ADALAH SUATU PROSES YG DIGUNAKAN
PERENCANA STRATEGI UNTUK MEMANTAU SEKTOR LINGKUNGAN
DALAM MENENTUKAN PELUANG ATAU ANCAMAN TERHADAP
PERUSAHAAN,
YANG DIMAKSUD DENGAN ANALISIS IALAH PENELUSURAN PELUANG
ATAU ANCAMAN SAMPAI KE PANGKALNYA.
DIAGNOSA LINGKUNGAN MERUPAKAN KEPUTUSAN MANAJEMEN YANG
DIAMBIL BERDASARKAN PENILAIAN PENTINGNYA DATA
(PELUANG/OPPORTUNITY DAN ANCAMAN/THREAT) ANALISISN
LINGKUNGAN.

DEFINISI sederhana tentang PELUANG adalah berbagai situasi lingkungan yang

menguntungkan bagi suatu satuan bisnis; yang dimaksud dengan berbagai situasi
tersebut antara lain :
a. Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan pengguna produk.
b. Identifikasi suatu segmen pasar yang belum dapat perhatian.
c. Perubahan dalam kondisi persaingan.
d. Perubahan dalam peraturan per-undang2an yang membuka berbagai
kesempatan baru dalam kegiatan berusaha.
e. Hubungan dengan para pembeli yang ‘akrab” dan
f. Hubungan dengan pemasok yang “harmonis”
DEFINISI ANCAMAN >< PELUANG
Faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan (ancaman) suatu satuan bisnis.
Contoh :
a. Masuknya pesaing baru
b. Pertumbuhan pasar yang lamban
c. Meningkatnya posisi tawar pembelian produk yang dihasilkan.
d. Menguatnya posisi tawar pemasok bahan mentah atau bahan baku yang
diperlukan untuk diproses lebih lanjut menjadi proses tertentu.
e. Perkembangan dan perubahan tehnologi yang belum dikuasai
f. Perubahan peraturan per-undang2an yang sifatnya restriktif.

Perencana strategi dalam memilih strategi yang ditetapkan dengan menggunakan

ANALISIS SWOT / trengths, weaknesses, oportunites & threats (kekuatan, kelemahan,
peluang & ancaman) → faktor ekstern & faktor intern.

ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN

Lingkungan / Environmental : meliputi berbagai faktor diluar perusahaan yang dapat

merupakan :
  PELUANG / OPPORTUNITY atau
 ANCAMAN / THREATH
FAKTOR2 YANG TERPENTING : (GLUECK)
 SOSIAL – EKONOMI
 TEKNOLOGI
 PEMASOK (SUPPLIER)
 PESAING
 SEKTOR PEMERINTAH

ANALISIS LINGKUNGAN → suatu proses yang digunakan perencana strategis untuk

memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang ataupun ancaman terhadap
perusahaan.

LINGKUNGAN PERUSAHAAN. PERENCANA STRATEGI MANGANALISIS

dan MENDIAGNOSIS KESENJANGAN
 SOSIAL – EKONOMI ANALISIS :
1. Mengidentifikasi strategi yang sedang berjalan
 TEKNOLOGI
yang digunakan perusahaan dihubb dengan
 PEMASOK (SUPPLIER) lingkungan. Apa asumsi atau ramalan mengenai
lingkungan yang mendp strategi yang sedang
 PESAING
berjalan.
 PEMERINTAH 2. Meramalkan lingkungan mendatang apakah
asumsi or ramalan sama dengan langkah 1)?
Adakah kesenjangan (gap)
DIAGNOSIS :
3. Menilai pentingnya kesenjangan antara
lingkungan sekarang & yang akan datang dari
perusahaan. Apakah perlu perubahan strategi?
Apakah perubahan strategi kelihatannya perlu
dipertimbangkan. Apakah hal ini akan
mengurangi kesenjangan tersebut?

 MENURUT CHRISTENSEN :
FAKTOR2 LINGKUNGAN DI GOL KAN :
1. Teknologi
2. Ekonomi
3. Sosial
4. Politik
 MENURUT NEWMAN & LOGAN
1. Perub Teknologi
2. Perub Sosial & Politik
3. Perub Ekonomi
4. Industry lainnya

1) EKONOMI
 Keadaan ekonomi pada saat sekarang dan dalam masa depan dapat
mempengaruhi nasib baik & strategi perusahaan. Berbagai faktor ekonomi
yang spesifik harus dianalisis & didiagnosis perusahaan meliputi :
 a. TINGKAT/TAHAPAN SIKLUS BISNIS
→ inflasi sangat tajam → pengendalian upah dan harga, pepresi, resesi,
kebangkitan/recoveri, atau kemakmuran
b. TREND INFLASI DAN DEFLASI DALAM HARGA BARANG DAN
JASA. (missal: jika inflasi yang tajam, mungkin perusahaan perlu
mengendalikan upah dan harga).
c. KEBIJAKSANAAN KEUANGAN / MONETER, TINGK BUNGA &
DEVALUASI atau REVALUASI UANG DALAM HUBUNGANNYA
DENGAN UANG ASING.
d. KEBIJAKSANAAN FISKAL / PERPAJAKAN
→ tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan
e. NERACA PEMBAYARAN, surplus atau devisit dalam hubnya dengan
perdagangan luar negri.
FAKTOR SOSIAL :
Rangkaian terakhir dari faktor Sosio – Ekonomi terpusat pada penilaian dan sikap
orang – konsumen – karyawan yang dapat mempengaruhi strategi.
Penilaian tersebut disalurkan kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi
permintaan produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan
karyawannya.
Contoh :
 Selama bertahun-tahun sebagian besar wanita yang sudah kawin tinggal dirumah.
Sekarang sebagian besar bekerja. Hal tersebut merupakan masalah bagi
perusahaan yang menjual produksi door to door → AVON. dan dapat
meningkatkan bisnis bagi beberapa perusahaan. Missal : memberikan jasa
sekolah anak / menjual makanan jadi, restaurant (keluarga yang dua-
duanya bekerja sering jajan diluar)
 Pendidikan semakin tinggi.
 dll.

2) TEKNOLOGIS
 Perubahan teknologis dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, & produksi
serta jasa perusahaan.
 Perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar untuk meningkatkan hasil,
tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan.
Contoh :
 Perubahan dalam distribusi → penggunaan pelayaran kapal barang yang
dikendalikan dengan computer.
 Penggunaan bahan baku baru → sampah untuk pembangkit listrik
 Minyak shale (bahan batu tulis) untuk minyak tanah.

3) SEKTOR PEMASOK
→ Pemasok akan mempengaruhi besarnya biaya dan tersedianya semua faktor
produksi.
misal : - bahan mentah -tk&
- Sub perakitan - faktor prod lainnya
- Uang
dipengaruhi oleh hub. erat kekuatan antara perusahaan dengan pemasoknya.

KEKUATAN RELATIF PEMASOK

 → Kekuatan yang dimiliki pemasok untuk menaikkan harga dan mengurangi
keuntungan pembelinya tergantung pada :
a. Seberapa jauh pemasok / supplier
b. Akan berkurang kalau perusahaan pembeli itu merupakan perusahaan monopolis
atau oligopolies.
c. Paling kuat, kalau pembelinya bukan pelanggan yang penting. Supplier akan
mempunyai kekuatan paling lemah kalau tersedia bahan pengganti dengan harga
yang pantas & mempunyai kekuatan yang paling besar.
d. Kekuatan Supplier itu paling kuat kalau supplier itu dapat melakukan integrasi
kedepan yaitu membeli atau menguasai saluran yang ada didepannya.
Missal : pabrik sepatu dapat membeli toko sepatu yang menjual sepatunya.
e. Ancaman Supplier (d) dapat disingkirkan kalau pembeli dapat menyatu kebelakang
dan berada dalam perindustrian yang amat menguntungkan or dia dapat membeli or
menguasai (mengambil alih) Supplier.
Missal : pabrik sepatu dapat membeli perusahaan kulit.
→ Kekuatan pembeli berada pada titik maksimum, jika :
 Industri pembeli terpusat
 Pembeli mengambil bag terbesar/sangat besar dari usaha supplier.
 Melakukan integrasi kebelakang.
→ Kekuatan pembeli berada pada titik minimum, jika :
 Industri pembeli bersaing.
 Biaya untuk pinda ke bahan pengganti tinggi.
 Produksi supplier merupakan bagian yang sangat penting dalam proses
produksinya.
 Pemasok bahan dapat melakukan integrasi kedepan

DIBAWAH INI ADALAH PENGARUH2 TERSEBUT :

 BIAYA & TERSEDIANYA BAHAN MENTAH
Untuk membuat persejan dengan pemasok bahan mentah penyusun strategi harus
mengamati lingkungan dalam rangka meemriksa trend jangka panjang atas biaya
& tersedianya bahan mentah.
 BIAYA & TERSEDIANYA UANG
Tindakan Bank Sentral & fluktuasi alat pembayaran internasioanal mempengaruhi
tersedianya uang dari pemasok dana pada perusahaan.
Pemasok dana dari perusahaan dapat berasal dari bank 2 lembaga2 keuangan non
bank & kreditur lainnya.
 BIAYA & TERSEDIANYA TK
Penyusun strategi tidak dapat mengembangkan satu strategi tanpa menentukan
apakah tersedia t k serta biaya t k.
 BIAYA & TERSEDIANYA SUB PERAKITAN
Pabrik besar (mobil & computer) biasanya tidak secara lengkap mempriduksi
sendiri semua bagian prod perusahaan mengbk kub pemasok – pembeli terhadap
bag prod or suku cadang ttt pd sub perakitan & sub kontraktor.

4) SEKTOR PESAING
Setelah meninjau lingkungan pasar, penyusun perusahaan strategi perlu memeriksa
keadaan persaingan yang harus dihadapi perusahaan. Hal ini penting karena sangat
menentukan apakah suatu perusahaan akan tetap dalam bisnis yang sekarang &
strategi apa yang diperlukan untuk memburu bisnis tersebut.
 UYTHER HOVEN menyatakan bahwa dimensi persaingan menyoroti lawan 2
suatu perusahaan ; jumlah & karakteristik para pesaingnya.
Beberapa pertanyaan yang timbul, meliputi :
 Siapa pesaing perusahaan?
 Bagaimana perusahaan membandingkan?
 Bagaimana perusahaan bersaing?
 Apakah persaingan mengijinkan masuknya perusahaan baru kedalam
industri? Apa pemimpin industri meningkatkan bag psr mereka pada
biaya partisipan terendah?
 PESAING PERUSAHAAN.
 Perusahaan harus mengidentifikasi siapa yang menjadi pesaing serius &
penantang yang membahayakan (pesaing tradisional; pendatang baru).
Beberapa cara pendatang baru lebih membahayakan dibandingkan
pesaing yang sudah mapan.
 Diperhitungkan juga pesaing yang kurang terkenal
 Diperhitungkan juga pesaing yang potensial.
 CARA PERUSAHAAN MEMBANDINGKAN
 Analisis perbandingan dengan psaing dipusatkan pada pebandingan sbr2;
 Yang lebih penting adalah penilaian thd kualitas
Tidak hanya pd perbandingan sumber yang tertutup juga pada karakteristik 2 strategi
masing2.
 CARA PERUSAHAAN BERSAING
Perilaku adalah bagian fungsi ttg bgmn partisipasi perusahaan dalam memilih cara
bersaing. Juga dipengaruhi oleh :
 Struktur industry.
 Keperluan operasionalnya, dan
 Besarnya kekuatan yang dilibatkan perusahaan.
→ Senjata persaingan antara industri juga berviasi
Misal : persaingan dapat terjadi pada sektor harga industri lain dari sektor
pengemb sistem, harga, pelayanan, dan advertensi.
 KEMUNGKINAN MASUKNYA PERUSAHAAN BARU KE DALAM
INDUSTRI DAN BAG PASAR PEMIMPIN INDUSTRI:
→ faktor penting yang menentukan adalah TINGKAT HARGA dan HUB
SERTA BIAYA – HARGA.
 MENURUT GLUECK : menyatakan bahwa 3 faktor perlu diselidiki untuk
menghadapi persaingan yaitu :
1. Masuk & keluarnya pesaing utama
2. Barang2 & jasa substitusi & komplementer (pengganti & pelengkap)
3. Perub strategi utama oleh para pesaing sekarang.

