Manajemen StartegI & Project Evaluation 2

MANAJEMEN STRATEGI
SANDI NOORZAMAN
STIE GICI 2023

KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGI
Pengertian dan Pemahaman
Comprehensive Strategic Management Model
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Menetapkan Strategi –
Menciptakan, Menerapkan
Mengembangkan Pemasaran, Mengukur dan
Pernyataan Visi
Tujuan-tujuan Mengevaluasi, Strategi –
Jangka Keuangan, Mengevaluasi
dan Memilih Isu-isu
dan Misi Akuntansi, Kinerja
Panjang Strategi Manajemen
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David
Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

Strategic Management
DEFINISI : Seni & ilmu dalam merumuskan,
melaksanakan, dan mengevaluasi, keputusan lintas
fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya
Pada intinya, rencana strategis adalah rencana

bagaimana Organisasi itu akan dijalankan
3 Stages of the Strategic Management
Process
• Strategy Formulation
• Strategy Implementation
• Strategy Evaluation
FORMULASI STRATEGI
Vision & Mission
External Opportunities & Threats
Internal Strengths & Weaknesses
Long-Term Objectives
Alternative Strategies
Strategy Selection
IMPLEMENTASI STRATEGI
Annual Objectives
Policies
Employee Motivation
Resource Allocation
Evaluasi Strategi
Internal Review
External Review
Performance Measurement
Corrective Action
Pernyataan Visi dan Misi
Pernyataan Visi -
Kita akan menjadi seperti apa ?
Pernyataan Misi -
Apa yang harus kita kerjakan ?
Peluang dan Ancaman (Eksternal)
Take advantage of
Analisis Tren External Opportunities
 Ekonomi
Strategy Formulation
 Sosial
 Kultural Avoid/minimize impact of
External Threats
 Demografi / Lingkungan
 Politik, Hukum, Pemerintah
 Teknologi
 Pesaing
Kekuatan dan Kelemahan (Internal)
Biasanya terletak di area

Financial Ratios
fungsional dari Organisasi
Performance Measures
 Manajemen Internal Factors
 Pemasaran Industry Averages
 Keuangan / Akuntansi
 Produksi / Operasi Survey Data
 Penelitian & Pengembangan

 sistem Informasi Manajemen
STRUKTUR MANAJEMEN (FUNGSIONAL)
Tingkat Korporasi Tingkat Korporasi / Bisnis
/ Bisnis
Strategi Strategi
Strategi Produksi
Keuangan /
Strategi
Hubungan Tingkat Fungsional
Operasi / Litbang Pemasaran
Akunting Karyawan
Tingkat
Korporasi / Tingkat Korporasi
Bisnis
Bisnis 1 Bisnis 2 Bisnis 3 Bisnis 4 Tingkat Bisnis
Strategi Strategi
Strategi Produksi Strategi
Operasi / Litbang
Keuangan /
Pemasaran
Hubungan Tingkat Fungsional
Akunting Karyawan
Tujuan Jangka Panjang
Penting Untuk Memastikan Keberhasilan Organisasi
Memberikan Arahan
Bantuan Dalam Evaluasi
Menciptakan Sinergi
Mengungkapkan Prioritas
Koordinasi Dengan Fokus
Memberikan Dasar Untuk Perencanaan,
Pengorganisasian, Memotivasi, Dan
Mengendalikan
STRATEGI
Berarti Tujuan Jangka Panjang Mana Yang Akan Dicapai
Contoh:
Ekspansi Geografis
Diversifikasi
Akuisisi
Pengembangan Produk
Penetrasi Pasar
Penghematan
Divestasi
Likuidasi
Bekerja Sama (Joint Venture)
Tujuan Tahunan
Short-term milestones that

organizations must achieve to reach
long-term objectives
9 TUGAS PENTING MANAJEMEN STRATEGI
1. Merumuskan Misi Organisasi : Tujuan, Filosofi, Sasaran
2. Mengembangkan Profil Organisasi Yang Mencerminkan Kondisi Internal Dan
Kapabilitasnya.
3. Menilai Lingkungan Ekstern Organisasi : Pesaing Dan Umum
4. Menganalisis Opsi Organisasi Dengan Mencocokkan Sumber Dayanya Dengan
Lingkungan Ekstern
5. Mengidentifikasi Opsi Yang Paling Dikehendaki Dengan Mengevaluasi Setiap
Opsi Yang Ada Berdasarkan Misi Organisasi
6) Memilih Seperangkat Sasaran Jangka Panjang Dan Strategi Umum
7) Mengembangkan Sasaran Tahunan Dan Strategi Jangka Pendek Yang Sesuai
Dengan Sasaran Jangka Panjang Dan Strategi Umum Yang Dipilih
8) Mengimplementasikan Pilihan Strategik Dengan Cara Mengalokasikan Sumber
Daya Anggaran Yang Menekankan Pada Kesesuaian Antara Tugas, SDM,
Struktur, Teknologi Dan Sistem Imbalan
9) Mengevaluasi Keberhasilan Proses Strategik
Keuntungan Manajemen Strategi
Manfaat Manajemen Strategi
Manfaat Non Keuangan
• Peningkatan Kesadaran Akan Ancaman
• Peningkatan Pemahaman Strategi Pesaing
• Peningkatan Produktivitas Karyawan
• Mengurangi Resistensi Terhadap Perubahan
• Pemahaman Yang Lebih Jelas Adanya Hubungan Kinerja
Dengan Penghargaan
• Peningkatan Kemampuan Untuk Mencegah Masalah
Visi dan Misi Organisasi
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Pernyataan Visi
dan Memilih Isu-isu
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David

• Visi organisasi dapat memusatkan, mengarahkan,
memotivasi, menyatukan, dan bahkan memberi inspirasi
suatu bisnis untuk mencapai kinerja yang superior.
• Pekerjaan dari penyusun strategi adalah mengidentifikasi
dan meramalkan visi dengan jelas. (John Keane)
Vision
“Apa Yang Ingin Kita Capai?”
Clear Business
Vision
Comprehensive
Mission Statement
Contoh Visi : Menjadi Pendorong Pengelolaan Keuangan

Negara Untuk mencapai Tujuan Negara Melalui Pemeriksaan
yang Berkualitas dan Bermanfaat
Mission
”Apa yang harus kita kerjakan ?”

”Apa organisasi kita?”
Contoh Misi :
• Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
secara bebas dan mandiri
• Melaksanakan tata kelola organisasi yang berintegritas,
independen, dan profesional
KOMPONEN PENYUSUN MISI
1.KONSUMEN
Menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan
2 . J A S A AT A U P E L AY A N A N
Secara spesifik organisasi harus menyebutkan jasa atau pelayanan apa yang dihasilkan.
3 . PAS A R
Menetapkan di pasar mana produk akan dipasarkan.
4. TEKNOLOGI
Menyebutkan arah pengembangan teknologi organisasi untuk memenuhi kebutuhan
konsumen.
5. PERHATIAN PADA KEBERLANGSUNGAN, PERTUMBUHAN, DAN PROFIT
Menunjukkan komitmen organisasi terhadap keberlangsungan hidup organisasi, pertumbuhan,

dan kemampuan untuk menghasilkan laba.
6. FILOSOFI
Menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan prioritas etis organisasi.
7. KONSEP DIRI
Menjelaskan kompetensi unggulan.
8. PERHATIAN PADA CITRA PUBLIK

Menunjukkan respons organisasi terhadap masalah sosial, kemasyarakatan, dan lingkungan.
9. PERHATIAN PADA KARYAWAN / PEGAWAI

Menunjukkan apakah karyawan / pegawai merupakan aset berharga bagi organisasi.
No Nama organisasi Pernyataan Visi
1. Garuda Untuk memaksimalkan laba pemegang saham melalui

Indonesia pertumbuhan pendapatan yang kuat, kepemimpinan biaya
dalam operasi layanan penuh, dan kelompok sinergi sambil
memberikan nilai tertinggi kepada pelanggan melalui
keramahan Indonesia yang sangat baik
2. Lion Air Penyedia Transportasi Umum Untuk Masyarakat Dengan

Tetap Menjaga Keunggulan Teknis Dan Keamanan Dengan
Ketepatan Waktu Serta Kenyamanan Yang Memuaskan
3. Air Asia Menjadi maskapai penerbangan berbiaya hemat di Asia dan

melayani 3 juta orang yang sekarang dilayani dengan
konektivitas yang kurang baik dan tarif yang mahal.
No Nama organisasi Pernyataan Misi
1. Garuda Indonesia • Sebagai organisasi penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia

yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang
pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang
professional
2. Lion Air • Menyediakan Layanan Penerbangan Domestik Dan Regional Yang

Bersaing
• Menyediakan Jasa Layanan Sesuai Dengan Standar Dan Prosedur
Internasional Commercial Associaton Organiazatioan (ICAO)
• Menghasilkan Pengembalian Yang Baik Dan Sesuai Investasi
• Mendapatkan Kesetiaan Pelanggan
• Menyediakan Layanan Dengan Tenaga Profesional
3. Air Asia • Menjadi organisasi terbaik untuk bekerja, di mana para karyawan
dianggap sebagai anggota keluarga besar
• Menciptakan brand ASEAN yang diakui secara global
• Mencapai tarif terhemat sehingga semua orang bisa terbang dengan
AirAsia
• Mempertahankan produk berkualitas tinggi, menggunakan teknologi
untuk mengurangi pembiayaan dan meningkatkan kualitas layanan
Penilaian Eksternal
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Pernyataan Visi
dan Memilih Isu-isu
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David

External Strategic Management Audit
• Environmental Scanning
• Organization Analysis
Tujuan dari Audit Eksternal
• Mengembangkan daftar terbatas dari peluang yang dapat
menguntungkan suatu organisasi dan ancaman yang harus
dihindari
Mengidentifikasi & mengevaluasi faktor di luar kendali organisasi tunggal
• Persaingan Asing Meningkat
• Pergeseran Penduduk
• Masyarakat mulai dewasa
• Takut Bepergian
• Volatilitas Pasar Saham
External Audit
Long-term Orientation
Measurable
External
Factors Applicable to
Competing Firms
Hierarchical
1. Mengumpulkan data competitive intelligence

2. Mengasimilasi Informasi
3. Evaluasi
 Menghasilkan daftar kunci faktor eksternal yang paling penting

Variabel Utama Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Jumlah anak Jumlah penduduk
Tingkat kelahiran Tingkat harapan hidup
Tingkat pernikahan Lingkungan dalam kota
Tingkat kematian Perubahan populasi berdasar usia, gender
Tingkat perceraian Perubahan selera
Program jaminan sosial Sikap terhadap lingkungan
Perilaku terhadap bisnis Perilaku terhadap karir
Gaya hidup Perilaku terhadap energy
Kepadatan lalulintas Pengelolaan sampah
Pendapatan rata-rata Tingkat perpindahan penduduk
Kepercayaan terhadap pemerintah Tanggung jawab social
Peranan jenis kelamin Jumlah lulusan perguruan tinggi
Perilaku konsumsi Rata-rata tingkat pendidikan
Rata-rata pengeluaran Kesetaraan ras
Variabel Politik, Pemerintah, dan Hukum
Regulasi dan deregulasi pemerintah Peraturan ekspor impor
Perubahan aturan pajak Kondisi politik dalam negeri
Tarif khusus Kondisi politik negara lain
Jumlah paten Peraturan daerah
Tingkat subsidi pemerintah Pasar minyak, mata uang
Peraturan anti monopoli Pemilihan umum
Peraturan ketenagakerjaan Undang-undang perlindungan

lingkungan
Hak kekayaan Intelektual Undang-undang perlindungan
konsumen
Kekuatan Teknologi
Internet Online system
Media Sosial Self service system
Kekuatan Kompetitif
Melakukan identifikasi organisasi pesaing dan menentukan :
• Kekuatan
• Kelemahan
• Kemampuan
• Peluang
• Ancaman
• Tujuan
• strategi
Competitive Intelligence
• Sebuah proses yang sistematis dan beretika untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi
tentang kegiatan kompetisi dan tren bisnis umum
lebih lanjut mencapai tujuan bisnis
• Internet • Consultants
• Employees
• Trade journals
• Managers
• Suppliers • Want ads
• Distributors • Newspaper articles
• Customers • Government filings
• Creditors
• Competitors
Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter
Penilaian Internal
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Pernyataan Visi
dan Memilih Isu-isu
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David

Robert Grant dalam David :
Di dunia dimana preferensi konsumen tidak stabil, identitas pelanggan
berubah, dan teknologi untuk melayani permintaan pelanggan terus
menerus berubah; orientasi untuk melayani permintaan pelanggan
terus-menerus berubah; orientasi yang berfokus pada eksternal tidak
lagi memberikan dasar yang pasti untuk formulasi strategi jangka
panjang.
Ketika lingkungan ekternal terus-menerus berubah, sumberdaya dan
kemampuan organisasi dapat menjasi dasar yang lebih stabil. Jadi apa
yang organisasi tawarkan kepada konsumen lebih menjanjikan jangka
yang panjang daripada apa yang didasari pada kebutuhan konsumen.
Internal Audit
Melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan dalam :
• Pemasaran
• Keuangan dan akuntansi
• Produksi dan operasi
• Penelitian dan Pengembangan
• Sistem Informasi Manajemen
Sifat Internal Audit
Basis for Objectives & Strategies
• Internal strengths/weaknesses
• External opportunities/threats
• Clear statement of mission
Kunci Kekuatan Internal
KOMPETENSI yang UNIK (Distinctive Competencies)
Firm’s strengths that cannot be easily matched or imitated
by competitors
Building competitive advantage involves taking advantage

of distinctive competencies
Internal Audit
Managers and employees from all areas provide

information
A team of managers then selects 10 to 15 key
organizational strengths and weaknesses to focus
on
Integrating Strategy & Culture
Budaya organisasi (Organizational Culture)

Pola perilaku yang telah dikembangkan oleh sebuah
organisasi ketika ia belajar untuk menghadapi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal (dan) yang telah
bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan
kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk
dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan
Organizational Culture
 Resistant to change
 May represent:
 Strength
 Weakness
Integrating Strategy &
Culture
Values
Legends Beliefs
Cultural
Heroes Rites
Products
Symbols Rituals
Myths
Organizational Culture Can Inhibit Strategic Management
 Miss external changes due to strongly held beliefs

 Natural tendency to “hold the course” even during
times of strategic change
Marketing
Marketing Functions
1. Customer analysis
2. Selling products/services
3. Product & service planning
4. Pricing
5. Distribution
6. Marketing research
7. Opportunity analysis
Marketing
Customer surveys
Consumer information
Customer
Market positioning strategies
Analysis
Customer profiles
Market segmentation strategies

