MANAJEMEN STRATEGIK

TAHUN 2017
OUTLINE

01. TUJUAN DAN PEMBAHASAN

02. MANAJEMEN STRATEGI

03. FORMULASI STRATEGI

04. IMPLEMENTASI STRATEGI

05. EVALUASI STRATEGI
06. RJPP dan ROLLING PLAN RJPP
01. TUJUAN DAN PEMBAHASAN

Peserta diharapkan yaitu :

 Mengetahui dan Memahami konsep Manajemen Strategi dalam sebuah Perusahaan

 Mekanisme dan Perumusannya serta Langkah-langkah Penyiapan dan Pembuatan

Formulasi dan Implementasinya serta evaluasi Perencanaan Strategi Perusahaan
 Mengetahui dan memahami Apa itu RJPP dan Rolling Plan RJPP

“Without a Strategy
the organization is like a ship without a
rudder.”
01. TUJUAN DAN PEMBAHASAN
Joel Ross and Michael Kami
02. MANAJEMEN STRATEGI
Pengertian Manajemen Strategis (Strategic Management) :
“Seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuanya” – (Fred
R. David – 2011:6)

Mencangkup Pengembangan visi&misi, identifikasi peluang

dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan
Formulasi kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka
panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan
Strategi strategi tertentu untuk pencapaian tujuan

Tahapan Mencangkuppembangunanbudayayang suportifpada

dalam strategi,penciptaanstrukturorganisasional yangefektif,
Manajemen Implementasi pengarahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan
Stategis Strategi anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi dan p

Evaluasi Mencangkup aktivitas Peninjauan ulang faktor-faktor

eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi
Strategis saat ini, pengukuran kinerja dan pengambilan langkah korektif
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Beberapa Aspek Penting dalam Manajemen Strategis antara lain :
• Merupakan Proses pengambilan keputusan
• Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh, terutama tujuannya dan
cara melaksanakan serta cara mencapainya
• Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan sekurang-kurangnya melibatkan
pimpinan puncak sebagai penaggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan
organisasinya
• Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai
tujuan strategisnya dan dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi serta seluruhnya harus
mengetahui dan menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-
masing
• Keputusan yang ditetapkan dalam manajemen strategis harus diimplementasikan oleh
seluruh jajaran/level manajemen perusahaan dalam bentuk kegiatan/pelaksanaan
pekerjaan yang terarah pada tujuan strategi organisasi sebagai dasarnya pelaksanaannya
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Hirarki dari Perencanaan Strategi Perusahaan

Merupakan alasan mendasar eksistensi/alasan keberadaan

MISI suatu organisasi dan Rumusan Umum mengenai upaya-upaya
yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi
VISI Rumusan Umum mengenai Keadaan yang diinginkan pada akhir
periode perencanaan
TUJUAN & SASARAN Penjabaran indikator-indikator yang lebih spesifik dan
terukur sebagai upaya mewujudkan visi dan misi

STRATEGI Langkah-langkah berisikan program-program inisiatif

untuk

KEBIJAKAN Arah/tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan dan sasaran

Instrumen kebijakan atau kegiatan yang dikoordinasikan yang

PROGRAM berisi satu atau lebih kegiatan yang akan dilaksanakan untuk
mencapai sasaran dan tujuan serta memperoleh alokasi
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Keselarasan dalam Penyusunan Rencana Strategis

MISI VISI TUJUAN & SASARAN STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM

KINERJA PRIMA

X VISI TUJUAN & SASARAN STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM FRUSTASI

MISI
X TUJUAN & SASARAN STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM KEBINGUNGAN

MISI VISI STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM

MSI VISI
X
TUJUAN & SASARAN KEBIJAKAN PROGRAM TIDAK TERARAH

X TIDAK EFEKTIF
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
MISI VISI TUJUAN & SASARAN STRATEGI
X PROGRAM SALAH LANGKAH

MISI VISI TUJUAN & SASARAN STRATEGI KEBIJAKAN

X TIDAK EFISIENT
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Ilustrasi Perencanaan Strategis Perusahaan
MISI :
Mempertimbangkan kondisi (apa, siapa dan dimana)
saat ini (where are we now) atau tujuan keberadaan
organisasi ?
STRATEGI
VISI :
Memuat secara jelas arah masa depan yang hendak
dituju atau menjadi apa dan dimana (where do we want
to be) atau hasil di masa depan yang diinginkan ?

DESTINATION :
Memuat ukuran keberhasilan (how do we measure our MISI VISI
progress) atau mendefinisikan tujuan spesifik untuk
(sekarang) DESTINATION
(masa depan)
dicapai dalam 3-5 tahun ?

STRATEGI :
Memuat cara-cara mencapai tujuan dan sasaran (how to
get there) atau cara bagaimana Visi, Misi dan
Pernyataan Destinasi akan direalisasikan ?
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Kerangka Manajemen Strategi
Formulasi Implementasi Evaluasi
Strategi Strategi Strategi

Analisis Eksternal
(Ancaman dan peluang di
Lingkungan)

