MAKALAH LINGKUNGAN BISNIS DAN MANAJEMEN

PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI

Disusun oleh:

Bahrul Ulum A (18013010229)

Sabrina Kusuma W (18013010131)
Dheanisa Niken Shapira S (18013010154)
Wahyu Aldi S (18013010132)
Ananda Riana W W (18013010228)
Mufida Dian Periwi (18013010233)

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmatNya sehingga makalah ini dapat tersusun hingga
selesai. Tidak lupa kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
penyusunan makalah ini.

Kami berharap semoga makalah ini dapat menembah pengetahuan para pembaca. Kami yakin masih banyak
kekurangan dalam penyusunan makalah ini karna keterbatasan pengetahuan dan pengalaman kami.

Kepada seluruh pembaca yang bersedia memberikan kritik dan saran yang bersifat membangun dalam
rangka penyempurnaan makalah ini selanjutnya, kami membuka tangan selebar-lebarnya untuk apresiasi
tersebut dengan hati yang terbuka dan ucapan terima kasih.

Surabaya, 20 Agustus 2019

Penulis
I. BERPIKIR STRATEGIS
Berpikir strategis berarti menggunakan perspektif jangka panjang dan melihat gambaran dari perusahaan
dan lingkungan kompetitif, serta memikirkan keselarasan antara keduanya. Manajemen strategis (strategic
management) adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan
melaksanakan strategi yang memungkinkan kesesuaian sangat kompetitif antara perusahaan dan
lingkungannya sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan. Yang intinya menentukan bagaimana
perusahaan kita akan berbeda dengan perusahaan lain. Tujuan Strategi memiliki beberapa langkah, pertama
adalah mendefinisikan strategi secara eksplisit, yaitu rencana tindakan yang menerangkan tentang alokasi
sumber daya serta berbagai aktivitas untuk menghadapi lingkungan, memperoleh keunggulan bersaing, dan
mencapai tujuan perusahaan. Demi mencapai tujuan perusahaan, keunggulan bersaing (competitive
advantage) juga diperlukan seperti halnya membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain dan
memberi ciri khas bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar konsumen. Kita juga juga harus bisa
memanfaatkan kompetensi dasar. Kompetensi dasar (core competence) perusahaan adalah sesuatu yang
dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibanding pesaingnya. Kompetensi dasar juga merupakan
keunggulan bersaing karena perusahaan memiliki keahlian yang tidak dimiliki oleh pesaingnya. Serta
kompetensi dasar bisa berupa keunggulan di bidang penelitian dan pengembangan, ahli dibidang teknologi,
efisiensi proses, maupun layangan pelanggan yang unggul. Kita juga harus meningkatan strategi aspek lain
dari manajemen strategis berkaitan dengan tingkat perusahaan yang menjadi sasaran strategis.
Seperti halnya para manajer biasanya berpikir dalam kerangka tiga tingkatan strategi
 Pada bidang usaha apa kita bergerak
 Bagaimana cara kita bersaing
 Bagaimana kita mendukung strategi tingkat usaha
Tiga Tingkatan Strategi di Perusahaan
Strategi tingkat-perusahaan. Pada
bidang usaha apa kita bergerak?
Perusahaan Strategi tingkat-usaha. Bagaimana
cara kita bersaing?

Lihat produk Unit

konsumen Unit media
Bioteknologi

Strategi tingkat-fungsi. Bagaimana kita

mendukung strategi tingkat- usaha?

Keuangan Litbang Produksi Pemasaran

B. Proses Manajemen Strategis

Proses yang diawali dengan evaluasi yang dilakukan para manajer terhadap posisi perusahaan sekarang
terkait misi, tujuan, dan strateginya. Kemudian memindai lingkungan internal dan eksternal perusahaan
serta mengenali faktor-faktor strategis yang perlu diubah. Peristiwa internal dan eksternal menandakan
perlunya mengubah misi atau tujuan, atau merumuskan strategi baru.Langkah terakhir proses manajemen
strategis adalah menerapkan strategi baru.
 Memindai Mengenali faktor-faktor
lingkungan strategis (peluang,
eksternal kesempatan)

Mengevaluasi Merumuskan
misi, tujuan, misi, tujuan, Merumuskan Menerapkan
dan strategi SWOT
dan strategi strategi strategi
yang ada besar baru

Memindai Mengenali faktor-

lingkungan faktor strategis
internal (kekuatan,
kesempatan)

Ada pula perumusan versus pelaksanaan strategi yaitu :

1. Perumusan Strategi (strategy formulation)
Tahap manajemen strategis yang melibatkan perencanaan dan pengambilan keputusan untuk mencapai
tujuan perusahaan, serta membuat rencana strategis spesifik.
2. Pelaksanaan Strategi (strategy execution)
Tahap manajemen strategis yang melibatkan penggunaan sarana manajerial dan organisasional untuk
mengarahkan berbagai sumber daya agar dapat mencapai tujuan strategis.
Analisis SWOT (SWOT analysis)
Analisis terhadap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan kinerja perusahaan.
Mencangkup upaya-upaya untuk mengenali kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan
kinerja perusahaan.
a. Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan adalah karakteristik internal positif yang dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan
kinerja strateginya. Sedangkan kelemahan adalah karakteristik internal yang dapat menghambat atau
membatasi kinerja perusahaan.
b. Kekuatan dan Ancaman Eksternal
Kekuatan adalah karakteristik lingkungan eksternal yang membantu perusahaan mencapai atau melampaui
tujuan strateginya. Sedangkan ancaman adalah karakteristik lingkungan eksternal yang menghambat
perusahaan mencapai tujuan strateginya.
C. Merumuskan Strategi Tingkat-Perusahaan

1. Strategi portofolio
Para investor pribadi sering ingin melakukan diversivikasi dalam sebuah portofolio investasi yang memuat
sebuah saham resiko tinggi,sejumlah resiko rendah,sejumlah resiko pertumbuhandan mungkin beberapa
saham pendapatan. Serupadengan investor pribadi, perusahaan ingin memiliki gabungan seimbang dari
beberapa divisi usaha yang disebut dengan unit usaha strategis (strategic business unit), SBU memiliki misi
usaha unik, lini produk, pesaing, dan pasar yang berhubungan dengan SBU lain di suatu perusahaan. Para
eksekutif pimpinan perusahaan biasanya merumuskan strategi keseluruhan, kemudian menghimpun
portofolio unit usaha strategis untuk melaksanakannya. Strategi portofolio (portofolio strategy) berkaitan
dengan gabungan unit usaha dan lini produk berpadu secara logis untuk memberikan sinergi dan
keunggulan bersaing bagi perusahaan.
Matriks BCG

Matriks BCG (singkatan dari Boston Consulting Group) diilustrasikan pada tampilan di atas menempatkan
perusahaan dalam dua dimensi tingkat pertumbuhan usaha pangsa pasar. Gabungan pangsa pasar yang
tinggi dan rendah serta tingkat pertumbuhan usaha yang tinggi dan rendah merupakan empat kategori bagi
portofolio perusahaan.

