Tugas Manajemen Strategi UKM

Oleh:
Hanif Amara

145020200111046

Imam Hanafi

145020207111032

Akhmad Faiz R.

145020207111041

Annisa Hardian S.

145020207111055

Affan Putra P.

145020207111058

Universitas Brawijaya
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Jurusan Manajemen
2016

I. Judul: Manajemen Strategi pada UKM: Seventy Razors

II. Latar Belakang
Persaingan perekonomian di Indonesia pada tahun 2016 semakin ketat. Hal tersebut
dapat dilihat ketika awal tahun 2015 lalu ketika Indonesia tergabung menjadi salah satu
anggota dalam Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA). Dimana terjadinya kemudahaan dalam
berbisnis antar negara di wilayah ASEAN. Kemudahaan terebut dapat berupa kemudahaan
bekerja di negara yang tergabung dalam MEA, kemudahaan mendirikan usaha serta
kemudahan dalam akses bertransaksi antar negara yang tergabung dalam MEA. Indonesia
sendiri telah melakukan sejumlah persiapan dimana masyarakat Indonesia dituntut untuk
kreatif mendirikan sebuah usaha kecil menengah yang harapannya dapat mendongkrak
perekonomian Indonesia serta dapat menyerap tenaga kerja.
Salah satu usaha kecil menengah yang berada di Indonesia khususnya Kota Malang
adalah usaha barber shop yaitu, Seventy Razors. Kelompok kami memilih Saventy Razors
karena beberapa alasan. Alasan yang pertama adalah karena Seventy Razors sendiri
merupakan barber shop pertama yang ada di Kota Malang dan juga telah memiliki pengaruh
yang besar dalam bisnis barber shop di Kota Malang karena setelah Saventy Razors berdiri,
banyak ukm di bidang yang sama mulai mencoba masuk ke pasar Seventy Razors. Selain itu
menurut masyarakat kota Malang Seventy Razors memiliki kualitas pada pelayanan atas jasa
yang ditawarkan. Dan alasan yang terakhir adalah karena Seventy Razors telah memiliki
branding image di masyarakat Kota Malang sehingga memudahkan kami nantinya untuk
pengambilan data untuk melakukan pengkajian lebih lanjut tentang UKM: Seventy Razors
ini.
Usaha Kecil Mengengah, Seventy Razors yang akan kami kaji berupa unsur- unsur
manajemen strategi seperti visi dan misi yang dimiliki Seventy Razors, Strategi yang
diterapkan dalam Seventy Razors, serta evaluasi kinerja yang digunakan oleh Seventy
Razors. Yang harapannya menambah wawasan kelompok kami tentang Manajemen Strategi
pada usaha kecil menengah. Sehingga, dengan pemaparan kelompok kami diatas kami
memilih judul Manajemen Strategi pada UKM: Seventy Razors Barber Shop di Kota
Malang.

III. Rumusan masalah kajian :

1
2
3

Bagaimana kiat-kiat yang dilakukan SeventyRazors dalam melakukan proses

perekrutan pegawai?
Bagaimana cara SeventyRazors dalam mempertahankan kualitas layanannya?
Bagaimana cara SeventyRazors memunculkan branding image kepada masyarakat di
kota Malang?

IV. Landasan Teori

4.1 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya,
yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu
organisasi, untuk mencapai tujuan.
Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen strategik adalah
kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut Nawawi (2007) adalah
perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan
masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi
secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional
untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan
diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran
(tujuan operasional) organisasi.
Manajemen strategis menurut Fred R. David (2002:5) adalah Seni dan pengetahuan
untuk merumsukan, mengimplementasikan and mengevaluasi keputusan lintas fungsional
yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
4.1.1 Tahapan Manajemen Strategi
Dalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap penting yang tidak dapat dilewatkan
oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi yaitu perumusan strategi,
implementasi/penerapan strategi dan evaluasi strategi (David, 2010, p6). Penjelasan tahapan
perencanaan strategi :
Formulasi strategi, adalah tahap awal dimana perusahaan menetapkan visi dan
misi disertai analisa mendalam terkait faktor internal dan eksternal perusahaan dan
penetapan tujuan jangka panjang yang kemudian digunakan sebagai acuan untuk
menciptakan alternatif strategi-strategi bisnis dimana akan dipilih salah satunya
untuk ditetapkan sesuai dengan kondisi perusahaan.
Implementasi strategi, merupakan langkah dimana strategi yang telah melalui
identifikasi ketat terkait faktor lingkungan eksternal dan internal serta penyesuaian
tujuan perusahaan mulai diterapkan atau diimplementasikan dalam kebijakankebijakan intensif dimana setiap divisi dan fungsional perusahaan berkolaborasi
dan bekerja sesuai dengan tugas dan kebijakannya masing-masing.
Evaluasi strategi, adalah tahap akhir setelah strategi diterapkan dalam praktek
nyata dinilai efektifitasnya terhadap ekspektasi dan pencapaian tujuan perusahaan.
Penilaian dilakukan dengan mengukur faktor-faktor atau indikator sukses yang