Pernyataan Penyusunan, Penetapan Alokasi

Pernyataan Pengembanga Tujuan, Sumber Pengukuran
Dan
Visi & Misi n Dan Kebijakan,da Daya, Dan
Penetapan
Pemiliha n Program Anggaran, Evaluasi
Tujuan
n Tahunan Prosedur
Pemetaan Strategi dan Penentuan Kinerja • Strategi
Analisis Internal utk Korporat, Unit Bisnis, • Inisiatif
Unit Pendukung dan Strategi
(Kekuatan dan Kelemahan Organisasi)
Scorecard Individu
• Indikator Kinerja Utama
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
• Kinerja
• IKUs
• PKMs
• Scorecard
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Istilah Penting Dalam Manajemen Strategis :
• Keunggulan Kompetitif : Didefinisikan sebagai “segala sesuatu yang dilakukan dengan
sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya”
• Penyusun Strategis : Adalah individu yang paling bertanggung jawab atas kesuksesan
atau kegagalan organisasi. Misalnya CEO, presiden direktur, pemilik dan ketua dewan
direksi.
• Pernyataan Visi dan Misi : Pernyataan visi dapat menjawab pertanyaan, “What Do We
Want to Become?” mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap
pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Pernyataan misi dapat menjawab “What is Our Business?” dan merupakan pernyataan
tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis.
• Peluang dan Ancaman Eksternal : Mengacu pada ekonomi, social, budaya demografis,
lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian
yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi dimasa
depan. Peluang dan ancaman sebagian,besar berada diluar kendali organisasi, sehingga
disebut eksternal.
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
• Kekuatan dan Kelemahan Internal : Merupakan aktivitas organisasi yang dapat dikontrol
yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Muncul dalam aktivitas
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan system informasi manajemen dari sebuah bisnis.
• Tujuan Jangka Panjang : Hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk
menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun
• Strategi : Alat atau cara untuk mencapai tujuan dan sasaran dalam rentang periode
tertentu. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan join
venture.
• Tujuan Tahunan : Merupakan target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk
mencapai tujuan jangka panjang.
• Kebijakan : Merupakan alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup
pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
• Program : Kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu untuk mencapai sasaran
03. FORMULASI STRATEGI

MISSION

External Analysis Internal Analysis

VISION

Destination Statement
Environment Threat & Opportunity Organization Strength &
Formulasi Strategi merupakan proses merumuskan
strategi atau proses menyusun rencana strategis untuk
langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan yang
berguna untuk membangun visi & misi organisasi, Strategy Development by Management
mengidentifikasi Posisi Perusahaan (peluang dan
ancaman dari luar, menentukan kekuatan dan
kelebihan organisasi dan perusahaan) dan
menetapkan strategi alternatif tertentu yang akan
dilakukan. Proses formulasi strategi akan membantu
“Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
perusahaan dalam menemukan area mana saja yang tujuan.”
perlu diperbaiki dan dikembangkan sehingga dapat (Porter : 1985).
meningkatkan customer value.
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Misi
Pengertiannya antara lain :
• Cara atau jalan dalam mencapai sesuatu dan digunakan untuk mendeskripsikan keadaan
sekarang, siapakah kita, dimanakah kita sekarang (dari perspektif waktu), apa kekuatan
kita, dan mengapa kita ada
• Merupakan alasan mendasar eksistensi/alasan keberadaan suatu organisasi. Pernyataan
misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas
bisnis perusahaan Atau dapat dikatakan bahwa misi merupakan pernyataan What is Our
Business dari organisasi atau perusahaan
• Pernyataan misi menunjukkan dengan jelas arti penting eksistensi organisasi, karena misi
mewakili alasan dasar untuk berdirinya organisasi.
• KRITERIA PERNYATAAN MISI harus Menunjukkan secara jelas apa yang hendak dicapai
suatu Organisasi, Mengandung secara eksplisit apa yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan dan Mengandung Partisipasi Masyarakat luas terhadap perkembangan bidang
utama yang digeluti organisasi tersebut
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Visi

Pengertiannya antara lain :

• Rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi
merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan
hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan
tujuan jangka panjang.
• Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan
pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat
yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan
• Visi merupakan gambaran tentang masa depan (future) yang realistis dan ingin
diwujudkan dalam kurun waktu tertentu. Visi harus dapat memberi kepekaan yang kuat
tentang area fokus bisnis.
• Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian sebuah organisasi atau
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan
kesuksesan jangka panjang.
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :
• Imaginable (Dapat Di Bayangkan)
• Desirable (Menarik)
• Feasible (Realities Dan Dapat Dicapai)
• Focused (Jelas)
• Flexible (Aspiratif Dan Responsif Terhadap Perubahan Lingkungan)
• Communicable (Mudah Dipahami).

Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai :

• Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan
• Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya
• Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Destination Statements (Sasaran Jangka Menengah)

Pengertian Sasaran Jangka Menengah yaitu :

• Sebuah "Snapshot" tentang apa yang diharapkan sebuah organisasi seperti 3-5 tahun di
masa depan

• Sebagai "milestone" sepanjang perjalanan dalam mencapai visi

• Pernyataan “statement” tersebut sangat nyata dan konkret (SMART “Spesific,

Measurable, Achievable, realistic and Timeline”)

• Beberapa elemen adalah target numerik yang sulit (misalnya pangsa pasar), namun
beberapa bersifat deskriptif (misal: budaya kita)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis Posisi dan Lingkungan Perusahaan
Menjelaskan dan menentukan posisi, gambaran dan informasi serta
mengindentifikasi tentang keseluruhan dan yang berdampak pada
aktivitas perusahaan dari segala aspek untuk menghadapi persaingan
dan dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya, dimana organisasi
berada yang berupa Analisis Lingkungan eksternal yaitu berkaitan
dengan lingkungan umum/luar/makro dan lingkungan industri di luar
internal perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan
bagi perusahaan dan Analisis Lingkungan Internal yaitu berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta
kapabilitas internal dan penilaian dan pengelolaan perusahaan.
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Alat bantu dalam Analisis Posisi dan Lingkungan Perusahaan yaitu :
1. Lingkungan Eksternal, berupa :
 Lingkungan Umum/Luar/Makro, yaitu :
Menggunakan Pendekatan Analisis PEST (Politik & Hukum (Politic & Legal), Ekonomi (Economy), Sosial
(Social), dan Teknologi (Technology))
 Lingkungan Industri, yaitu :
Menggunakan Pendekatan Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis) yaitu
Ancaman Pendatang Baru, Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok, Kekuatan Penawaran/Daya Tawar
Pembeli, Ancaman Produk atau Jasa Pengganti dan Ancaman Pesaing Industri (Pesaing diantara
perusahaan yang ada)