Daftar Pertanyaan Marketing Audit
1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif ?
2. Apakah organisasi telah memposisikan diri dengan baik ?
3. Apakah pangsa pasar organisasi telah meningkat ?
4. Apakah saluran distribusi dapat diandalakan dan berbiaya efektif ?
5. Apakah organisasi memiliki tim marketing yang efektif ?
6. Apakah organisasi melakukan riset pemasaran ?
7. Apakah kualitas produk dan layanan pelanggan sudah baik ?
8. Apakah produk dan jasa organisasi memiliki harga yang pantas ?
9. Apakah organisasi memiliki strategi promosi, iklan, dan publisitas yang efektif ?
10. Apakah manajer pemasaran memiliki pengalaman dan kemampuan yang cukup ?
Finance/Accounting
1. Investment decision (Capital budgeting)
2. Financing decision
3. Dividend decision
Basic Financial Ratios
Firm’s ability to meet its short-term
obligations
Liquidity Ratios Ratios
Current ratio
Quick (or acid test) ratio
Extent of debt financing

Ratios
Debt-to-total assets
Leverage Ratios Debt-to-equity
Long-term debt-to-equity
Times-interest-earned
Effective use of firm’s resources

Ratios
Inventory turnover
Activity Ratios Fixed assets turnover
Total assets turnover
Accounts receivable turnover
Average collection period
Basic Financial Ratios
Effectiveness shown by returns
on sales and investment
Profitability Ratios Ratios
Gross profit margin
Operating profit margin
Net profit margin
Return on total assets (ROA)
Effectiveness shown by returns on

Profitability Ratios sales & investment
(cont’d) Ratios
Return on stockholders’ equity (ROE)
Earnings per share
Price-earnings ratio
Firm’s ability to maintain

economic position
Growth Ratios Ratios
Sales
Net Income
Earnings per share
Dividends per share
Daftar Pertanyaan Finance/Accounting Audit
1. Apakah organisasi secara finansial kuat / lemah seperti yang ditunjukkan oleh analisis
rasio keuangan?
2. Dapatkah organisasi meningkatkan modal dalam jangka pendek yang dibutuhkan?
3. Dapatkah organisasi meningkatkan modal jangka panjang melalui utang dan / atau
ekuitas sesuai dengan yang dibutuhkan?
4. Apakah organisasi memiliki modal kerja yang cukup?
5. Apakah prosedur penganggaran modal sudah efektif?
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen wajar?
7. Apakah organisasi memiliki hubungan baik dengan investor dan pemegang saham?
8. Manajer keuangan organisasi berpengalaman dan juga terlatih?
9. Apakah situasi hutang organisasi yang sangat baik?
Production/Operations
Production/Operations Functions
 Process
 Capacity
 Inventory
 Workforce
 Quality
Daftar Pertanyaan Produksi/Operasi
1. Apakah pasokan bahan baku, komponen, serta perlengkapan
perakitan telah memadai dan dapat diandalkan
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi baik ?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian telah efektif ?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas telah efektif ?
5. Apakah fasilitas, sumberdaya, dan pasar berlokasi strategis ?
6. Apakah organisasi memiliki kemampuan teknologi ?
Research & Development
Research & Development Functions
 Development of new products before competitors

 Improving product quality
 Improving manufacturing processes to reduce costs
Daftar Pertanyaan Penelitian dan Pengembangan
1. Apakah organisasi memiliki fasilitas litbang ?
2. Apakah biaya fasilitas libang ini efektif ?
3. Apakah memiliki staf litbang yang berkualitas ?
4. Apakah sumberdaya litbang telah dikelola dengan baik ?
5. Apakah komunikasi litbang dan unit lainnya efektif ?
6. Apakah teknologi produk saat ini kompetitif secara teknologi ?
Management Information Systems
Purpose
 Improve performance of an
enterprise by improving the quality
of managerial decisions
Daftar Pertanyaan Sistem Informasi Manajemen
1. Apakah semua manajer organisasi menggunakan system informasi
untuk mengambil keputusan ?
2. Apakah data dalam system informasi up to date ?
3. Apakah system informasi mudah digunakan ?
4. Apakah semua pengguna system informasi mengerti keunggulan
kompetitif dari system informasi tersebut ?
5. Apakah system informasi terus menerus diperbaharui agar lebih
mudah digunakan ?
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang & Strategi Dalam
Pelaksanaannya
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Pernyataan Visi
dan Memilih Isu-isu
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David

PENETAPAN TUJUAN
organisasi mengenal dua tipe tujuan, yaitu :
1.Tujuan Keuangan  digambarkan dengan pertumbuhan dalam
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin
keuntungan yang lebih besar, tingkat pengembalian investasi yang
tinggi, tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi, peningkatan
harga saham, perbaikan arus kas
2.Tujuan Strategik  mencakup hal-hal sepert pangsa pasar yang
lebih luas, jasa pengantaran yang tepat waktu danlebih pendek dari
pesaing, biaya yang lebih rendah dari pesaing,kualitas produk
yanglebih baik dari pesaing, cakupan geografis yang lebih luas dari
pesaing
PENETAPAN TUJUAN JANGKA PANJANG
• Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan
menjalankan strategi tertentuyang dibutuhkan pada tingkat korporasi,
unit, bisnis atau funsgional dalam organisasi.
• Tujuan merupakan ukurang yang penting dalam kinerja organisasi,
dan dengan perumusan tujuan yang jelas akan membantu organisasi
dalam merumuskan strategi yang tepat.
Alasan Pentingan Penetapan Tujuan Yang Jelas :
• Tujuan membantu stakeholder memahami perannya dalam masa depan
organisasi (dasar pengambilan keputusan konsisten manajer dalam hal
nilai & sikap)
• Tujuan menentukan prioritas organisasi dan mendorong usaha
pencapaian
• Tujuan jelas menjadi standar sehingga individu, kelompok, departemen,
divisi, dan seluruh organisasi dapat dievaluasi
 Tanpa tujuan jangka panjang yang jelas, organisasi akan mengalir
tanpa tujuan ketempat yang tidak diketahui)
Perumusan Tujuan :
• Sebaiknya bersifat kuantitatif
• Terukur
• Realistis
• Dapat Dimengerti
• Menantang
• Selaras antar unit organisasi
The Balanced Scorecard
Robert Kaplan & David Norton –
Strategy evaluation & control technique

Balancefinancial measures with nonfinancial
measures
Balanceshareholder objectives with
customer & operational objectives
Analisis dan Pemilihan Strategi
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Pernyataan Visi
dan Memilih Isu-isu
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David

Strategy Analysis & Choice
• Keputusan subjektif berdasarkan informasi yang obyektif

• Menghasilkan strategi alternatif
• Memilih strategi untuk diimplementasikan
• Tentu saja alternatif terbaik dari tindakan untuk mencapai misi
& tujuan
• Berasal dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit
internal
Comprehensive Strategy-Formulation Framework
Strategy formulation techniques can be integrated into a three-stage

decision-making framework. The tools presented in this framework are
applicable to all sizes and types of organizations and can help
strategists identify, evaluate, and select strategies
Comprehensive Strategy-Formulation Framework
• Stage 1 - Input Stage
• EFE Matrix
• IFE matrix
• CPM
• Stage 2 - Matching Stage
• SWOT
• SPACE matrix
• BCG matrix
• IE Matrix
• Grand strategy matrix
• Stage 3 - Decision Stage
• QSPM
The Strategy-Formulation Analytical Framework
• Tahap 1 (Tahap Input) merangkum informasi input dasar yang dibutuhkan

untuk merumuskan strategi.
• Tahap 2 (Tahap Matching) berfokus pada menghasilkan strategi alternatif

yang layak dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci.
• Tahap 3 (Tahap Keputusan ) menggunakan QSPM untuk tujuan

mengevaluasi strategi alternatif yang layak diidentifikasi dalam tahap 2.
Strategy-Formulation Framework
External Factor Evaluation

Matrix (EFE)
Stage 1: Internal Factor Evaluation

The Input Stage Matrix (IFE)
Competitive Profile Matrix

(CPM)
Stage 2: The Matching Stage
Match between organization’s internal resources &

skills and the opportunities & risks created by its
external factors
SWOT Matrix
SPACE Matrix
Stage 2: BCG Matrix

The Matching Stage
IE Matrix
Grand Strategy Matrix

Stage 2: The Matching Stage
SWOT Matrix
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
SWOT Matrix
Four Types of Strategies
Strengths-Opportunities (SO)
Weaknesses-Opportunities (WO)
Strengths-Threats (ST)
Weaknesses-Threats (WT)
SWOT Matrix
• SO strategies use a organization internal strengths to take
advantage of external opportunities
• WO strategies improve internal weaknesses by taking
advantage of external opportunities
• ST strategies use a organization strengths to avoid or reduce
the impact of external threats
• WT strategies defensive tactics aimed at reducing internal
weakness and avoiding external threats
SWOT Matrix
SPACE Matrix
Stage 2: BCG Matrix

The Matching Stage
IE Matrix

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matrix
• The SPACE matrix’s four-quadrant framework indicates whether
aggressive, conservative, defensive, or competitive strategies are
most appropriate for a given organization. Its axes represent two
internal dimensions (financial strength [FS] and competitive
advantage [CA]) and two external dimensions (environmental
stability [ES] and industry strength [IS]).
• Depending upon the type of organization, numerous variables
could make up each of the dimensions represented on the axes of
the SPACE matrix. Variables that were included in the firm’s EFE
and IFE matrices should be considered in developing a SPACE
matrix.
SPACE Matrix
• Internal dimensions
• Financial position (FP)
• Competitive position (CP)
• External dimensions
• Environmental position (EP)
• Industry position (IP)
Steps to Developing a SPACE Matrix
1. Select a set of variables to define FS, CA, ES, and IS.
2. Assign a numerical value:
1. From +1 to +6 to each FS & IS dimension
2. From -1 to -6 to each ES & CA dimension
3. Compute an average score for each FS, CA, ES, and IS.
4. Plot the average score on the appropriate axis.
5. Add the two scores on the x-axis and plot the point. Add the two
scores on the y-axis and plot the point. Plot the intersection of the
new xy point.
6. Draw a directional vector from the origin through the new
intersection point. This vector reveals the type of strategies
recommended for the organization.
SWOT Matrix
SPACE Matrix
Stage 2: BCG Matrix

The Matching Stage
IE Matrix

BCG Matrix
• BCG matriks membantu multi-divisi organisasi merumuskan strategi.
Matrix Ini secara jelas menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Posisi pangsa
pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan)
dalam industri tertentu dibandingkan dengan pangsa pasar (atau
pendapatan) yang diperoleh oleh organisasi saingan terbesar dalam
industri itu.
• Posisi pangsa pasar relatif diletakkan pada sumbu x. Pertengahan-titik pada
sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50, sesuai dengan divisi yang memiliki
separuh pangsa pasar dari organisasi terkemuka di industri. Sumbu y
mewakili tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan, diukur dalam
persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada y-axis bisa berkisar dari
-20 sampai + 20%, dengan 0.0 menjadi titik tengah.
BCG Matrix
Setiap lingkaran mewakili divisi terpisah. Ukuran lingkaran sesuai

dengan proporsi pendapatan organisasi dihasilkan oleh unit bisnis, dan
sepotong kue menunjukkan proporsi keuntungan organisasi yang
dihasilkan oleh divisi itu. Divisions located in Quadrant I are called
“Question Marks;” Quadrant II, “Stars;” Quadrant III, “Cash Cows;” and
Quadrant IV, “Dogs.”
BCG Matrix
• Question Marks – low relative market share in a high-
growth industry
• Stars – high relative market share in a high-growth
industry
• Cash Cows – high relative market share in a low-
growth industry
• Dogs – Low relative market share in a slow or no
growth industry
SWOT Matrix
SPACE Matrix
Stage 2: BCG Matrix

The Matching Stage
IE Matrix

The Internal-External Matrix
• Positions an organization’s various divisions in a nine-
cell display
• Similar to BCG Matrix except the IE Matrix:
• Requires more information about the divisions
• Strategic implications of each matrix are different
IE Matrix
• Based on two key dimensions
• The IFE total weighted scores on the x-axis
• The EFE total weighted scores on the y-axis
• Divided into three major regions
• Grow and build – Cells I, II, or IV
• Hold and maintain – Cells III, V, or VII
• Harvest or divest – Cells VI, VIII, or IX
SWOT Matrix
SPACE Matrix
Stage 2: BCG Matrix

The Matching Stage
IE Matrix

 Tool for formulating alternative strategies

 Based on two dimensions
 Competitive position
 Market growth
RAPID MARKET GROWTH
Quadrant I
Quadrant II
Market development
Market development
Market penetration
Market penetration
Product development
Product development
Forward integration
Horizontal integration
Backward integration
Divestiture
Horizontal integration
Liquidation
Related diversification
WEAK STRONG
COMPETITIVE COMPETITIVE
POSITION POSITION
Quadrant III
Retrenchment Quadrant IV
Related diversification Related diversification
Unrelated diversification Unrelated diversification
Divestiture Joint ventures
Liquidation
SLOW MARKET GROWTH