Ad 1). MASUK DAN KELUANYA PARA PESAING UTAMA : Penyusun strategi

harus memeriksa lingkungan persaingan, meliputi :
- Bagaimana persaingan berubah?
- Apa ada pesaing2 yang baru memasuki bisnis perusahaan?
- Apakah pesaing lama meninggalkan bisnis? Jika “ya” kapan / berapa lama
waktu yang diperlukan untuk mencapai tujan perusahaan.
Masuknya perusahaan kedalam industri dapat menghadapi rintangan :
 Rintangan jangka pendek, maka dalam jangka panjang kemungkinan ada
perusahaan yang masuk kedalam industri.
 Perusahaan baru tidak masuk kedalam industri, jika struktur rintangan adalah
tinggi.
RINTANGAN-RINTANGAN TSB MELIPUTI :
a. Jarangnya fktr2 produksi untuk memasuki industri.
b. Deferensiasi prod; konsumen sering loyal pada produk merk ttt, untuk
memindahkan konsumen perlu biaya tinggi.
c. Penghematan skala;
biaya produksi, distribusi, penjualan, advertensi, pelayanan, penelitian &
pengembangan dan keungan akan dapat dihemat atau ditekan jika jumlah
produk yang dijual jumlahnya besar.
d. Keuntungan biaya absolut;
Keuntungan tersebut timbul dari patent, pengend, pemil teknologi atau
kekhususan keahlian tk pengendalian thd sumber bahan mentah yang unggul,
pengalaman yang mengarahkan pada biaya rendah, biaya modal yang rendah
depresiasi yang rendah keuntungannya, learning curve dsbnya.
e. Jalan masuk kesaluran pemasaran:
 Perusahaan yang sudah ada memiliki saluran pemasaran yang kuat dengan
biaya relative murah.
 Perusahaan yang akan masuk memerlukan biaya tinggi untuk saluran
pemasarannya.
f. Kemungkinan reaksi perusahaan yang sudah ada.
Ad 2). TERSEDIANYA BRG & JASA SUBSTITUSI SERTA KOMPLEMENTER.
Keuntungan & kesuksesan perusahaan beroprasi sebagian tergantung pada
tersedianya brg & jasa substitusi serta komplementer dengan kualitas yang baik
& harga yang bersaing atau biaya yang rendah.
Ad 3). PERUB STRATEGI UTAMA OLEH PARA PESAING SAAT IN
Analisis yang serius terhadap kemungkinan perubahan struktur industri dan
perubahan strategi utama para pesaing sungguh-sungguh dapat membantu
penyusun strategi dalam membuat keputusan.

5) SEKTOR PEMERINTAH
 Mengatur, spt : upah, dan pengendalian harga; kesempatan kerja yang sama;
keselamatan, kesehatan, perlindungan komsumen dll.
 Tindakan pemerintah juga mempengaruhi pilihan strategi usaha. Tindakan ini
dapat meningkatkan peluang atau hambatan usaha, kadang 2 kedua-
duanya.
CONTOH PELUANG :
 Pemerintah memberikan subsidi pada perusahaan & industri yang berarti
membantu kelangsungan hidup mereka & dapat terus berkembang.
 Pemerintah merupakan pembeli terbesar untuk barang & jasa
→ 1/5 pembelian dilakukan pemerintah (industri kapal tebang & ruang angkasa)
 Kredit investasi kecil (KIK) & KMKP
 Pemerintah melindungi produsen dalam negeri terhadap persaingan LN yang
tidak adil.
 Pembatasan impor, tarip & ketetapan anti dumping.
 Membantu eksportir dengan ikut serta dalam perjanjian perdagangan.

BAB IV
 LINGKUNGAN INDUSTRI & INTERNASIONAL

 LINGKUNGAN INDUSTRI
 KONSUMEN, PEMASOK & PESAING
KONSUMEN :
Konsumen → mempunyai kebutuhan, keinginan atau keperluan yang harus dipenuhi
dengan membeli.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PEMBELI :
KONSUMEN
 Ketersediaan Harga Keragaman
 Kemudahan Mutu Jaminan
 Kredit Reputasi
PEDAGANG ECERAN & / PEDAGANG BESAR
 Produk bersaing Perputaran produk
 Pengakuan konsumen Potensi laba
 Ketersediaan produk Dukungan promosi & penanganan barang
 Banyaknya jenis produk Ketergantungan pemasokan
PEMBELI INDUSTRI & / INSTITUSIONAL
 Biaya vs kemampuan laba Harga Prestasi produk
 Pembiayaan Informasi produk Ketersediaan sumber
 Ketaatan hukum Jenis produk Bantuan teknis
Faktor2 tersebut berbeda kadar pentingnya, bergantung dari jenis prduk.
Contoh : pembeil industri untuk barang tahan lama → mungkin kurang
berkepentingan dengan harga & lebih memperhatikan biaya pemasaran
ataupemeliharaan peralatan → sebagai faktor KEMAMPULABAAN / profitabilitas.

FAKTOR DEMOGRAFI
→ Faktor kependudukan
→ para ahli & ekonom pemasaran menyebutkan sebagai “FAKTOR KEBUTUHAN
POKOK”, yang terpenting :
 PERUBAHAN PENDUDUK
 PERGESERAN UMUR PENDUDUK
 DISTRIBUSI PENDAPATAN DI KALANGAN PENDUDUK

FAKTOR GEOGRAFI
→ apakah ada kondisi yang lebih baik di tempat lain untuk mencapai tujuan
perusahan atau SBU.
→ mencari lokasi untuk menambah lokasi yang ada / daerah

FAKTOR PEMASOK / SUPPLIER

→ Pemasok memberikan modal, tenaga kerja, bahan dsbnya
KEKUATAN HUB ANTARA PERUSAHAAN & PEMASOK → PORTER
a) Kekuatan pemasok untuk menaikkan harga dan mengurangi keuntungan
pembelinya tergantung pada seberapa jauh pemasok ini terpisah dari model
persaingan bebas. → Semakin jauh terpisah semakin besar kekuatannya.
b) Kekuatan pemasok untuk menaikkan harga dan mengurangi keuntungan
pembelinya akan berkurang klu perush pembeli itu mrpkn perush monopolistis
atau oligopolistic.
 c) Kekuatan pemasok untuk menaikkan harga dan mengurangi keuntungan
pembelinya paling besar klu pembelinya itu bukan pelanggan yg penting.
d) Kekuatan pemasok paling besar klu ia dpt melakukan integrasi ke depan, yaitu
membeli atau menguasai saluran yg ada di depannya. Misalnya: pabrik sepatu dpt
membeli took sepatu yg menjual sepatunya.
e). Ancaman pemasok pada butir 4) dpt disingkirkan klu pembeli dpt menyatu ke
belakang dan berada dlm industry yg amat menguntungkan, atau dia dpt membeli
atau mengambil alih pemasok. Misalnya: Pabrik sepatu dapat membeli perusahaan
kulit.
Dibawah ini adalah pengaruh2 tersebut:
 Harga dan ketersediaan Bahan serta sub perakitan
 Harga dan ketersediaan energi
 Nilai & ketersediaan uang
 Harga dan ketersediaan tenaga kerja

LINGKUNGAN INTERNASIONAL
→ Lebih bersifat bersaing, heterogen & rumit karena adanya prbedaan masyarakat &
budaya, praktek pendidikan, struktur hukum, politik, ekonomi, idiologi mengenai
praktek bisnis yang layak.

PELUANG :
→ Kaya sumber – block OPEC
→ Kaya tenaga kerja → Hongkong, Singapore, Korea dll.
→ Kaya pasar → Eropa, Brasil, Meksiko, Philipina dll.
ANCAMAN:
 Kepemilikan :
→ negara tuan rumah memiliki hak yang lebih besar or yang mengendalikan
 Karyawan
→ menuntut posisi-posisi ttt dalam manajemen dan bidang tehnologi dipegang warga
negara setempat.
 Laba & iuran
→ diterapkan dalam suatu tingkat yang maksimum.
 MODAL HUTANG INTERNAL
→ dengan rumus yang sudah ditentukan.
 PELATIHAN & PENGEMBANGAN→ hal biasa untuk negara TUAN RUMAH
menuntut pelatihan dan pengembangan.
 PASAR NEGARA TUAN RUMAH
→ negara TUAN RUMAH mensyaratkan pengembangan ekspor mereka
 BASIS TEHNOLOGI
→ negara tuan rumah lebih mencari industri berdasar tehnologi, ketimbang industri
ekstraktif.
=AKHIRNYA ANCAMAN DAPAT MUNCUL DARI BERBAGAI SUMBER YANG
MENGANDUNG KEMUNGKINAN RESIKO BILA BEROPERASI DI LUAR NEGERI
CONTOH :
1. RESIKO POLITIK
 Perang
 Penguasaan oleh kekuatan asing
 Kekacauan yang disebabkan oleh klaim wilayah
 Perbedaan idiologi
  Pertentangan kepentngan ekonomi dan
 Regionalism
2. RESIKO SOSIAL
 Pembagian laba yang tidak sepadan
 Perang saudara
 Perbedaan agama
 Pertentangan diantara golongan sosial

3. RESIKO EKONOMI
 Pertumbuhan GNP yang terus rendah
 Pemogokan
 Kenaikan yang cepat dalam biaya produksi
 Kemerosotan laba impor
 Kenaikan tiba-tiba dalam impor makanan atau energi.
4. RESIKO KEUANGAN
 Kurs mata uang yang tidak stabil.
 Perubahan kebijakan pajak.

PRINSIP RESIKO LN lebih besar dalam negara yang kurang berkembang, ketidak stabilan
dalam negara maju mungkin lebih besar, perubahan tiba-tiba dalam kurs mata uang,
pembatasan dagang non tarif, peraturan lisensi, embargo politik dsb.
 Penekanan pada sektor sosial ekonomi, pemerintah dan pesaing.