2. Lingkungan Internal, berupa :

 Menggunakan Pendekatan Analisis SWOT (Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang
(Opportunities), dan Ancaman (Threats)) dan Matriks TOWS
 Analisis Kapabilitas Internal dan Inti Perusahaan
 Penilaian dan Pengelolaan Perusahaan, yaitu
Menggunakan Analisis 7-S MCKINSEY yaitu Shared Values (Nilai-nilai inti Perusahaan), Strategy
(Strategi), Skills (keahlian/keterampilan), Structure (Struktur Organisasi), Staff (SDM), System (Sistem
dan Prosedur Operasional) dan Style (Gaya Kepemimpinan) dan Matrik Group Konsultan Boston (BCG
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Matrix)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
ANALISA PEST : Digunakan untuk melihat dan meringkas pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal/luar yang berpengaruh
terhadap perusahaan dalam aspek Politik & legal, Ekonomi, Sosial dan Teknologi. Dan memberikan gambaran yang berbeda
terhadap faktor makro yang harus diambil dalam pertimbangan Analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui
analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

Politik & Legal P Ekonomi

Meliputi keadaan stabilitas Negara,
kebijakan Pemerintah, masalah hukum,
serta aturan-aturan formal dan informal
dari lingkungan perusahaan melakukan
kegiatan
Politik & Legal Yang mempengaruhi daya beli dari customer
dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu
perusahaan, contoh pertumbuhan ekonomi,
suku bunga, nilai tukar, tingkat inflasi, harga
produk dan jasa

T E
Teknologi
PEST Ekonomi
Teknologi Sosial
Meliputi semua hal yang dapat membantu
dalam menghadapi tantangan bisnis dan Meliputi semua faktor yang dapat
mendukung efisiensi proses bisnis mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan
perusahaan spt Penelitian dan S mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa
Pengembangan, otomatisasi&internet, pasar yang ada, spt distribusi pendapatan,
insentif teknologi dan tingkat perubahan Sosial tingkat pendidikan masyarakat, tingkat
teknologi, inovasi dll pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan
sosial dan lingkungan kerja dll
ANALISA PEST

Politik & Legal Ekonomi

1. ..............................................................................................................
2. .............................................................................................................. 1. ...................................................................................
3. .............................................................................................................. 2. ...................................................................................
4. .............................................................................................................. 3. ...................................................................................
5. .............................................................................................................. 4. ...................................................................................
6. .............................................................................................................. 5. ...................................................................................
6. ...................................................................................
7. .............................................................................................................. PEST 7. ...................................................................................
8. ..............................................................................................................
9. ..............................................................................................................
ANALYSIS 8. ...................................................................................
10. .............................................................................................................. 9. ...................................................................................
10. ...................................................................................

Sosial Teknologi
1. .............................................................................................................. 1. ...................................................................................
2. .............................................................................................................. 2. ...................................................................................
3. .............................................................................................................. 3. ...................................................................................
4. .............................................................................................................. 4. ...................................................................................
5. .............................................................................................................. 5. ...................................................................................
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis)
Suatu alat untuk memahami dimana letak kekuatan posisi persaingan perusahaan kita dalam menghadapi situasi persaingan di dunia
bisnis atau analisis industri. dan sebagai menentukan apakah menjadi suatu peluang atau hambatan.
Bargaining Power of Buyer Bargaining Power of Suppliers
(Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pembeli) (Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok)

Merupakan daya tawar/kekuatan penawaran dari pembeli/konsumen terhadap produk/jasa yang dihasilkan terhadap Kualitas, pelayanan
MerupakanPosisitawar-menawar dalam
melakukan transaksi Rivalry Among
menyediakan, memilih dan menjual produk/jasa
Existing Competitors sebagai penjual dari pemasok terhadap perusahaan seb
(Persaingan Bisnis dengan Kompitor)

Persaingan antara satu

Threat of New Entrants Threat of Substitute Product or Service
perusahaan dengan
(Ancaman Pendatang Baru) perusahaan lainnya (Ancaman Produk atau Jasa Pengganti)
dalammerebut konsumenatau mendapatkan pangsa pasar
Merupakan Ancaman yang datangdari Merupakan ancaman dari tidak hanya berasal dari perus
saingan/kompetitor
perusahaan pendatang bersaing ke ataupun ataumulai
baru untuk masuk
industri tertentu atau melakukan
kegiatan yang sama dengan perusahaan yang
sudah ada
Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis)

Bargaining Power of Buyer Bargaining Power of Suppliers

(Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pembeli) (Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok)

Rivalry Among Existing Competitors

(Persaingan Bisnis dengan Kompitor)