Strategy-Formulation Analytical Framework
Quantitative Strategic
Stage 3: Planning Matrix
The Decision Stage (QSPM)
QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix
Teknik yang dirancang untuk menentukan daya

tarik relatif dari tindakan alternatif yang
memungkinkan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
• QSPM merupakan teknik analisis yang dirancang untuk menentukan daya
tarik relatif dari strategi alternatif yang layak. Informasi dari setiap
matriks di Tahapan 1 dan 2 digunakan untuk membangun QSPM.
• Kolom kiri dari QSPM terdiri dari faktor eksternal dan internal kunci (dari
Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi alternatif (dari Tahap 2).
Secara khusus, kolom kiri terdiri dari informasi yang diperoleh langsung
dari matriks EFE dan matriks IFE. Di kolom sebelah kanan dari faktor-
faktor kunci, bobot masing-masing faktor dalam matriks EFE dan IFE
matrix yang telah dicatat.
• Baris atas QSPM terdiri dari strategi alternatif yang berasal dari masing-
masing matriks di Tahap 2. Teknik-teknik yang cocok biasanya
menghasilkan alternatif yang layak sama. Namun, tidak setiap strategi
yang disarankan oleh teknik pencocokan / maching harus dievaluasi
dalam QSPM. Perancang strategi harus menggunakan penilaian intuitif
yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam QSPM
QSPM Strategic Alternatives
Key External Factors Weight Strategy 1 Strategy 2 Strategy 3
Economy
Political/Legal/Governmental
Social/Cultural/Demographic/En
vironmental
Technological
Competitive
Key Internal Factors
Management
Marketing
Finance/Accounting
Production/Operations
Research and Development
Management Information
Systems
Steps to Develop a QSPM
1. Make a list of the firm’s key external opportunities/threats and
internal strengths/weaknesses in the left column
2. Assign weights to each key external and internal factor
3. Examine the Stage 2 (matching) matrices, and identify
alternative strategies that the organization should consider
implementing
4. Determine the Attractiveness Scores
5. Compute the Total Attractiveness Scores
6. Compute the Sum Total Attractiveness Score
Tahap Tahap
Tahap
Pencocokan Pengambilan
Pemasukan
(Matching Keputusan
(Input Stage)
Stage) (Decision Stage)
Matriks IE ;
Matriks IFE ;
menjelaskan QSPM :
menjelaskan kekuatan posisi kedalam berbagai
(strengths) dan tampilan yang memiliki Penentuan
kelemahan sembilan sel. peringkat strategi
(weeknesses) dilakukan dengan
cara mendaftar
Matriks SWOT; prioritas untuk
alternatif strategi SO menetapkan daya
(kekuatan-peluang), tarik relatif dengan
Matriks EFE : strategi WO menggunakan
menjelaskan peluang (kelemahan-peluang), masukan dari tahap
(opportunity) dan strategi ST (kekuatan- input dan tahap
ancaman (threats) ancaman), strategi WT pencocokan.
(kelemahan-ancaman)
Contoh :
Matriks SWOT
Matriks SWOT menggambarkan bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Alternatif strategi sebagai berikut :
1. Strategi SO, strategi memanfaatkan seluruh
kekuatan untuk memanfaatkan peluang
2. Strategi ST, sebagai strategi menggunakan
kekuatan organisasi untuk mengatasi
ancaman.
3. Strategi WO, strategi memanfaatkan
peluang dengan cara meminimalkan
kelemahan
4. Strategi WT, berusaha meminimalkan
kelemahan serta menghindari ancaman.
Peluang merebut pasar BBM Singapura Dedikasi karyawan
Pertumbuhan ekonomi Kontrak hubungan kerja
Suku bunga pinjaman menurun Reputasi yang baik
Peluang Keagenan
Kualitas layanan
Pendekatan ke user melalui asosiasi
Kualitas produk
Teknologi komunikasi
Pemberian hak penggunaan tangki
E-Payment
Transparansi laporan keuangan
Kebutuhan konsumsi BBM kapal meningkat
Perpres dan Permen ESDM Organisasi belum fleksibel atau responsif
Kekuatan tawar pembeli Pangsa pasar kecil

Penerimaan margin/bunker fee Jaringan distribusi masih terbatas
Kekuatan tawar pemasok Penerimaan margin/bunker fee
Intensitas persaingan dengan bunker service lain Tidak memiliki lisensi keagenan
Trafik arus bongkar kapal fluktuatif Adanya kekosongan volume tangki
Kenaikan harga minyak dunia Kondisi finansial
Matriks IE (Internal-External) didasarkan dua
Matriks IE dimensi, yaitu total skor terbobot Matriks IFE pada
sumbu x dan total skor terbobot Matriks EFE pada
Total Nilai IFE
sumbu y.
Kuat Sedang Lemah
3,0-4,0 2,0-2,9 1,0-1,9
Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian
1. Sel I, II, IV : strategi Grow and Build  strategi
Tinggi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
3,0-4,0 pengembangan produk) atau strategi integratif
(integrasi horisontal, integrasi kedepan, serta
integrasi kebelakang).
Total Nilai EFE
Sedang 2. Sel III, V, VII : strategi Hold and maintain, dengan

2,0-2,9
alternatif strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
3. Sel VI, VIII, dan IX termasuk strategi Harvest or
Rendah
1,0-1,9 divest dengan alternatif strategi rasionalisasi biaya
(retrenchment) dan divestasi (divestiture).
Matriks EFE (External Factor Evaluation)
1. Mendaftar faktor strategis eskternal yang
menjadi peluang dan ancaman
2. Memberi bobot tiap faktor peluang dan
ancaman mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan
tingkat kepentingan relatif faktor untuk
menjadi kesuksesan dalam industri. Jumlah
seluruh bobot untuk faktor peluang dan
ancaman sama dengan 1,0
3. Memberikan rating pada tiap faktor untuk
menyatakan tingkat respon organisasi, sebagai
berikut; 4 = sangat merespon, 3 = merespon
diatas rata-rata; 2 = cukup merespon; dan 1 =
sedikit/kurang merespon
4. Mengalikan bobot dengan rating untuk
memperoleh skor terbobot (weighted score)
5. Menjumlahkan skor terbobot tiap faktor untuk
memperoleh total skor terbobot (total
weighted score)
Faktor Eksternal Rating Bobot Skor
Peluang
Peluang merebut pasar BBM Singapura 2 0,08 0,16
Pertumbuhan ekonomi 2 0,06 0,12
Suku bunga pinjaman menurun 3 0,06 0,18
Peluang Keagenan 4 0,07 0,28
Pendekatan ke user melalui asosiasi 4 0,07 0,28
Teknologi komunikasi 3 0,06 0,18
E-Payment 3 0,07 0,21
Kebutuhan konsumsi BBM kapal meningkat 2 0,08 0,16
Ancaman
Perpres dan Permen ESDM 3 0,08 0,24
Kekuatan tawar pembeli 3 0,06 0,18
Penerimaan margin/bunker fee 4 0,08 0,32
Kekuatan tawar pemasok 3 0,06 0,18
Intensitas persaingan dengan bunker service lain 3 0,06 0,18
Trafik arus bongkar kapal fluktuatif 2 0,05 0,10
Kenaikan harga minyak dunia 3 0,06 0,18
JUMLAH 1,00 2,95
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
1. Mendaftar kekuatan dan kelemahan .

2. Pem-bobot-an : 0,0 (tidak penting) hingga
1,0 (sangat penting), yang menunjukkan
tingkat kepentingan relatif untuk menjadi
sukses dalam organisasi. Faktor yang
dianggap sangat berpengaruh terhadap
kinerja organisasi diberi bobot lebih besar.
Jumlah bobot = 1.
3. Pe-rating-an : 1 = kelemahan utama; 2 =
kelemahan kecil; 3 = kekuatan kecil, dan 4 =
kekuatan utama. Pe-rating-an berdasarkan
pada organisasi dan pembobotan didasarkan
pada industrinya.
4. Bobot X rating = skor terbobot (weighted
score), selanjutnya dijumlahkan total skor
terbobot (total weighted score)
Faktor Internal Rating Bobot Skor
Kekuatan
Dedikasi karyawan 4 0,07 0,28
Kontrak hubungan kerja 4 0,07 0,28
Reputasi yang baik 4 0,08 0,32
Kualitas layanan 3 0,08 0,24
Kualitas produk 4 0,07 0,28
Pemberian hak penggunaan tangki 4 0,07 0,28
Transparansi laporan keuangan 4 0,07 0,28
Kelemahan
Organisasi belum fleksibel atau responsif 2 0,07 0,14
Pangsa pasar kecil 2 0,08 0,16
Jaringan distribusi masih terbatas 2 0,08 0,16
Tidak memiliki lisensi keagenan 1 0,07 0,07
Adanya kekosongan volume tangki 2 0,06 0,12
Kondisi finansial 2 0,08 0,16
JUMLAH 1,00 2,84
MATCHING STAGE/Matriks IE
Analisis dan Pemilihan Strategi II
Matriks SWOT
Matriks SWOT menggambarkan bagaimana
peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Alternatif strategi sebagai berikut :
1. Strategi SO, strategi memanfaatkan seluruh
kekuatan untuk memanfaatkan peluang
2. Strategi ST, sebagai strategi menggunakan
kekuatan organisasi untuk mengatasi
ancaman.
3. Strategi WO, strategi memanfaatkan
peluang dengan cara meminimalkan
kelemahan
4. Strategi WT, berusaha meminimalkan
kelemahan serta menghindari ancaman.
Matriks IE (Internal-External) didasarkan dua
Matriks IE dimensi, yaitu total skor terbobot Matriks IFE pada
sumbu x dan total skor terbobot Matriks EFE pada
Total Nilai IFE
sumbu y.
Kuat Sedang Lemah
3,0-4,0 2,0-2,9 1,0-1,9
Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian
1. Sel I, II, IV : strategi Grow and Build  strategi
Tinggi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
3,0-4,0 pengembangan produk) atau strategi integratif
(integrasi horisontal, integrasi kedepan, serta
integrasi kebelakang).
Total Nilai EFE
Sedang 2. Sel III, V, VII : strategi Hold and maintain, dengan

2,0-2,9
alternatif strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
3. Sel VI, VIII, dan IX termasuk strategi Harvest or
Rendah
1,0-1,9 divest dengan alternatif strategi rasionalisasi biaya
(retrenchment) dan divestasi (divestiture).
Matriks EFE (External Factor Evaluation)
1. Mendaftar faktor strategis eskternal yang
menjadi peluang dan ancaman
2. Memberi bobot tiap faktor peluang dan
ancaman mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan
tingkat kepentingan relatif faktor untuk
menjadi kesuksesan dalam industri. Jumlah
seluruh bobot untuk faktor peluang dan
ancaman sama dengan 1,0
3. Memberikan rating pada tiap faktor untuk
menyatakan tingkat respon organisasi, sebagai
berikut; 4 = sangat merespon, 3 = merespon
diatas rata-rata; 2 = cukup merespon; dan 1 =
sedikit/kurang merespon
4. Mengalikan bobot dengan rating untuk
memperoleh skor terbobot (weighted score)
5. Menjumlahkan skor terbobot tiap faktor untuk
memperoleh total skor terbobot (total
weighted score)
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
1. Mendaftar kekuatan dan kelemahan .

2. Pem-bobot-an : 0,0 (tidak penting) hingga
1,0 (sangat penting), yang menunjukkan
tingkat kepentingan relatif untuk menjadi
sukses dalam organisasi. Faktor yang
dianggap sangat berpengaruh terhadap
kinerja organisasi diberi bobot lebih besar.
Jumlah bobot = 1.
3. Pe-rating-an : 1 = kelemahan utama; 2 =
kelemahan kecil; 3 = kekuatan kecil, dan 4 =
kekuatan utama. Pe-rating-an berdasarkan
pada organisasi dan pembobotan didasarkan
pada industrinya.
4. Bobot X rating = skor terbobot (weighted
score), selanjutnya dijumlahkan total skor
terbobot (total weighted score)
Matriks QSPM
1. Mendaftar faktor peluang dan ancaman serta kekuatan dengan kelemahan di kolom sebelah kiri Matriks
QSPM. Informasi ini diperoleh dari Matriks IFE dan Matriks EFE
2. Memberikan bobot untuk tiap faktor eksternal dan faktor intenal yang merupakan bobot di Matriks IFE
dan Matriks EFE,
3. Memeriksa matriks pada tahap pemaduan dan mengidentifikasi alternatif strategi yang mungkin dapat
diterapkan organisasi. Alternatif strategi tersebut ditempatkan pada baris atas QSPM.
4. Menentukan Attractiveness Score (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif terhadap alternatif strategi
tersebut. AS ditentukan dengan menguji apakah tiap faktor internal atau eksternal tersebut
mempengaruhi alternatif strategi yang diperoleh. Jika faktor tersebut mempengaruhi, maka angka untuk
AS yaitu ; 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; dan 4 = sangat menarik
5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) sebagai hasil perkalian bobot dengan AS pada baris yang
sama. Nilai TAS menunjukkan daya tarik relatif dari tiap alternatif strategi melalui pertimbangan pengaruh
dari kunci sukses faktor internal dan eksternal. Nilai TAS lebih tinggi menunjukkan alternatif strategi
tersebut semakin menarik.
6. Menjumlahkan nilai TAS pada tiap kolom alternatif strategi dalam Matriks QSPM yang menyatakan
strategi yang paling menarik dari sekumpulan alternatif strategi. Apabila jumlah TAS lebih tinggi berarti
strategi tersebut lebih menarik dengan mempertimbangkan kesesuaian faktor internal dan eksternal yang
dapat mempengaruhi keputusan strategis. Perbedaan total nilai TAS pada kumpulan alternatif strategi
menunjukkan strategi tersebut lebih disukai daripada strategi lainnya
Faktor-faktor Alternatif Strategi
No Eksternal- Bobot STRATEGI A STRATEGI B
Internal AS TAS AS TAS
PELUANG
1 .......................................
Matriks QSPM
2 .......................................
3 .......................................
ANCAMAN
1 ........................................
2 ........................................
3 .........................................
KEKUATAN
1 ........................................
2 .........................................
3 ........................................
KELEMAHAN
1 ........................................
2 ........................................
3 ........................................
Total XXX XXX
Faktor Eksternal Rating Bobot Skor
Peluang
Peluang merebut pasar BBM Singapura 2 0,08 0,16
Pertumbuhan ekonomi 2 0,06 0,12
Suku bunga pinjaman menurun 3 0,06 0,18
Peluang Keagenan 4 0,07 0,28
Pendekatan ke user melalui asosiasi 4 0,07 0,28
Teknologi komunikasi 3 0,06 0,18
E-Payment 3 0,07 0,21
Kebutuhan konsumsi BBM kapal meningkat 2 0,08 0,16
Ancaman
Perpres dan Permen ESDM 3 0,08 0,24
Kekuatan tawar pembeli 3 0,06 0,18
Kekuatan tawar pemasok 3 0,06 0,18
Intensitas persaingan dengan bunker service lain 3 0,06 0,18
Trafik arus bongkar kapal fluktuatif 2 0,05 0,10
Kenaikan harga minyak dunia 3 0,06 0,18
Faktor Internal Rating Bobot Skor
Kekuatan
Dedikasi karyawan 4 0,07 0,28
Kontrak hubungan kerja 4 0,07 0,28
Reputasi yang baik 4 0,08 0,32
Kualitas layanan 3 0,08 0,24
Kualitas produk 4 0,07 0,28
Pemberian hak penggunaan tangki 4 0,07 0,28
Transparansi laporan keuangan 4 0,07 0,28
Kelemahan
Organisasi belum fleksibel atau responsif 2 0,07 0,14
Pangsa pasar kecil 2 0,08 0,16
Jaringan distribusi masih terbatas 2 0,08 0,16
Tidak memiliki lisensi keagenan 1 0,07 0,07
Adanya kekosongan volume tangki 2 0,06 0,12
Kondisi finansial 2 0,08 0,16
JUMLAH 1,00 2,84
Penetrasi Pengembangan Sistem Investasi Sarana Negoisasi
Alternatif strategi Bobot Kerjasama penjualan
pasar produk keagenan Pendukung kontrak
Faktor AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
PELUANG
Peluang merebut pasar BBM Singapura 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 3 0,24 1 0,08
Pertumbuhan ekonomi 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 2 0,12 2 0,12
Suku bunga pinjaman menurun 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 1 0,06
Peluang Keagenan 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 1 0,07
Pendekatan ke user melalui asosiasi 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21 2 0,14
Teknologi komunikasi 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 2 0,12 2 0,12
E-Payment 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14 1 0,07
Kebutuhan konsumsi BBM kapal meningkat 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32
ANCAMAN
Perpres dan Permen ESDM 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08
Kekuatan tawar pembeli 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12
Penetapan margin/bunker fee 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32
Kekuatan tawar pemasok 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12
Intensitas persaingan dengan bunker service 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 2 0,12 4 0,24 2 0,12
Trafik arus bongkar kapal fluktuatif 0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 3 0,15
Kenaikan harga minyak dunia 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 2 0,12 2 0,12
KEKUATAN
Dedikasi karyawan 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07
Kontrak hubungan kerja selama 18 tahun 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 1 0,07 3 0,21
Reputasi UPBT yang baik 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 3 0,24
Kualitas layanan 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16 2 0,16 4 0,32 3 0,24
Kualitas produk 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21
Hak penggunaan tangki PT. Pertamina 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14 4 0,28
Transparansi Laporan Keuangan 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07
KELEMAHAN
Organisasi fleksibel atau responsif 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07
Pangsa pasar 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16 2 0,16 3 0,24 3 0,24
Jaringan distribusi 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24 4 0,32 3 0,24
Peneriman margin/ bunker fee 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 4 0,28
Tidak memiliki lisensi keagenan 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 3 0,21
Adanya kekosongan volume tangki 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 4 0,24
Isu Manjemen dan Operasi
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Pernyataan Visi
dan Memilih Isu-isu
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David