dicapai dan mengevaluasi keberhasilan kinerja dari strategi guna perumusan dan
penerapan lanjutan dimasa yang akan datang agar lebih baik dan efektif.

Gambar 4.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Sumber: Fred R. David (2010:21)
Berdasarkan model manajemen strategis tersebut,sebagaimana yang dipaparkan David
(2010) bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara komponen-komponen proses
manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara luas. Sehingga dapat dijelaskan dalam
setiap poin tahap-tahapnya sebagai berikut :
a)

Menetapkan Visi dan Misi

Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi) serta menentukan langkahlangkah apa saja yang harus diambil untuk mempertegas dan memperjelas prioritas fungsifungsi tiap manajemen perusahaan agar pekerja, top manajamen dan fungsional perusahaan
dapat saling bersinergi dan berkolaborasi untuk mencapai visi sebagai tujuan yang telah
ditentukan.
b)

Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal

Yaitu analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait pemahaman mendalam tentang
kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan dengan cara mengenali secara jelas faktorfaktor berupa kekuatan-kelemahan dari internal perusahaan serta peluang-ancaman yang
muncul dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisa ini bertujuan melihat pengaruh yang
akan muncul dari faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau tujuan perusahaan dan agar
perusahaan dapat mempertimbangkan secara tepat kebijakan strategis yang akan digunakan.

c)

Sasaran jangka Panjang

Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu membutuhkan arahan tidak hanya
sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka panjang yaitu pencapaian yang lebih dari 1
tahun, inilah perusahaan menciptakan sinergi,menjelaskan prioritas,memfokuskan koordinasi
dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta
pengontrolan.Perusahaan jugamembangun peramalan-peramalan khusus yang sistematiskuantitatif seperti estimasi penjualan, profitabilitas, peningkatan kinerja, dll agar tujuan dan
visi memiliki indikator yang jelas, terukur dan masuk akal.
d)

Menciptakan,Menilai dan Memilih Strategi

Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor-faktor lingkungan InternalEksternal, Perusahaan merumuskan alternatif strategi-strategi yang sesuai dengan kapabilitas
dan keadaan perusahaan diikuti dengan penilaian dan evaluasi kritis menggunakan
penyesuaian objektif jangka panjang agar realisasi dari strategi tersebut dapat membawa hasil
yang maksimal pada perusahaan dan selanjutnya strategi tersebutlah yang akan dipilih untuk
direalisasikan.
e)

Implementasi Strategi Manajemen Jangka Panjang

Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka panjang, bahwa upaya
pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan
pentahapan spesifik. Disini perusahaan merealisasikan dengan bertahap sasaran jangka
panjang tersebut dengan menetapkan standar pencapaian dan kebijakan strategi yang telah
dipilih bagi setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan menentukan tujuan
utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai pemaparan dan implementasi strategi
yang digunakan oleh top manajemen, divisi dan fungsionalnya.
f)

Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional

Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan dalam langkahlangkah kecil dengan jangka waktu yang lebih pendek untuk diterapkan kedalam fungsional
perusahaan yang mana sifatnya lebih operasional dan mengarah berbagai bidang fungsional
dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan strategi utama dengan identifikasi rincian
yang sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan segala bidang fungsional perusahaan
seperti keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, pengembangan dan penelitian,
sistem informasi, serta bidang pemasaran yang mana menjadi penuntun dalam melakukan
berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja.
g)