FAKTOR IKLIM:
 Wawasan IKLIM & EKONOMI
 IKLIM
→ Perubahan iklim sangat berpengaruh bagi perusahaaan yang memproduksi barang
musiman (sifat barang musiman)
FAKTOR POLITIK:
 Definisi klasik politik : kiat untuk mengetahui “siapa dapat apa dan bilamana”
hubungannya dengan pengelolaan suatu bisnis a l:
→ bahwa para pengambil keputusan strategik perlu memahami peraturan kekuatan dan
pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat di lingk dmn ia bergerak, termasuk
kekuasaan & kekuatan yang terjadi di kalangan para politisi & para negarawan.
Misal : faktor politik domestik:
Pemilu dilaksanakan secara teratur (5 th) untuk memberikan kepercayaan kepada
partai politik yang diakui negara. Hasil pemilu berakibat pada 2 situasi :
a. Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk
memegang kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikut or
b. Terjadi pergantian partai yang dipercayakan menjalankan roda pemerintahan
negara untuk periode berikutnya.
 Jika terjadi a). akan lebih mudah bagi dunia usaha untuk memperkirakan langkah-
langkah & kebijaksanaan apa yang akan diambil berdasarkan pengamatan &
pengalaman pada waktu yang sedang dilalui (artinya diharapkan tidak akan terjadi
perubahan yang drastic dalam gaya pengambil keputusan dilingkungan pemerintahan
negara, termasuk keputusan dan kebijaksanaan di bidang EKONOMI, MONETER,
FISKAL, PERDAGANGAN & INDUSTRI. Yang sangat mungkin terjadi
MELANJUTKAN & MEMANTAPKAN KEBIJAKAN tersebut kecuali timbul
gejolak politik di luar wilayah kekuasaan negara, baru PENYESUAIAN TTT.
 MISAL :
Pertimbangan hubungan bilateral dan multilateral yang harus dipelihara sedemikian
rupa, sehingga kepentingan ngara terjamin.
 Dan sebaliknya jika yang terjadi b), ada 2 kemungkinan:
Melanjutkan yang lama, dengan memperkenalkan nuansa baru yang bukan
fundamental. Atau melakukan perubahan yang sifatnya mendasar.
 Disamping faktor politik diatas, perlu diperhatikan faktor politik yang timbul secara
REGIONAL & GLOBAL. :
Implikasi yang harus diperhitungkan terhadap segi perekonomian domestic,
Misal :
 Menyangkut kegiatan Ekspor – Impor
 Penanaman Modal Asing
 Pemanfaatan tehnologi
 Kebijakan tarif
 Dll
Dapat menimbulkan peluang & ancaman
CONTOH ANCAMAN :
→ Mempengaruhi kelangsungan hidup & keuntungan secara negative
 Peraturan pemerintah yang secara signifikan mempengaruhi pemilihan strategi
bagi keseluruhan industri.
 Dll.

MENGANALISIS LINGKUNGAN
Berdasar sektor lingkungan perencanaan strategi dapat menelusuri peluang dan ancaman
untuk menentukan sifat, fungsi & hub peluang & ancaman.
Selain itu perencanaan strategi mengidentifikasi strategi yang sedang berjalan yang
digunakan perusahaan untuk menghubungkannya dengan lingkungan dan menganalisa
ulang asumsi-asumsi ttg hub perusahaan dengan lingkungan.

TEKNIK ANALISIS LINGKUNGAN

→ Perencanaan strategi meramalkan masa depan sebelum membuat diagnosis, ini
dilakukan dengan melakukan RAMALAN atau FORECASTING.
TEHNIK ANALISIS FORECASTING LINGKUNGAN DILAKUKAN
BERDASARKAN :
1. Informasi yang didengar & tertulis
2. Memata – matai
3. Studi peramalan formal
4. Sistem Informasi Manajemen / SIM
5. Penyelidikan & pengamatan

1. INFORMASI YANG DIDENGAR & TERTULIS

 Informasi yang didengar / verbal / lisan adalah informasi yang dikumpulkan &
dipelajari dengan cara mendengarkan informasi tersebut.
 Dikumpulkan secara informal or secara formal melalui rapat konferensi.
Sumber informasi verbal meliputi :
a. Media, misal : radio & TV
b. Kary Persh : missal : kawan sebaya, bawahan dan atasan
c. Sumber luar perusahaan lainya :
Misal : - langganan perusahaan
- Orang-orang dalam saluran industri, mis: pedagang besar, makelar.
 - Pemasok perusahaan
- Pesaing & kary. persh
- Eksekutif keuangan : mis : banker, pemegang saham
- Konsultan
- Karyawan pemerintah & Universitas
Informasi tertulis: informasi terdokumentasi.
→ informasi yang dikumpulkan & dipelajari dengan cara membaca
informasi yang disediakan oleh pihak lain untuk berbagai tujuan.
Mis : - Jurnal perdagangan
- Surat kabar
- Majalah keuangan
- Publikasi umum
- Dll.
2. MEMATA – MATAI / SPIONASE
 Perusahaan menggunakan mata-mata bisnis. Mata2 tersebut dapat direkrut dari
karyawan perusahaan or menggunakan Mata2 profesional.
 Informasi yang di mata2i, misal :
 Penentuan harga jual
 Rencana ekspansi
 Rencana persaingan
 Strategi promosi
 Struktur biaya, dll.
3. STUDI PERAMALAN FORMAL
 Biasa dilakukan oleh perencana perusahaan or staf khusus or para konsultan
berdasarkan permintaan manajemen puncak.
 Dalam menyusun ramalan formal terdapat kelompok khusus para peramal yang
dinamakan FUTURIST atau AHLI MASA DEPAN
 Faktor-faktor lingkungan yang diramalkan, misal:
 Peramalan ekonomi
 Peramalan pasar & persaingan
 Peramalan pemasok & teknologi
4. SIM
 SIM sengaja dirancang untuk dapat memberikan informasi yang dibutuhkan
manajemen.
 Pada SIM ini secara formal, karyawan garis & staf mengumpulkan informasi.
 Kelemahan SIM
 Sistem Informasi formal, sifat kaku/terbatas, karena :
 Informasi berdasar pedoman manual sistem yang ada
 Semakin besar informasi, semakin banyak biaya penyelenggaraan
informasi.
 Menghasilkan informasi yang bersifat sangat umum untuk kepentingan
manajemen.
 SI formal sering terlambat, sehingga tidak bermanfaat or basi.
 Beebrapa informasi formal tidak dapat dipercaya.

5. PENYELIDIKAN DAN PENGAMATAN

MISAL :
 Publikasi pemerintah
 Statistic ekonomi & perdagangan
  Pedoman bisnis
 Asosiasi perdagangan
 dsb.

DIAGNOSIS LINGKUNGAN
Setelah analisis lengkap, perencanaan strategi harus mendiagnosis hasilnya. Perencanaan
strategi menilai arti penting peluang dan ancaman yang ditemukan oleh analisis itu.
PERANAN PERENCANA STRATEGI DALAM ANALISIS DAN DIAGNOSIS
LINGKUNGAN :

ANALISIS
RAMALAN
PENCARIAN PENCARIAN DIAGNOSIS &
RECN STR & STUDI MIS
LISAN DOKUMEN PENGB KPTSN
FORMAL
MANAJ SCR
JARANG JARANG JARANG MELAKSANKAN
PUNCAK TERATUR
MENBERI
PERENC SCR
KADANG2 KADANG2 JARANG NASEHAT KALAU
PERSH TERATUR
DIMINTA
DEWAN NASEHAT
KADANG2 JARANG JARANG JARANG
DIREKTUR KADANG2
KONSULTAN JARANG KADANG2 JARANG NA KADANG2

DIAGNOSIS LINGKUNGAN → kegiatan penyusun strategi yang terdiri atas pembuatan

keputusan2 manajerial dengan menilai pentingnya informasi ttg kesempatan
& tantangan yang ditemukan dalam analisis lingkungan.

Kegiatan pencarian penyebab masalah dan penyelesaiannya, menurut MINTZBERG,

dapat dilaksanakan dalam 4 bentuk pencarian yaitu :
1) Para eksekutif mencari penyebab & penyelesaian masalah melalui ingatan mereka.
2) Para eksekutif secara pasif menunggu informasi yang masuk.
3) Pencarian dengan perangkap or penyebab k; para eksekutif membiarkan lain 2 nya masuk
& keluar org, tahu bahwa penyebab & penyelesaian dicari.
4) Pencarian aktif : para eksekutif mengamati lingkungan untuk mencari penyebab &
penyelesaiannya.

1) DIAGNOSIS & KARAKTERISTIK PENYUSUN STRATEGI :

Diagnosis lingkungan dipengaruhi oleh 4 perangkat faktor yaitu :
a. Penyusun strategi
b. Tugas para penyusun strategi
c. Kelompok penyusun strategi
d. Lingkungan penyususn strategi
Ad a). Karakteristik penyusun strategi
 Intelejensia
 Kemampuan berpikir
 Dogmatis
 eksekutif yang mempunyai kepercayaan tertutup, membuat diagnosis
dengan cepat berdasar informasi yang tidak cukup.
  Struktur konsepsual abstrak
 konsepsual abstrak memproses banyak dimensi informasi &
menggunakan suatu pendekatan komplek untuk integrasi.
 Pengalaman & umum
 Tingkat motivasi & aspirasi
 eksekutif dengan tingkat aspirasi lebih tinggi, dengan kata lain
motivasinya juga lebih tinggi; umumnya dapat mendiagnosis dengan
lebih baik.
 Kemampuan menghadapi resiko
 Orang yang enggan menghadapi resiko akan menganalisis resiko secara
konservatif; menekankan analisis & diagnosisnya pada satu atribut
waktu ttt.
 Yang mau menghadapi resiko menggunakan fokus spekulasi atribut
waktu yang digunakan lebih bervariasi.
 Keadaan psikologi

2) DIAGNOSIS & TUGAS PENYUSUN STRATEGI :

Beberapa hal yang penting yang berhubungan dengan tugas penyusun strategi sbb:
a. Tekanan waktu & ketegangan mental.
→ karena banyaknya tugas eksekutif → banyak menyita waktu → bertugas dengan
ketegangan mental & tekanan tensi yang tinggi. → untuk mengurangi dengan
mendelegasikan tugas secara efektif & menggunakan teknik ttt.
b. Tersedianya sumber
→ perusahaan mempunyai posisi sumber2 yang relative kuat terhadap lingkungannya,
→ dapat menganalisis & mendiagnosis lingkungan dengan efektif / dan
sebaliknya.
c. Kebijaksanaan
→ jika diijinkan membuat keputusan, akan lebih banyak menggunakan penyelidikan
kegiatan dibandingkan dengan para manajer yang tidak sanggup membuat
keputusan.

3) DIAGNOSIS & KELOMPOK PENYUSUN STRATEGI :

 Dalam banyak kasus, diagnosis lingkungan dilaksanakan oleh beberapa penyusun
strategi; misal tim manajemen Puncak.
4) DIAGNOSIS & LINGKUNGAN PENYUSUN STRATEGI :
 Dipengaruhi oleh kekuatan lingkungannya, misal :
 Pemegang saham or pemilik kunci
 Persepsi mereka terhadap lingkungan, dll.
MEMUSATKAN PERHATIAN PADA DOAGNOSIS
Perencana strategi biasanya mempunyai waktu & kemampuan pengenalan yang terbatas untuk
mendiagnosis informasi yang terkumpul pada tahap penganalisasian → kalau dibiarkan
hanyut manajer dapat dihujani dengan informasi dari lingkungan.
 Menghadapi pilihan informasi mana yang harus terus menerus diteliti & apakah harus
bertindak.
 Perencana strategi harus menghindari putusnya hubungan dalam diagnosis yang efektif
karena melubernya informasi.
 UNTUK MENGHINDARI KENDALA KOGNITIF PERENCANA STRATEGI
MEMPUNYAI BEBERAPA PILIHAN :
 1) Mendelegasikan pada orang lain beberapa pilihan diagnosis & memusatkan diri pada
tugas diagnosis yang terpenting.
2) Untuk mengurangi peluberan/over load informasi ialah dengan meminimumkan
kendala kognitif yang serius.
3) Mencoba melatih perencana strategi dalam mendiagnosis secara lebih efektif.