Perbedaan Formulasi dan Implementasi Strategi
Formulasi Strategi Implementasi Strategi
• Memposisikan kekuatan sebelum • Mengelola kekuatan selama
dilakukan tindakan tindakan dijalankan
• Berfokus pada efektivitas • Berfokus pada efisiensi
• Proses intelektual • Proses operasional
• Membutuhkan keahlian intuitif • Membutuhkan motivasi khusus
dan analisis yang baik dan keahlian kepemimpinan
• Koordinasi diantara beberapa • Koordinasi dengan banyak
individu individu
Faktor Yang Harus Diperhatikan Untuk Keberhasilan
Implementasi Strategi
• Membuat Tujuan Tahunan
• Kebijakan
• Alokasi Sumber Daya
• Mengelola Konflik
• Menyesuaikan Struktur Dengan Strategi
• Restrukturisasi, Reengineering (Rekayasa Ulang)
• Mengaitkan Kinerja Dengan Penggajian
• Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan
• Mengelola Lingkungan Hidup
• Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi
• Perhatian Terhadap Produksi/Operasi Ketika Melakukan Implementasi Strategi
• Perhatian Terhadap SDM Ketika Melakukan Implementasi Strategi
Membuat Tujuan Tahunan
Merupakan panduan bagi tindakan, arahan, dan penyaluran usaha dan
aktivitas dari anggota organiasasi.
• Menunjukkan dasar pengalokasian sumberdaya
• Mekanisme utama mengevaluasi pengambil keputusan
• Intrumen utama monitoring kemajuan dalam mencapai tujuan jangka
panjang
• Membuat prioritas divisi dan departemen dalam suatu organisasi
Kebijakan
Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang
diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa
strategi akan diimplementasikan secara sukses.
• Kebijakan Training
• Kebijakan Rekrutmen
• Kebijakan Promosi
• Kebijakan Kompensasi
• Kebijakan Suplier
• Kebijakan Kualitas Produk/Jasa
• Kebijakan Kewenangan
• Kebijakan Lembur
Alokasi Sumber Daya
Manajemen Strategi memungkinkan mengalokasikan sumber Daya yang
dimiliki menurut prioritas yang telah ditentukan. (Dalam tujuan tahunan)
Organisasi setidaknya memiliki 4 sumber daya yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan :
• Sumber daya fisik
• Sumber daya manusia
• Sumber daya keuangan
• Sumber daya teknologi
Manajemen strategi kadang dilihat sebagai “Proses alokasi sumber daya”
Mengelola Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua
pihak atau lebih dalam satu isu atau beberapa isu.
Konflik dapat terjadi karena setiap individu memiliki ekspektasi dan
persepsi yang berbeda.
Beberapa pendekatan dalam pengelolaan konflik :
• Penghindaran
• Penyatuan
• Konfrontasi
Menyesuaikan Struktur Dengan Strategi
Karena struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.
organisasi besar consumer goods cenderung membuat struktur divisi
berdasarkan bentuk produk dalam organisasi.
organisasi kecil cenderung membuat struktur yang terpusat.
Mengaitkan Kinerja dan Penggajian

organisasi yang tidak melihat kinerja dapat menghadapi resiko kehilangan
orang-orang terbaik.
• Pembagian Keuntungan (profit sharing)
• Pembagian Gain (gain sharing)
Restrukturisasi dan Reengineering
Restrukturisasi biasa juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing,
atau penghilangan lapisan (delayering)
Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain
ulang proses, meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas
dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan,
dan kecepatan.
Reengineering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka
pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara
restrukturisasi ditandai oleh keputusan strategis (jangka panjang,
mempengaruhi semua fungsi bisnis)
Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan
Terdapat 3 strategi yang biasa dipakai untuk pendekatan implementasi
perubahan :
1. Strategi memaksakan perubahan  Memberi perintah (kelebihan :
cepat. Kekurangan : komitmen dan penolakan)
2. Strategi mengajarkan perubahan  Memberikan informasi dan
meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan (kelebihan:
meningkatkan komitmen dan mengurangi penolakan. Kelemahan :
lambat dan sulit)
3. Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan 
meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan
personal bagi mereka
Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi
• Penyataan resmi dari filosofi organisasi
• Desain ruang fisik, penampilan kantor dari luar , atau gedung
• Role model, pengajaran, dan pelatihan
• Penghargaan dan sistem promosi
• Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan
• Apa yang menjadi perhatian pemimpin
• Reaksi pemimpin ketika situasi kritis dan krisis
• Bagaimana organisasi dirancang dan diatur
• Sistem dan prosedur organisasi
• Kriteria yang digunakan untuk rekrutmen, seleksi, promosi, dan pensiun
Perhatian Terhadap Produksi/Operasi
• Ukuran pabrik
• Persediaan / kontrol persediaan
• Kontrol kualitas
• Pengendalian biaya
• Inovasi teknologi
Perhatian Terhadap SDM

• Menilai kebutuhan dan biaya karyawan
• Metode seleksi
• Pelatihan karyawan / pegawai
• Memotivasi Karyawan/pegawai - Mengembangkan Insentif Kinerja; Menyeimbangkan
kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga
• Memilih Gaya Kepemimpinan yang tepat.
Isu-isu Pemasaran, Keuangan/Akuntansi, R&D, dan
SIM
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Pernyataan Visi
dan Memilih Isu-isu
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David

Implementing Strategies
“Strategi yang hebat akan sia-sia jika penerapaannya buruk.”
– Bernard Reimann-
Implementasi strategi merupakan REALISASI dari strategi yang dipilih
The Nature of Strategy Implementation

Kurang dari 10 % strategi yang dirumuskan, berhasil
diimplementasikan dengan baik.
The Nature of Strategy Implementation
There are many reasons for the low success rate of Strategy
Implementation. These include:
• Kegagalan dalam melakukan segmentasi dengan baik
• Terlalu memperhatikan kebijakan akuisisi baru
• Tertinggal jauh dari pesaing dalam R&D
• Tidak menyadari keuntungan menggunakan system
computer dalam mengelola informasi
Marketing Issues
Countless marketing variables affect the success or failure
of Strategy Implementation (SI). Two variables are of
central importance to SI:
 Market segmentation
 Product positioning
Market Segmentation
• Subdividing of a market into distinct subsets of customers
according to needs and buying habits
Geographic
Demographic
Market Segment
Basis Psychographic
Behavioral
Market Segmentation
Segmentasi pasar merupakan variabel penting dalam
implementasi strategi untuk tiga alasan utama:
 Hal ini diperlukan agar organisasi berhasil melaksanakan
pengembangan pasar, pengembangan produk, penetrasi pasar, dan
strategi diversifikasi.
 Hal ini memungkinkan organisasi untuk beroperasi dengan sumber
daya yang terbatas karena produksi massal, distribusi, dan iklan
tidak diperlukan.
 Hal ini memungkinkan organisasi kecil untuk bersaing dengan
sukses dengan organisasi besar dengan memaksimalkan
keuntungan per unit dan penjualan per-segmen.
Product Positioning
 Setelah pemasar menetapkan
segmenetasi, organisasi dapat
membidik kelompok konsumen
tertentu, langkah selanjutnya adalah
menemukan ekspektasi dan keinginan
konsumen. Positioning produk banyak
digunakan untuk memenuhi
ekspektasi konsumen.
 Positioning produk memerlukan
mengembangkan representasi
skematik yang mencerminkan
bagaimana produk atau jasa organisasi
dibandingkan dengan pesaing pada
dimensi yang paling penting untuk
sukses di industri .
Finance/Accounting Issues
There are several finance/accounting concepts that are central
to strategy implementation.
Beberapa konsep yang penting bagi implementasi strategi antara lain :
• Mendapatkan Modal Untuk Implementasi Strategi
• Proyeksi Laporan Keuangan
• Anggaran Keuangan
• Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis
Research & Development Issues
New products and improvement of existing products that
allow for effective strategy implementation
Constraints
• Level of support constrained by resource availability
• Technological improvements shorten product life cycles

Research & Development Issues
There are three major R&D approaches to
implementing strategies:
1. Menjadi organisasi pertama yang memasarkan produk
teknologi baru.
2. Menjadi peniru produk inovatif yang sukses
3. Menjadi produsen harga murah dengan produk massal
memproduksi mirip tapi lebih murah daripada produk baru
diperkenalkan
Management Information Systems (MIS) Issues
Having an effective management information system (MIS)

may be the most important factor in differentiating successful
from unsuccessful firms.
Functions of MIS
• Information collection, retrieval, and storage
• Keeping managers informed
• Coordination of activities among divisions
• Allows firm to reduce costs
Evaluasi Kinerja
Melakukan
Audit Eksternal
Menerapkan
Pernyataan Visi
dan Memilih Isu-isu
Litbang, dan
Isu MIS
Melakukan
Audit Internal
Fred David

Strategy Review, Evaluation, and Control
Strategi terbaik yang telah dirumuskan dan dilaksanakan

akan menjadi tidak relevan ketika terjadi perubahan
eksternal dan lingkungan internal organisasi. Oleh karena itu,
sangat penting bagi organisasi untuk secara sistematis
meninjau, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan
strategi yang sedang dijalankan.
Strategy Evaluation is vital to an organization’s well being. Timely
evaluations can alert management to potential or actual problems
before a situation becomes critical.
Strategy Evaluation includes three basic activities:

(1) Examining the underlying bases of a firm’s strategy.
(2) Comparing expected results to actual results.
(3) Taking corrective actions to ensure that performance
conforms to plans.
Strategy Evaluation
• Adequate and timely feedback is the cornerstone of effective Strategy
Evaluation.
• Strategy Evaluation is important because organizations face dynamic
environments in which key external and internal factors can change
quickly and dramatically.
• Strategy Evaluation is essential to ensure that the stated objectives of
an organization are being achieved.
Strategy should not present

Consistency inconsistent goals and policies
Need for strategists to examine

Rumelt’s Consonance sets of trends, as well as individual
trends
4 Criteria
Neither overtax resources nor create
Feasibility unsolvable subproblems
Creation or maintenance of
Advantage competitive advantage
Strategy Evaluation Should –

• Memulai pertanyaan manajerial harapan dan asumsi
• Memicu peninjauan tujuan & nilai
• Merangsang kreativitas dalam menghasilkan strategi alternatif dan
merumuskan kriteria untuk evaluasi
• Dilakukan secara berkelanjutan, bukan pada akhir periode waktu
tertentu atau setelah terjadi masalah.
Review of Underlying Bases of Strategy –

• Develop revised IFE Matrix
• Develop revised EFE Matrix
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats

• Are our strengths still strengths?
• Has our organization added additional strengths?
• Are our weaknesses still weaknesses?
• Has our organization developed other weaknesses?
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats
• Are our opportunities still opportunities?