Threat of New Entrants Threat of Substitute Product or Service

(Ancaman Pendatang Baru) (Ancaman Produk atau Jasa Pengganti)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis SWOT
Metode atau alat bantu yang
digunakan untuk
mengevaluasi/menganalisa
penilaian situasi dalam suatu
hal yang mempengaruhi hal
tersebut yang dilakukan
dengan melihat kekuatan,
kelemahan, peluang, dan
Pengaruh
STRENGTHS (S)
Segala sumber daya yang dimiliki
baik sumber daya manusia,
keterampilan, soft skill, maupun
keunggulan lain yang dimiliki yang
WEAKNESSES (W)
Segala keterbatasan atau kekurangan
dalam hal segala sumber dayanya,
kapabilitas SDM, serta penguasaan
keterampilan dimana nantinya akan

Kekuatan Penghambat
mana dihubungkan dengan para menghambat kinerja ke depannya dan
ancaman pesaing dibandingkan dengan para pesaingnya
Melihat suatu permasalahan
dilihat dari 4 sisi (SWOT) Analisis
berbeda, dengan Hasil
berupa rekomendasi atau SWOT
arahan antara lain seperti
mempertahankan kekuatan OPPORTUNITIES (O) THREATS (T)
Kekuatan

dan menambah keuntungan Merupakan suatu situasi dan Merupakan situasi dan kesempatan
dari peluang yang ada. kesempatan yang penting dan (ada dan diluar) yang bersifat
sambil mengurangi ditunggu (ada dan diluar) namun mengganggu, menghambat,
kekurangan dan juga pada umumnya bersifat yang mengancam posisi, tujuan dan
menghindari ancaman menguntungkan dan dapat strategi serta menimbulkan masalah
ataupun untuk meminimalisir dimanfaatkan
kelemahan perusahaan /
organisasi dan dapat
menekan dampak ancaman Positif Negatif
yang muncul Pengaruh
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Penilaian dan Perhitungan SWOT

Sumbu X : S-W
Sumbu Y = O-T
STRENGTHS (S) Bobot (B) Nilai (N) BxN OPPORTUNITIES (O) Bobot (B) Nilai (N) BxN

WEAKNESSES (W) Bobot (B) Nilai (N) BxN THREATS (T) Bobot (B) Nilai (N) BxN

Bobot:
Higher percentage, Bobot:
higher importance. Higher percentage,
higher importance.
Nilai (Strengths):
4 = Very Strong Nilai (Weaknesses):
Nilai Nilai (Threats):
3 = Strong 4 = Very weak (Opportunities): 4 = Very high
2 = Slightly strong 3 = Weak 4 = Very high 3 = High
1 = Average in 2 = Slightly weak 3 = High 2 = Possible
the industry 1 = Comparably weak 2 = Possible 1 = Low
in the industry
1 = Low
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Kuadran Posisi SWOT
O
+

Koordinat (-,+) Koordinat (+,+)

Nilai W > Nilai S Nilai S > Nilai W

Nilai O > Nilai T Nilai O > Nilai T
WO STRATEGY SO STRATEGY

Kuadran III Kuadran I

W S
─ Kuadran IV Kuadran II +

Nilai W > Nilai S

Nilai T > Nilai O Nilai S > Nilai W
Nilai T > Nilai O
WT STRATEGY
ST STRATEGY
Koordinat (-,-) Koordinat (+,-)