 Cash cow melambangkan usaha di industri yang matang dan lambat pertumbuhannya, tetapi menjadi
usaha dominan dengan pangsa pasaryang besar.
 Tanda Tanya melambangkan usaha di industry baru yang berkembang pesat, namun pangsa pasarnya
kecil.
 Anjing melambangkan usaha berkinerja rendah dengan pangsa pasar yang kecil dan pertumbuhan
yang lambat
 Lingkaran-lingkaran merupakan contoh portofolio sebuah perusahaan
2. Strategi Diversifikasi
Strategi beralih ke jenis usaha baru , seperti yang di lakukan GE di bidang kesehatan keuangan, dan energi
alternative, disebut dengan diversifikasi (diversification). Diversivikasi bertujuan untuk memperluas usaha
perusahaan dalam rangka menghasilkan berbagai barang dan jasa yang berharga. Diversifikasi terkait
(related diversification). Misalnya, usaha GE di bidang energy alternative dan nestle di bidang makanan
hewan peliharaan terkait dengan usaha energi dan nutrisi yang sedang dijalankan oleh kedua perusahaan
tersebut. Diversifikasi terpisah (unrelated diversification) dilakukan ketika perusahaan memperluas jenis
usaha yang benar- benar baru. Intregasi vertikal (vertical intergration) berarti perusahaan memperluas
usaha yang menghasilkan pasokan yang di perlukan oleh produk, atau usaha yang mendistribusikan dan
menjual produk tersebut kepada pelanggan.

D. Merumuskan Strategi Tingkat-Usaha

Cara popular dan efektif untuk merumuskan strategi adalah lima kekuatan dan strategi kompetitif porter.
Belakangan, porter meneliti dampak internet terhadap strategi tingkat-usaha. Teknologi baru berbasis web
berdampak positif maupun negative terhadap industri.
Tampilan dibawah mengilustrasikan kekuatan-kekuatan kompetitif yang ada di lingkungan perusahaan
dan menunjukan pengaruh teknologi internet terhadap setiap kekuatan. Kekuatan-kekuatan ini membantu
menentukan posisi perusahaan versus pesaingnya di dunia industri.
- Potensi pesaing baru. Kebutuhan dan penghematan ekonomi merupakan contoh dua potensi yang
dapat mencegah munculnya pesaing baru.
- Daya tawar pembeli. Pelanggan yang cerdas menjadi pelanggan yang terberdayakan. Internet
memungkinkan pelanggan untuk mengakses beragam informasi mengenai barang, jasa, dan pesaing,
sehingga meningkatkan daya tawar mereka.
- Daya tawar pemasok. Pemusatan pemasok dan ketersediaan pemasok pengganti merupakan faktor-
faktor penting yang menentukan daya tawar pemasok.
- Ancaman produk pengganti. Kekuatan alternative dan pengganti produk perusahaan dapat
dipengaruhi oleh perubahan biaya atau tren, misalnya peningkatan kesadaran pelanggan akan kesehatan
dapat melunturkan loyalitas pelanggan.
- Persaingan antar competitor. Seperti diperlihatkan pada tampilan dibawah, Persaingan
antarcompetitor dipengaruhi oleh keempat faktor sebelumnya.Dengan meningkatnya kekuatan internet dan
teknologi informasi, perusahaan-perusahaan makin sulit membedakan diri dari para pesaing mereka.
Hal ini meningkatkan persaingan.

Potensi
pesaing baru

Ancaman Pesaingan Daya

produk antarkom tawar
pengganti petitor pembeli

Daya tawar
pemasok

Strategi Kompetitif
Untuk mengetahui daya saingnya disetiap kekuatan, porter menyarankan perusahaan untuk menggunakan
satu dari tiga strategi : diferensiasi, kepemimpian biaya, atau focus.
 Diferensiasi. Strategi diferensiasi (differentiation) melibatkan upaya untuk
membedakan produk atau layanan perusahaan dengan produk atau layanan perusahaan lain.
 Kepemimpinan biaya. Dengan strategi kepemimpinan biaya (cost leadership)
perusahaan berusaha keras mencari fasilitas-fasilitas yang efesien, mengurangi biaya, dan mengontrol
produksi dengan ketat agar lebih efesien dengan pesaingnya.
 Fokus. Melalui strategi fokus, perusahaan berkonsentrasi untuk pasar wilayah atau
kelompok pembeli tertentu. Perusahaan dapat menggunakan strategi diferensiasi atau kepemimpinan biaya,
namun target pasarnya sempit.

E. Tren Baru Dibidang Strategi & Strategi Global

Beberapa perusahaan masih berupaya memperoleh atau mempertahankan keunggulan bersaing dengan
menambah kemampuan baru lewat merger dan akuisisi. Namun pergeseran nyata yang terjadi cenderung
kea rah peningkaatan kemampuan perusahaan sebagai metode utama pertumbuhan dan inovasi. Tren terkini
lain adalah penggunaan kemitraan strategis sebagai alternatif bagi merger dan aktuisisi.
1. Inovasi dari Dalam
Pendekatan strategis yang disebut dengan kemempuan dinamis berarti bahwa para menejer berfokus pad
melakukan lebih banyak upaya peningkatan dan pengembangan dengan memanfaatkan asset, kemampuan,
dan kompetensi yang sudah dimiliki perusahaan guna memperoleh keunggulan bersaing yang terjaga.
2. Kemitraan Strategis
Inovasi internal tidak beberti bahwa perusahaan selalu bekerja sendiri. Kerja sama dengan perusahaan lain,
bahkan terkadang dengan pesaing, merupakan unsur penting dari cara perusahaan sukses memasuki bidang
usaha baru. Internet mendorong sekaligus mendukung gerakan pemikiran kemitraan.
Kemempuan untuk melekukan transaksi dengan cepat dan mulus, mengomunikasikan informasi, bertukar
pikiran, dan bekerja sama dengan proyek-proyek rumit melalui internet berarti perusahaan-perusahaan
mampu memasuki usaha yang benar-benar baru dengan menjalin kemitraan dibidang usaha yang tak
terbayangkn sebelumnya.

Dalam segi strategi global sendiri banyak perusahaan yang beroperasi secara global dan menggunakan
strategi lain sebagai fokus usahanya. Berbagai strategi global ditunjukkan bahwa pertama untuk
memperkuat keberadaan di kancah internasional adalah dengan mengekspor produk yang dibuat di dalam
negeri ke negara-negara tertentu.
- Strategi global yakni, memandang dunia sebagai pasar global tunggal dan melakukan standardisasi
produk/strategi pengiklanan global.
- Strategi ekspor yakni, berorientasi domestik dan mengekspor sejumlah kecil produk domestik ke
negara-negara tertentu.
- Strategi transnasional yakni, bertujuan menyeimbangkan efisiensi global dan daya respons lokal
dan menggabungkan standardisasi dan penyesuaian produk/strategi pengiklanan.
- Strategi multidomestik yakni, menangani pasar di setiap negara secara terpisah dan menyesuaikan
produk/pengiklanan dengan selera dan kebutuhan lokal.