Penilaian dan Evaluasi Kinerja

Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan dinilai menunjukkan perubahan
yang tidak sesuai dengan rencana yang ada, hasil yang dicapai, atau memang disebabkan
asumsi yang salah dan oleh hal-hal lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol, maka rencana

perlu direvisi ulang dengan evaluasi kinerja. Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling
mendasar menurut David (2010) adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja dan (3) pengambilan
langkah korektif .Pengendalian melalui evaluasi dan penilaian berkala ditujukan agar
program,kebijakan dan strategi yang diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai
dengan harapan perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.
4.2 Definisi UKM
Beberapa lembaga atau instansi bahkan UU memberikan definisi Usaha Kecil
Menengah (UKM), diantaranya adalah Kementrian Negara Koperasi dan Usaha Kecil
Menengah (Menegkop dan UKM), Badan Pusat Statistik (BPS), Keputusan Menteri
Keuangan No 316/KMK.016/1994 tanggal 27 Juni 1994, dan UU No. 20 Tahun 2008.
Definisi UKM yang disampaikan berbeda-beda antara satu dengan yang lainnya. Menurut
Kementrian Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (Menegkop dan UKM),
bahwa yang dimaksud dengan Usaha Kecil (UK), termasuk Usaha Mikro (UMI), adalah
entitas usaha yang mempunyai memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000,
tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, dan memiliki penjualan tahunan paling
banyak Rp 1.000.000.000. Sementara itu, Usaha Menengah (UM) merupakan entitas usaha
milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp
200.000.000 s.d. Rp 10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan.

4.3 Peran dan Lingkup Tugas Strategi Wirausahawan

4.3.1 Peran Wirausahawan
Wirausahawan adalah orang yang mempunyai jiwa mandiri, motivasi tinggi, serta
berkemauan dan berkemampuan untuk mengubah tantangan menjadi peluang. Peran
wirausahan dalam perekonomian di Indonesia dapat berupa:
1. Membuka Lapangan Kerja
Dengan jiwa wirausaha, faktor-faktor produksi dapat dikombinasikan sehingga dapat
menghasikan produk baru. Dengan adanya produksi maka kesempatan kerja menjadi Iebih
terbuka dan hal ini memberikan peluang bagus pengurangan tingkat penganguran.
2. Meningkatkan Pendapatan Nasional
Dengan munculnya produk-produk baru, balk berbentuk barang maupun jasa, dapat
memberikan sumbangan bagi naiknya pendapatan nasional melalui peningkatan jumlah
produksi barang dan jasa.
3. Mengurangi Kesenjangan Ekonomi dan Sosial
Dengan munculnya banyak kesempatan berproduksi maka kesenjangan antara
masyarakat yang berpenghasilan tinggi dan masyarakat yang berpenghasilan rendah dapat
dikurangi.

4. Mendorong Terciptanya MasyarakatAdil dan Makmur

Dengan makin banyaknya wirausahawan yang dapat mengolah kekayaan alam, berarti
akan membuka peluang untuk meningkatkan pendapatan masyarakat yang sekaligus akan
meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
5. Penghasilan Berupa Devisa
Wirausaha yang bergerak dalarn produksi barang danjasa yang diekspor akan memiliki
peran dalam menghasilkan devisa. Devisa mi sangat diperlukan untuk mengimpor barangbarang modal yang diperlukan. Dengan demikian, perkembangan ekonomi nasional dapat
dipercepat.
6. Pengadaan Penanaman Modal (Investasi) Dalam Negeri
Para wirausahaakan selalu memperbesar usahanya. Hal mi berarti menambah investasi
dalam negeri. Dengan makin besarnya investasi dalam negeri, selain makin menambah
produksi nasional juga akan mengurangi ketergantungan terhadap investasi asing. Semuanya
mi akan membuat makin tangguhnya perekonom ian nasional.