─
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
T
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Kuadran I
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi
Kekuatan lebih tinggi dari Kelemahannya bernilai (+) atau dalam
koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat (+) dan penilaiannya
untuk aspek/pengaruh eksternal, sisi Peluang lebih tinggi dari
Ancaman bernilai (+) atau atau dalam koordinat O-T (sumbu y)
berkoordinat (+)
• Situasi pada Posisi ini dinilai sangat menguntungkan, karena
dinilai memiliki kekuatan yang positif untuk aspek internalnya
dan juga dinilai memiliki peluang yang positif untuk aspek
eksternalnya, sehingga dapat memanfaatkan/Mengoptimalkan
kekuatan untuk meraih peluang yang ada
• Kondisi pada Posisi ini juga dinilai prima dan mantap, sehingga
sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi,
memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara
maksimal serta mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(melakukan investasi dengan menggarap peluang yang ada)
• Strategi yang cocok SO STRATEGY yaitu Strategi progresif dengan
pertumbuhan dengan agresif (dalam BCG posisi star)
• Ciri-cirinya : aspek internalnya (Financial Strength stabil dan baik
seperti hal Return of Investment, Financial and operating
leverage, Liquidity, Working capital, Cash flows) dan untuk aspek
eksternalnya (Industry Strength stabil/baik dan positif seperti hal
Growth potential, Profit potential, Financial stability, Resource
availability, Ease of entry, Capacity utilization, new
entrans/substitutes, power of buyer)
Kuadran II
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi
Kekuatan lebih tinggi dari Kelemahannya bernilai (+) atau
dalam koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat (+) dan
penilaiannya untuk aspek/pengaruh eksternal, sisi
Ancaman lebih tinggi dari Peluang bernilai (-) atau atau
dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (-)
• Meskipun menghadapi berbagai ancaman dari segi
eksternal, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari
segi internal. Mencari pasar/bisnis baru, melakukan
aliansi/joint venture dengan memanfaatkan kekuatan yg
ada & menghindari ancaman terhadap bisnis sekarang
serta perbaikan fokus ke arah dimensi eksternal
• Strategi yang harus diterapkan ST STRATEGY yaitu
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang, mobilisasi sumberdaya, ubah ancaman
menjadi peluang dan strategi yang cocok yaitu strategi
diversifikasi produk atau pasar dan Competitive bersifat
berkompetisi (persaingan)
• Ciri-cirinya : aspek eksternal (Industry Strength
stabil/baik dan positif) dan (Environmental Stability tidak
stabil dan banyak seperti hal Technological changes,
Inflation, Demand elasticity, Competitor’s price ranges,
Barriers to entry, Competitive pressure, Ease of exit, Price
elasticity of demand, Risk exposure, Rules and regulation)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Kuadran III
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya,
sisi Kelemahan lebih tinggi dari Kekuatannya bernilai
(-) atau dalam koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat
(-) dan penilaiannya untuk aspek/pengaruh eksternal,
sisi Peluang lebih tinggi dari Ancaman bernilai (+) atau
atau dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (+)
• Kondisi peluang sangat besar, namun menghadapi
kendala/kelemahan internal. Yang dilakukan yaitu
memperbaiki kelemahan internal agar peluang dapat
dimanfaatkan atau merebut secara optimal dan
perbaikan fokus ke arah aspek internal
• Disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya.
Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk
dapat menangkap peluang yang ada sekaligus
memperbaiki kinerja organisasi atau melepas peluang
yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain atau
memaksakan menggarap peluang itu (investasi)
• Strategi yang cocok WO STRATEGY yaitu Stabilisasi
dan Conservative bersikap mempertahankan keadaan
• Ciri-cirinya : aspek internal (Financial Strength tidak
baik) dan (Competitive Advantage tidak stabil dan
negatif seperti Market share, Quality, Product life
cycle, Customer preference, Technological innovation,
Sound supply chain)
Kuadran IV
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi Kelemahan
lebih tinggi dari Kekuatannya bernilai (-) atau dalam koordinat S-W
(sumbu X) berkoordinat (-) dan penilaiannya untuk aspek/pengaruh
eksternal, sisi Ancaman lebih tinggi dari Peluang bernilai (-) atau atau
dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (-)
• Menghadapi dan ada ancaman yang mempengaruhinya dari pihak
eksternal namun di lain pihak menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal
• Fokus untuk meminimalkan sambil terus berupaya membenahi
diri/mengendalikan kelemahan dari sisi internal dan menghindari
ancaman dari pihak eksternal sehingga dapat merebut peluang pasar
yang lebih baik atau tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan
misalnya dengan mengendalikan kinerja internal, Menjaga cashflow
agar tetap positif dengan berbagai cara dan setelah itu memutuskan
untuk divestasi, likuidasi atau mencari bisnis baru
• Strategi yang cocok WT STRATEGY yaitu menggunakan strategi
bertahan
• Ciri-cirinya : aspek internalnya (Competitive Advantage tidak stabil
dan negatif seperti Market share, Quality, Product life cycle,
Customer preference, Technological innovation, Sound supply chain)
dan untuk aspek eksternalnya (Environmental Stability tidak stabil
dan banyak seperti hal Technological changes, Inflation, Demand
elasticity, Competitor’s price ranges, Barriers to entry, Competitive
pressure, Ease of exit, Price elasticity of demand, Risk exposure, Rules
and regulation)
Analisis SWOT
S : STRENGTHS W : WEAKNESSES

O : OPPORTUNITIES T : THREATS
Analisis SWOT
S–W=
S BOBOTSKORTOTAL W BOBOT SKOR TOTAL

TOTAL
Analisis SWOT

O BOBOT SKOR TOTAL T BOBOT SKOR TOTAL

TOTAL

TOTAL
0–T=
Analisis SWOT
Opportunity

Kuadran III Kuadran I

Weakness Strength
Kuadran IV Kuadran II

Threat
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Matriks TOWS
Matriks TOWS adalah alat lanjutan yg digunakan untuk mengembangkan pilihan strategi, dengan mempertemukan faktor kunci
internal dan external dari SWOT. 4 tipe pilihan strategi tersebut yaitu Strengths & Opportunities (SO), Weaknesses &
Opportunities (WO), Strengths & Treats (ST) dan Weaknesses & Treats (WT).
IFAS (Internal Strategic Factor)

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

SO STRATEGY WO STRATEGY
EFAS (External Strategic Factors

OPPORTUNITIES (O) Ciptakan

Ciptakan strategi yg menggunakan strategiuntukmemanfaatkan
kekuatan yang meminimalka

THREATS (T)
ST STRATEGY WT STRATEGY
Ciptakan strategi yang menggunakan
Ciptakan
kekuatan
strategi
untuk
yangmengatasi
meminimalkan
anca
 EXTERNAL OPPORTUNITIES (O) EXTERNAL THREATS (T)

03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)

TOWS
MATRIX

INTERNAL STRENGTHS (S) SO "Maxi-Maxi" Strategy ST "Maxi-Mini" Strategy

INTERNAL WEAKNESSES (W) WO "Mini-Maxi" Strategy WT "Mini-Mini" Strategy

 FORMULASI STRATEGI (lanjutan)