Penerapan strategi merupakan langkah terakhir dalam proses manajemen strategi, yaitu bagaimana strategi
diterapkan atau dilaksanakan. Penerapan strategi mengharuskan seluruh aspek perusahaan agar selaras
dengan strategi dan upaya masing-masing individu dikoordinasikan untuk mencapai tujuan strategis.
Sejumlah saran dalam menetapkan strategi :
 Kepemimpinan : Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar menunjukkan perilaku baru
yang diperlukan dalam menerapkan strategi.
 Rancangan struktural : Terkait dengan tanggung jawab para manajer, tingkat kewenangan mereka,
serta konsolidasi dari berbagai fasilitas, departemen, dan divisi.
 Sistem informasi dan kendali : Mencakup sistem imbalan, gaji, anggaran untuk alokasi sumber
daya, sistem teknologi informasi, serta peraturan, kebijakan, dan prosedur perusahaan.
 Sumber daya manusia : Bertugas untuk merekrut, menyeleksi, melatih, memindahkan,
mempromosikan, dan memecat pegawai dalam upaya mencapai tujuan strategis.

F. Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen

Seorang manajer dianggap sebagai pengambil keputusan dengan setiap organisasi yang tumbuh, berhasil,
atau gagal itu keputusan yang diambil manajer. Keputusan manajer bersifat strategis itu tentang membuat
pabrik baru, pindah ke jalur bisnis baru, atau menjual sebuah divisi. Dan juga manajer mengambil
keputusan dalam struktur organisasi, sistem kendali, tindakan terhadap lingkungan, dan sumber daya
manusia. Setelah manajer membuat keputusan maka manajer melakukan mengawasi hasil dari keputusan
tersebut.
Membuat keputusan itu hal yang penting bagi organisasi karena setiap keputusan yang baik dan diambil itu
akan menentukan bagaimana sebuah organisasi dapat menyelesaikan masalahnya, mengerahkan sumber
daya yang dimilikinya, dan mencapai tujuan. Rencana dan strategis akan terbentuk setelah adanya sebuah
keputusan. Maka, semakin baik sebuah keputusan, makin baik juga perencanaan strategisnya.

G. Jenis-Jenis Keputusan Dan Masalahnya

1. Keputusan yang terprogram itu untuk menjawab persoalan organisasi yang terjadi dan dibuat aturan
untuk mengambil keputusan. Seperti persediaan alat tulis kantor. Ketika inventaris jatuh pada tingkat
tertentu maka itu keputusan terprogram.
2. Keputusan tidak terprogram itu untuk menjawab situasi yang sulit dikenali dan sangat tidak teratur.
Serta adanya konsekuensi bagi organisasi. Seperti membangun pabrik baru itu terjadi karena jika keputusan
itu tidak dipikirkan secara teratur dan tidak berkaitan dengan perencanaan strategis maka dari itu keputusan
itu dianggap tidak teratur dan tidak terprogram.
3. Mengahadapi kejelasan itu semua informasi yang diperlukan oleh pihak pengambil keputusan telah
tersedia secara menyeluruh. Manajer mengetahui tentang biaya dan kondisi operasional, ketidakleluasan
sumber daya.
4. Resiko itu sebuah keputusan harus memiliki tujuan yang jelas dan informasi yang baik selalu tersedia,
tetapi hasilnya dimasa depan yang berhubungan dengan setiap altenatif belum pasti.
5. Ketidakpastian itu manajer mengetahui tujuan mana yang ingin dicapai, tetapi informasi tentang
altenatif dan peristiwa dimasa depan tidaklah lengkap. Faktor-faktor yang bisa mempengaruhi keputusan
yaitu masalah harga, biaya produksi, volume, dan suku bunga itu sulit dianalisi dan diperkirakan.
6. Ambiguitas dan konflik itu situasi yang paling sulit dalam pengambilan keputusan. Tujuan akan
dicapai atau permasalahan yang hendak dipecahkan tidak jelas dan sangat sulit ditentukan.

H. Model Pengambilan Keputusan

Pengertian pengambilan keputusan dalam organisasi tidak terlepas dari apa yang dimaksud dengan
keputusan. Menurut Robbins and Coulter, keputusan adalah membuat pilihan dari dua atau lebih alternatif.
Masalah akan ditanggapi secara berbeda antara orang yang satu dengan orang lainnya. Bagi si A, masalah
si B justru merupakan keuntungan atau kepuasan. Atau, bagi si B, masalah si A justru merupakan kerugian
bagi dirinya.

Keputusan manajerial dibuat dengan mempertimbangkan tujuan organisasi dan disesuaikan dengan
keberadaan organisasi secara keseluruhan. Keputusan manajerial memiliki efek yang luas ketimbang
keputusan individual. Pembicaraan mengenai pembuatan keputusan manajerial selain pembuatan
keputusan per se, juga membicarakan kondisi yang mempengaruhi pembuatan keputusan, gaya pembuatan
keputusan manajerial, dan perangkat kuantitatif guna membantu pembuatan keputusan.

I. Pembuatan Keputusan Manajerial

Pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah adalah proses berkelanjutan dalam hal evaluasi atas
kondisi organisasi atau masalah yang muncul, mempertimbangkan alternatif, membuat pilihan, dan
tindakan-tindakan yang diperlukan sebagai bagian dari keputusan. Dalam satu kondisi, pembuatan
keputusan dapat singkat. Dalam situasi lain, proses dapat memakan waktu berminggu-minggu atau
berbulan-bulan dan bahkan tidak pernah diambil keputusan sama sekali. Seluruh proses pembuatan
keputusan bergantung pada ketepatan informasi yang tersedia bagi orang yang tepat dan saat yang tepat.