7. Penghasilan Berupa Pajak

Wirausaha yang memiliki usaha maju dan besar merupakan pembayar pajak yang besar
pula. Pajak yang dikumpulkan merupakan sumber penerimaan negara yang bermanfaat bagi
usaha memajukan perekonomian nasional.
4.3.2 Lingkup Tugas Strategi Wirausahawan
Para wirausahawan menggunakan proses inovasi sebagai alat pemberdayaan sumbersumber untuk menciptakan suatu nilai barang dan jasa.
Dalam melakukan strategi usahanya, wirausahawan biasanya menggunakan strategi
sebagai berikut:
1.
Menyangkut pengembangan keterampilan untuk menanggapi peluang yang
diciptakan oleh perusahaan yang berada di pasar pertama. Yang sering terjadi adalah
banyak peniru (iinitator) memperbaiki atau memodifikasi barang dan jasa untuk
menciptakan nilai yang lebih tinggi bagi pembeli. Bila demikian, wirausaha perlu
meinindahkan daya saingnya ke segmen pasar lain dengan mendoininasi segmen
pasar kecil yang dipandang perusahaan besar tidak memiliki peluang.
2.
Perubahan karakteristik produk, pasar, atau industri yang berbasis pada
inovasi. Strategi ini dilakukan dengan mengubah produk dan jasa yang sudah ada,
Strategi ini menciptakan inovasi dengan salah satu cara berikut:
a. Menciptakan manfaat.
b. Meningkatkan nilai inovasi.
c. Beradaptasi dengan lingkungan sosial ekonomi pelanggan.

d. Menyajikan apa yang dianggap bernilai oleh pelanggan.

4.3.2.1 Strategi bagi Pemimpin Pasar
Apabila perusahaan telah memiliki peluang pasar yang besar seperti pada masa
pertumbuhan, maka strateginya:
1.
Bersikap menyerang dan agresif untuk mempertahankan pangsa pasar.
Wirausaha harus siap memperbaiki strategi bersaingnya agar tetap dapat
mempertahankan reputasi terbaik di mata pelanggan.
2.
Bersikap bertahan dan tidak terlalu agresif. Dalam posisi ini, setiap
departemen secara efektif menemukan keunggulan bersaing dan secara bertahap dapat
membangun hambatan masuk ke segmen pasar yang dipilih untuk bersaing.
3.
Tidak boleh ada anggapan bahwa perusahaan yang berhasil tidak memiliki
tantangan. Perusahaan yang pasif mempertahankan pasarnya akan selalu mengundang
pesaing untuk memasuki pasar. Kegagalan dalam mempertahankan strategi akan
memperlemah perusahaan dalam menanggapi serangan dan pesaing. Bila demikian
maka, pesaing akan menjadi pemimpin pasar (market leader) yang baru.
4.3.2.2 Strategi bagi Bukan Pemimpin Pasar
Perusahaan yang memasuki tahap pertumbuhan yang memiliki posisi kuat di pasar,
memiliki strategi tertentu. Akan tetapi strategi ini bukan untuk bersaing dengan market leader.
Strategi ini dilakukan dengan cara:
1.
Secara agresif menggunakan kompetensi terbaiknya untuk meraih peluang
pasar sehingga tidak tertandingi oleh pesaing. Wirausaha harus memposisikan dirinya
dalam segmen pasar kecil sebagai pemain yang paling dominan. Wirausaha
membangun dan mempertahankan hubungan secara terbuka dengan para
pelanggannya. Dalam hal wirausaha jarang mengabaikan peluang dan selalu
memperkuat hubungan melalui pelayanan yang istimewa dan atas kebutuhan
pelanggan.
2.
Mengembangkan strategi sebagai follower leader. Dalam kondisi ekonomi
yang baik, perusahaan yang mengikuti strategi ini bisa berhasil. Ancaman untuk
strategi ini adalah jika pelanggan tidak lagi memandang perusahaan pemasok sebagai
pilihan pertama. Selain itu, pasar dengan produk dan jasa sejenis (undifferentiated),
bukanlah pasar yang menarik untuk persaingan.
4.3.2.3 Strategi Pada Tahap Pertumbuhan
Banyak strategi yang dilakukan wirausaha pada tahap pertumbuhan, di antaranya:
1.
Strategi pertahanan bersaing. Agar tetap dapat bersaing, maka pengembangan
produk dan perluasan pelayanan perusahaan harus selalu dinamis dan memposisikan
perusahaan dalam keadaan kritis. Perusahaan harus selalu inovatif dan memperbaiki
keberhasilannya di masa lalu atau memperbaiki produk yang pertama kali
dihasilkannya, sebab jika tidak akan ditinggalkan oleh pasar.