03.
Analisis Kapabilitas Internal dan Kompetensi Inti Perusahaan
Dengan mempelajari lingkungan internal, perusahaan mampu menentukan apa yang dapat mereka lakukan
(mengerti dan memahami), antara lain dengan mengeksploitasi kapabilitas, sumberdaya dan kompetensi inti
sehingga dapat memenuhi (merespon berbagai isu mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup
kuat terhadap perusahaan) tuntutan standar persaingan.
Kapabilitas (Capability) adalah kumpulan sumber daya yang menampilkan tugas atau aktivitas tertentu secara
integratif. Biasanya, kapabilitas perusahaan ditentukan berdasarkan dua pendekatan, yaitu: (1) Pendekatan
fungsional dan (2) pendekatan rantai nilai (value Chain).
Pendekatan fungsional menentukan kapabillitas perusahaan secara relatif terhadap fungsi-fungsi utama
perusahaan, seperti pemasaran, penjualan dan distribusi, keuangan dan akutansi, sumber daya manusia, produksi,
dan organisasi secara umum.
Pendekatan value chain menentukan kapabilitas perusahaan berdasarkan serangkaian kegiatan berurutan yang
merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi,
memasarkan, mengirim, dan mendukung produk dan jasa. Value activities ini dapat dipandang sebagai building
blocks organisasi dalam menciptakan produk atau memberikan jasa kepada pelanggnnya.
Kompetensi Inti (Core Competence) adalah kapabilitas yang membuat perusahaan dapat memiliki daya saing yang
berkelanjutan. Kompetensi ini bersumber dari kapabilitas dan sumber daya ataupun kapabilitas yang merupakan
kompetensi inti perusahaan
Sumber utama kompetensi inti perusahaan sesungguhnya adalah kapabilitas organisasi, sedangkan sumber
kapabilitas adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan tersebut. Jika perusahaan-perusahaan dianologi seperti
sebuah pohon, kompetensi adalah akar menghujam yang menyuburkan dahan dan ranting demi terciptanya produk
akhir. Kompetensi ini merupakan dasar keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Kapabilitas Internal

KAPABILITAS INTERNAL PERUSAHAAN

03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Matrik Group Konsultan Boston (BCG Matrix)

Suatu diagram yang dibuat oleh Bruce D. Henderson dari Boston Consulting Group untuk membantu
dalam menganalisis/evaluasi dari klasifikasi unit bisnis/lini produk dan Bisnis/usaha mereka terhadap
pesaing terbesar (higest competitor). Diagram ini menempatkan tiap unit bisnis atau produk
perusahaan ke dalam suatu matriks yang memiliki dua sumbu, yaitu pangsa pasar relatif (Relative
Market Share) dan pertumbuhan pasar (Market Growth).

Tujuan :
Membantu perusahaan untuk mengalokasikan sumber daya serta merupakan alat analisis dalam
yaitu sbb :
1. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash
flow nya
2. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya
3. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tdk menguntungkan
4. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan cash flow jangka panjang
5. Mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran
 03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
-Berkembang pesat, Memiliki pangsa pasar tinggi di
Hig
pasar berkembang. market share sudah dominan,
tapi growth masih banyak.
-Produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis
yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi
dan penempatan serta tahapan setelah question
marks, Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars
cenderung tumbuh menjadi cash cows. Sebaliknya
jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs
Market
-Pertumbuhannya rendah, tetapi pangsanya tinggi,
margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan
banyak aliran kas serta promosi dan penempatan
investasi juga rendah
-Produk-produk pada kondisi ini biasanya
diperjuangkan oleh perusahaan. Strategi terbaik
adalah pengembangan produk atau diversifikasi.
Lo
Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif
strategi lainnya adalah penciutan atau divestasi
High Relative Market Share
STAR QUES -Pangsa rendah dalam pasar yang pertumbuhannya
TION tinggi, market share rendah, tapi demannya tinggi
MARK sehingga market growthnya tinggi
-Produk baru, masih sedikit pembeli dan tingkat
permintaan tinggi namun tingkat return yang
rendah karena pangsa pasar rendah. Penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan
produk. Jika strategi yang diterapkan berhasil, maka
produk bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya
jika gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs.
Alternatif strategi lainnya adalah divestasi
-Posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang
pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini
sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi,
didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.
-Bisnis ini bisa menghasilkan uang yang cukup atau
Laba yang dihasilkan tidak memadai untuk
mempertahankan dirinya sendiri tetapi tidak
CASH menjanjikan sumber uang yang besar
COW DOG
Low
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis McKinsey 7S Framework
Diperkenalkan dan dikembangkan oleh Tom
Peters dan Robert Waterman yang bekerja
sebagai Konsultan di Perusahaan McKinsey &
Company pada awal tahun 1980-an
Yaitu sebuah model manajemen untuk melihat
seberapa efektif organisasi dalam mencapai
tujuan dan mencapai kesuksesan yang
diinginkannya serta pelaksanaan strategi dapat
berhasil, menggunakan pendekatan internal dan
menganalisis aspek Internal organisasi tersebut
dengan menggunakan 7 elemen faktor kunci
utama, terdiri dari soft dan hard element yang
saling berketergantungan dan selaras satu sama
lainnya yaitu soft elemet (Share-values, Style,
Staff dan Skills) dan hard elemet (Strategy,
Structure, Systems)

7S dapat digunakan untuk sbb : Meningkatkan kinerja perusahaan; Meneliti efek kemungkinan perubahan masa
depan terhadap perusahaan; Menyelaraskan departemen-departemen dan proses-proses yang digunakan selama
merger atau akuisisi; Menentukan cara terbaik untuk menerapkan strategi yang akan dijalankan
04. IMPLEMENTASI STRATEGI
Pengertian Balanced Scorecards (BSC)

Balanced Scorecard is a framework that helps

organizations visualize its strategy and
translate the strategy into operational objectives that
drive both behavior and performance.