Alur proses pembuatan keputusan sekurangnya sebagai berikut:

a. Menentukan masalah.
b. Menentukan batasan.
c. Mengembangkan alternatif jawaban.
d. Menganalisa setiap alternatif.
e. Memilih alternatif.
f. Melaksanakan keputusan.
g. Memastikan sistem kontrol dan evaluasi atas keputusan.
J. Kondisi yang Mempengaruhi Pembuatan Keputusan
Keputusan tidak dibuat di ruang hampa. Terdapat sejumlah kondisi yang mempengaruhi keputusan-
keputusan yang diambil seorang manajer. Berdasarkan sifatnya, keputusan dapat dikategorikan sebagai
keputusan (1) Terprogram dan (2) Tidak Terprogram. Berdasarkan kemungkinan kegagalannya, keputusan
dibuat dalam kondisi: (1) Kepastian, (2) Risiko, (3) Ketidakpastian, dan (4) Ambiguitas. Bagan lengkapnya
sebagai berikut:[2]

Gambar 3 Sifat Keputusan versi Daft and Marcic

Semakin mendekati situasi pasti, gagalnya suatu keputusan untuk menyelesaikan masalah semakin rendah.
Semakin mendekati situasi ambiguitas, gagalnya suatu keputusan untuk menyelesaikan masalah semakin
tinggi. Semakin mendekati situasi kepastian, keputusan terprogram bisa dilaksanakan. Semakin mendekati
situasi ambiguitas, keputusan tidak terprogram kerap harus dibuat.
Keputusan Terprogram merupakan keputusan ini melibatkan situasi yang kerap terjadi sehingga
memungkinkan suatu keputusan dikembangkan dan diterapkan di masa mendatang. Keputusan ini
merupakan respon atas masalah yang berulangkali muncul.

Termasuk ke dalamnya, misalnya, keputusan untuk memperbaharui stok kertas dan alat tulis mingguan atau
bulanan. Keputusan Terprogram memungkinkan manajer mendelegasikannya kepada bawahan sehingga ia
bisa fokus pada masalah lain. Keputusan ini dibuat sebagai respon atas situasi unik, kurang didefinisikan,
tidak terstruktur, dan punya konsekuensi besar atas organisasi. Keputusan untuk membuat pabrik baru,
membuat produk baru, memasuki wilayah pasar baru, atau memindahkan kantor ke lain lokasi merupakan
misal dari Keputusan Tak Terprogram.
 Kepastian. Artinya seluruh informasi yang dibutuhkan pembuat keputusan tersedia. Manajer punya
informasi seputar kondisi operasional, biaya sumberdaya atau hambatan, sehingga keputusan bisa diambil
dan dilaksanakan lewat serangkaian tindakan yang terukur.
 Risiko. Artinya keputusan punya tujuan jelas dan dan informasi tersedia, tetapi hasil di masa datang
dari setiap alternatif dalam kemungkinan berubah. Kendati demikian, informasi yang mencukupi tersedia
untuk memungkinkan hasil yang diharapkan bagi setiap alternatif. Misalnya, untuk memutuskan lokasi baru
McDonald dapat menganalisasi aspek demografi, pola lalu lintas, persediaan barang, dan kompetisi yang
potensialbagi setiap alternatif lokasi yang mereka miliki.
 Ketidakpastian. Artinya manajer tahu tujuan apa yang mereka ingin capai, tetapi informasi alternatif
dan peristiwa di masa datang tidak lengkap. Manajer tidak punya informasi yang cukup seputar alternatif
atau menaksir risiko. Faktor-faktor yang berdampak pada keputusan misalnya harga, biaya produksi,
volume, atau tingkat suku bunga di masa datang sulit dianalisa dan diprediksi. Manajer mungkin harus
membuat asumsi guna memaksakan sebuah keputusan, tetapi jika asumsi salah, keputusan juga bisa salah.
 Ambiguitas. Artinya tujuan yang hendak dicapai atau masalah yang hendak diselesaikan tidak jelas,
alternatif sulit ditentukan, dan informasi seputar hasil tidak tersedia. Ambiguitas tampak seperti apa yang
dirasakan siswa tatkala guru membentuk kelompok tetapi tidak memberi topik bahasan, arahan, atau tugas-
tugas sehingga siswa meraba-raba apa yang diinginkan si guru.

K. Model-model Pembuatan Keputusan

Biasanya, pendekatan yang digunakan seorang manajer tatkala mengambil keputusan jatuh ke dalam tiga
kategori :
a. Model Klasik. Model ini didasarkan atas asumsi bahwa manajer seharusnya membuat keputusan-
keputusan yang masuk akal yang sekaligus merupakan kepentingan ekonomi terbaik bagi organisasi. Model
ini berdasarkan atas 4 asumsi (anggapan dasar) yaitu:
- Pembuat keputusan bertindak untuk memenuhi tujuan yang diketahui dan disetujui. Masalah
diformulasikan dan didefinisikan secara tepat.
- Pembuat keputusan menghadapi situasi kepastian, beroleh informasi lengkap. Seluruh alternatif dan
pemetaan hasil dapat dikalkulasi.
- Kriteria pengevaluasian alternati diketahui. Pembuat keputusan memilih alternatif yang akan
memaksimalkan hasil ekonomi bagi organisasi.
- Pembuat keputusan bercorak rasional dan menggunakan logika dalam menghadapi nilai-nilai,
meminta pilihan, mengevaluasi alternatif, dan membuat keputusan yang akan memaksimalkan pencapaian
tujuan organisasi.
- Model Klasik juga disebut model normatif karena menjelaskan bagaimana pembuat keputusan
seharusnya membuat keputusan. Ia bukan menjelaskan bagaimana manajer sesungguhnya membuat
keputusan. Guna dari model klasik ini adalah kemampuannya membantu manajer untuk membuat manajer
bersikap rasional atau lebih rasional lagi, karena banyak manajer cenderung membuat keputusan
berdasarkan intuisi dan pilihan pribadi.

b. Model Administratif. Model ini menjelaskan bagaimana manajer sesungguhnya membuat

keputusan dalam situasi yang dicirikan oleh keputusan Tidak Terprogram, ketidakpastian, dan ambiguitas.
Model ini muncul karena banyak keputusan manajerial bukanlah bercorak Terprogram dan manajer tidak
mampu membuat keputusan yang rasional secara ekonomi kendatipun mereka menginginkannya. Model
Administratif dalam pembuatan keputusan didasarkan atas karya Herbert Alexander Simon. Simon
mengajukan dua konsep yang dapat digunakan dalam membentuk model administratif:
- Rasionalitas Terbatas adalah konsep bahwa orang hanya punya waktu dan kemampuan kognitif
(mengetahui) yang terbatas dalam memproses informasi yang mendasari suatu keputusan. Keterbatasan
seorang manajer untuk memproses informasi organisasi yang rumit dan terbatasnya waktu yang mereka
miliki adalah dasar dari Rasionalitas Terbatas.
- Pemuasan adalah pembuat keputusan memilih alternatif solusi pertama yang memuaskan kriteria
keputusan yang minimal. Ketimbang mempelajari seluruh alternatif untuk menjawab satu permasalahan,
manajer akan memilih solusi pertama yang muncul guna menjawab permasalahan, kendati pada alternatif
lainnya solusi yang lebih baik mungkin akan ditemui. Manajer tidak dapat mengendalikan waktu dan biaya
untuk menganalisis seluruh alternatif jawaban.
Asumsi Model Administratif adalah:
 Tujuan keputusan kerap konfliktual dan kurang konsensus di antara para manajer. Manajer kerap
kurang tanggap atas masalah dan peluang yang ada dalam organisasi.
 Prosedur rasional tidak selalu digunakan, yang kendatipun ada, mereka dianggap pandangan yang
simplistik atas masalah yang tidak mampu menangkap kerumitan organisasi yang sesungguhnya.
 Pencarian manajer atas alternatif terbatas akibat hambatan manusia, informasi, dan sumber daya.
 Sebagian besar manajer cenderung pada solusi pemuasan ketimbang maksimal, sebagian akibat
mereka hanya punya informasi terbatas dan sebagian karena mereka hanya mengenali kriteria yang mereka
pahami saja.
Model Administratif juga menggunakan intuisi. Intuisi adalah pengenalan instant atas situasi keputusan
berdasar pengalaman manajer sebelumnya tetapi tanpat pemikiran yang sadar. Pembuatan keputusan secara
intuitif bukanlah irasional karena ia didasarkan pada pengalaman bertahun-tahun dan penanganan langsung
atas masalah oleh seorang manajer.