PROFIL ANCAMAN DAN PELUANG LINGKUNGAN /

(Environmental Threat And Opportunity Profile/ETOP )

Agar dapat melaksanakan diagnosis yang lebih efektif, maka penyuusn strategi harus
mengunakan pendekatan yang sistematis sala satu pendekatan yang sistematis salah satu
pendekatannya adalah dengan “ETOP”
ETOP → menganalisis masing-masing faktor lingkungan dengan memberikan bobot
pada setiap faktor & pengarus kuat setiap lingkungan.

PITTSTON COAL / Tambang Batubara Pittston Coal

ETOP
PENGARUS
FAKTOR2 LINGKUNGAN BOBOT FAKTOR *
FAKTOR **
 FAKTOR EKONOMI +1 00
 FAKTOR PEMERINTAH / HUKUM -3 +30
 FAKTOR PASAR/PERSAINGAN -4 -30
 FAKTOR PEMASOK / TEHNOLOGI -1 -20
 GEOGRAFI 0 00
 SOSIAL +1 00

KETERANGAN
* → Bobot faktor + 5 berati positif sangat kuat sampai dengan 0 yang berarti netral menuju –
5 yang berarti negative sangat kuat.

** → Pengaruh kesempatan lingkungan “

 Sangat kuat Bobot : + 50
 Pengruh netral or tidak mempunyai pegaruh, 00
 Pengaruh tantangan sangat kuat : - 50
 Meskipun faktor ekonomi, bobot fktrnya positif (+1), diharapkan tidak mempunyai
pengaruh penting pada perusahaan.
 Peraturan Pemerintah (+30) adalah meningkatkan pemasok, tetapi persaingan industri juga
sangat tajam (+4)
 Pemasok & teknologi, merupakan tantangan meskipun tidak sebesar tantangan fktr
pemerintah.
 Faktor geografi bobot & pengaruhnya netral.
 Faktor sosial = faktor ekonomi.
 CONTOH LAIN PROFIL ANCAMAN DAN PELUANG LINGKUNGAN/ETOP
ALZA CORPORATION

SEKTOR LINGKUNGAN DAMPAK MASING-MASING SEKTOR

Sosio Ekonomi - Persepsi masyarakat ttg IUD
- Pengaruh penarikan Searle & AH Robbins dr pasar thd
masyarakat.
- Kemungkinan meningkatnya masalah hokum.
+ Planned Parenthood & para dokter mendukung
mendukung produk IUD.
+ Permintaan pasar yang besar atas alat pencegahan
kehamilan yg besar.
Teknologis + Produk ini unik, bukan hanya IUD.
+ Tidak menggunakan estrogen dgn akibat sampingnya
0 Harus diganti setiap tahunnya.
Pemerintah + FDA tetap mengesahkan.
- Lebih banyak masalah hukum akan mengubah
dukungan pemerintah.
Konsumen - Paling baik digunakan dalam hubungan monogami;
tingkat perceraian di AS = 50%.
+ Kesetiaan pemakai IUD saat ini
Pemasok - Perjanjian assuransi kerugian dapat berubah; tarifnya dapat
terlalu tinggi untuk dapat diterima.
Pesaing + Searle dan AH Robins menarik diri dari pasar.
- Tuntutan thd produsen IUD.
- Pil KB menjadi lebih aman.
- Altenatif kondom juga mencegah STD, telah mencapai
40% pasar wanita.
- Pembuat alat keluarga berencana alternatif akan
memasuki pasaran.
Internasional + Kebijakan pemerintah Cina yg mendukung keluarga
dengan satu anak.
 BAB V
ANALISIS DAN DIAGNOSIS INTERNAL
ANALISIS & DIAGNOSIS KEUNGGULAN STRATEGIS

ANALISIS & DIAGNOSIS KEUNGGULAN STRATEGIS

 Merupakan proses dengan mana perencana strategi mengkaji PEMASARAN &
DISTRIBUSI PERUSAHAAN, PENELITIAN & PENGEMBANGAN, PRODUKSI
DAN OPERASI PERUSAHAAN, SUMBER DAYA & KARYAWAN
PERUSAHAAN, serta FAKTOR KEUANGAN DAN AKUNTANSI UNTUK
MENENTUKAN DIMANA PERUSAHAAN MEMPUNYAI KEMAMPUAN
YANG PENTING SEHINGGA PERUSAHAAN DENGAN CARA YANG PALING
EFEKTIF memanfaatkan peluang san dapat menangani ancaman yang ada didalam
lingkungan.
 Penyusun strategi harus sepenuhnya menyadari kekuatan2 or keuntungan str
perusahaan, agar dapat memilih berbagai kesempatan lingk yang tersedia untuk
mengarahkan pd pencapaian tujuan perusahaan dengan lebih sukses.
 Dengan analisis dan diagnosis fktr2 str or STRATEGI ADVANTAGE PRFILE (SAP)
& mempertemukannya dengan profile kesempatan & tantangan lingk or
ENVIRONMENT THREAT & OPPORTUNITY PROFILE (ETOP)

FAKTOR2 KEUNTUNGAN / KEUNGGULAN STRATEGI / FAKTOR INTERNAL:

Faktor2 keuntungan strategi yang akan dianalisis & didiagnosis oleh perencana strategi untuk
menentukan kekuatan & kelemahan internal harus dihadapkan pada kesempatan & tantangan
lingk meliputi :
1) Fktr Pemasaran & Distribusi
2) Fktr R & D dan FAKTOR REKAYASA
3) Fktr Manajemen Produksi & Operasi
4) Fktr Sumber Daya & Kary Persh
5) Fktr Keuangan & Akuntansi

 Manaj melaksanakan analisis & diagnosis keunggulan strategi untuk mengidentifikasi

secara jelas KEKUATAN & KELEMAHAN Persh saat sekarang. Juga memeriksa
kekuatan & kelemahan yg kmgkn besar dimiliki Persh dimasa depan.
 Secara jelas kbjksn masa sekarang & kbjksn masa depan adalah bersifat relative thd:
1. Tujuan2 corporate
2. Para pesaing
3. Lingkungan masa depan
4. Siklus kehidupan produk & jasa

1) FAKTOR PEMASARAN & DISTRIBUSI

Elemen2 fktr kekuatan pemasaran & distribusi meliputi al:
a. Struktur persaingan & bag pasar
b. Efisiensi & efektifitas sistem penilaian pasar
c. Kekuatan kepemimpinan produk & jasa yang baru
d. Efisiensi & efektifitas kekuatan penjualan
2) FAKTOR R & D DAN REKAYASA
Alasan keunggulan R & D DAN REKAYASA adl:
a. Menciptakan produk baru or produk yang ditingkatkan untuk pemasaran
b. Peningkatan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan dari biaya melalui
efisiensi.
 Tugas R & D ada 5 bentuk
a. Riset Explorasi
b. Riset produk baru or proses produksi
c. Riset peningkatan
d. Riset penurunan biaya
e. Riset adaptasi terhadap penurunan biaya
Prosesnya melalui :
 Riset dasar
 Riset pengembangan &
 Komersialisasi.
3) FAKTOR MANAJEMEN PRODUKSI & OPERASI
Keuntungan strategi meliputi al:
a. Efisiensi & efektifitas fasilitas
b. Efisiensi & efektifitas prosedur perancangan penjadwalan & pengendalian
kualitas.
c. Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar
d. Biaya operasi yang lebih rendah disbanding pesaing
e. dll
4) FAKTOR SUMBER DAYA & KARYAWAN PERSH.
Faktor keungulan strategi al:
a. Citra & prestise perusahaan
b. Struktur org & suasana yang efektif
c. Sistem manajemen strategis
d. Efektifitas kapasitas penelitian & pengembangan
e. Efektifitas SIM & Sistem computer
f. dll
5) FAKTOR KEUANGAN & AKUNTANSI
Faktor keunggulan strateginya al:
a. Kekuatan & sumber2 finansial total
b. Rendahnya biaya modal dalam perbandingan relatif dengan industri & para
pesaing yang disebabkan kebijakan deviden & harga saham.
c. Struktur modal yang efektif; memungkinkan fleksibilitas dalam peningkatan
tambahan modal yang diperlukan, finansial laverage yang efektif.
d. dll.

TAHAP ANALISIS KEUNTUNGAN / ADVANTAGES STRATEGI

Newman & Logan mengemukakan, bahwa untuk mengidentifikasi kekuatan relatif suatu
perusahaan perlu menganalisis :
 Prospek & syarat2 sukses dalam industri
 Menilai secara hati2 terhadap kekuatan & kelemahan perusahaan menghadapi para
pesaing didalam industri tersebut.
Atas dasar 2 tahap analisis tersebut diatas, maka dapat dibuat kerangka kerja analisis yang
akan membantu untuk analisis industri & analisis posisi perusahaan di dalam industri
tersebut.
Kerangka kerja analisis tersebut adalah sbb:
I. PANDANGAN TERHADAP INDUSTI
1. PERMINTAAN TERHADAP PRODUK OR JASA INDUSTRI
a) Kegunaan & keinginan terhadap produk
b) Stabilitas keinginan terhadap produk
c) Taraf siklus kehidupan produk
 2. PENAWARAN PRODUK ATAU JASA
a) Kapasitas industri
b) Biaya t.k
c) Biaya bahan
d) Pajak & biaya lainnya
3. KONDISI PERSAINGAN DALAM INDUSTRI
a) Sifat perusahaan2
b) Organisasi industri
c) Peraturan Pemerintah
4. KESIMPULAN – KESIMPULAN
a) Prospek terhadap vol & laba
b) Faktor2 kunci sukses industri
II. POSISI PERUSAHAAN DALAM INDUSTRI
1. POSISI PASAR PERUSAHAAN
a) Hubungan penjualan perusahaan terhadap industri & para pesaing unggul
b) Kedudukan produk perusahaan.
c) Kekuatan pasar perusahaan dalam pasar utama
2. POSISI BIAYA PERUSAHAAN
a) Perbandingan lokasi
b) Efisiensi relative peralatan
c) Kemungkinan keuntungan biaya
3. PERTIMBANGAN PERSAINGAN KHUSUS
a) Kekuatan finansial relatif.
b) Kemampuan manajemen perusahaan
4. KESIMPULAN
Kekuatan & kelemahan perusahaan dalam ukuran kunci sukses industri.
MENGANALISA KEUNGGULAN / ADVANTAGES
 TEKNIS ANALISIS KEUNGGULAN
 EOQ
 SKALA EKONOMI
 SIMULASI PEMROGRAMAN LINEAIR
 ELASTISITAS HARGA PERMINTAAN
 ANALISIS RATIO
 SAMPEL & AUDIT SERTA ANALISIS KEPEKAAN / Sensitivity analysis
 DATA UNTUK ANALISIS & DIAGNOSIS FAKTOR INTERNAL BERASAL
DARI BERBAGAI SUMBER:
 Salah satu sumber :
Data yang dikumpulkan dalam tahap analisis & diagnosis lingkungan dari MS
 Sumber lain :
Data intern yang timbul dalam menjalankan bisnis & yang terdapat dalam SIM
dan dari departemen fungsional ( spt : pemasaran).
 Laporan tahunan:
Tambahan terhadap sumber data intern :
1. PROFIL LAPANGAN FUNGSIONAL / FUNGTIONAL AREA PROFILE
2. ANALSIS DAPAT DILAKUKAN SATU DEMI SATU, DIMANA
SETIAP LAPANGAN DIPANDANG SECARA TERPISAH DARI YANG
LAIN.
 PROFIL BIDANG FUNGSIONAL YANG KHAS