2.
Mencoba untuk produk yang menjadi pemukul besar , dan tidak
berkonsentrasi pada perbaikan keberhasilan produk yang sudah ada. Keberhasilan
perusahaan seperti 3M (Man, Material, Market) tetap mendominasi posisi pasar
melalui pengenalan produk baru secara berkesinambungan.
4.4.1 Karakteristik Manajemen Strategi UKM dan Permasalahannya

Karakteristik

UKM di negara berkembang, seperti di Indonesia, sering dikaitkan dengan masalahmasalah ekonomi dan sosial dalam negeri seperti tingginya tingkat kemiskinan, besarnya
jumlah pengangguran, ketimpangan distribusi pendapatan, proses pembangunan yang tidak
merata antara daerah perkotaan dan perdesaan, serta masalah urbanisasi. Perkembangan
UKM diharapkan dapat memberikan kontribusi positif yang signifikan terhadap upaya-upaya
penanggulangan masalah-masalah tersebut di atas.
Karakteristik UKM di Indonesia, berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh
AKATIGA, the Center for Micro and Small Enterprise Dynamic (CEMSED), dan the Center
for Economic and Social Studies (CESS) pada tahun 2000, adalah mempunyai daya tahan
untuk hidup dan mempunyai kemampuan untuk meningkatkan kinerjanya selama krisis
ekonomi. Hal ini disebabkan oleh fleksibilitas UKM dalam melakukan penyesuaian proses
produksinya, mampu berkembang dengan modal sendiri, mampu mengembalikan pinjaman
dengan bunga tinggi dan tidak terlalu terlibat dalam hal birokrasi.

Permasalahan
A. Faktor Internal

1. Kurangnya Permodalan dan Terbatasnya Akses Pembiayaan

Permodalan merupakan faktor utama yang diperlukan untuk mengembangkan suatu
unit usaha. Kurangnya permodalan UKM, oleh karena pada umumnya usaha kecil dan
menengah merupakan usaha perorangan atau perusahaan yang sifatnya tertutup, yang
mengandalkan modal dari si pemilik yang jumlahnya sangat terbatas, sedangkan modal
pinjaman dari bank atau lembaga keuangan lainnya sulit diperoleh karena persyaratan secara
administratif dan teknis yang diminta oleh bank tidak dapat dipenuhi. Persyaratan yang
menjadi hambatan terbesar bagi UKM adalah adanya ketentuan mengenai agunan karena
tidak semua UKM memiliki harta yang memadai dan cukup untuk dijadikan agunan.
Terkait dengan hal ini, UKM juga menjumpai kesulitan dalam hal akses terhadap
sumber pembiayaan. Selama ini yang cukup familiar dengan mereka adalah mekanisme
pembiayaan yang disediakan oleh bank dimana disyaratkan adanya agunan. Terhadap akses
pembiayaan lainnya seperti investasi, sebagian besar dari mereka belum memiliki akses untuk
itu. Dari sisi investasi sendiri, masih terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan apabila
memang gerbang investasi hendak dibuka untuk UKM, antara lain kebijakan, jangka waktu,
pajak, peraturan, perlakuan, hak atas tanah, infrastruktur, dan iklim usaha.
2. Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM)