c. Model Politik. Model ini berguna untuk membuat keputusan Tidak Terprogram dengan kondisi
ketidakmenentuan, terbatasnya informasi, dan manajer saling berbantahan seputar tujuan yang hendak
dicapai atau tindakan apa yang harus dibuat. Dalam organisasi, kerap masing-masing manajer mengejar
tujuan yang berbeda dan mereka harus bicara satu sama lain untuk sharing informasi dan meraih
kesepakatan. Untuk membangun kesepakatan dan mengejar tujuan, para manajer membangun koalisi.
Koalisi adalah aliansi informal di antara para manajer yang mendukung tujuan spesifik yang sama. Model
Politik paling mendekati situasi pembuatan keputusan yang sesungguhnya. Asumsi yang mendasari model
ini adalah:
 Organisasi terdiri atas sejumlah kelompok yang beda kepentingan, tujuan, dan nilai-nilai. Para
manajer menunjukkan kondisi saling tidak setuju, punya prioritas sendiri-sendiri, dan mungkin tidak saling
memahami berbagai tujuan dari pengambilan keputusan tersebut.
 Informasi bersifat ambigu dan tidak lengkap. Upaya untuk rasional dibatasi oleh kerumitan dari
sejumlah masalah seperti halnya dengan hambatan-hambatan personal dan keorganisasian.
 Manajer tidak punya waktu, sumber daya atau kapasitas mental untuk mengidentifikasi seluruh
dimensi masalah dan memproses infomasi-informasi yang relevan. Manajer saling bicara satu sama lain
dan bertukar sudut pandang guna memperoleh informasi dan mengurangi ambiguitas.
 Manajer terlibat dalam tarik ulur perdebatan untuk memutuskan tujuan pengambilan keputusan seraya
mendiskusikan alternatif keputusan. Keputusan yang dihasilkan adalah hasil tawar menawar dan diskusi di
antara anggota koalisi.

L. Kerangka Kerja Keputusan Pribadi

Bagaimanapun, tidak semua manejer membuat keputusan dengan cara yang sama. Bahkan, perbedaan
yang signifikan membedakan cara-cara yang digunakan manejer dalam melakukan pendekatan terhadap
masalah dan mengambil keputusan terkait masalah tersebut. Perbedaan ini dapat dijelaskan dengan
konsep gaya pengambilan keputusan (decision styles). Gaya pribadi pengambilan keputusan mengacu
pada perbedaan di antara orang-orang yang berhubungan dengan cara mereka mengevaluasi masalah,
pengembangan macam alternatif, dan membuat pilihan. Empat gaya pengambilan keputusan :
1. Gaya direktif, digunakan oleh orang-orang yang lebih memilih solusi masalah yang sederhana dan
jelas. Maneger yang menggunakan gaya ini seringkali mengambil keputusan dengan cepat, ia tidak mau
beruruaan dengan banyak informasi san mungkin hanya memperkirakan satu atau dua alternatif.
2. Manejer dengan gaya analisis sering mempertimbangkan solusi yang kompleks bedasarkan data
sebanyak mungkin yang dapat mereka kumpulkan. Orang-orang seperti ini mempertimbangkan dengan
hati-hati. Meraka mencari keputusan terbaik yang mungkin ada berdasarkan informasi yang tersedia.
3. Orang-orang yang cenderung ke arah gayakonseptual juga senang memperhatikan sejumlah besar
informasi. Manejer yang menggunakan cara ini selalu mempertimbangkan alternatif yang banyak ,
mengandalkan informasi baik dari orang-orang ataupun dari sistem, dan senang menyelesaikan masalah
dengan kreatif.
4. Gaya perilaku, adalah gaya yang digunakan oleh manejer yang memiliki perhatian mendalam
terhadap orang lain sebagai individu. Orang dengan gaya perilaku biasanya berhubungan dengan
perkembangan pribadi orang lain dan dapat membuat keputusan yang dapat membantu orang lain
mencapai tujuan mereka.
M. Mengapa Manajer Mengambil Keputusan Yang Salah?
Manajer dihadapkan pada tuntutan untuk selalu membuat keputusan, mulai dari untuk menyelesaikan
masalah kecil hingga menerapkan perubahan strategi besar. Bahkan seorang manajer terbaik pun akan
melakukan kesalahan. Namun manajer dapat meningkatkan persentasinya dalam membuat keputusan yang
tepat dengan memahami beberapa factor yang menyebabkannya membuat keputusan yang tidak tepat.
Sebagian besar keputusan yang tidak tepat adalah kesalahan penilaian yang berasal dari kapasitas pikiran
manusia yang terbatas dan dalam keberatsebelahan alami yang diperlihatkan manajer selama proses
pengambilan keputusan. Dengan menyadari enam keberatsebelahan di bawah ini, manajer terbantu dalam
membuat pilihan lebih seksama.
1. Terpengaruh oleh kesan pertama. Ketika sedang mempertimbangkan sebuah keputusan,
pikiran seringkali memberikan bobot yang tidak sesuai terhadap informasi pertama yang diterimanya.
Kesan, statistic, atau perhitungan pertama ini bertindak sebagai jangkar bagi pemikiran dan penilaian kita
selanjutnya.
2. Membenarkan keputusan-keputusan yang lalu. Banyak manajer yang jatuh kedalam
jebakan dengan membuat pilihan yang membenarkan keputusan-keputusannya yang lalu, bahkan jika
keputusan-keputusan tersebut tidak lagi sah.
3. Melihat apa yang ingin dilihat. Orang-orang seringkali mencari informasi yang mendukung
insting dan sudut pandang yang mereka percaya dan menghindari informasi yang bertentangan dengan
keyakinan mereka. Keberatsebelahan ini akan selalu memengaruhi arah manajer dalam mencari informasi,
juga bagaimana manajer tersebut mengartikan informasi yang ia temukan.
4. Mempertahankan status quo. Manajer mungkin mendasarkan keputusannya pada apa yang
telah berhasil di masa lalu dan gagal mengeksplorasi pilihan-pilihan baru, menggali informasi tambahan,
atau menyelidiki teknologi-teknologi baru.
5. Terpengaruh oleh kerangka masalah. Respons jkeputusan manajer dapat dipengaruhi oleh
sekadar bagaimana masalah itu disampaikan dengan kata-kata.
6. Terlalu percaya diri. Sebagian besar orang memandang terlalu tinggi terhadap
kemampuannya dalam memperkirakan hasil yang tidak pasti. Sebelum mengambil keputusan, manajer
memiliki ekspektasi yang tidak nyata akan kemampuannya untuk memahami risiko dan membuat pilihan
yang tepat.