PENELITIAN &
MANUFACTUR
PENGEMBANGAN / PEMASARN KEUANGAN MANAJEMEN
MEMPRODUKSI
REKAYASA R & D
1 2 3 4 5
PUSAT  Rp. Untuk  Rp. Untuk
PENYEBARAN Riset Dasar pabrik
FINANSIAL  Rp. Untuk  Rp. Untuk
Pengbangan peralatan
Produk Baru  Rp. Untuk
 Rp. Untuk Persediaan
Perbaikan  Rp. Untuk t
Produk k
 Rp. Untuk
Peningkatan
Produk

SUMBER-SUMBER  Ukuran, umur  jumlah

PHISIKAL & lokasi lokasi,
fasilitas ukuran dan
penelitian & umur pabrik
pengembanga  tingkat
n. automasi
  tingkat
integrasi
 jenis
pralatan

SUMBER-SUMBER  Jumlah, jenis  jumlah jenis

MANUSIA & umur dan umur
ilmuwan & staf personel
insinyur  tingkat
kunci. automasi
 Turn over  tingkat
personel integrasi
kunci.  jenis
pralatan

SISTEM OR  Sistem untuk

ORGANISASIONAL memonitor
pengembanga
n tehnologi.
 Sistem
pengendalian
konsepsual,
rancangan &
pengembanga
n proses.

KEMAMPUAN  Jumlah hak

TEHNOLOGI patent
 Jumlah
produk baru
  % penj produk
baru
 Kualitas
relative dari
produk.

DIAGNOSIS KEUNGGULAN STRATEGI

Proses diagnosis keunggulan strategi hamper sejajar dengan proses diagnosis faktor
lingkungan.
Faktor yang serupa seperti : ciri-ciri perencanaan strategi pekerjannya & lingkungan
perencana strategi mempengaruhi keputusan.
PROFIL KEUNGGULAN STRATEGI / SAP / STRATEGI ADVANTAGE PROFILE
BIDANG INTERNAL KEKUATAN OR KELEMAHAN
PERSAINGAN

 PEMASARAN ↑ LINI PRODUK LUAR OR PELAYANAN

MEMUASKAN
↓ SALURAN DISTRIBUSI LEMAH DI BARAT
DAYA
 OPERASI ↓ R & D TIDAK DILAKUKAN
 R&D ↑ SUMBER BAHAN BAKU MEMUASKAN
 SUMBER PERUSAHAAN  UKURAN PERUSAHAAN SEDANG UNTUK
INDUSTRI
 LABA KONSISTEN TETAPI RATA2
↓ SERIKAT BURUH SERING MENGELUH
 KEUANGAN ↑ NERACA MENUNJUKKAN KEMAMPUAN
MEMPEROLEH MODAL YANG
DIPERLUKAN RATIO EKUITAS – PIUTANG
RENDAH, POSISI MODAL KERJA TINGGI &
HARGA SAHAM MENYENANGKAN

 Dari contoh diatas jelas bahwa diagnosis melibatkan persepsi tentang ancaman & peluang
serta kekuatan & kelemahan dalam hubungan satu sama lain.
 Penganalisaan & informasi dapat dilakukan secara terpisah tetapi diagnosis
mengharuskan memperhatikan pengintegrasian informasi relatif untuk menarik
kesimpulan.
 Salah satu sarana yang paling penting untuk menilai kekuatan organisasi didalam industri
ialah dengan ANALISIS KEUANGANNYA karena :
 Manajer, penanam modal & pemberi kredit semuanya menggunakan beberapa bentuk
analisis ini sebagai titik awal mengambil keputsan keuangan mereka.
 Penanam modal menggunakan analisis keuangan dalam membuat keputusan tentang
apakah membeli atau menjual saha mereka.
 Kreditor menggunakannya dalam memfokuskan apakah meminjamkan uangnya or tidak.
 Manajer → mengetahui ukuran bagaimana jalannya perusahaan dibandingkan dengan
prestasinya pada tahun yang lalu & dengan prestasi para pesaing dalam industri.
RATIO KEUANGAN :
1. Likuiditas
Penilaian resiko perusahaan
2. Leverage
3. Aktivitas / kegiatan
Digerakkan oleh harta perusahaan
4. Profitabilitas / kemampuan labaan

LAPORAN KEUANGAN :
Neraca & Perhitungan R/L
 ALTERNATIF STRATEGI UTAMA
Faktor sentral yang diperiksa pada awal pertimbangan alternative strategi adalah
BISNIS di dalam mana perusahaan berada atau didalam mana perusahaan ingin
berada, contoh:
 Untuk perusahaan kecil → bisnis dapat ditentukan dengan relatif cukup
sederhana; dengan produk atau jasa yang dihasilkan umumnya hanya mempunyai
satu bisnis, mungkin ada pula yang mempnyai beberapa bisnis.
 Perusahaan sedang → juga dapat di tentukan dengan relatif sederhana definisi
bisnisnya.
 Perusahaan besar → umumnya mempunyai banyak bisnis. Beberapa perusahaan
yang mempunyai banyak bisnis sehingga sulit atau tidak mungkin menggambarkan
“bisnis” apakah yang mereka masuki.
Pada beberapa perusahaan, sulit menjelaskan dimana bisnisnya berada; Perusahaan
konglomerat ternyata bahwa strategi yang dibuatnya tidak melibatkan gambaran
bisnis poduk atau jasa tertentu mereka menentukan bisnisnya hanya melibatkan
spesifikasi2 terperinci tujuan corporate dalam ukuran tingkat pertumbuhan;
kebijaksanaan; finansial untuk memedomani pemilikan dana dari perusahaan, serta
kebijaksanaan organisasional.
Tetapi banyak perusahaan yang mengubah alternatif strategi bisnisnya agar dapat
mencapai tujuan corporate dengan berdaya guna (efisien) dan berhasil guna (efektif).
Oleh karena itu, penyusun strategi selalu mempertimbangkan alternatif 2 strategi
sentral dengan mengemukakan beberapa pertanyaan sebagai berikut :
1. Apa bisnis perusahaan? Apa yang akan terjadi?
Apa bisnis perusahaan 5 sampai dengan 10 tahun yang akan datang.
2. Apakah perusahaan akan tetap tinggal pada bisnis yang sama dengan tingkat
upaya yang sama? (STABILITAS)
3. Apakah perusahaan akan keluar dari bisnis ini secara keseluruhannya atau
secara sebagian? (PENCIUTAN)
4. Apakah perusahaan akan memperluas lapangan usaha baru dengan
menambahkan fungsi baru, produk dan atau pasaran baru? (EKSPANSI).
5. Apakah kita melaksanakan alternative 3 dan 4, 2 dan 4 atau 2 dan 3? Secara
serempak atau berurutan/bertahap? (KOMBINASI).
 ALTERNATIF STRATEGI UTAMA
PRODUK PASAR FUNGSI
 PERLUASAN : MENCARI PEMAKAI INTEGRASI
menambah LINI OR DAERAH BARU VERTIKAL KEDEPAN
MENGUBAH
BARU
DEFINISI
 PENCIUTAN : MENINGGALKAN MENJADI PERUSH YG
BISNIS
meninggalkan LINI SALURAN KOPTIF
LAMA DISTRIBUSI

DEFINISI YG
MEMPERTAHANKAN MEMPERTAHANKAN MEMPERTAHANKAN
STABIL

 PERLUASAN : MENINGKATKAN MENINGKATKAN

mencari BAG. PASAR KAPASITAS PABRIK
PENGGUNAAN (PENETRASI)
BARU

 PENCIUTAN : MENGURANGI MENURUNKAN

MENURUNKAN BAGIAN PASAR PROSES R & D
PERUB. PENGEMB
LANGKAH PRODUK

 MANTAP / MEMPERTAHANKAN MEMPERTAHANKAN

STABIL : BAGIAN PASAR EFISIENSI PRODUK
MELAKUKAN
PERUBAHAN
PENGEPAKAN

STRATEGI STABILITAS
Strategi yang dilakukan perusahaan bila :
1. Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa , sektor
pasar dan sektor fungsi yang serupa sebagai yang ditetapkan dalam
definisi/batasan bisnisnya atau dalam sektor yang sangat serupa.
2. Keputusan strategi utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan terhadap
pelaksanaan fungsinya.
 Strategi stabilitas dilaksanakan dengan pendekatan “MANTAP LEWAT
PERJALANAN” sebagai keputusan.
 Sedikit perubahan fungsi yang penting dilakukan dalam lini produk atau
pelayanan pasar atau fungsi.
 Strategi stabilitas perusahaan yang efektif → perusahaan akan memusatkan
sumber dayanya dimana mereka pada waktu sekarang telah
mengembangkan atau dapat mengembangkan dengan cepat keunggulan
bersaing yang berarti dalam lingkup produk, pasaran – fungsi yang paling
sempit yang sesuai dengan sumber daya & permintaan pasarnya.
 Tindakan yang defensif;
Seperti melakukan tindakan hukum atau mendapatkan paten yang
mengurangi persaingan; termasuk mengikuti perkembangan baru untuk
menjamin agar strategi itu tetap mempunyai dasar yang baik.
 Strategi stabilitas bukan berarti “tidak berbuat apa 2” dan bukan berarti
bahwa sasaran tertentu dikesampingkan, seperti pertumbuhan laba.
  Strategi stabilitas dapat dirancang untuk meningkatkan keuntungan melalui
pendekatan; seperti : Meningkatkan efisiensi dalam operasi masa yang
sedang berjalan,
STRATEGI STABILITAS INI UMUM BAGI PERUSAHAAN YANG BERADA
DALAM TAHAP PERKEMBANGAN YANG MATANG, ATAU EVOLUSI PRODUK-
PASAR YANG MATANG. SERINGKALI PERUSAHAAN MENGGUNAKAN
AKTIVA SECARA EFISIEN.
Bagi perusahaan kecil STRATEGI STABILITAS INI SERING DIGUNAKAN UNTUK
MEMPERTAHANKAN POSISI PASAR ATAU TINGKAT KEUNTUNGAN YANG
MENYENANGKAN.
MENGAPA PERUSAHAAN MENERAPKAN STRATEGI STABILITAS
1. Perusahaan berjalan dengan baik atau menganggap dirinya berhasil
baik.
2. Strategi stabilitas paling kecil resikonya.
3. Manajer lebih menyukai tindakan dari pada pemikiran.
4. Lebih mudah & lebih menyenangkan bagi yang berkepentingan
untuk melakukan strategi stabilitas. Tidak terjadi gangguan dalam
kebiasaan rutin.
5. Lingkungan dianggap stabil secara relative dengan sedikit ancaman
yang akan menimbulkan persoalan atau sedikit peluang yang mau
dimanfaatkan Perusahaan.
6. Terlampau banyak ekspansi dapat menimbulkan ketidak efisienan.