Kartu Skor Berimbang (Balanced Scorecard, BSC) dapat membantu untuk :

Bukan lebih dari sekedar alat pengukuran hasil (kinerja), melainkan sebagai strategi korporasi (strategik
management sistem) dengan pendekatan dalam penyusunan rencana strategis yaitu dengan cara
Memvisualisasikan dan Menterjemahkan tujuan (visi&misi) ke dalam Strategi (bentuk kerangka/model) dengan
mengukur performa/kinerja ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam perspektif berbeda (4 persepektif :
financial, customer, internal business process dan learning&growth) secara seimbang antara pencapaian kinerja
keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang serta kinerja yang bersifat internal dan
eksternal dan menentukan Sasaran Strategis (SS) dan target-targetnya kemudian mengimplementasikannya ke
dalam action plannya dalam bentuk inisiatif-inisiatif program (SI) untuk mencapainya tujuan, sasaran dan target
kinerjanya
 04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Komponen Balanced Scorecards (BSC)
Strategy Map Balanced Scorecards
Perspective Key Performance Indicators & Initiative Program

Objective Measure Target Initiative

STRATEGI Financial
How The level of Processes and
What the performance performance of programs
strategy is against the rate of required to
VISI trying to objective is improvement reach the target
& Customer achieve monitored needed
MISI
Balanced Scorecard Action Plan
Objective Measure Target Initiative Date & Budget

Internal
Businnes
Process

Learning &
Growth
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Tujuan & Manfaat Balanced Scorecards (BSC)

Sebagai sistem manajemen, BSC dapat dimanfaatkan untuk melaksanakan berbagai proses
yang penting dalam suatu perusahaan yaitu :
a. Memperjelas dan menjabarkan visi&misi dan strategi
b. Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan strategis dan tolak ukurnya
c. Merencanakan, menentukan target dan menyusun inisiatif strategis
d. Memperluas umpan balik dan proses pembelajaran yang strategis
e. dll tujuan yang berkenaan dengan strategi dan kinerja
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Menjabarkan, Mengukur dan Mengoperasionalkan Strategi

KPI, Target dan Inisiatif

Objectives Measures In Charge Target Initiative
Objectiv Measur In Tar Initiati
Financial
Increase Profit Net Profit