N. Pengambilan Keputusan Kelompok Yang Inovatif

Kemampuan untuk membuat keputusan dengan cepat, baik, dan berkualitas tinggi di atas dasar tertentu
merupakan keahlian yang penting dalam organisasi yang bergerak cepat saat ini. Dalam banyak industry,
tingkat perubahan persaingan dan perubahan teknologi sangatlah besar sehingga peluang-peluang juga
berlalu cepat, informasi yang jelas dan lengkap jarang tersedia, dan harga yang harus dibayar karena
lambatnya mengambil keputusan adalah hilangnya bisnis atau jatuhnya perusahaan.

 Mulailah dengan Curah Gagasan

Curah gagasan (brainstorming) mengharuskan adanya sekelompok orang yang berkumpul secara langsung
untuk memberikan alternatif-alternatif dengan cakupan yang sangat luas secara spontan untuk melakukan
pengambilan keputusan. Kunci untuk melakukan curah gagasan yang efektif adalah bahwa setiap orang
dapat mengembangkan ide milik orang lain, semua ide dapat diterima, meskipun ide tersebut kedengaran
gila, serta kritik dan evaluasi tidaklah boleh disertakan. Tujuan dari curah gagasan adalah untuk
mengumpulkan ide sebanyak mungkin. Sebuah pendekatan baru-baru ini, yaitu pendekatan brainstorming
elektronik, memanfaatkan pendekatan kelompok sekaligus menghilangkan beberapa kekurangannya.
Curah gagasan elektronik (electronic brainstorming), yang terkadang disebut brainwriting, mempersatukan
orang-orang dalam sebuah kelompok interaktif melalui jaringan computer.
 Teribat dalam Perdebatan yang Sengit
Kunci yang penting dalam membuat keputusan yang lebih baik adalah dengan melakukan perdebatan yang
sengit mengenai permasalahan yang ada. Manajer yang baik mengakui bahwa konflik yang bersifat
membangun yang berdasarkan pada pemikiran yang beragam dapat memfokuskan suatu masalah, membuat
ide menjadi jelasm memicu pemikiran kreatif, menciptakan pemahaman terhadap masalah dan menciptakan
alternative-alternatif, secara meningkatkan kualitas keputusan yang akan diambil. Perdebatan yang sengit
dapat dipicu dengan bebrapa cara. Salah satu caranya adalah dengan meyakinkan diri bahwa suatu
kelompok itu memiliki perbedaan usia dan jenis kelamin, bidang keahlian, tingkatan hierarki, dan
pengalaman kerja. Sebagian dari anggota kelompok bertugas sebagai pengacara jahat (devil’s advocate),
yaitu pihak yang berperan sebagai pihak yang meregukan suatu perkiraan atau penegasan yang dibuat oleh
kelompok tersebut. Pihak yang menjadi pengacara jahat dapat membuat kelompoknya berpikir ulang
mengenai pendekatan yang di pakainya dalam menyelesaikan masalah dan menghindarkan kelompoknya
dari ketergesaan dalam menyimpulkan sesuatu. Pendekatan yang lainnya adalah dengan membuat para
anggota kelompok mengembangkan alternative sebanyak mungkin dan mendorong orang-orang untuk
menyampaikan ide yang tidak mereka kehendaki dengan tujuan untuk memancing perdebatan.

Namun, cara lain untuk mendorong terjadinya konflik yang bersifat membangun adalah dengan
menggunakan teknik yang disebut balas-membalas (point-counterpoint), yang memecah kelompok menjadi
dua subkelompok dan memberikan tanggung jawab yang berbeda dan seringkali bertentangan pada kedua
subkelompok tersebut. Kedua subkelompok tersebut kemudian mengembangkan dan bertukar pikiran serta
membahas dan memperdebatkan berbagai pilihan hingga mereka sampai pada hingga mereka sampai pada
pemahaman dan rekomendasi bersama.
 Hindari Groupthink
Groupthink adalah kecenderungan anggota kelompok untuk tidak mengutarakan opini-opini yang
bertentangan. Ketika para anggota kelompok jatuh kedalam groupthink, hasrat untuk selalu harmonis
mengalahkan pertimbangan untuk mendapatkan keputusan yang berkualitas. Anggota kelompok lebih
mementingkan menjaga persatuan daripada meragukan permasalahan dan alternative secara realistis. Para
anggota kelompok menyaring opini pribadinya dan segan member kritik pada opini orang lain.
 Tahu Kapan Harus Gagal
Dalam lingkungan yang bergerak cepat, manajer yang baik akan berani mengambil risiko dan belajar dari
kesalahan, tetapi manajer yang baik juga tidak ragu untuk menghentikan hal yang tidak akan berhasil.
Penelitian telah menemukan bahwa manajer dan organisasi sering kali terus memberikan waktu dan uang
untuk sesuatu yang sudah terbukti akan gagal. Kecenderungan ini dianggap sebagai komitmen
ekskalasi (escalating commitment).
 Kasus Manajemen Strategi

PT Tigaraksa Satria

1. Latar Belakang

PT Tigaraksa Satria merupakan anak perusahaan dari Tigaraksa Group

yang dimiliki oleh keluarga Widjaja. Pada tahun 1987, lingkup dan skala
bisnis Tigaraksa Group mencapai suatu titik dimana manajemen keluarga
tak mungkin melakukan pengendalian secara efektif. Hal ini berkaitan
erat dengan pergantian kepemimpinan keluarga, pertumbuhan yang pesat dan
kebutuhan akan modal. Oleh karena itu, keluarga Widjaja memutuskan untuk
melakukan transisi dari perusahaan yang dikelola oleh keluarga menjadi
dikelola oleh manajemen profesional. Dalam program restrukturisasi ini,
PT Tigaraksa Satria dibentuk untuk mengelola aset operasional Tigaraksa
Group. Untuk meningkatkan profesionalisme, pada bulan Mei 1990 PT
Tigaraksa Satria menjadi perusahaan publik dimana sahamnya ditawarkan
kepada masyarakat luas.