• Have other opportunities developed?
• Are our threats still threats?
• Have other threats emerged?
Relationships among
strategy evaluation
activities
Measuring Organizational Performance

• Compare expected to actual results
• Investigate deviations from plan
• Evaluate individual performance
• Examine progress toward stated objectives
Quantitative Criteria for Strategy Evaluation

Strategists use financial ratios to:
• Compare a firm’s performance over different time periods
• Compare a firm’s performance to competitors’ performance
• Compare a firm’s performance to industry averages
Some key financial ratios that are useful for

evaluating strategies are:
• Return on investment • Debt to equity

(ROI) • Earnings per share (EPS)
• Return on equity (ROE) • Sales growth
• Profit margin • Asset growth
• Market share
Taking Corrective Action
• Mengambil tindakan korektif adalah kegiatan evaluasi strategi akhir. Hal ini
membutuhkan membuat perubahan kompetitif memposisikan organisasi
untuk masa depan. Contoh perubahan yang mungkin diperlukan adalah
mengubah struktur organisasi, mengganti satu atau lebih karyawan kunci,
menjual divisi, merancang kebijakan baru, menerbitkan saham untuk
meningkatkan modal, mengalokasikan sumber daya yang berbeda, atau
merevisi misi organisasi.
• Mengambil tindakan korektif yang diperlukan untuk menjaga organisasi di
jalur untuk mencapai tujuannya.Taking corrective action is necessary to
keep an organization on track toward achieving its objectives.
Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi. Menggunakan kedua
ukuran kuantitatif dan kualitatif untuk mengevaluasi strategi.
Analisis Balanced Scorecard mengharuskan organisasi untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini:
1. Seberapa baik organisasi terus meningkatkan dan menciptakan nilai
bersama langkah-langkah seperti inovasi, kepemimpinan teknologi,
kualitas produk, proses efisiensi operasional, dll?
2. Seberapa baik adalah organisasi mempertahankan atau meningkatkan
pada kompetensi inti dan keunggulan kompetitif?
3. Seberapa puaskah pelanggan organisasi?
• Contoh dari Balanced Scorecard muncul pada Tabel 9-4.
Perhatikan bahwa dalam contoh ini organisasi meneliti
enam isu-isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya: (1)
pelanggan, (2) manajer / karyawan, (3) operasi / proses,
(4) masyarakat / tanggung jawab sosial, (5) etika bisnis /
alami lingkungan, dan (6) keuangan.
• Bentuk dasar dari Balanced Scorecard mungkin berbeda
untuk organisasi yang berbeda.
MANAJEMEN STRATEGIS SEKTOR
PUBLIK
• MANAJEMEN strategis berhubungan dengan bagaimana
memperkuat stabilitas dan efektivitas organisasi sektor
publik baik dari segi kebijakan substantif dan kapasitas
pengelolaan jangka panjang.
• Manajemen strategis ini mengintegrasikan semua proses
manajemen lainnya untuk menyediakan pendekatan yang
sistematis, koheren, dan efektif untuk membangun,
mencapai, memantau, dan memperbarui tujuan strategis
sebuah instansi.
Manajemen strategis terintegrasi dengan
tindakan:
• Memusatkan perhatian di seluruh divisi fungsional dan
seluruh berbagai tingkatan organisasi pada tujuan bersama,
tema dan masalah
• Proses manajemen internal mengikat dan pembuatan
program untuk hasil yang diinginkan di lingkungan eksternal
• Menghubungkan operasional, taktis, pengambilan keputusan
untuk tujuan jangka panjang yang strategis
(Poister&Streib, 1999)
Manajemen Strategis dalam Sektor Publik
Ring dan Perry memberikan konteks pada manajemen strategis sektor
pemerintah sebagai berikut:
• Policy Ambiguity - Struktur organisasi sektor publik yang kompleks
menyebabkan ketidakjelasan arah strategi
• The Openness of Government - Media memiliki peranan besar dalam
mengekspose pengambilan keputusan dan penerapannya dalam
pemerintahan
• Attentive Publics - Pemerintahan dipengaruhi oleh banyak kelompok
kepentingan yang mempunyai agenda-agenda tertentu
• The Time Problem - Masa jabatan dan peraturan yang memberikan
batasan waktu menjadi perhatian dalam manajemen strategis
• Shaky Coalitions - Aliansi politis saat perencanaan dan pelaksanaan
belum tentu sama komposisinya
Berbagai Kendala Terkait Konteks Diatas, Maka Diusulkan Beberapa
Solusi (Ring Dan Perry, 1985) Sebagai Berikut :
1. Maintaining Flexibility - Proses implementasi manajemen strategi

diharapkan mampu beradaptasi terhadap perubahan internal dan
eksternal
2. Bridging Competing Worlds - Sektor publik yang bersifat terbuka memiliki
keterikatan dengan berbagai pihak atau kelompok kepentingan.
Pemerintah harus memperlakukan semua pihak dengan adil
3. Wielding Influence, Not Authority - Kemampuan politik diperlukan dalam
manajemen strategis guna membangun hubungan dan memunculkan
nilai positif dalam konfrontasi pihak-pihak tertentu
4. Minimizing Discontinuity - Ketidakstabilan koalisi politis harus dicegah
dengan pengelolaan sumberdaya yang terkait pembentukan koalisi
tersebut
Tujuan Dari Manajemen Strategik Untuk Sektor
Publik
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan
efisien
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta
melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat
penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi
3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan
perkembangan lingkungan eksternal
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang ada
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan
keadaan masyarakat
4 model strategi yang biasa dikenal
1. Model Perencanaan Klasik
Menitikberatkan pada formalitas organisasi pemerintah untuk menyusun suatu rencana strategis yang akan
diturunkan kepada unit-unit bisnis di bawahnya. Jenis model ini umumnya tidak berjalan dengan maksimal
karena selain paradigma birokrat dan formalitas, unit organisasi di bawah belum tentu memiliki komitmen yang
sama dengan unit induk
2. Model Bisnis
Model bisnis menitik beratkan pada hubungan transaksi antara organisasi induk dan organisasi dibawahnya
(purchase provider). Model lebih memberikan insentif bagi organisasi untuk melaksanakan strateginya
dikarenakan adanya sifat transaksional yang biasanya berbentuk bonus.
3. Model Perencanaan Strategi Visioner
Model perencanaan strategis visioner berorientasi pada pola pikir jangka panjang dimana manajer akan
mencari aktivitas yang akan dilakukan dalam membawa organisasi dari kondisinya saat ini menuju masa depan
yang diharapkan
4. Model Manajemen Strategi Peramalan
Perencanaan strategi peramalan berfokus pada pengembangan area spesialisasi atau kapabilitas organisasi dan
pengembangan relasi dan aliansi dengan organisasi lain dalam rangka memastikan pencapaian visi organisasi.
Bernard Marr (2008) mengajukan 10 prinsip
penerapan manajemen strategis yang baik yaitu:
1. Kejelasan strategi
2. Pengumpulan indikator kinerja yang tepat
3. Pelaksanaan analisis manajemen kinerja
4. Penciptaan budaya belajar yang positif
5. Perolehan kepercayaan internal
6. Pembelajaran/pengarahan organisasi
7. Perbaruan sistem terus-menerus
8. Komunikasi dan pelaporan yang baik
9. Implementasi software pendukung
10. Dedikasi sumber daya dan waktu
11. Pengukuran
Penerapkan Manajemen Strategis Dalam Sektor
Publik , Diharapkan:
1. Menjadi instansi reaktif dalam menghadapi perubahan situasi yang
dinamis dan kompleks.
2. Mengelola sumber daya yang dimiliki untuk hasil yang maksimal
(managing for result)
3. Mengubah orientasi instansi menjadi instansi berorientasi masa
depan
4. Mejadikan instansi adaftif dan fleksibel, mengurangi birokrasi yang
rumit dan lebih transparan
5. Menjadikan instansi mampu memenuhi harapan masyarakat
(pengguna layanan)
Kendala Manajemen Strategik Sektor Publik
1. Karena adanya perbedaan mendasar dalam undang-undang dasarnya, dimana
sektor publik menggunakan konstitusi negara tersebut, sedangkan sektor
publik sangat fleksibel dengan Anggaran Dasar/Anggaran Rumah Tangga
organisasi tersebut, menjadikan sektor publik lebih kaku dan ketika membuat
suatu program kegiatan, harus melakukan cross check dengan undang-undang
yang telah ada sehingga program tersebut tidak melanggar undang-undang dan
sesuai prosedur instansi tersebut.
2. Karena organisasi publik merupakan perpanjangan tangan dari konstituen
parlemen yang mengusung aspirasi rakyatnya, maka organisasi publik lebih
terbuka untuk lingkungan eksternal dibanding swasta. Hal ini menjadikan setiap
kinerja organisasi tersebut akan menjadi sorotan rakyat apabila visi dan misi
maupun program yang diusung jauh dari harapan rakyat (pengguna layanan)
yang ke depannya secara tidak langsung, dapat mengakibatkan
ketidakpercayaan rakyat terhadap pemerintah dan mengganggu stabilitas
keamanan negara (misal dengan para rakyat berdemonstrasi maupun
membuat kerusuhan).
Kendala Manajemen Strategik Sektor Publik (2)
3. Adanya budaya yang sangat melekat dan menjadi karakteristik umum
organisasi publik yaitu birokrasi. Yaitu prosedur pemerintah yang kadang
rumit, berjenjang dan kaku, sehingga memerlukan waktu lama dalam
menyelesaikan suatu tugas/masalah. Pegawai dalam bekerja pun kurang
profesional dan masih terjadi KKn di beberapa lini, membuat pemerintah
membentuk pengendalian internal dan external dalam rangka
menertibkan dan mendisiplinkan para pegawai tersebut
4. Proses pengukuran kinerja di instansi pemerintah lebih sulit apabila
dibandingkan dengan pengukuran kinerja pada sektor swasta. Output
dan tujuan sektor swasta jelas yaitu produk atau jasa dijual sehingga
memperoleh keuntungan sedangkan pemerintah memiliki cakupan kerja
yang lebih luas dan rumit dalam mengukur tujuannya dan mengukur
hasilnya (outcome dan impact).
Kendala Manajemen Strategik Sektor Publik (3)
5. Keterbatasan informasi bahkan asimetri informasi juga menjadi
kendala bagi organisasi untuk dapat menghasilkan pengambilan
keputusan yang berkualitas. Hal ini biasanya muncul karena adanya
pembelokan tujuan insentif terkait penerapan manajemen strategi.
Para manajer pelaksana dapat memberikan informasi yang salah
dengan harapan memberikan kesan positif terhadap kinerja mereka
yang sebenarnya menurut kondisi nyata tidak cukup baik.
Anthony dan Young [2003] menyatakan penekanan organisasi
sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu :
1. Tidak memiliki motif untuk mencari laba atau keuntungan
2. Ada pertimbangan yang khusus didalam pembebanan pajak
3. Adanya kecenderungan orientasi hanya pada pelayanan semata
4. Banyak menghadapi permasalahan yang lumayan besar pada tujuan
dan juga strategi
5. Kurang menggantungkan diri kepada klien dalam memperoleh
bantuan keuangan
6. Dominasi profesional
7. Pengaruh politik umumnya memainkan peran yang begitu penting
Manfaat Manajemen Strategik
• Manajemen Strategik setidaknya bisa mencegah terjadinya berbagai
macam masalah di dalam maupun diluar organisasi serta meningkatkan
kemampuan organisasi didalam menghadapi sebuah masalah
• Manajemen Strategik bisa membuat kondisi atas penolakan terhadap suatu
perubahan dapat berkurang
• Manajemen Strategik membuat organisasi akan bisa melaksanakan seluruh
aktivitas operasionalnya secara lebih efisien serta efektif
• Keterlibatan tenaga kerja atau karyawan / pegawai organisasi terhadap
perumusuan strategi bisa memperbaiki pengertian karyawan/pegawai atas
penghargaan sebuah produktivitas dalam tiap perencanaan strategi
sehingga ujungnya bisa meningkatkan motivasi kerja dan rasa kebersamaan
antar-karyawan/pegawai
Manfaat Manajemen Strategik (2)
• Seluruh keputusan yang dijalankan oleh para pengambil keputusan
didalam organisasi cenderung lebih tepat, hal ini dikarenakan
seluruhnya didasarkan pada perencanaan yang sudah matang dan
sudah memperhitungkan seluruh aspek yang terkait
• Manajemen Strategik akan membuat pihak pengambil keputusan
akan menjadi bertambah peka terhadap ancaman yang bisa datang
dari luar lingkungan organisasi
• Berdasarkan hasil penelitian, dapat ditunjukkan bahwa organisasi
yang mempergunakan konsep manajemen strategi lebih efektif dan
efisien dari pada organisasi yang tidak menerapkan manajemen
strategik
• Kegiatan kegiatan yang saling tumpang tindih akan berkurang
• Manajemen Strategik dapat membantu organisasi bisa dengan mudah
beradaptasi pada perubahan perubahan yang terjadi, dan
keengganan dari karyawan/pegawai lama untuk berubah bisa
dikurangi
• Manajemen Strategik dapat mengidentifikasi keungulan komparatif
organisasi didalam lingkungan yang makin beresiko
• Manajemen Strategik memberikan arah organisasi jangka panjang
yang jelas yang nanti akan dituju
• Bisa membantu organisasi dalam menyusun strategi oranisasi yang
lebih baik dengan mempergunakan pendekatan yang jauh lebih
sistematis, rasional, logis, rasional pada pilihan strategis, David
[2002:15].
• Manajemen Strategi adalah sebuah proses dan bukanlah keputusan
ataupun dokumen.
• Tujuan utama dari sebuah proses adalah untuk mencapai pengertian
serta komitmen dari semua pihak pengambil keputusan dan
karyawan/pegawai
• Suatu proses menyediakan pemberdayaan individual
• Pemberdayaan merupakan kegiatan dalam memperkuat pengertian
dari karyawan/pegawai tentang efektivitas dengan cara mendorong
serta menghargai mereka para karyawan/pegawai untuk bisa
berpartisipasi didalam pengambilan suatu keputusan dan latihan
inisiatif serta imajinasi
• Manajemen Strategi bisa memberikan pemahaman yang lebih baik
tentang strategi dari pesaing
• Manajemen Strategi dapat meningkatkan produktivitas para
karyawan
• Manajemen Strategi bisa membuat berkurangnya penolakan
terhadap suatu perubahan dalam organisasi
• Manajemen Strategi bisa memberikan pemahaman yang lebih jelas
tentang hubungan prestasi dan penghargaan
BALANCED SCORECARD
(BSC)
MANAJEMEN STRATEJIK DAN
MANAJEMEN OPERASIONAL
MANAJEMEN OPERASIONAL
(Manajemen: Keuangan, Personal,
Barang dll)
MANAJEMEN STRATEJIK
( Renstra dan Manja)
Perenc. Pengorg. Pelaks. Monitor. Pengendal. Eval.
BSC
BSC DAN MANSTRA
1. What we want to be? - Visi dan Misi
2. What we have to do? - Kebijakan/Program/Kegiatan
3. Where are we now? - ALS (analisis lingk. stratejik)
4. Where should we go? - Tujuan & Sasaran
5. How do we get there? - Strategi: Renstra, Renja,

Penganggaran
6. Do we succeed? - Pengukuran Kinerja - Evaluasi

BSC OVERVIEW
● Kata “Balanced” (berimbang) berarti adanya keseimbangan
diantara 4 perspektif dalam BSC
yang mencakup:
1. Perspektif Keuangan (Financial)

2. Perspektif Pelanggan (Customer)
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bisiness Process )
4. Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth)
(Alex Miller , 1998)

● “SCORECARD” adalah:
Kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance organisasi
dan juga untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di
masa depan
● BSC :
- Konsep manajemen yang membantu menerjemahkan “strategi” ke
dalam “tindakan”
- Dikembangkan di awal 1990-an oleh Robert Kaplan dan David
Norton, sebagai upaya untuk memantau pencapaian tujuan
organisasi, tidak hanya dari perspektif (a) finansial, melainkan dari
(b) perspektif pelanggan, ( c) penyempurnaan proses internal, serta
(d) pembelajaran dan inovasi (pertumbuhan)
BSC ?
BSC adalah sebagai alat manajemen, suatu sistem
pengukuran dan juga sistem manajemen kinerja, yang
mampu membantu berbagai organisasi untuk
merencanakan, memfokus, dan mengelola strateginya
(Jeny Marmen)
BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang
berbasis pengukuran (measurement), menetapkan
aktivitas-aktivitas dalam suatu strategi, dan memonitor
kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya.
(Robert Kaplan dan David Norton)