Sebagian besar usaha kecil tumbuh secara tradisional dan merupakan usaha keluarga
yang turun temurun. Keterbatasan kualitas SDM usaha kecil baik dari segi pendidikan formal
maupun pengetahuan dan keterampilannya sangat berpengaruh terhadap manajemen
pengelolaan usahanya, sehingga usaha tersebut sulit untuk berkembang dengan optimal.
Disamping itu dengan keterbatasan kualitas SDM-nya, unit usaha tersebut relatif sulit untuk
mengadopsi perkembangan teknologi baru untuk meningkatkan daya saing produk yang
dihasilkannya.
3. Lemahnya Jaringan Usaha dan Kemampuan Penetrasi Pasar
Usaha kecil yang pada umumnya merupakan unit usaha keluarga, mempunyai
jaringan usaha yang sangat terbatas dan kemampuan penetrasi pasar yang rendah, ditambah
lagi produk yang dihasilkan jumlahnya sangat terbatas dan mempunyai kualitas yang kurang
kompetitif. Berbeda dengan usaha besar yang telah mempunyai jaringan yang sudah solid
serta didukung dengan teknologi yang dapat menjangkau internasional dan promosi yang
baik.
4. Mentalitas Pengusaha UKM
Hal penting yang seringkali pula terlupakan dalam setiap pembahasan mengenai
UKM, yaitu semangat entrepreneurship para pengusaha UKM itu sendiri.[17] Semangat yang
dimaksud disini, antara lain kesediaan terus berinovasi, ulet tanpa menyerah, mau berkorban
serta semangat ingin mengambil risiko. Suasana pedesaan yang menjadi latar belakang dari
UKM seringkali memiliki andil juga dalam membentuk kinerja. Sebagai contoh, ritme kerja
UKM di daerah berjalan dengan santai dan kurang aktif sehingga seringkali menjadi
penyebab hilangnya kesempatan-kesempatan yang ada.
3. Kurangnya Transparansi
Kurangnya transparansi antara generasi awal pembangun UKM tersebut terhadap
generasi selanjutnya. Banyak informasi dan jaringan yang disembunyikan dan tidak
diberitahukan kepada pihak yang selanjutnya menjalankan usaha tersebut sehingga hal ini
menimbulkan kesulitan bagi generasi penerus dalam mengembangkan usahanya.
B. Faktor Eksternal
1. Iklim Usaha Belum Sepenuhnya Kondusif
Upaya pemberdayaan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dari tahun ke tahun selalu
dimonitor dan dievaluasi perkembangannya dalam hal kontribusinya terhadap penciptaan
produk domestik brutto (PDB), penyerapan tenaga kerja, ekspor dan perkembangan pelaku
usahanya serta keberadaan investasi usaha kecil dan menengah melalui pembentukan modal
tetap brutto (investasi). Keseluruhan indikator ekonomi makro tersebut selalu dijadikan acuan
dalam penyusunan kebijakan pemberdayaan UKM serta menjadi indikator keberhasilan
pelaksanaan kebijakan yang telah dilaksanakan pada tahun sebelumnya.
Kebijaksanaan Pemerintah untuk menumbuhkembangkan UKM, meskipun dari tahun
ke tahun terus disempurnakan, namun dirasakan belum sepenuhnya kondusif. Hal ini terlihat

antara lain masih terjadinya persaingan yang kurang sehat antara pengusaha-pengusaha kecil
dan menengah dengan pengusaha-pengusaha besar.
Kendala lain yang dihadapi oleh UKM adalah mendapatkan perijinan untuk
menjalankan usaha mereka. Keluhan yang seringkali terdengar mengenai banyaknya prosedur
yang harus diikuti dengan biaya yang tidak murah, ditambah lagi dengan jangka waktu yang
lama. Hal ini sedikit banyak terkait dengan kebijakan perekonomian Pemerintah yang dinilai
tidak memihak pihak kecil seperti UKM tetapi lebih mengakomodir kepentingan dari para
pengusaha besar.
2. Terbatasnya Sarana dan Prasarana Usaha
Kurangnya informasi yang berhubungan dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi, menyebabkan sarana dan prasarana yang mereka miliki juga tidak cepat
berkembang dan kurang mendukung kemajuan usahanya sebagaimana yang diharapkan.
Selain itu, tak jarang UKM kesulitan dalam memperoleh tempat untuk menjalankan usahanya
yang disebabkan karena mahalnya harga sewa atau tempat yang ada kurang strategis.
3. Pungutan Liar
Praktek pungutan tidak resmi atau lebih dikenal dengan pungutan liar menjadi salah
satu kendala juga bagi UKM karena menambah pengeluaran yang tidak sedikit. Hal ini tidak
hanya terjadi sekali namun dapat berulang kali secara periodik, misalnya setiap minggu atau
setiap bulan.
4. Implikasi Otonomi Daerah
Dengan berlakunya Undang-undang No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah
yang kemudian diubah dengan UU No. 32 Tahun 2004, kewenangan daerah mempunyai
otonomi untuk mengatur dan mengurus masyarakat setempat. Perubahan sistem ini akan
mempunyai implikasi terhadap pelaku bisnis kecil dan menengah berupa pungutan-pungutan
baru yang dikenakan pada UKM. Jika kondisi ini tidak segera dibenahi maka akan
menurunkan daya saing UKM. Disamping itu, semangat kedaerahan yang berlebihan, kadang
menciptakan kondisi yang kurang menarik bagi pengusaha luar daerah untuk
mengembangkan usahanya di daerah tersebut.
5. Implikasi Perdagangan Bebas
Sebagaimana diketahui bahwa AFTA yang mulai berlaku Tahun 2003 dan APEC
Tahun 2020 berimplikasi luas terhadap usaha kecil dan menengah untuk bersaing dalam
perdagangan bebas. Dalam hal ini, mau tidak mau UKM dituntut untuk melakukan proses
produksi dengan produktif dan efisien, serta dapat menghasilkan produk yang sesuai dengan
frekuensi pasar global dengan standar kualitas seperti isu kualitas (ISO 9000), isu lingkungan
(ISO 14.000), dan isu Hak Asasi Manusia (HAM) serta isu ketenagakerjaan. Isu ini sering
digunakan secara tidak fair oleh negara maju sebagai hambatan (Non Tariff Barrier for
Trade). Untuk itu, UKM perlu mempersiapkan diri agar mampu bersaing baik secara
keunggulan komparatif maupun keunggulan kompetitif.
6. Sifat Produk dengan Ketahanan Pendek