PT Tigaraksa Satria menjadi perusahaan yang memegang peran penting

dalam industri distribusi produk-produk konsumsi di Indonesia. Selama
bertahun-tahun PT Tigaraksa Satria tumbuh dan berkembang dengan pesat
melalui penyediaan pasokan produk-produk bermerek asing terkenal baik
yang diproduksi di dalam negeri maupun yang diimpor dari luar negeri
kepada berbagai outlet retail di Indonesia.

PT Tigaraksa Satria mampu memenuhi kebutuhan kliennya karena adanya

dukungan sumber daya. PT Tigaraksa Satria secara terus-menerus
meningkatkan fasilitas yang dimilikinya. Saat ini PT Tigaraksa Satria
menambah fasilitas penyimpanan dengan pendingin pada pusat distribusi
di pulau Jawa (Jakarta, Bandung, Semarang dan Surabaya). Di luar pulau
Jawa, PT Tigaraksa Satria memiliki sembilan kantor cabang terafiliasi
dan joint venture di pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Bali.
Jaringan dengan subdistributor dan kontraktor telah mencakup berbagai
daerah terpencil di Indonesia. PT Tigaraksa Satria memiliki kemudahan
akses pada berbagai outlet retail utama di Indonesia. PT Tigaraksa Satria
tetap memiliki pengendalian keuangan melalui kepemilikan saham. Saat ini
PT Tigaraksa Satria memiliki empat anak perusahaan serta berbagai divisi
unit bisnis strategi.

2. Permasalahan

Pertumbuhan PT Tigaraksa Satria yang demikian pesat diiringi dengan

munculnya beberapa permasalah sebagai berikut:

a. PT Tigaraksa Satria menghadapi masalah ketidakmampuan untuk

memperoleh pinjaman jangka panjang.
b. Saat ini banyak bermunculan outlet retail yang menawarkan diskon
besar di Indonesia seiring dengan meningkatnya daya beli masyarakat
kelas menengah.
c. Penerapan sistem tata kelola perusahaan baru yang disebut dengan
one board system berbeda dengan sistem tata kelola baku di
Indonesia.
d. Pengambilan keputusan yang sulit sehubungan dengan berbagai bisnis
yang ditangani oleh PT Tigaraksa Satria.
e. Pengendalian PT Tigaraksa Satria terhadap divisi distribusi
berbagai produk perusahaaan. Tiga direktur fungsional
mengendalikan berbagai divisi distribusi perusahaan. PT Tigaraksa
Satria mengendalikan secara langsung Divisi Johnson and Johnson
dan L’Oreal. Namun, PT Tigaraksa Satria tidak memiliki pengendalian
langsung terhadap keempat anak perusahaannya. Padahal keempat anak
perusahaan ini memiliki peran penting karena memberikan kontribusi
pendapatan yang signifikan.
f. Dihadapkan pada berbagai masalah tersebut PT Tigaraksa Satria
memerlukan strategi yang tepat sebagai solusi yang mampu
menyelesaikan berbagai masalah yang saat ini dan di masa depan akan
dihadapi oleh PT Tigaraksa Satria.

3. Pembahasan
 Untuk memperoleh gambaran yang menyeluruh mengenai PT Tigaraksa
Satria perlu dilakukan analisis Environmental Threaths and Opportunities
Profile (ETOP) dan Strategic Advantages Profile (SAP). Dengan analisis
ETOP dan SAP dapat diketahui keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh
PT Tigaraksa baik pada masa sekarang maupun masa yang akan datang dan
dapat pula diketahui seberapa jauh peluang dan ancaman lingkungan masa
sekarang maupun masa yang akan datang. PT Tigaraksa Satria harus dapat
mengembangkan profil keunggulan strategi dan menyesuaikan dengan profil
peluang dan ancaman lingkungan.

3.1. Environmental Threaths and Opportunities Profile (ETOP)

Peluang dan ancaman lingkungan yang dihadapi oleh PT Tigaraksa

Satria antara lain adalah sebagai berikut:

1. Peluang
a. PT Tigaraksa Satria dikenal sebagai leader di industri
distribusi produk-produk konsumsi di Indonesia, khususnya
untuk produk dengan merek terkenal dan berkualitas tinggi.
b. Berbagai merek terkenal luar negeri bermaksud masuk ke pasar
Indonesia. PT Tigaraksa Satria yang memiliki reputasi baik
dalam pelayanan jasa pemasaran dan distribusi yang tak
tertandingi di Indonesia.
c. Daya beli masyarakat kelas menengah yang mengalami
peningkatan mengakibatkan potensi baru untuk penjualan
berbagai produk dengan merek terkenal dan berkualitas tinggi.
d. Munculnya toko-toko outlet retail baru yang memberikan diskon
besar bagi konsumennya menjadi potensi baru untuk menjalin
kerja sama.
e. Banyak berbagai daerah geografi terpencil yang belum
tersentuh oleh produk-produk konsumsi sejenis lain. Hal ini
membuka kemungkinan potensial untuk membangun jaringan yang
lebih luas dengan pebisnis setempat untuk mencakup daerah
geografi terpencil tersebut.
2. Ancaman
a. Munculnya pesaing baru di industri distribusi produk konsumsi
 b. Kemungkinan potensial bagi perusahaan untuk melakukan
distribusi produk bermerek lokal yang memiliki image
berkualitas lebih rendah dengan harga yang lebih murah.
c. Sulitnya memperoleh sumber pendanaan berupa pinjaman jangka
panjang karena memiliki resiko besar.

3.2. Strategic Advantages Profile (SAP)

Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria

adalah sebagai berikut:

1. Kekuatan
a. Manajemen PT Tigaraksa Satria yang memiliki tugas untuk
mengelola operasi distribusi Tigaraksa Group sejak 1988 telah
dijalankan oleh manajer profesional.
b. PT Tigaraksa Satria memiliki pengendalian terhadap berbagai
jenis lini usaha.
c. Tata kelola perusahaan yang baru one board system
memungkinkan komisaris mengawasi secara ketat tugas
pengelolaan yang dijalankan oleh direksi bersama jajaran
manajemen perusahaan.
d. PT Tigaraksa Satria mampu menyediakan berbagai jasa mulai
dari penanganan produk secara sederhana sampai dengan
perencanaan pemasaran yang terintegrasi.
e. Pendapatan PT Tigaraksa Satria memiliki kecenderungan
meningkat dari waktu ke waktu karena pertumbuhan yang cepat
dari penjualan merek-merek lama dan penambahan berbagai lini
produk yang baru.
f. PT Tigaraksa Satria memiliki reputasi yang terkenal karena
memberikan pelayanan yang baik sesuai dengan kebutuhan klien.
2. Kelemahan
a. PT Tigaraksa Satria sedang menghadapi kesulitan situasi
finansial.
b. Keputusan penting mengenai beberapa lini usaha seringkali
sulit untuk dilakukan karena kepentingan masing-masing unit
bisnis yang berbeda.
c. Tata kelola perusahaan yang baru one board system
memungkinkan dampak negatif.
Kekuatan yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria menjadi faktor-faktor
keunggulan strategis yang diharapkan dapat digunakan untuk memanfaatkan
seluruh kesempatan serta mengatasi berbagai ancaman serta kelemahan yang
ada saat ini maupun di masa yang akan datang.