BSC DAN PENGUKURAN KINERJA
1. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor
penting dalam organisasi / organisasi. Selain digunakan
untuk menilai keberhasilan organisasi, juga digunakan
untuk menentukan “sistem imbalan”
2. BSC tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja, tetapi
merupakan suatu bentuk transformasi stratejik kepada
seluruh tingkatan dlm organisasi
3. Pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya
ukuran2 keuangan tetapi penggabungan ukuran2
keuangan dan non keuangan sehingga organisasi dapat
berjalan dengan baik
MANFAAT BSC dalam PENGUKURAN KINERJA
● Penilaian Kinerja dapat dimanfaatkan oleh

manajemen untuk:
• Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien
dengan cara memotivasi karyawan
• Membantu pengambilan keputusan dalam hal promosi,
pemberhentian, mutasi dll.
• Mengidentifikasi pengembangan dan kebutuhan diklat
karyawan
• Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bgmn
atasan menilai kinerja mereka
• Menjadi dasar bagi pemberian reward ataupun
punishment
4 PERSPEKTIF pada BSC
BSC melakukan pendekatan yg lebih komprehensif melalui 4

perspektif yaitu:
1. Perspektif Finansial / Keuangan:
Perspektif keuangan menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran
keuangan mrupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat
keputusan dan kebijakan. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang
baik merupakan fokus dari tujuan2 yang ada dalam tiga perspektif
lainnya (Customer, Int.Bis.Process, Learning & Growth)
Sasaran2 perspektif keuangan dibedakan pada masing2 tahap
dalam siklus bisnis yaitu: Growth (tumbuh berkembang),
Sustain (bertahan), Harvest (panen)
2. Perspektif Pelanggan (Customer) :
- Kelompok Inti : pangsa pasar, tingkat perolehan para pelanggan baru,
kemampuan mempertahankan para pelanggan lama, tingkat kepuasan
pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan
- Kelompok penunjang : atribut atribut produk ( fungsi,harga dan mutu),
hubungan dengan pelanggan, dan citra serta reputasi
organisasi/organisasi beserta produk-produknya.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal :

Proses bisnis internal mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan
dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang
saham yang meliputi inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian
produk atau jasa pelanggan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(Learning and Growth):
Mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong
organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan
menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian
ketiga perspektif lainnya, dengan memperhatikan faktor:
- Kepuasan karyawan : Keterlibatan dalam pengambilan
keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi,
dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta
dukungan dari atasan
- Kemampuan sistem informasi : informasi yang dibutuhkan
mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama
untuk mendapat informasi tersebut.
Setiap Perspektif memiliki4 komponen penting :
1. Tujuan (Objectives)
2. Ukuran / Indikator (Measures)
3. Target
4. Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives)
Perspective Objectives Measures Target Initiatives
Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan

oleh VISION dan STRATEGY
BSC sbg Kerangka Keberhasilan
Implementasi Strategi
BSC merupakan :
- Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi
operasional dan mengkomunikasikannya ke seluruh
organisasi
- Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada
Strategi
- Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg
mampu mengungkit daya dorong Strategi
- Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan
tujuan-tujuan individu
Mengapa BSC Relevan, Penting
dan Dibutuhkan?
Tantangan Dunia Abad XXI:

- Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh
faktor2 non keuangan,yaitu lebih pada faktor
poleksosbud
- Faktor2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan
nilai2 pelanggan (kredibilitas pejabat, perumusan dan
perincian strategi sampai ke program, kegiatan,
penetapan anggaran, dll)
- Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait
langsung dengan program kegiatan sesuai dengan VISI
dan MISI maupun kegiatan operasional
“Scorecard” dlm BSC harus dpt menjawab
pada ke 4 permasalahan yaitu:
1. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan
perbaikan teknologi dan karyawan serta menciptakan
nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan /
inovasi)
2. Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk
yg lebih baik? ( Perspektif proses bisnis internal)
3. Bagaimana pelanggan memandang hasil produk, apakah
sesuai dengan yg diinginkan? ( Perspektif pelanggan)
4. Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg
terbaik pada pemilik usaha (negara, masyarakat)? (
Perspektif finansial)
Proses BSC dgn Visi dan Strategi
Financial Perspective
( O, M, T, I )
Vision Learning and Growth

Customer Perspective Perspective
(O, M, T, I)
And
( O, M, T, I )
Strategy
Internal Process
Perspective
( O, M, T, I )
Implementasi BSC
Dalam Manajemen Stratejik
202
Manajemen Stratejik
Dalam Organisasi Pemerintah
• “Manajemen stratejik” adalah ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, evaluasi keputusan-

keputusan strategis lintas fungsional yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannnya
(Modul Kajian Manajemen Sratejik, LAN, 2008).
• “Formulasi strategi” berada dalam kekuasaan politik (political leadership) menetapkan berbagai
keputusan strategis dalam bentuk peraturan perundang-undangan, (penetapan anggaran,dsb.)
• “Implementasi dan evaluasi strategi” berada dalam tanggung-jawaban kepemimpinan “eksekutif”

(executive leadership).
Konsep Balanced Scorecard (BSC)
• “Manajemen tradisional” memandang keberhasilan organisasi hanya dari ukuran keuangan

seperti likwiditas, rentabilitas, return of invesment (ROI) atau profit.
• “BSC” memandang ukuran keberhasilan “bukan hanya” dari perspektif keuangan, tetapi harus
ukuran seimbang (balanced) antara “keuangan dan non-keuangan”, menjadi 4 (empat)
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan;
• “BSC” ibarat instrumen “dashboard” dalam mobil, “cockpit” dalam pesawat atau “raport
sekolah”, selalu memberikan sinyal posisi keberadaan, kecepatan mencapai tujuan, atau kondisi
“warna merah, kuning atau hijau”
Konsep Balanced Scorecard (BSC)
• BSC dalam manajemen strategis merupakan “alat pencapaian tujuan strategis

dengan penjabaran strategi ke tujuan dalam 4 persepekif”
• BSC menjadi suatu sistem manajemen yakni : ”memetakan strategi”, ”menjabarkan

strategi ke tujuan dalam 4 perspektif”, dan ”mengevaluasi kinerja organisasi”
• BSC suatu sistem manajemen ”untuk mengelola implementasi strategi, mengukur
kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi, dan sasaran kepada
stakeholders”
Ukuran yang Seimbang (Balanced)
• Keseimbangan “ukuran keuangan dan non keuangan”
• Keseimbangan “ukuran kinerja eksternal dan internal organisasi”.
• Keseimbangan “ukuran hasil di masa lalu dan masa yang akan datang”.
• Keseimbangan “ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjang”
• Keseimbangan “ukuran kinerja empat (4) perspektif: finansial, pelanggan,
proses internal , pembelajaran & pertumbuhan”
Balanced Scorecard (BSC)
• BSC menerjemahkan strategi secara terpadu ke dalam:

a. Tujuan strategis dalam 4 perspektif
b. Ukuran hasil (outcome) dan KPI (key performance indicators) atau
Indikator Kinerja Utama (IKU)
c. Indikator KPI terinci pada indikator-indikator:
kinerja personal, individual atau perorangan
d. Target
e. Program
f. Pengukuruan kinerja
Proses Manajemen Stratejik
Berbasis BSC
• Proses manajemen stratejik, diawali perumusan strategi berdasarkan hasil analisis ”lingkungan
stratejik dengan instrumen SWOT” .
• BSC menyediakan kerangka kerja penerjemahan strategi ke tujuan dalam: ”4 perspektif, ukuran,
target , program dan pemantauan pelaksanaan strategi serta pengukuran kinerja”
• Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan ”target dan realisasi” masing-masing
perspektif
• BSC bukan sekedar suatu ”sistem pengukuran kinerja operasional”, tetapi merupakan ”model
kerangka kerja penerjemahan strateji yang komprehensif ke dalam 4 perspektif”
Sinergi BSC dan Manajemen Stratejik
• ”Pengembangan strategi” :
Penyesuaian visi, misi, rumusan strategi, ukuran kinerja, target, realisasi diselaraskan dengan perubahan
lingkungan stratejik
• Pencermatan lingkungan stratejik:
Melalui sistem informasi pengukuran kinerja akan ada umpan balik untuk penetapan target dalam Rencana
Kinerja Tahunan;
• Implementasi strategi:
Melalui dashboard atau cockpit pimpinan dapat memonitor tingkat kemajuan organisasi dan unit kerja dalam
mencapai tujuan, serta mengendalikan kecepatan dalam mencapai target.
• Pelaporan internal:
Dengan sistem pelaporan BSC dapat diketahui setiap saat kinerja organisasi dan unit kerja serta rekomendasi
kebijakan organisasi (RKO)
• BSC menjadi instrumen pendorong peningktan kinerja (improvement) secara terus-menerus.
Manfaat BSC Bagi 0rgnaisasi
• BSC menggambarkan “visi masa depan organisasi/ organisasi dan menempatkan strategi pada
pusat perhatian”
• BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat “mensinergikan keseluruhan unit kerja
dalam organisasi mencapai strategi”
• Dengan peta strategi, BSC “memetakan semua faktor utama organisasi, termasuk yang
intangeble”
• BSC dapat “menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui KPI (key performance
indicators), bukan sekedar membantu penyusunan strategi (Renstra), namun dapat memonitor
pencapaian strategi”
• Sebagai alat manajemen, BSC “mengkomunikasikan strategi diantara para pelanggan organisasi
(internal & eksternal), diantaranya dengan ‘strategy map’ (peta strategi)”
Manfaat BSC Bagi 0rganisasi
• BSC “meningkatkan keterkaitan antar fungsi organisasi/ organisasi dan memfokuskan pada
perubahan yang diinginkan”
• BSC “memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utama”
• BSC berkaitan dengan “sistem evaluasi kinerja”
• BSC meningkatkan “efisiensi organisasi”
• BSC “memperbaiki komunikasi, khususnya internal organisasi”
• BSC “mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang sangat akurat”
• BSC dapat “membantu penyusunan anggaran dengan mengetahui kegiatan apa saja yang akan
dilakukan melalui target-target yang ditetapkan”
Implementasi BSC
di Lingkungan Sektor Publik
• Implementasi BSC berkembang pesat ”bukan hanya di dunia bisnis, tetapi juga di sektor publik di negara asal AS”.
• Perkembangan implementasi BSC ”menjalar ke berbagai negara, termasuk Indonesia”.
• Adaptasi implementasi BSC ”dapat diselaraskan dengan peraturan pemerintah”
• Inpres no.7 tahun 1999 tentang kewajiban instansi pemerintah sampai Eselon II membuat LAKIP
• Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara,
no.PER/09/M.PAN/5/2007, tgl. 31 Mei 2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan
Instansi Pemerintah.
• Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, no.PER/11/M.PAN/08/2007, tgl. 28 Agustus 2007 tentang Penetapan
Indikator Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara.
Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perspektif
Model Kerangka Kerja Penerjemahan Strategi ke Dalam 4 Perpspektif
Proses Implementasi BSC
• Tahapan proses implementasi BSC bervariasi, dalam ‘Association Balanced Scorecard’ oleh
The Balanced Scorecard Institute, adalah sebagai berikut:
a. Perumusan Visi dan Misi,
b. Peta Strategi (berdasarkan hubungan kausal empat perspektif),
c. Sasaran Strategi (Stategic Objectives)
d. Ukuran (Measurement)
e. Penetapan Target
f. Penetapan Rencana Kinerja (Initiative).
g. Pengukuran kinerja
Tahap-tahap Implementasi BSC
1. Visi & Misi
2. Tujuan
3. Peta Strategi
4. Bobot
5. Sasaran Strategi
6. Indikator Kinerja Utama (IKU)
7. Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya
(Strategic Initiatives);
8. Target;
9. Realisasi
10. Skor
11. Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
Tahap 1 : Klarifikasi Visi
Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi, misi
Pernyataan Visi Uji Visi
Contoh visi Dinas Pendidikan Provinsi Papua
Ya Blm Tdk
Terwujudnya pelayanan pendidikan betaraf nasional di Propinsi Papua
1.Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan yang dibutuhkan
2.Apakah visi tersebut memberika organisai tantangan yang dibutuhkan
3.Apakah visi tersebut membanu organisai dalam merumuskan sasaran

pribadi yang memuaskan
4.Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi
Kesimpulan/Rekomendasi
Tahap 1 a: Klarifikasi Misi
Pernyataan Misi Uji Misi
1. Meningkatkan sarana dan sarana pelayanan pendidikan
2.Mengembangkan model-model pembelajaran yang berkualitas No Ya Blm Tdk
1.Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat ini, dan yang diinginkan di masa datang 1
2.
2.Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan 1
tujuan dan kepentingan stakeholder ? 2.
3.Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif 1
organsasi? 2.
4.Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan 1
diingat? 2.
5.Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk 1
memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk 2.
memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi?
Kesimpulan/rekomendasi
Tahap 2: Tujuan
1. Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai

2. Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai bagian faktor
lingkungan strategis internal eksternal penting yang berpengaruh kuat
3. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan perspektif keuangan
4. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan perspektif pelanggan.
Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan Provinsi Papua :
”Meningkatkan kecerdasan Siswa”
Tahap 3: Peta Strategi
Pengertian:
a. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar
tujuan sebagai suatu kesatuan
b. Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) agar
pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaik-baiknya.
Tahap 3a: Peta Strategi
 Perspektif
Pelanggan
 Perspektif
Keuangan
 Perspektif
proses layanan
 Perspektif pembelajaran
& pertumbuhan
Tahap 3b: Perspektif Keuangan/Finansial
• Perspektif “keuangan” menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan merupakan
ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan.
• Tujuan pencapaian “kinerja keuangan” merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga
perspektif lainnya.
• Sasaran-sasaran “perspektif keuangan” sesuai siklus bisnis tiga tahap:
1. Growth (Pertumbuhan);
2. Sustain Stage (Bertahan);
3. Harvest (Panen).
Tahap 3c: Perspektif Pelanggan
» Tolok ukur “kinerja pelanggan” dibagi menjadi dua kelompok:
1. Kelompok Inti:
a. Pangsa pasar
b. Tingkat perolehan para pelanggan baru
c. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama
d. Tingkat kepuasan pelanggan
e. Tingkat profitabilitas pelanggan
2. Kelompok Penunjang:
a. Atribut2 produk ( fungsi, harga dan mutu)
b. Hubungan dengan pelanggan
c. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya
dimata pelanggan / konsumen.
Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal
• Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi atau unit kerja diharuskan
melakukan dengan baik.
• Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
a. Inovasi
b. Proses Operasi
c. Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan.
Tahap 3e: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
• Mengembangkan dan mendorong ”organisasi agar berjalan dan

tumbuh”.
• Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur untuk ”mendukung pencapaian 3
perspektif lainnya”
• Memperhatikan ”karyawan dan kemampuan sistem informasi”
Tahap 3f: Contoh Model Keterkaitan Empat Perpektif
Tahap 4: Bobot
1. Kriteria penentuan bobot “tidak ada standard baku”
2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh:
a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit, bobot kian tinggi
b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit
kerja kian penting dan stratejik, bobot makin tinggi.
3. Perspektif yang di bobot (dalam %):
a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang
saham
c. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan,termasuk pangsa
pasarnya
d. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal
e. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada produktivitas, keterampilan pegawai dan
infrastruktur/sarana kerja
Tahap 4a: Contoh Format Bobot
Tahap 5: Sasaran Strategis
(Strategic Objectives)
» Sasaran Strategi “merupakan bagian dari peta strategi, yang menggambarkan

kegiatan yg harus dilaksanakan”
» Sasaran strategis “fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektif”
» Perspektif keuangan, difokuskan pada efisien, efektivitas dan produktivitas.
» Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan, kepuasan segmen
masyarakat yang dilayani
» Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses inovasi, proses
operasional dan proses pelayanan masyarakat
» Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada produktivitas,
kompetensi pegawai, kapasitas organisasi
Tahap 5a: Format Sasaran Strategis
Tahap 6: Tolok Ukur Kinerja
• Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU)

• Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator pendorong atau pemacu
kinerja
• Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan:
Growth (pertumbuhan), efisiensi Sustain Stage (Bertahan), dan Harvest (Panen).
• Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan:
“tingkat kepuasan pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru, loyalitas pelanggan, citra, dan reputasi
organisasi”.
• Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal, mengindikasikan: “proses inovasi, proses operasi, dan proses
penyampaian produk atau jasa”.
• Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengindikasikan: tingkat produktivitas, tingkat kompetensi
pegawai, kemampuan sistem informasi.
Tahap 6b: Contoh Tolok Ukur Kinerja
Tahap 7. Rencana Tindak
(Strategic Initiatives)
• Program Kerja, Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk
mencapai tujuan.
• Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan pencapaian
tujuan, sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi
• Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke ”suatu format”
Tahap 7a : Format Rencana Tindak
Tahap 8 : Target
1. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan secara kwantitatif.

2. Tiga cara/model penetapan target.
a.Model based, historical atau negotiated
b.Berdasarkan kondisi internal dan eksternal organisasi atau unit kerja.
c.Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel).
→Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu tertentu.
→Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi lingkungan organisasi atau unit
kerja.
Tahap 8a: Kriteria Target SMART
•S - stretch (menantang)
•M - measurable (dapat diukur)
•A - agreed (disepakati)
•R - realistic (realistis)
•T - time bound (berbatas waktu)
Tahap 9 : Realisasi
Tahap 10 : Skor
DASHBOARD
YELLOW
RED 50 GREEN
75
Score: 93,50 0 100

Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
• Skor total 93,50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard.
• Mempertahankan tingkat pencapaian target
• Peningkatan skor total yang lebih besar, terutama untuk bagian target tertentu
yang masih dapat dipacu.
Contoh Penerapan BSC pada:
DINAS PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH

PROVINSI SUMATERA BARAT
VISI
(Tahap 1)
Terwujudnya pengelolaan keuangan daerah yang efektif,
efisien, ekonomis, transparan dan akuntabel
MISI
(Tahap 2)
1. Melaksanakan pengelolaan keuangan dan aset daerah
2. Memberikan pelayanan prima dalam pemungutan
pendapatan daerah
3. Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah secara
tepat waktu
4. Meningkatkan pembinaan pengelolaan keuangan daerah
5. Menciptakan koordinasi internal, eksternal dalam rangka
pengelolaan keuangan daerah
NILAI
(Tahap 3)
1. Kejujuran
2. Kesetiaan
3. Disiplin
4. Loyal
5. Koordinasi
6. Kebersamaan
7. Komitmen
8. Saling menghormati
TUJUAN DAN SASARAN
(Tahap 4)
Tujuan :
Meningkatkan pendapatan asli daerah
dalam rangka menunjang pembangunan
di Provinsi Sumatera Barat
Sasaran :
1. Memberikan pelayanan prima kepada client
2. Client puas, dan meningkatnya penerimaan pendapatan
dari wajib pajak
3. Melaksanakan pertanggungjawaban keuangan daerah
secara transparan dan akuntabel
MATRIKS BALANCED SCORECARD
(Tahap 5)
Per- Peta Sasaran Indikator Target Action Plan Reali Bobot Score
spektif Strategi Strategi Kinerja 2008 sasi (%) (%)
Finan- Kat PAD kat. % pajak & 1,8 Penempatan 1,2 40 26,66
sial PAD retribut Triliun Ptgs pjk Triliun
Pelanggan Wajib Fasi Kantor yg 100 % Pembangunan / 100 % 30 30

Pajak Litas yg bersih dan perbaikan
puas memadai repre Kantor &
sentatif fasilitasnya
Internal 1. Fasili tas 1. Pene 1.Ruang 100 % 1.Melengkapi & 100 % 8 8

Proses lengkap rimaan pjk. tunggu merawat fasilitas
2.ISO 9001 kat nyaman 2.Implemen
– 2000 2.Standar 2.Standar 100 % tasi ISO 70 % 7 4,9
3.Kompete se curiti Waktu &
nsi SDM 3.Pelayana biaya 3. Pelatihan
n prima 3.Kepuas
80 % SDM 60 % 5 3,75
an WP
L&G 1.Kat. 1.Layan 1.Waktu 20 me 1.Pelaksanaan 20 me nit 6 6

Layanan Cepat Layanan Nit layanan 60 %
2.Fatkan 2.Siste 2.Aksesbi 100 % 2.Memb.sistem 4 2,4
Komp online Litas Info Inform
BSC 100 % 81,71

DASHBOARD
(Tahap 6)
YELLOW
RED 50 GREEN
75
Score: 81,71 0 100

ACTIONS PLAN
(Tahap 7)
No. Kegiatan Triwulan I Triwulan II Triwulan III Triwulan IV
1 Penempatan petugas xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

pajak
2 Pembangunan / xxxxxxxxx xxxxxxxxx

perbaikan Kantor
3 Melengkapi / mera xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

wat fasilitas
4 Implementasi standar xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx

ISO
5 Pelatihan SDM xxxxxxxxx xxxxxxxxx
6 Pelaksanaan Pelayanan xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxx
7 Membangun sistem xxxxxxxxx xxxxxxxxx

Informasi
REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
(Tahap 8)
1. Perlu meningkatkan komitmen dan peran pimpinan

dalam rangka meningkatkan
pendapatan asli daerah di Sumatera Barat.
2. Perlu meningkatkan kemampuan profesional aparatur
pada Dinas Pengelola Keuangan melalui program Diklat.
3. Perlu menerapkan Standar Pelayanan Minimal dalam
pelayanan pendapatan asli daerah melalui sosialisasi dan
waskat.
DINAS PENDIDIKAN PROVINSI PAPUA
VISI
(Tahap 1)
TERWUJUDNYA PELAYANAN PENDIDIKAN

BERTARAF NASIONAL DI PROVINSI PAPUA
MISI
(Tahap 2)
1. Meningkatkan sarana dan prasarana pelayanan

pendidikan
2. Mengembangkan model-model pembelajaran
yang berkualitas
NILAI
(Tahap 3)
1. Kejujuran
2. Ketaqwaan
3. Kesetiaan
4. Kedisiplinan
5. Kebersamaan
6. Komitmen
7. Kreativitas
8. Inovasi
9. Kecerdasan
TUJUAN
(Tahap 4)
Meningkatkan kecerdasan siswa dalam rangka

meningkatkan daya saing sumberdaya
manusia
di Provinsi Papua
MATRIKS BALANCED SCORECARD (Tahap 5)
Perspek- Peta Bobot Sasaran Indikator Rencana Target Realisasi Skor

tif Strategi(Str Perspek Strategi Kinerja tindak (R/TxB)
ategy Map) Tif (%) (KPI) (Action
Plan)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Meningkatny Tingkat Monitoring

Pelang- Kepuasan 20 a kelulusan & Evaluasi 80 % 80 % 20
gan Masy. Kecerdasan UAN
siswa
Proses Penerapan 15 Terpenuhiny muatan lok Sosialisasi
Internal Stan aSta 10%, sisdik nas 90 % 90 % 15
dar Kur. ndar Kur Nas90 % Sosialisasi
Proses 15 Meningkatny Jam bela jar aturan 75 % 75 % 15
Pembelajara a Efekt 8 jam /hari pembelaj
n Pemb.
Kompetensi 10 Meningkatny Juml. gu ru Diklat se
Guru a ku al. guru berse rtif/up 75 % 75 % 10
L&G rtifikat grading
Tersedia guru
Optimalisasi akses in Kelengkapa Pengada
10 4 of 5 3 of 5 7,5
T.I formasi n & ke an sara
segeraan Skala Likert
Lembaga Na T.I
Penddk yg info
Penguatan 10 5 0f sk
proefeionl Tingkat ke Pemberda
Kelembagaa Likert 3 0f 5 6
n yakinan Yaan Lemb
masy
Finansial Penyediaan 20 Terpenuhi % penyera Penyediaan 100 90 18

Anggar Kebut Ang pan Angga Angga
100 91,5
DASHBOARD
(Tahap 6)
YELLOW
RED
50
75 GREEN
Score: 91,5
0 100
ACTION PLAN
(Tahap 7)
No KEGIATAN TW I TW II TW III TW IV
Penyediaan anggaran xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx

1
Pemberdayaan Lembaga xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx

2
Pengadaan sarana T.I. xxxxxxxxxxx xxxxx

3
Diklat Sertifikasi guru / xxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx

4 Upgrading guru
Sosialisasi aturan Pembelajaran xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx

5
Sosialisasi Sisdiknas xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx

6
Monitoring dan Evaluasi xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx

7
REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
(Tahap 8)
1. Perlu meningkatkan pengawasan (monitoring dan evaluasi)

secara ketat dan berkesinambungan melalui Waskat dan
pengawasan eksternal kususnya dalam penggunaan anggaran
2. Perlu meningkatkan pemberdayaan terhadap pendidik (guru)
baik sebelum maupun sesudah mengikuti sertifikasi guru dan
upgrading guru.
3. Perlu meningkatkan pemahaman sistem pendidikan nasional
dan pelayanan pendidikan terhadap anak didik (siswa) dan
orang tua siswa / masyarakat.
TERIMAKSIH
RENCANA STRATEGIS
INSPEKTORAT
KEMENTERIAN PEMBERDAYAAN PEREMPUAN
DAN PERLINDUNGAN ANAK
TAHUN 2010 -2014
Rencana Strategis 2010 - 2014
VISI : “Menjadi Unit Pengawasan yang Profesional dalam Mewujudkan KPP dan PA
yang Bebas KKN “
MISI : “Melaksanakan Pengawasan Berkelanjutan yang Mandiri dan Profesional

dalam Mewujudkan Tata Kelola Pemerintahan yang Baik”
TUJUAN : “Menjamin Terwujudnya Pelaksanaan Tugas dan Fungsi KPP dan PA

Sesuai dengan Target Kinerja yang Telah Ditetapkan”
SASARAN STRATEGIS : INDIKATOR KINERJA UTAMA :

1. Menjamin terwujudnya pengelolaan 1. Opini Pemeriksaan BPK RI atas
anggaran yang transparan, bersih Laporan Keuangan;
efektif, efisien, dan akuntabel;
2. Menjamin terwujudnya Akuntabilitas
Kinerja. 2. Penilaian Kementerian PAN dan
RB atas Akuntabilitas Kinerja.
Menjamin Terwujudnya Pengelolaan Anggaran yang
Efektif, Efisien, dan Akuntabel
2010 2011 2012 2013 2014
Opini Pemeriksaan BPK RI

atas Laporan Keuangan WTP WTP WTP WTP WTP
Persentase nilai temuan

hasil pengawasan intern 1% 0,5% 0,3% 0,2% 0,1%
Jumlah Satuan Kerja yang

melakukan penyimpangan 6 4 2 1 -
pengelolaan anggaran
yang material
Persentase jumlah temuan 80% 90% 100% 100% 100%

yang ditindaklanjuti
Menjamin Terwujudnya Akuntabilitas Kinerja
2010 2011 2012 2013 2014
Penilaian Kementerian
PAN dan RB atas C CC B B A
Akuntabilitas Kinerja
Jumlah Satuan Kerja dan

Unit Kerja yang mendapat
Nilai Akuntabilitas Kinerja - 2 4 7 8
yang Berkategori Minimal B
PENETAPAN KINERJA TA 2012
SASARAN
INDIKATOR KINERJA TARGET
STRATEGIS
(1) (2) (3)
1 Menjamin 1 Opini Pemeriksaan BPK RI atas
WTP
terwujudnya Laporan Keuangan
pengelolaan 2 Persentase nilai temuan hasil
0,30%
anggaran yang pengawasan Intern
transparan, 3 Jumlah Satuan Kerja yang melakukan
bersih, efektif, penyimpangan pengelolaan angga- 2
efisien, dan ran yang material
akuntabel. 4 Persentase jumlah temuan yang
100%
ditindaklanjuti
2 Menjamin 1 Penilaian MENPAN dan RB atas
B
terwujudnya Akuntabilitas Kinerja
Akuntabilitas 2 Jumlah Satuan Kerja dan Unit Kerja
Kinerja. yang mendapat nilai akuntabilitas
4
kinerja yang berkategori minimal B
Program / Kegiatan
Dukungan Manajemen dan Pelaksanaan Tugas Teknis

PROGRAM Lainnya
Kementerian PP dan PA
Pengawasan dan Peningkatan Akuntabilitas Aparatur

KEGIATAN
Kementerian PP dan PA
Rp. 1.000.000.000,00
ANGGARAN
( Satu Milyar Rupiah )
BALANCED SCORECARD
INSPEKTORAT
KEMENTERIAN PEMBERDAYAAN PEREMPUAN
DAN PERLINDUNGAN ANAK
TAHUN 2010 -2014