Customer
Increase Customer Satisfaction CSI

Internal Buss. Process

Enhance Food Quality Yield
Deliver Responsive Service Service time

Learning & Growth

Enhance Employee Skills Training days
 04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Ilustrasi Cascading dan Alignment KPI dan PKM
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Tahapannya Balanced Scorecards (BSC) adalah sebagai berikut :
1. Menyusun Peta Strategi Organisasi.
Menterjemahkan dan menguraikan visi dan strategi organisasi menjadi Sasaran Strategis yang merupakan
bangunan dasar strategi dan menunjukkan arah strategis organisasi. Sasaran Strategis kemudian dikelompokkan
ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard dan dihubungkan satu sama lainnya, sehingga menggambarkan
hubungan sebab akibat dan menghasilkan suatu Peta Strategi untuk seluruh organisasi.
2. Menentukan KPI.
Mengidentifikasi dan mendefinisikan ukuran pencapaian untuk setiap Sasaran Strategis, yang biasa disebut KPI
(Key Performance Indicator) atau Indikator Kinerja Utama Strategis (IKU’S).
3. Menentukan Target.
Menentukan Target yang harus dicapai untuk setiap KPI yang telah ditentukan.
4. Menurunkan (cascading) ke unit-unit kerja yang ada di seluruh organisasi.
Menterjemahkan Strategi Organisasi menjadi Sasaran Strategis, KPI dan Target yang lebih detail dan operasional
ke seluruh unit-unit kerja di organisasi.
5. Menentukan Inisiatif.
Menentukan Inisiatif yang akan dilakukan untuk mendukung tercapainya Sasaran Strategis. Untuk setiap Inisiatif
(program kerja atu PKM (program kerja management), perlu ditentukan pelaksana dan penanggung jawab.
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
6. Menentukan Rencana Aksi.
Menguraikan Inisiatif menjadi langkah-langkah kerja yang detail dan dilengkapi dengan tenggat waktu
pelaksanaan dan output yang dihasilkan dari setiap langkah.
7. Menyelaraskan (Alignment) semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari seluruh unit kerja yang ada
dalam organisasi.
Menyelaraskan semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari organisasi dan seluruh unit kerja yang ada
dalam organisasi baik secara vertikal maupun horisontal. Penyelarasan vertikal berarti penyelarasan strategi
organisasi dengan strategi seluruh unit kerja di bawahnya, sedangkan penyelarasan horisontal berarti
penyelarasan strategi suatu unit kerja dengan strategi unit kerja lainnya di dalam organisasi.
8. Menentukan Scorecard (bisnis unit, departement/divisi,manajement, Individual).
Dari Sasaran Strategis, KPI dan Target unit kerja yang telah ditentukan, dipilih beberapa KPI prioritas yang tepat
untuk mengukur kinerja masing-masing individu dalam unit yang cascading dari korporat dan Alignment dengan
tugas masing-masing individu dalam unit kerja. Masing-masing KPI diberi bobot sehingga dalam realisasinya nanti
akan menghasilkan skor atau nilai pencapaian kinerja masing-masing individu.
9. Melakukan pendataan KPI.
Proses implementasi Balanced Scorecard, dimulai dengan pendataan KPI. Prinsip yang perlu diingat dalam
pendataan KPI adalah bahwa data KPI harus diperoleh dari sumber yang tepat dan ada bukti yang
menggambarkan bahwa data KPI tersebut benar dan akurat. Untuk memudahkan dan melancarkan proses
implementasi Balanced Scorecard, sebaiknya menggunakan software Balanced Scorecard sebagai alat bantu.
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
10. Mengevaluasi pencapaian strategi secara periodik.
Selanjutnya, dilakukan evaluasi periodik untuk Balanced Scorecard yang telah didesain dan telah didata. Evaluasi
dimulai dari tingkatan unit kerja, baru kemudian evaluasi dilakukan untuk tingkatan organisasi. Selama evaluasi,
organisasi mencoba menjawab antara lain hal-hal sebagai berikut:
o Apakah Sasaran Strategis sudah tercapai?
o Sasaran Strategis apa saja yang belum tercapai?
o Apakah Inisiatif dari Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut sudah dilaksanakan?
o Inisiatif baru apakah yang harus dilakukan untuk mencapai Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut?
o Apakah organisasi mengukur hal yang benar? Apakah Sasaran Strategis, KPI dan Target yang ditentukan sudah
tepat?
o Apakah diperlukan perubahan Strategi? Apakah diperlukan perubahan terhadap Sasaran Strategis, KPI dan
Target?
05. EVALUASI STRATEGI
Pengertian Evaluasi Strategi
• Merupakan Tahap Akhir dalam manajemen
strategi setelah strategi yang diimplementasikan
dalam praktek nyata kemudian dinilai
efektifitasnya terhadap ekspektasi dan
memastikan pencapaian terhadap tujuan
• Memungkinkan untuk memperoleh langkah
yang efisien setelah strategi sebelumnya tidak
bekerja dengan baik
• Dasar untuk memodifikasi atau perbaikan
strategi
• Tidak dilakukan apabila faktor eksternal dan
internal tidak berubah secara signifikan
Aktivitas Pokok dan Sifat Evaluasi
Strategi
• Memeriksa dan Review/mengkaji ulang
landasan yang mendasari strategi
perusahaan
• Mengukur performa/kinerja dengan
membandingkan antara realisasi (hasil
sebenarnya) dengan target (hasil yang
diharapkan)
• Mengambil Tindakan Korektif untuk
membuat dan memastikan tujuan yang
sesuai/sejalan dengan rencana
05. EVALUASI STRATEGI
Manfaat Evaluasi Manajemen Strategi
• Penilaian memalui beberapa indikator tertentu
untuk mengetahui hasil implementasi dari
sebuah strategi
• Memastikan Tujuan (visi&misi) dan Rencana
(sasaran-target-program) yang telah ditetapkan
tercapai atau tidak
• Mengetahui apa dan kapan strategi tertentu
tidak berfungsi dengan baik atau tidak sebagai
pengalaman
• Merangsang sikap kritis terhadap asumsi yang
ada
• Memicu pengkajian ulang atas tujuan
• Memunculkan kreatifitas untuk menghasilkan
alternatif
Alasan Kenapa Evaluasi Strategi Sulit
• Meningkatnya kompleksitas lingkungan
yang dramatis
• Semakin sulitanya untuk memprediksi
masa depan secara akurat
• Bertambahnya jumlah variabel
• Cepatnya laju pengusangan bahkan
untuk rancangan yang paling bagus
sekalipun
• Semakin banyaknya kejadian di dalam
negeri dan dunia yg mempengaruhi
organisasi
• Berkurangnya rentang waktu untuk
menjalankan perencanaan dengan
derajat kepastian tertentu
05. EVALUASI STRATEGI
Proses Evaluasi Strategi
Mengkaji Ulang Landasan Mengukur Kinerja Organisasi Tindakan Korektif
Strategi • Diperlukan untuk membuat
Mencakup aktivitas
• Buat revisi Matriks pembandingan hasil yang organisasi tetap berada pada
Evaluasi Faktor Internal diharapkan dengan hasil yang jalur tujuan
(IFE) : Kekuatan & sebenarnya, penyelidikan
• Mendorong organisasi
Kelemahan terhadap penyimpangan dari
berhasil beradaptasi dengan
rencana, evaluasi kinerja
• Bandingkan Matriks IFE lingkungan yang sedang
individu, dan pengamatan
revisi dengan yang sudah berubah
kemajuan yang telah dibuat ke
ada arah pencapaian tujuan yang • Tindakan korektif harus
• Buat revisi Matriks tersurat secara kuantitatif dan membawa organisasi ke
Evaluasi Faktor Eksternal kualitatif posisi yang lebih baik dengan
(EFE): Peluang & Ancaman memanfaatkan kekuatan
Evaluasi Balanced Scorecard internal, mengambil
• Bandingkan Matriks EFE keuntungan peluang
revisi dengan yang sudah merupakan alat evaluasi eksternal utama, mengurangi
ada strategi. Ia menggunakan ukuran /menghindari ancaman
kuantitatif dan kualitatif untuk eksternal, dan memperbaiki
mengevaluasi strategi kelemahan internal
 RJPP dan ROLLING PLAN RJPP

06.

ISTILAH KETERANGAN
Rencana Jangka Rencana strategis yang mencakup rumusan mengenai tujuan dan sasaran
Panjang Perusahaan yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu 5 (lima) tahun.
(RJPP) RJPP dibuat setiap 5 tahun sekali.

Perubahan/Revisi Perubahan atas Rencana Jangka Panjang hanya dapat dilakukan bila
RJPP terdapat perubahan materiil yang berada di luar kendali Direksi perusahaan,
yaitu perubahan yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan pencapaian
lebih dari 20% dari sasaran. Pengesahan atas perubahan Rencana Jangka
Panjang dilaksanakan seperti pengesahan RJPP.
Rolling Plan RJPP Adalah dokumen internal Perusahaan yang berisi rencana strategis yang
mencakup detil sasaran yang hendak dicapai dan rencana kerja dalam
jangka waktu 5 (lima) tahun. Rolling Plan dibuat setiap tahun dimana tidak
ada RJPP.
TERIMA KASIH