STRATEGI EKSPANSI
Strategi ekspansi ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila :
1. Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa tambahan atau
menambahkan pasar atau fungsi pada definisi atau batasan bisnis mereka.
2. Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan ukurannya
dalam langkah kegiatan dalam batasan bisnisnya yang sekarang.
 Perusahaan melaksanakan strategi ini dengan merumuskan kembali
bisnisnya →
Apakah dengan cara menambah lingkup kegiatannya atau lebih
meningkatkan usaha bisnis mereka yang sekarang.
 Biasa dianggap sebagai “cara” untuk meningkatkan prestasi kerja.
Naiknya aktiva atau besarnya usaha dianggap oleh banyak orang untuk
menghasilkan PERTUMBUHAN LABA atau ROI (Return On
Invesmen).
MENGAPA PERUSAHAAN MENERAPKAN STRATEGI EKSPANSI
1. Kelangsungan hidup kalau lingkungan labil.
2. Efektifitas.
3. Masyarakat mengambil manfaat dengan adanya ekspansi.
4. Motivasi manajemen.
5. Mempercayai kurva pengalaman.
6. Percaya bahwa pertumbuhan akan menghasilkan kekuatan
monopoli.
7. Tekanan luar dari pemegang saham atau para analis saham.
STRATEGI PENCIUTAN
Strategi penciutan dilakukan oleh perusahaan bila :
1. Perlu untuk mengurangi lini produk atau jasa, pasar & fungsi
mereka.
2. Memusatkan keputusan strateginya pada peningkatan fungsional
melalui pengurangan kegiatan dalam unit2 yang mempunyai arus kas
yang negatif.
 Perusahaan dapat mendefinisikan kembali usaha mereka dengan
menghentikan lini produk atau SBU yang utama.
 Dapat meninggalkan beberapa daerah pasarnya; mengurangi
fungsinya.
Misal :
 Perusahaan dapat memilih untuk menjual sebagian besar atau
seluruh out put mereka kepada seorang pelanggan saja (misal:
kepada Toko Eceran).
 Untuk penciutan langkah; Perusahaan dapat menggunakan
penghentian sementara; mengurangi biaya R & D atau pemasaran
atau lainya; meningkatkan penagihan piutang.
MENGAPA PERUSAHAAN MENGIKUTI STRATEGI PENCIUTAN.
 Strategi ini paling berat dilaksanakan karena bertentangan
dengan sebagian besar watak perencana Strategi; hal ini
menyiratkan adanya kegagalan. Beberapa alasannya adalah
sebagai berikut:
1. Perusahaan tidak berjalan dengan baik.
2. Perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya dengan mengikuti
salah satu dari Strategi besar mereka dan ada tekanan dari
pemegang saham, pelanggan, atau pihak lainnya untuk
meningkatkan prestasi usahanya.
3. Lingkungan dipandang sedemikian menghambat sehingga
kekuatan intern tidak mampu menghadapinya.
4. Peluang yang lebih baik dalam lingkungan dianggap terdapat
di tempat lain, dimana kekuatan perusahaan dapat digunakan.
 Strategi penciutan dilaksanaakn saat perusahaan mengalami
krisis; dan untuk krisis kecil-kecilan dapa diatasi dengan
penciutan langkah, bagi krisis sedang (moderat) melepaskan
beberapa bagian atau unit mungkin diperlukan, dan untuk krisis
yang hebat mengkin perlu LIKUIDASI.
STRATEGI KOMBINASI.
Strategi yang dilakukan perusahaan bila :
 1. Keputusan Strategi pokoknya difokuskan pada berbagai Strategi
besar secara sadar (stabilitas, perluasan, penciutan) pada waktu yang
sama (secara simultan) dalam berbagai SBU perusahaan.
2. Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa Strategi besar
pada masa depan yang berbeda (secara berurutan/bertahap).
Perusahaan yang melakukan strategi ini pada permulaannya sering
mrngkonsentrasikan diri pada SATU LINI PRODUK atau JASA. Mereka
berkembang sedikit demi sedikit dengan menambahkan terobosan pasar
yang lebih besar, menambahkan produk atau jasa baru setelah percobaan
yang intensif, menambah daerah pasar geografis, dan lain-lain.
MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN STRATEGI KOMBINASI?
 Perusahaan menghadapi banyak lingkungan dan lingkungan ini
berubah dengan kecepatan yang tidak sama dan produk atau jasa
Perusahaan itu berada dalam tingkatan siklus yang berbeda.
 Perusahaan dengan SBU majemuk.
 Strategi kombinasi efektif saat : / utuk :
 Perusahaan dengan SBU majemuk
 Perusahaan besar
 Dalam masa transisi perekonomian atau masa transisi siklus
kehidupan produk atau jasa.
 Divisi2 perusahaan tidak merata atau tidak mempunyai potensi
masa depan yang sama.

CONTOH STRATEGI ALTERNATIF

STRATEGI STABILITAS
BOBOT PENGARUH BOBOT PENGARUH
ETOP SAP
FAKTOR FAKTOR FAKTOR FAKTOR
 FAKTOR
FAKTOR EKONOMI +1 00 KEUANGAN & 0 00
AKUNTANSI
FAKTOR  FAKTOR
PEMERINTAH DAN -1 -10 PEMASARAN +1 +05
HUKUM & DISTRIBUSI
 FAKTOR
FAKTOR PASAR DAN
+1 +10 MANAJ PROD 0 00
PERSAINGAN
& OPERASI
FAKTOR PEMASOK -1 -15  FAKTOR HUB -1 -05
DAN TEHNOLOGI PERSONAL &
 TK
 FAKTOR
FAKTOR GEOGRAFI 0 00 0 00
CORPORATE
FAKTOR SOSIAL +1 +10

 Contoh diatas menunjukkan bahwa ETOP & SAP mempunyai beberapa kelebihan
(+) & beberapa kelemahan (-), tetapi dalam bobot & pengaruh yang relatif sangat
rendah, Pengaruh negatif bobotnya dari -5 sampai -50, sedang pengaruh positif
 bobot +5 sampai 50.

STRATEGI EKSPANSI
BOBOT PENGARUH BOBOT PENGARUH
ETOP SAP
FAKTOR FAKTOR FAKTOR FAKTOR
 FAKTOR
 FAKTOR
+2 +20 KEUANGAN & +1 +25
EKONOMI AKUNTANSI
 FAKTOR  FAKTOR
PEMERINTAH & 0 00 PEMASARAN & +2 +35
HUKUM DISTRIBUSI
 FAKTOR
 FAKTOR PASAR &
+4 +50 MANAJ PROD +2 +15
PERSAINGAN & OPERASI
 FAKTOR HUB
 FAKTOR PEMASOK
0 00 PERSONAL & T 0 00
& TEHNOLOGI K
 FAKTOR  FAKTOR
0+2 +25 CORPORATE +1 +15
GEOGRAFI
 FAKTOR SOSIAL 0 00

 Perbandingan ETOP & SAP mempunyai banyak kelebihan (+) dengan bobot &
pengaruh yang sangat kuat, khusus pada faktor pasar & persaingan, faktor
geografis, faktor ekonomi serta faktor pemasaran & distribusi. Beberapa faktor
juga mempunyai kelebihan (+) meskipun tidak terlalu kuat, sedangkan faktor
lainnya bersifat netral.
STRATEGI PENCIUTAN
BOBOT PENGARUH BOBOT PENGARUH
ETOP SAP
FAKTOR FAKTOR FAKTOR FAKTOR
 FAKTOR
 FAKTOR
-3 -20 KEUANGAN & -10 -15
EKONOMI AKUNTANSI
 FAKTOR  FAKTOR
PEMERINTAH & 0 00 PEMASARAN & -3 -35
HUKUM DISTRIBUSI
 FAKTOR
 FAKTOR PASAR &
-5 -55 MANAJ PROD -1 -20
PERSAINGAN & OPERASI
 FAKTOR PEMASOK -1 -05  FAKTOR HUB 0 00
& TEHNOLOGI PERSONAL &
 TK
 FAKTOR  FAKTOR
0 00 0 00
GEOGRAFI CORPORATE
 FAKTOR SOSIAL -1 00

 Perbandingan ETOP & SAP mempunyai banyak kelemahan (-) dengan bobot &
pengaruh yang relatif sangat kuat, khusus faktor pasar & persaingan; faktor
ekonomi serta faktor pemasaran & distribusi. Beberapa faktor juga mempunyai
kelemahan (-) meskipun tidak terlalu tajam, sedangkan faktor lainnya bersifat
netral.
PENDEKATAN TERHADAP STRATEGI UTAMA => STRATEGI
ALTERNATIF
STRATEGI VARIASI STRATEGI FREKUENSI
KEEFEKTIFAN
INDUK INDUK or SUB STRATEGI PEMAKAIAN
PERTUMBUHAN 1. PERTUMBUHAN STRATEGI YANG 1. Berhasil sukses – jika
STABIL INCREMENTAL PALING SERING lingkungan
(STABILITAS) 2. LABA DI PAKAI perubahannya lamban
3. PERTUMBUHAN & perusahaan berhasil
STABIL SEBAGAI sukses.
STRATEGI ISTIRAHAT 2. Berhasil sukses – jika
4. PERTUMBUHAN industri sampai tahap
SUSTAINABEL kematangan.
3. Berhasil sukses – jika
sumber2 dihabiskan

PERTUMBUHAN 1. PERTUMBUHAN STRATEGI YANG 1. Berhasil sukses –

(EKSPANSI) INTERNAL SERING DI PAKAI jika siklus
a. Prod or jasa tunggal kehidupan produk
or line prod or jasa. atau jasa pada tahap
b. Diversifikasi awal.
1) Div konsentris 2. Sukses campuran
2) Div konglomerasi 3. Sukses campuran
4. Biasanya tidak
2. PERTUMBUHAN terlalu sukses.
EKSTERNAL 5. Sukses campuran
a. MERGER
b. JOINT VENTURES
c. INTEGRASI
VERTIKAL
d. BERTUMBUH
UNTUK DI JUAL
KELUAR
PENGURANGAN 1. Perubahan haluan STRATEGI YANG 1. Sukses campuran
2. Pelepasan JARANG DI PAKAI 2. Sukses campuran
(PENCIUTAN) 3. Likuidasi 3. Str. usaha terakhir
4. Perusahaan tawanan 4. Sukses campuran

KOMBINASI 1. KOMBINASI DUA or 1. Umumnya oleh 1. Berhasil sukses

LEBIH STRATEGI perusahaan besar dalam periode
INDUK SECARA 2. Seringkali lebih transisi ekonomi
SILMUTAN banyak dipakai (resesi, recovery).
2. KOMBINASI DUA OR dari pada 2. Berhasil sukses
LEBIH STRATEGI pengurangan dalam periode-
INDUK SECARA periode perubahan
BERURUTAN siklus kehidupan
produk or jasa
utama.