Visi, Misi dan Tujuan Itjen KPP dan PA
Tahun 2010 - 2014
• Visi
“Menjadi unit pengawas yang profesional dalam mewujudkan KPP dan PA yang Bebas
KKN”
• Misi
“Melaksanakan pengawasan berkelanjutan yang mandiri dan profesional dalam
mewujudkan tata kelola Kepemerintahan yang baik”
• Tujuan
“Menjamin terwujudnya pelaksanaan tugas dan fungsi KPP dan PA sesuai dengan
target kinerja yang telah ditetapkan”
Penjelasan Kaitan Renstra Itjen pada Pembuatan
Peta BSC Itjen
• Sasaran strategis pada Perspektif Pelanggan diambil dari Tujuan Itjen yang tercantum
dalam Renstra Itjen.
• Indikator Kinerja Utama dari sasaran strategis pada Perspektif Pelanggan diperoleh dari
Lampiran Renstra Itjen (Matriks Target Rencana Strategis).
• Sasaran strategis pada Perspektif Proses Internal, Perspektif Pertumbuhan &
Pembelajaran, dan Perspektif Finansial diperoleh dari Arah Kebijakan & Strategi Itjen
dalam Renstra Itjen.
• Indikator Kinerja Utama dari sasaran strategis pada Perspektif Proses Internal, Perspektif
Pertumbuhan & Pembelajaran dan Perspektif Finansial diperoleh dari strategi-strategi
pada Arah Kebijakan & Strategi Itjen dalam Renstra Itjen.
Alur Pembuatan Peta dan Arsitektur BSC
Itjen KPP dan PA
RENSTRA KPP DAN PA PETA BSC ARSITEKTUR BSC

TAHUN 2010- 2014
Sebagai Sasaran Indikator Utama
Perspektif Outcome Perspektif
Strategis pada
Perspektif Pelanggan diperoleh dari Pelanggan
Visi Lampiran
Pelanggan
Renstra
Misi Perspektif Perspektif

Proses Internal Proses Internal
Indikator Utama
Outcome
Tujuan diperoleh dari
(Sasaran Strategis) Perspektif strategi-strategi Perspektif
Pembelajaran & dari Arah Pembelajaran &
Pertumbuhan Kebijakan dan Pertumbuhan
Arah Kebijakan, Strategi, Fokus Prioritas
Sebagai Sasaran
dan Fokus Prioritas Strategis pada
Perspektif Perspektif Perspektif
Indikator Utama Pelanggan, Finansial
Finansial
Outcome/Ouput Pembelajaran &
Pertumbuhan
Lampiran Renstra dan Finansial
(Matriks Target Rencana Strategis)
Generik (Outcome)
Menjamin Terwujudnya Pelaksanaan Tugas dan Fungsi KPP dan PA
Kinerja Program
CUSTOMER
C1. Menjamin terwujudnya pengelolaan anggaran
yang transparan, bersih efektif, efisien, dan C2. Menjamin terwujudnya Akuntabilitas Kinerja
akuntabel
Melakukan Pengawasan Internal
P1. Melakukan P2. Melakukan P3. Melakukan P4. Melakukan P5. Melakukan Kegaiatan P6. Melakukan Pengawasan
Tupoksi Teknis
(INTERNAL PROCESS)
Audit Reviu Evaluasi Pemantauan Pengawasan Lainnya Untuk Tujuan Tertentu
P7. Merumuskan Kebijakan Pengawasan Internal

Tupoksi Generik
LEARNING &
GROWTH
L1. Membina L2. Mengembangkan

Tata Kelola Pemerintahan yang Baik (WTA) Itjen Kapasitas SDM Itjen
Finance
F1. Mendapatkan & Memanfaatkan APBN - Itjen

Menjamin Terwujudnya Pelaksanaan Tugas dan Fungsi KPP dan PA
CUSTOMER
C1. Menjamin Terwujudnya Pengelolaan
C2. Menjamin Terwujudnya Akuntabilitas
Anggaran yang Transparan, Bersih
Kinerja
Efektif, Efisien dan Akuntabel
P1. Meningkatkan Intensitas

P4. Melakukan Evaluasi dan P3. Meningkatkan Kualitas
(INTERNAL PROCESS)
Dan Kualitas Pengawasan dan

Penilaian Kinerja Laporan Keuangan Kementerian
Pengaduan Masyarakat
P2. Mempercepat Penyelesaian

Tindak Lanjut Hasil
Pengawasan
LEARNING &
GROWTH
L1. Meningkatkan
L2. Pengembangan Sistem
Profesionalisme dan
Informasi Pengawasan
Kualitas Aparat Pengawasan
Finance
F1. Mendapatkan & Memanfaatkan APBN

BSC ARSITEKTUR ITJEN KPP DAN PA
INDIKATOR KINERJA PROGRAM
BSC SASARAN STRATEGIS/ INDIKATOR KINERJA TARGET PROGRAM

OUTCOME-ITJEN PROGRAM (OUTCOME) 2010 2011 2012 2013 2014
Customer
C1. Menjamin terwujudnya 1. Opini Pemeriksaan BPK Pengawasan

pengelolaan anggaran yang WTP WTP WTP WTP WTP dan peningkatan
transparan, bersih efektif, efisien, akuntabilitas
dan akuntabel 2. Persentase penurunan aparatur
jumlah dan nilai temuan kementerian
1% 0,5% 0,3% 0,2% 0,1%
hasil pemeriksaan pemberdayaan
internal perempuan dan
3. Penurunan jumlah Satuan perlindungan
Kerja yang melakukan anak
penyimpangan pengelolaan 6 Satker 4 Satker 2 Satker 1 Satker -
anggaran yang material.
4. Persentase peningkatan
jumlah temuan yang bisa 80% 90% 100% 100% 100%
ditindaklanjuti.
C2. Menjamin terwujudnya 1. Peningkatan penilaian

Akuntabilitas Kinerja Menpan dan RB atas C CC B B A
Akuntabilitas Kinerja.
2. Peningkatan jumlah
Satuan Kerja dan Unit
Kerja yang mendapat
- 2 4 7 8
nilai Akuntabilitas kinerja
yang berkategori minimal
B.
BSC INDIKATOR TARGET
TUPOKSI TEKNIS - ITJEN SASARAN KINERJA KEGIATAN KEGIATAN
STRATEGIS (OUTPUT) 2010 2011 2012 2013 2014
Internal Process
1. Inspektorat mempunyai P1. . Meningkatkan 1. Persentase 80% 85% 90% 95% 100%
tugas melaksanakan peningkatan
pengawasan intern di Intensitas dan
penyelesaian Audit
lingkungan kementerian Kualitas Reviu, Evaluasi dan
pemberdayaan perempuan Pengawasan dan Pemantauan
dan perlindungan anak.
Pengaduan 2. Persentase
2. Penyiapan perumusan
kebijakan pengawasan Masyarakat peningkatan 75% 80% 85% 95% 100%
intern; pengawasan melalui
3. Pelaksanaan pengawasan koordinasi dan sinergi
intern terhadap kinerja dan pengawasan internal
keuangan melalui audit, dan eksternal;
reviu, evaluasi, pemantauan, 3. Persentase penurunan
dan kegiatan pengawasan
3,5% 3% 2,5% 2% 1,5%
jumlah temuan praktik-
lainnya; praktik KKN di satker
4. Pelaksanaan pengawasan
4. Jumlah satker yang - - 1 2 3
untuk tujuan tertentu atas
penugasan menteri negara
menerapkan SPIP
pemberdayaan perempuan
dan perlindungan anak; P2. Mempercepat 1. Persentase
Pemutahiran data
85% 90% 95% 100% 100%
5. Penyusunan laporan hasil Penyelesaian
pengawasan; penyelesaian
Tindak Lanjut tindaklanjut hasil audit;
6. Pelaksanaan administrasi
inspektorat.
Hasil 2. Frekuensi koordinasi
Pengawasan hasil pengawasan 4 5 5 5 6
dengan instansi terkait;
3. Persentase pengolahan
data pemantauan
80% 85% 90% 95% 100%
tindak lanjut temuan
4. Frekuensi evaluasi 2 2 2 2 2
berkala atas kinerja
dan temuan hasil
pengawasan;
Internal Process
1. Inspektorat mempunyai P3. Meningkatkan 1. Jumlah monitoring dan
tugas melaksanakan pendampingan
2 2 2 2 2
Kualitas Laporan
pengawasan intern di penyusunan laporan
lingkungan kementerian Keuangan
keuangan;
pemberdayaan perempuan Kementerian
2. Jumlah reviu Laporan
Keuangan
8 8 15 15 15
kebijakan pengawasan 3. Frekuensi pemantauan
intern; terhadap implementasi 2 2 2 2 2
3. Pelaksanaan pengawasan Peraturan Pemerintah
intern terhadap kinerja dan Nomor 60 Tahun 2008
keuangan melalui audit, tentang SPIP,
reviu, evaluasi, pemantauan,
4. Persentase pengolahan 90% 95% 97% 99% 100%
data dan monitoring
lainnya;
tindak lanjut temuan
untuk tujuan tertentu atas 5. Persentase
penugasan menteri negara penyelesaian laporan, 85% 87% 90% 95% 100%
pemberdayaan perempuan evaluasi dan Tindak
dan perlindungan anak; lanjut temuan hasil
5. Penyusunan laporan hasil pemeriksaan; dan
pengawasan; 6. Persentase
6. Pelaksanaan administrasi pemutakhiran data
inspektorat. melalui mekanisme
90% 95% 98% 100% 100%
yang diatur
P4. Melakukan 1. Jumlah Kinerja Unit
Eselon I dan Eselon II
7 8 8 8 8
Evaluasi dan
Penilaian mandiri yang dinilai
Kinerja
Learning & Growth

1. Inspektorat mempunyai L1. Meningkatkan 1. Jumlah Pendidikan
tugas melaksanakan dan Pelatihan
pengawasan intern di Profesionalisme
lingkungan kementerian dan Kualitas meliputi :
pemberdayaan perempuan Aparat • Diklat Penjenjangan
Pengawasan Struktural; - - - - -
• Diklat Fungsional; 2 3 3 3 4
kebijakan pengawasan
intern; • Diklat Teknis. - - - - -
intern terhadap kinerja dan
keuangan melalui audit, 2. Jumlah keikutsertaan 4 5 8 8 10
reviu, evaluasi, pemantauan, dalam kegiatan
dan kegiatan pengawasan Sosialisasi, Seminar,
lainnya; FGD yang relevan
3. Jumlah pengiriman 3 1 1 1 2
penugasan menteri negara Diklat mandiri
pemberdayaan perempuan kepada Badan
dan perlindungan anak; Pengawasan
5. Penyusunan laporan hasil Keuangan dan
pengawasan; Pembangunan
6. Pelaksanaan administrasi (BPKP).
inspektorat.
L2. Pengembangan 1. Persentase - - - 30% 50%
Sistem Informasi Implementasi
Pengawasan Penggunaan Sistem
Informasi
Manajemen di Itjen
2. Implementasi - - - 2 4
Penggunaan Web
Site Inspektorat oleh
masyarakat
Financial
1. Inspektorat mempunyai F1. Mendapatkan 1. Alokasi Anggaran 947.600.000,-- 1.500.000.000,- 983.950.000,- 1.000.000.000,- 1.000.000.000,-
tugas melaksanakan & Memanfaatkan

pengawasan intern di
lingkungan kementerian APBN
pemberdayaan perempuan 2. Persentase 99,51% 95,93% 100% 100% 100%
dan perlindungan anak. realisasi anggaran
kebijakan pengawasan
intern;
intern terhadap kinerja dan
keuangan melalui audit,
reviu, evaluasi, pemantauan,
lainnya;
penugasan menteri negara
pemberdayaan perempuan
dan perlindungan anak;
5. Penyusunan laporan hasil
pengawasan;
6. Pelaksanaan administrasi
inspektorat.

Manajemen StartegI & Project Evaluation 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen StartegI & Project Evaluation 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN STRATEGI

STIE GICI 2023

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

Pada intinya, rencana strategis adalah rencana

Vision & Mission

External Opportunities & Threats

Internal Strengths & Weaknesses

Biasanya terletak di area

 Penelitian & Pengembangan

Bisnis 1 Bisnis 2 Bisnis 3 Bisnis 4 Tingkat Bisnis

Short-term milestones that

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

Contoh Visi : Menjadi Pendorong Pengelolaan Keuangan

”Apa yang harus kita kerjakan ?”

Menunjukkan komitmen organisasi terhadap keberlangsungan hidup organisasi, pertumbuhan,

8. PERHATIAN PADA CITRA PUBLIK

9. PERHATIAN PADA KARYAWAN / PEGAWAI

1. Garuda Untuk memaksimalkan laba pemegang saham melalui

2. Lion Air Penyedia Transportasi Umum Untuk Masyarakat Dengan

3. Air Asia Menjadi maskapai penerbangan berbiaya hemat di Asia dan

1. Garuda Indonesia • Sebagai organisasi penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia

2. Lion Air • Menyediakan Layanan Penerbangan Domestik Dan Regional Yang

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

1. Mengumpulkan data competitive intelligence

 Menghasilkan daftar kunci faktor eksternal yang paling penting

Perubahan aturan pajak Kondisi politik dalam negeri

Tarif khusus Kondisi politik negara lain

Jumlah paten Peraturan daerah

Tingkat subsidi pemerintah Pasar minyak, mata uang

Peraturan anti monopoli Pemilihan umum

Peraturan ketenagakerjaan Undang-undang perlindungan

Media Sosial Self service system

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

Basis for Objectives & Strategies

Building competitive advantage involves taking advantage

Managers and employees from all areas provide

Budaya organisasi (Organizational Culture)

Organizational Culture Can Inhibit Strategic Management

 Miss external changes due to strongly held beliefs

3. Product & service planning

Market segmentation strategies

1. Investment decision (Capital budgeting)

Extent of debt financing

Effective use of firm’s resources

Effectiveness shown by returns on

Firm’s ability to maintain

Research & Development Functions

 Development of new products before competitors

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

Robert Kaplan & David Norton –

Strategy evaluation & control technique

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

• Keputusan subjektif berdasarkan informasi yang obyektif

Strategy formulation techniques can be integrated into a three-stage

• Tahap 1 (Tahap Input) merangkum informasi input dasar yang dibutuhkan

• Tahap 2 (Tahap Matching) berfokus pada menghasilkan strategi alternatif

• Tahap 3 (Tahap Keputusan ) menggunakan QSPM untuk tujuan

External Factor Evaluation

Stage 1: Internal Factor Evaluation

Competitive Profile Matrix

Match between organization’s internal resources &

Stage 2: BCG Matrix

Grand Strategy Matrix