4. Strategi

Strategi merupakan suatu rencana tindakan yang dirancang untuk

mencapai tujuan bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka
menengah dan jangka panjang. Untuk menyusun strategi perlu dilakukan
analisis lingkungan baik eksternal (ETOP) maupun internal (SAP), yaitu
sejauh mana peluang dan ancaman/tantangan maupun kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Keputusan pilihan dan pelaksanaan strategi yang tepat dan
terarah menjadi penting untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi PT
Tigaraksa Satria diharapkan mampu membawa PT Tigaraksa Satria mewujudkan
misinya yakni menjadi perusahaan distribusi profesional terkemuka di
Indonesia.

4.1. Strategi Saat Ini

Strategi yang telah diterapkan oleh PT Tigaraksa Satria adalah

mencakup strategi tingkat bisnis, tingkat fungsional, tingkat perusahaan
dan strategi pertumbuhan/perluasan usaha.

4.1.1.Strategi Bisnis

Strategi tingkat bisnis merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat

divisional, yang menekankan pada posisi kompetitif untuk suatu produk
atau segmen tertentu yang dilakukan di suatu divisi. Setiap bisnis
merupakan bagian dari perusahaan. strategi bisnis ini dimaksudkan untuk
memberikan keunggulan berupa keunggulan differentiation, cost leadership
atau focus. Keunggulan kompetitif ini dapat dicapai apabila terdapat
kesesuaian antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman
lingkungan.

4.1.2. Strategi Fungsional

Strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumber-

sumber produktivitas dalam membantu mengatasi hambatan pada strategi
bisnis, strategi perusahaan dan strategi internasional.

4.1.3. Strategi Perusahaan

 Pada perumusan strategi tingkat perusahaan, terlebih dahulu
manajemen puncak melakukan analisis dan diagnosis lingkungan eksternal,
yaitu bagaimana peluang dan ancaman (ETOP) serta lingkungan internal
(SAP), yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan.

4.1.4. Strategi Pertumbuhan / Perluasan Usaha

Pada saat ini PT Tigaraksa Satria sedang mempergunakan strategi

pertumbuhan atau perluasan usaha karena industri distribusi produk di
Indonesia dalam keadaan tingkat persaingan yang sangat ketat dan juga
rawan sehingga posisi PT Tigaraksa Satria di pasar relatif labil. PT
Tigaraksa Satria melakukan ekspansi baik internal maupun ekternal.

4.2. Alternatif Strategi Lainnya

Alternatif strategi lainnya yang dapat diterapkan oleh PT Tigaraksa

Satria adalah Boston Consulting Group Portfolio Strategy dengan
mempertimbangkan berbagai faktor penting. Di samping itu, setiap
strategi yang ditempuh oleh PT Tigaraksa Satria sebaiknya bersifat
fleksibel dalam arti memungkinkan perubahan apabila ada tekanan dan
kondisi yang menghendakinya.

4.2.1. Boston Consulting Group Portfolio Strategy

Boston Consulting Group Portfolio Strategy menggambarkan setiap

portofolio sebagai salah satu pilihan strategi. Gambaran BCG Portfolio
Strategy ada pada matriks growth-share. Matriks growth-share
membandingkan SBU pada PT Tigaraksa Satria yang merupakan perusahaan
terdiversifikasi dengan basis tingkat pertumbuhan industri dan pangsa
pasar relatif. Tingkat pertumbuhan industri menjadi sumbu horizontal dan
pangsa pasar relatif menjadi sumbu vertikal. Matriks growth-share
terdiri atas empat kuadran sebagai berikut:
 Sumber : Strategic Management Concept and Cases

Thomson Jr, Arthur A, and Strickland III, A.J.

Richard D. Irwin, Inc, 1996, hlm. 219

4.2.1.5. Implikasi Terhadap Strategi Perusahaan

Kontribusi utama dari matriks growth-share BCG adalah fokusnya pada

karakteristik arus kas, investasi dan profitabilitas untuk berbagai
jenis SBU dan bagaimana sumber daya perusahaan dapat dialihkan antar SBU
untuk mengoptimalkan kinerja portofolio PT Tigaraksa Satria secara
menyeluruh.

4.2.1.6. Kebaikan Dan Kelemahan

Pendekatan Matriks Growth-Share

Matriks portofolio bisnis BCG dapat memberikan kontribusi nyata

sebagai alat bagi penyusun strategi di PT Tigaraksa Satria dalam
mengevaluasi daya tarik bisnis perusahaan terdiversifikasi dan
merencanakan strategi dan arah untuk setiap unit bisnis dalam portofolio.

Namun, matriks BCG memiliki kekurangan antara lain adalah sebagai

berikut:

a. Matriks dengan empat kuadran berdasarkan klasifikasi tinggi-rendah

menyembunyikan kenyataan bahwa ada bisnis yang berada pada pasar
dengan tingkat pertumbuhan rata-rata dan memiliki pangsa pasar
relatif yang menengah (berada di antara tinggi dan rendah).
b. Adanya penyederhanaan yang dapat menyesatkan dimana setiap SBU
diklasifikasikan dalam satu dari empat kategori. Beberapa penguasa
pangsa pasar tidak benar-benar berada pada kategori star dilihat
dari profitabilitasnya.

Sumber : Strategic Management Concept and Cases

Thomson Jr, Arthur A, and Strickland III, A.J.

Richard D. Irwin, Inc, 1996, hlm. 224

c. Matriks BCG bukan indikator ideal bagi kesempatan investasi

relatif antar unit bisnis. Misalnya berinvestasi pada star tidak
selalu lebih menarik daripada berinvestasi pada lucrative cash
cow.
d. Menjadi penguasa pasar dalam industri dengan pertumbuhan lambat
bukan berarti selalu cash cow karena: (1) kebutuhan investasi untuk
strategi fortify-and-defend, dampak dari inflasi dan perkembangan
teknologi menyebabkan penggantian fasilitas dan peralatan yang
telah usang, dapat mengakibatkan turunnya arus kas internal, dan
(2) seiring dengan semakin matangnya pasar, tekanan persaingan
semakin meningkat dan selanjutnya timbulnya persaingan hebat dalam
volume dan pangsa pasar mengakibatkan profit margin menurun dan
arus kas surplus hilang.
e. Untuk mengukur daya tarik jangka panjang relatif dari kelompok
bisnis, penyusun strategi perusahaan perlu mendalami bukan hanya
pertumbuhan industri dan pangsa pasar relatif.