Proses Manajemen

Stratejik

Dosen:
Pristiana Widyastuti, S.AB.,M.AB.,MBA
Proses Manajemen Stratejik
 Proses Manajemen Stratejik
 Visi dan Misi Stratejik
 Tingkatan Manajemen Stratejik
 Strategi Bisnis
 Penilaian Stratejik
 Keberhasilan Usaha
Manajemen Stratejik

Manajemen stratejik merupakan proses

penataan tentang perumusan dan
pengendalian strategi yang terdapat dalam
suatu organisasi yang berupaya untuk
meningkatkan kompetensi yang berbeda dari
organisasi lainnya
 Analisis Stratejik
Internal
Eksternal

Visi dan
Misi Strategi
Tujuan dan Implementasi
Maksud Alat kordinasi
Sasaran dan
mendasar untuk mencapai
Target Kepemimpinan
organisasi tujuan dan
spesifik Stratejik
Nilai-nilai sasasaran
organisasi
Proses Manajemen Stratejik

Merumuskan Penilaian Kinerja

Menentukan Implementasi dan
Mengembangkan Strategi dan Pelaksanaan
Tujuan dan pelaksanaan
Visi dan Misi Pencapaian Koreksi
Sasaran Strategi
Tujuan Penyesuaian

Memperbaiki dan menyempurnakan kinerja eksternal, sebagai

pengaruh perubahan kondisi, peluang baru dan gagasan baru
Visi Misi
 Visi  arah jalan organisasi
 Misi  nilai dan maksud mendasar
didirikannya organisasi
Contoh: Visi Misi Perusahaan
Unilever
Visi Kami
Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh
kehidupan setiap orang Indonesia setiap harinya.
Misi Kami
 Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari.
 Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih
menikmati hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka dan orang
lain.
 Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil setiap harinya
yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar bagi dunia.
 Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang
memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambal mengurangi dampak
terhadap lingkungan, dan meningkatkan dampak sosial.
 Visi dan misi Perseroan telah ditinjau secara berkala dan disetujui oleh Dewan
Komisaris dan Direksi

Sumber: https://www.unilever.co.id/about/who-we-are/our-vision/
Tingkatan Manajemen Stratejik
 Strategi Jaringan  untuk
mencapai tujuan seluruh grup
organisasi
 Strategi Korporat  mencapai
tujuan bisnis tunggal
 Strategi Bisnis  mencapai tujuan
divisi di suatu perusahaan
 Strategi Fungsional  mencapai
tujuan operasional
 Strategi Individual  usaha
individu meningkatkan
kesejahteraan
Alternatif model Keunggulan Kompetitif
dalam Strategi Bisnis

 Model Organisasi Industri (I/O)

 Model Berbasis sumber daya (Resource-
Based View/RBV)
 Model Geriliya
Model I/O
Menurut model I/O, keunggulan bersaing bagi
perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di luar
perusahaan. Model ini memfokuskan pada struktur
industri.

Struktur industri didefinisikan sebagai relativitas

kestabilan ekonomi dan teknikal dimensi suatu industri
yang memberikan konteks terjadinya persaingan.

Elemen utama dalam struktur industri adalah rintangan

masuknya pemain baru dalam industri, jumlah dan
ukuran distribusi perusahaan, dan elastisitas
permintaan total.
Model I/O
Konsep ini menyatakan bahwa perusahaan dalam industri
dapat dikelompokkan menurut strateginya, dan reaksi
perusahaan terhadap gangguan dan pola persaingan
ditentukan oleh bentuk kelompok tersebut. Adanya
perbedaan strategi dan tujuan dapat meningkatkan posisi
strategis perusahaan.

Elemen struktur industri lainnya yang penting dalam interaksi

persaingan, seperti kendala keluar dari industri (exit
barriers), hubungan tawar menawar pemasok dan pembeli,
perdagangan dan persiangan internasional, pasar modal,
integrasi vertikal dan franchise, serta variable lainnya yang
dapat digunakan dalam formulasi strategi.
Model Resource Based View
(RBV)
Model RBV bagi suatu perusahaan amat ditentukan
oleh karakteristik di dalam perusahaan. Model ini
memfokuskan pada penngembangan atau perolehan
sumber daya (resource) dan kapabilitas
(capabilities) yang berharga yang sulit atau tidak
mungkin ditiru oleh pesaing.

Perhatian utama RBV adalah sumber daya dan

kapabilitas. Pendekatan ini memandang organisasi
sebagai sekumpulan aset dan kapabilitas.
Pendekatan Geriliya
Pendekatan geriliya didasarkan pada pemahaman bahwa
keunggulan kompetitif perusahaan hanyalah sementara.
Lingkungan selalu berubah-ubah, radikal dan revolusioner.
Dalam kondisi yang tidak menentu maka akan sulit untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif.

Dalam lingkungan semacam ini, maka perusahaan harus

dituntut untuk inovatif, agresif, dan fleksibel. D’Aveni
(1995) menyatakan harus ada seni berperang untuk
menghadapi hal tesebut, meliputi adanya visi terhadap
perubahan, kapabilitas, kapasitas, fleksibilitas terhadap
perubaha, taktik yang mempengaruhi arah pesaing
Bentuk Kompetensi

 Kompetensi adalah kapabilitas internal perusahaan

yang lebih baik dari perusahaan lainnya.
 Kompetensi inti adalah kapabilitas internal yang baik
sebagai pusat strategi perusahaan dalam melakukan
daya saing dan meraih profit.
 Kompetensi khas adalah kemampuan kompetitif
yang berharga bahwa perusahaan melakukan lebih
baik dari para pesaingnya
Kompetensi Khas
Toyota, Honda, Nissan
 Biaya murah, kualitas bagus dengan kapabilitas
manufaktunya, design yang mengikuti pasar.
Intel
 Desain yang unggul dalam menyediakan mikroprosesor
untuk komputer
Android
 Menyediakan program aplikasi untuk telepon seluler
yang murah, cepat, tanggap perubahan, sesuai
kebutuhan pasar
Penilaian Stratejik
 Pengukuran kinerja :
kinerja finansial dan kinerja
stratejik
 Kinerja Finansial: Sales
growth, Profitability
 Kinerja Stratejik: Market
share, competitive
advantage
Keberhasilan Usaha

Kriteria yang digunakan perusahaan untuk

mengukur keberhasilan perusahaan tergantung
pada target dalam tujuan dan sasaran yang
telah ditetapkan dalam keputusan stratejik
perusahaan.