1. STRATEGI PERTUMBUHAN STABIL / STABILITAS

BEBERAPA SUB-STRATEGINYA, ADALAH :
a. STRATEGI PERTUMBUHAN INCREMENTAL
 Dengan menetapkan sebagai tujuan sebesar tingkat prestasi yang tidak
dicapai pada masa lalu disesuaikan dengan tingkat inflasi.
ALASANNYA:
1) Perusahaan bekerja dengan baik dengan menggunakan strategi tersebut
setiap keputusan yang dipertanggungjawabkan; sehingga perusahaan
melanjutkan cara-cara yang menjadi pengalamannya.
2) Resiko kecil
3) Manajer lebih suka bertindak kearah pemikiran strategi pertumbuhan
incremental dapat berkembang. Perusahaan bereaksi terhadap kekuatan
lingkungan dan akan merubah strategi hanya dalam saat2 yang bersifat luar
biasa.
4) Strategi tersebut lebih mudah & lebih sesuai untuk sebagian besar
perusahaan.
 Biasanya memusatkan pada SATU LINI PRODUK atau JASA → akan
bertumbuh & meningkat lewat penambahan PENETRASI PASAR yang
besar, secara lamban juga terjadi penambahan produk atau jasa yang baru
setelah melalui pengujian secara ekstensif & dengan cara yang sama terjadi
pula penambahan daerah pemasaran baru.

b. STRATEGI LABA
Unit2 / divisi2 perusahaan untuk menghasilkan kas atau para pemegang saham
(kalau perlu beberapa pasar dikorbankan untuk menghasilkan kas).
ALASANNYA : jika kondisi2 sbb:
1. Unit produk dalam pasar stabil atau mundur
2. Unit produk tidak memberikan stabilitas penjualan atau prestise terhadap
perusahaan.
 3. Bagian pasar unit produk adalah kecil & akan menjadi sangat mahal untuk
ditingkatkan.
4. Unit produk tidak memberikan persentase kontribusi yang besar terhadap
total penjualan.
5. Perusahaan menggunakan dengan baik dana2 yang dimilikinya.
6. Penjualan akan menurun lebih cepat dibandingan dengan penurunan
dukungan perusahaan.

c. STRATEGI PERTUMBUHAN STABIL SBG. SUATU STRATEGI

ISTIRAHAT
 Salah satu sub strategi dimana perusahaan mengurangi tingkat tujuan yang akan
dicapainya dari tingkat pertumbuhan menuju tingkat pertumbuhan stabil dengan
memusatkan perhatian perusahaan pada peningkatan EFISIENSI & KEGIATAN-
KEGIATAN yg serupa.
 Strategi ini digunakan apabila eksekutif menyadari bahwa konsekuensi 2
pertumbuhan untuk perusahaan adalah sebagai gangguan fungsional →
perusahaan memerlukan ISTIRAHAT.

d. STRATEGI PERTUMBUHAN SUSTAINABLE

 Dilaksanakan apabila kondisi2 eksternal, misal : tersedianya sumber2 tidak
menguntungkan untuk strategi pertumbuhan.
 Perusahaan merasakan bahwa sumber2 yang diperlukan untuk memburu
strategi pertumbuhan tidak tersedia untuk jangka waktu panjang atau masa
dan perubahan lingkungan lainnya menghalangi pengembangan strategi
pertumbuhan.

2. STRATEGI PERTUMBUHAN / EKSPANSI

a. SUB STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL.
 Perusahaan menaikkan tingkat pencapaian tujuan yang lebih tinggi dari
perhitungan atau peramalan pada masa lalu dengan cara meningkatkan penjualan
& laba dari line produk atau jasa yang sekarang ada.
STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL DAPAT DILAKUKAN
DENGAN 2 CARA YAITU :
a1). STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL MELALUI PRODUK &
JASA dapat bertumbuh dengan cara meningkatkan penjualan, laba &
bagian pasar produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan pada saat
sekarang dengan lebih cepat dibandingkan kenaikannya pada masa lalu.
(akan sukses jika produk atau jasa tidak dalam tahap akhir siklus
kehidupan produk / tidak pada tahap penurunan)

PERTUMBUHAN MELALUI PRODUK & JASA DAPAT DICAPAI

DENGAN LIMA CARA sbb:
1. Memperluas penjualan dengan meningkatkan permintaan utama dan
mendorong pemakai baru atas prod atau jasa yang dihasilkan perusahaan
saat sekarang dalam daerah, para langganan, harga jual dan produk
yang sama, serta dengan susunan organisasional.
2. Memperluas penjualan produk atau jasa kedalam sektor ekonomi yang
lebih luas.
 3. Memperluas penjualan produk atau jasa pada daerah geografi yang lebih
luas.
4. Memperluas penjualan produk atau jasa dengan mengintroduksi strategi
penentuan harga jual baru.
5. Memperluas penjualan produk atau jasa dengan mengintroduksi 2
modifikasi minor dalam segmen pasar baru dari prod atau jasa. Meliputi :
Ukuran, label, merek dll yang baru.

a2). STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL MELALUI

DIVERSIFIKASI (dengan penambahan produk atau jasa sebelumnya),
strategi pertumbuhan internal melalui DIVERSIFIKASI dilaksanakan
dengan 2 cara :
1. DIVERSIFIKASI KONSENTRASI.
Terjadi jika produk atau jasa yang ditambahkan adalah berbeda dalam
kode std penggolongan industri ttp masih serupa dengan line produk
atau jasa yang sudah ada saat sekarang.
Misal : dalam tehnologi; produksi; saluran distribusi or para langganan.
2. DIVERSIFIKASI KONGLOMERASI
Jika produk atau jasa yang ditambahakan tidak dihubungkan secara
signifikan dengan line prod atau jasa yang sudah ada sekarang, Misal :
tehnologi; produksi; saluran distribusi or para langganan.

b. STRATEGI PERTUMBUHAN EKSTERNAL

Salah satu sub strategi pertumbuhan di dalam mana perusahaan menaikkan
tingkat pencapaian tujuan yang lebih tinggi di bandingkan dengan perhitungan
atau peramalan pada masa lalu dengan cara meningkatkan penjualan & laba
melalui pembelian line produk atau jasa yaitu dengan MERGER & JOINT
VENTURES.
 MERGER
Kombinasi dua atau lebih bisnis didalam mana salah satu perusahaan memperoleh
aktiva &hutang perusahaan lainnya dengan ditukar saham atau kas atau kedua
perusahaan dibubarkan, aktiva & hutang mereka dikombinasikan dan saham yang
baru dikeluarkan.
Merger dapat digolongkan kedalam 3 jenis sbb:
a) MERGER HORIZONTAL
Kombinasi dua atau lebih perusahaan dalam bisnis dan aspek prospek produksi
yang sama.
b) MERGER KONSENTRIS
Kombinasi dua atau lebih perusahaan dalam bisnis yang dihubungkan oleh
tehnologi, proses produksi atau pasar.
c) MERGER KONGLOMERASI
Kombinasi dua atau lebih perusahaan dalam bisnis yang tidak secara rapat
berhubungan dengan teknologi atau proses produksi atau pasar.
Mengapa merger dilaksanakan?, ada beberapa alasan al:
1) ALASAN2 PEMBELI UNTUK MERGER al:
 Untuk meningkatkan nilai saham perusahaan.
 Untuk menaikkan tingkat pertumbuhan perusahaan dengan lebih cepat
dibandingkan dengan strategi pertumbuhan internal saat sekarang.
 Untuk membuat investasi yang baik.
 Untuk mengurangi persaingan dengan membeli perusahaan pesaing.
  Untuk meningkatkan efisiensi & profitabilitas, khususnya jika terdapat sinergi
diantara dua perusahaan.
2) ALASAN2 PENJUAL UNTUK MERGER al:
 Untuk meningkatkan nilai saham sendiri & investasi didalam perusahaan.
 Untuk menaikkan tingkat pertumbuhan perusahaan dengan menerima sumber2
yang lebih besar dari perusahaan yang melakukan pemilikan.
 Untuk menstabilkan kegiatan dan membuatnya lebih efisien.
 Untuk menghadapi masalah2 manajemen Puncak seperti misal : penggantian
suatu entrepreneur atau perselisihan diantar para manajer puncak.

2b. JOINT VENTURES

 Salah satu sub strategi pertumbuhan yang melibatkan suatu penyusunan
modal diantara dua atau lebih perusahaan independen yang
menghasilkan kreasi kesatuan organisasional baru.
 Campuran antara pertumbuhan internal dan pertumbuhan eksternal.
 JOINT VENTURES ANTAR BANGSA
Joint ventures yang dibentuk oleh dua atau lebih perusahaan dari
dua negara atau lebih dengan alasan2 antara lain sbb:
 Menghemat pengeluaran finansial untuk pihak 2 yang
membentuknya → menurunkan biaya.
 Meningkatkan penjualan → memungkinkan menghemat biaya
produk yang penting.
 Menyediakan dukungan saluran pemasaarn yang lebih cepat &
ini mengurangi biaya pemasaran.
 Memelihara independensi masing2 perusahaan.

TERDAPAT 3 SUB STRATEGI JOINT VENTURE YAITU :

 STRATEGI JARING LABA-LABA
Strategi suatu perusahaan kecil dengan membentuk suatu seri joint ventures,
sehingga perusahaan kecil tersebut dapat bertahan hidup dan tidak diserap
oleh pesaingnya yang lebih besar.
 STRATEGI BERSAMA – SAMA
Perusahaan setuju joint ventures untuk proyek khusus atau jangka waktu
panjang.
Misal : proyek2 besar – eksplorasi minyak.
 STRATEGI INTEGRASI BERTURUT-TURUT.
Perusahaan memulai hubungan yang lemah, selanjutnya mengembangkan
beberapa joint ventures yang dapat mengarahkan kesuatu merjer
(penggabungan)

 JOINT VENTURES SATU BANGSA

 Joint ventures yang dibentuk oleh dua atau lebih perusahaan dalam
suatu negara, dengan alasan-alasan:
 Untuk mengurangi resiko yang tinggi dari ventures yang baru.
 Membantu perusahaan kecil bersaing dengan perusahaan raksasa.
 Untuk mengintroduksi teknologi baru dengan lebih cepat.
 c. INTEGRASI VERTIKAL SEBAGAI STRATEGI PERTUMBUHAN
INTEGRASI VERTIKAL
 Salah satu Strategi pertumbuhan yang disifati oleh perluasan difinisi bisnis
perusahaan dalam dua arah lingkungan, yaitu Integrasi kedepan dan
kebelakang.
Integrasi kedepan, yaitu:
 Menggerakan perusahaan kedalam bisnis pendistribusian out put atau
produk dan jasa yang di hasilkan perusahaan dengan memasuki saluran 2
pemasaran akhir untuk konsumen terakhir.
Integrasi kebelakang, yaitu:
 Mengarahkan perusahaan memasuki bisnis sejumlah pemasok input atau
produk dan jasa yang diperlukan perusahaan saat sekarang.
d. STRATEGI BERTUMBUH UNTUK DIJUAL KELUAR
 Merencanakan untuk memulai bisnis dan membuat bisnis tersebut menjadi
suatu perusahaan yang bertumbuh, jika perusahaan telah mencapai puncak
tingkat pertumbuhan yang cepat dari siklus kehidupan produk (PLC); maka
perusahaan akan menjual keluar pada perusahaan besar, biasanya ditukar
dengan saham.
 Perusahaan tidak dijual sekaligus memungkinkan perusahaan membangun
perusahaan lain sebelum perusahaan yang bertumbuh selesai dijual dengan
lengkap.