Sebagian besar produk industri kecil memiliki ciri atau karakteristik sebagai produkproduk dan kerajinan-kerajian dengan ketahanan yang pendek. Dengan kata lain, produkproduk yang dihasilkan UKM Indonesia mudah rusak dan tidak tahan lama.
7. Terbatasnya Akses Pasar
Terbatasnya akses pasar akan menyebabkan produk yang dihasilkan tidak dapat
dipasarkan secara kompetitif baik di pasar nasional maupun internasional.
8. Terbatasnya Akses Informasi
Selain akses pembiayaan, UKM juga menemui kesulitan dalam hal akses terhadap
informasi. Minimnya informasi yang diketahui oleh UKM, sedikit banyak memberikan
pengaruh terhadap kompetisi dari produk ataupun jasa dari unit usaha UKM dengan produk
lain dalam hal kualitas. Efek dari hal ini adalah tidak mampunya produk dan jasa sebagai
hasil dari UKM untuk menembus pasar ekspor. Namun, di sisi lain, terdapat pula produk atau
jasa yang berpotensial untuk bertarung di pasar internasional karena tidak memiliki jalur
ataupun akses terhadap pasar tersebut, pada akhirnya hanya beredar di pasar domestik.

V. Metode Penelitian
1. Kuesioner adalah daftar pertanyaan yang disiapkan oleh peneliti dimana tiap
pertanyaan berkaitan dengan masalah penelitian. Kuesioner tersebut pada akhirnya
diberikan kepada responden untuk dimintakan jawaban.
- Tujuan Kuesioner :
1. Memperoleh data yang relevan.
2. Memperoleh data dengan validasi dan reliabilitas setinggi mungkin.
- Fungsi Kuesioner :
1. Mengumpulkan informasi sebagai bahan dasar dalam penyusunan

penelitian.
2. Menjamin validitas informasi yang di peroleh dengan metode lain.
3. Mengambil pendapat dari responden.
Jenis kuesioner :
1. Pertanyaan pertanyaan tertutup (close question) yaitu pertanyaan dimana
semua alternatif jawaban responden sudah disediakan oleh peneliti.
Responden tinggal memilih alternatif jawaban yang dianggapnya sesuai
2. Pertanyaan pertanyaan yang terbuka (open question) yaitu pertanyaan
yang

memberikan

kebebasan

penuh

kepada

responden

untuk

menjawabnya. Disini peneliti tidak memberikan satupun alternatif

jawaban.
3. Pertanyaan pertanyaan tertutup dan terbuka (close and open question)

2. Wawancara merupakan salah satu bagian terpenting dari setiap survey. Tanpa
wawancara, peneliti akan kehilangan informasi yang hanya dapat diperoleh dengan
jalan bertanya langsung kepada responden.
- Jenis Wawancara :
Wawancara pribadi merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan
melalui tatap muka dan tanya jawab langsung antara pengumpul data
maupun peneliti terhadap nara sumber atau sumber data. Wawancara
pribadi dapat dilakukan di rumah subjek, melalui komputer, dan di tempat

perbelanjaan.
Berdasarkan strukturnya, wawancara dibedakan menjadi
1. Wawancara terstruktur hal-hal yang akan ditanyakan telah
terstruktur, telah ditetapkan sebelumnya secara rinci.
2. Tidak terstruktur hal-hal yang akan ditanyakan belum ditetapkan
secara rinci. Rincian dari topik pertanyaan pada wawancara yang
tak terstruktur disesuaikan dengan pelaksanaan wawancara di
lapangan.