STRATEGI PENCIUTAN
Meliputi : - Strategi Perubahan Haluan (intern)
- Strategi Pelepasan (ekstern) → divestment
- Strategi Likuidasi (ekstern) atau penjualan keluar
- Strategi Perusahaan tawanan (intern) dan ekstern
Secara umum akan dibahas menjadi :
 Penciutan Intern dan
 Penciutan Ekstern

STRATEGI PENCIUTAN INTERNAL

 Disebut Strategi “OPERASI PEMBENAHAN”
 Tekanannya terletak pada effisiensi intern
 Tekanan lingkungan → kondisi ekonomi resesi atau depresi
PENDEKATAN UTAMA UNTUK STRATEGI PEMBENAHAN (TURN – ARROUND)
meliputi :
 1. MENGURANGI BIAYA
 Pengurangan jumlah karyawan
 Mengurangi biaya perawatan
 Mengurangi biaya perjalanan
 dll
 2. MENINGKATKAN PENDAPATAN
 Investasi dana dan harta lancer secara lebih baik.
 Pengendalian persediaan (inventory) secara lebih ketat.
 Penagihan pihutang secara lebih baik
 Penggunaan iklan yang lebih efektif
  Promosi penjualan
 Dll
Untuk meningkatkan penjualan serta laba tanpa menambah pengeluaran.
 3. MENGURANGI HARTA
 Menjual tanah, gedung dan peralatan yang tidak diperlukan (usang) atau
peralatan yang diperlukan sekarang (untuk perluasan) tidak realistik.
 REORGANISASI PRODUK DAN ATAU PASAR UNTUK MENDAPATKAN
EFISIENSI YANG LEBIH BAIK.
 Pembenahan operasi melibatkan sebagian besar perubahan dalam langkah;
 Penciutan intern dapat pula meliputi :
 Meninggalkan produk atau pasar atau
 Berintegrasi vertikal

PENCIUTAN INTERNAL DAPAT DILAKUKAN KALAU BANYAK

ATAU SEBAGIAN BESAR KONDISI INI TERDAPAT :
 Produk/ unit berada dalam pasar yang stabil atau menurun
 Unit tidak menyebabkan stabilitas penjualan atau prestise untuk perusahaan.
 Bagian pasar dari unit itu terlampau kecil dan akan mahal biayanya untuk
meningkatkan bagian pasar tesebut.
 Unit tidak memberikan kontribusi persentase yang besar pada seluruh jumlah
penjualan.
 Perusahaan mempunyai sasaran yang lebih baik untuk dananya.
 Penurunan penjualan akan lebih lambat dari pada pengurangan dukungan
perusahaan.
 Harga atau persediaan bahan baku merupakan masalah.
=>Berbagai kebijaksanaan yang dapat digunakan untuk melaksanakan pembenahan:
 Peningkatan harga yang selektif
 Pengurangan biaya tanpa pengurangan harga
=>Langkah terakhir perusahaan tidak memberikan dukungan pada SBU /
mengurangi.

STRATEGI PENCIUTAN EKSTERNAL : >< ekspansi ekstern

Termasuk PENARIKAN MODAL / DIVESTITURE dan LIKUIDASI
MENGAPA TERJADI DIVESTASI, ALASANNYA:
 Bagian pasar yang tidak memadai atau pertumbuhan penjualan yang lambat.
 Keuntungan yang rendah bagi SBU lainnya.
 Adanya alternative yang lebih baik ,yaitu:
 Perubahan tehnologi yang menghendaki agar perusahaan menahan
modalnya lebih banyak dari pada yang mereka kehendaki.
 Penyesuaian diri yang tidak memenuhi harapan dari beberapa SBU
setelah MERGER.

 Keputusan divestasi adalah keputusan yang sangat sulit untuk dilakukan oleh
manajemen.
PORTER → ADA 3 FAKTOR YANG MENGHAMBAT :
1. FAKTOR STRUKTURAL
Aktiva yang berumur panjang dan spesifik yang berguna terutama hanya bagi
satu perusahaan, satu industri atau satu lokasi.
 → semakin tahan lama dan spesifik harta, semakin sulit untuk melepaskannya
2. FAKTOR2 STRATEGI PERUSAHAAN
→ semakin erat hubungan atau saling melengkapi SBU di Perusahaan semakin
sulit pula untuk melepaskannya.
3. FAKTOR2 MANAJEMEN : Faktor2 ini adalah sbb:
a. Tidak terdapatnya informasi yang cukup mengenai SBU
b. Penarikan modal / divestasi mengganggu kebanggaan manajer dan dianggap
sebagai tanda kegagalan.
c. Divestasi memutuskan identifikasi dengan suatu bisnis dan memperlambat
karier.
d. Divestasi bertentangan dengan tujuan tanggung jawab sosial.
e. Sistem insentif untuk manajer memberi ganjaran hanya pada ukuran besar.

=> DIVESTASI DAPAT DILAKUKAN DENGAN SALAH SATU JALAN INI :

 Kalau SBU itu dapat hidup terus, ia dapat berjalan terus sebagai perusahaan
yang independen. Perusahaan induk boleh atau tidak boleh meneruskan
pemilikan.
 Kalau SBU itu dapat hidup terus , ia dapat dijual kepada para karyawan.
 SBU itu dapat dijual pada pembeli bebas yang menganggapnya berguna.
 SBU itu dapat dilikuidasi dan peralatannya dijual.

Apakah akan memakai STRATEGI PENCIUTAN (intern & ekstern) atau

STRATEGI STABILITAS :
→ harus diperhatikan gejala khusus yang disebut “INDUSTRI YANG SEDANG
MENURUN “ (DECLAINING INDUSTRY) : kondisi yang paling umum ialah:
 KEJENUHAN / SATURATION dan
 KEMUNDURAN dalam daur hidup produk
→ Dalam kondisi tersebut perusahaan dapat menggunakan “STRATEGI
PERMAINAN AKHIR” (end game strategy)

Strategi yang digunakan oleh AKTOR permainan akhir yang berhasil

ialah:
1) Mendominasi pasar (ekspansi intern)
2) Memegang bagian pasar (stabilitas intern)
3) Menciutkan secara selektif (penciutan intern)
4) Memerah investasi (stabilitas intern & penciutan)
5) Melakukan divestasi sekarang (penciutan ekstern)
 KONDISI UNTUK MENGGUNAKAN STRATEGI PERMAINAN AKHIR

MEMILIKI KEKUATAN MEMILIKI KELEMAHAN

PERSH. RELATIF PERSH. RELATIF

CIRI INDUSTRI YANG DI “CIUTKAN SECARA

“KUASAI PASARAN” OR
KEHENDAKI UNTUK SELEKTIF” OR
“PEGANG PASAR”
PERMAINAN AKHIR “PERAHLAH”

CIRI INDUSTRI YANG “CIUTKAN SECARA

“KELUAR SEKARANG
TIDAK DI KEHENDAKI SELEKTIF” OR
JUGA”
UNTUK PERMAINAN “PERAHLAH”
AKHIR

4. STRATEGI KOMBINASI
Strategi Kombinasi dipilih jika terdapat kondisi2 sbb:
a. Keputusan2 Strategi utama perusahaan memusatkan pada kesadaran
penggunaan beberapa Strategi induk; yaitu Strategi pertumbuhan; Strategi
pengurangan pada saat yang sama dalam beberapa unit bisnis perusahaan
atau perusahaan merencanakan untuk menggunakan beberapa Strategi
induk pada saat yang berbeda.
b. Tujuan perusahaan dan sektor bisnis kemungkinan sama atau berubah
tergantung pada bagaimana perusahaan menerapkan Strategi induk dari
Strategi pertumbuhan dan pengurangan.

 Strategi kombinasi adalah “STRATEGI YANG BERBEDA COCOK

UNTUK LINGKUNGAN YANG BERBEDA”
 Semakin besar perusahaan dan semakin banyak unit2 bisnis yang dimilikinya →
sering menggunakan STRATEGI KOMBINASI.
 Perusahaan menengah dimungkinkan menggunakan STRATEGI KOMBINASI
 Perusahaan kecil → jarang menggunakan STRATEGI KOMBINASI.

MENGAPA PERUSAHAAN MENGIKUTI STRATEGI KOMBINASI?

 Perusahaan menghadapi banyak tantangan lingkungan dan lingkungan 2 tersebut
berubah dalam derajat yang tidak sama.
 Siklus kehidupan produk tidak sama satu sama lain.
 Keadaan (kondisi) ekonomi, menunjukkan:
 Pada kondisi ekonomi recovery / pertumbuhan banyak perusahaan
menggunakan strategi pertumbuhan.
 Kondisi resesi → strategi pengurangan.
CATATAN:
Salah satu pendekaatn untuk menyususn alternatif strategi adalah
mempertimbangkan perbandingan antara ETOP & SAP yang dikenal
dengan istilah SWOT.

ALTERNATIF STRATEGI AKTIV dan PASIF

STRATEGI AKTIV (OFFENSIF)
Salah satu strategi dimana penyusun strategi bertindak sebelum mereka dihadapkan
pada reaksi kesempatan dan tantangan lingkungan.
STRATEGI PASIF (DEFFENSIF)
Salah satu strategi dengan karakteristik utamanya penyusun strategi bereaksi terhadap
tekanan lingkungan hanya jika keadaan2 mendesak.

PERUSAHAAN DAPAT AKTIV & PASIF DALAM FUNGSI 2 INI DENGAN CARA
BERIKUT:
 MENJADI INOVATIF → yang pertama yang memasarkan
Merupakan pendekatan ofensif, aktif baik dalam riset maupun dalam
pengembangan.
 MENJADI CEPAT NOMOR DUA
Ada perusahaan yang aktif dalam pengembangan, tetapi pasif dalam lapangan
riset

 MENJADI PENIRU → silambat nomor tiga

Beberapa perusahaan menekankan pada penerapan rekayasa yang didasarkan
pada pengubahan produk agar cocok dengan pelanggan tertentu.

SECARA HISTORIS MENURUT MILES AND SNOW PERUSAHAAN

MEMPUNYAI 4 BENTUK STRATEGI, yaitu:
1. STRATEGI DEFENDERS / BERTAHAN : → STRATEGI PASIF
 Perusahaan yang menembus suatu daerah produk dan pasar yang
terbatas (sempit) dan berusaha menjaganya.
 Merencanakan secara intensif;
Cara pengendalian terpusat
Pengamatan lingkungan yang luas terbatas dan pembiayaan yang effisien.
2. PROSPECTION / PENCARI : → STRATEGI AKTIF
 Pendekatan perencanaan yang luas
 Pengendalian tidak terpusat
 Pengamatan lingkungan yang luas
 Memiliki beberapa sumber daya yang digunakan di bawah kapasitas.
 Mencari produk baru atau bagian pasar yang baru.
3. STRATEGI ANALYZERS / PENGANALISA
 Salah satu pilihan dari strategi defenders dan prospekture. Suatu saat
sifatnya pencari, saat lainnya bertahan.
4. STRATEGI REACTORS / YANG BEREAKSI
 Salah satu pilihan dari strategi defenders & prospekture tadi adalah bereaksi.
Reaktor meliputi Perusahaan2 yang menyadari bahwa lingkungan sedang
berubah, tetapi tidak dapat melakukan penyesuaian yang diperlukan dalam
strategi dan lingkungannya yang sesuai dengan katagori itu. Perusahaan yang
termasuk dalam golongan ini harus memilih salah satu dari 3 macam posture
strategi diatas atau mati
→ Reaktor adalah strategi yang tidak stabil.