BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Strategi

2.1.1 Pengertian Manajemen Strategi

Pada dasarnya pengertian manajemen strategik sama seperti pengertian

manajemen pada umumnya, dimana manajemen strategik berperan dalam

merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, dan mengendalikan hal-hal

yang bersifat strategis dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Terdapat beberapa

definisi manajemen strategik menurut para ahli yaitu menurut Fred R. David

(2009:5) manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan dalam

merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan

lintas-fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Sedangkan menurut Wheelen dan Hunger (2003:4) manajemen strategik adalah

serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja

perusahaan dalam jangka panjang.

Dari beberapa pengertian diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa

manajemen strategik merupakan serangkaian kegiatan yang dijalankan oleh

manajemen puncak dalam menentukan suatu rangkaian aktivitas perusahaan untuk

mencapai tujuan perusahaan. Dalam hal ini, manajemen strategik berperan dalam

mengintegrasikan fungsi dari manajemen fungsional dalam mencapai keberhasilan

perusahaan. Dengan demikian, manajemen strategik merupakan pedoman suatu

perusahaan atau organisasi dalam mencapai keberhasilan.

1
2.1.2 Manfaat Manajemen Strategi

Manajemen strategik dapat mempermudah perusahaan dalam mengambil

keputusan strategik. Manajemen strategik memungkinkan suatu organisasi untuk

lebih proaktif ketimbang reaktif dalam membentuk masa depannya sendiri. Hal itu

memungkinkan suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi aktivitas

sehingga dapat mengendalikan tujuannya sendiri. Dengan melakukan proses

manajemen strategi yang tepat, perusahaan akan mendapatkan banyak keuntungan

di dalam melakukan perencanaan dan implementasi.

Menurut Fred R. David (2009:24) manajemen strategik dapat memberikan

dua keuntungan, diantaranya:

1. Keuntungan keuangan

Suatu bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan

perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktifitas

dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan strategis yang

sistematis.

2. Keuntungan non-keuangan

Manajemen strategis menawarkan keuntungan lain seperti meningkatnya

kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi

pesaing, naiknya produktifitas karyawan, menurunnya resistensi pada

perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan.

2.2 Proses dan Model Manajemen Strategi

Fred R. David (2009:7) menjelaskan bahwa proses manajemen strategik

terdiri atas tiga tahap, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian
strategi. Berikut merupakan model manajemen strategik yang disajikan pada

gambar 2.1 sebagai berikut:

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Audit
Eksternal

Implementasi
Visi Menetapkan Menciptakan, Implementasi strategi- Mengukur
dan tujuan mengevaluasi, dan strategi – Isu Pemasaran, dan evaluasi
jangka memilih strategi Manajemen Keuangan,
kinerja
Misi panjang Akuntansi,
Litbang, dan
MIS

Audit
Internal

Perumusan Strategi
Penerapan Strategi Penilaian Strategi
Sumber: Fred R. David (2009:21)

Dari gambar diatas, dapat dilihat bahwa terdapat tiga tahap dalam proses

manajemen strategis, yaitu:

1. Perumusan Strategi

Dalam perumusan strategi terdapat beberapa aktivitas utama, diantaranya

mengidentifikasi visi dan misi perusahaan, menganalisis lingkungan

eksternal dan internal perusahaan dalam rangka mengidentifikasi peluang

dan ancaman perusahaan dari sudut pandang eksternal serta

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari sudut pandang

internal, menetapkan tujuan jangka panjang, serta membuat dan memilih

strategi alternatif.
 2. Implementasi Strategi

Pada tahap implementasi strategi, terdapat proses komunikasi pimpinan

perusahaan maupun pegawai perusahaan baik tingkat korporasi maupun

tingkat bisnis untuk dapat mengimplementasikan strategi yang telah disusun

dalam formulasi strategi. Dalam hal ini, implementasi mengembangkan

sebuah strategi dan kebijakan menjadi sebuah program, anggaran, dan

prosedur. Kepala divisi bekerja sama dengan bawahan untuk dapat

mengimplementasikan rencana yang telah dibuat secara terperinci.

Diperlukan pihak yang berwenang dalam pengambilan keputusan dalam

menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi pegawai, dan

mengalokasikan sumber daya yang dimiliki.

3. Evaluasi Strategi

Tahap evaluasi strategi merupakan tahap pengukuran yang digunakan

dalam menilai kinerja perusahaan. Sasaran yang telah ditetapkan dalam

tahap formulasi strategi dapat dijadikan tolok ukur apakah strategi yang

diterapkan telah berhasil mencapai sasaran atau tidak. Dalam tahap ini,

dilakukan review terhadap proses formulasi dan implementasi strategi, lalu

dilakukan pengukuran performa atau kinerja, dan mengambil tindakan

korektif.

Sedangkan Menurut Hunger dan Wheelen (2003:9) proses manajemen

strategis meliputi empat elemen dasar, diantaranya pengamatan lingkungan,

perumusan strategi, implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian. Tahap

manajemen strategis diawali dengan pengamatan lingkungan eksternal untuk

melihat peluang dan ancaman, serta mengamati lingkungan internal untuk melihat
kekuatan dan kelemahan. Setelah mengidentifikasi faktor-faktor strategis yang

diperoleh dari pengamatan lingkungan eksternal dan internal, manajemen

mengevaluasi interaksinya dan menentukan misi perusahaan yang sesuai. Langkah

pertama dalam merumuskan strategi adalah pernyataan misi, yang berperan penting

dalam menentukan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

Langkah selanjutnya, perusahaan mengimplementasikan strategi dan

kebijakan tersebut melalui program, anggaran, dan prosedur. Setelah itu, dilakukan

evaluasi kinerja dan umpan balik untuk memastikan tepatnya pengendalian

aktivitas perusahaan. Berikut merupakan model manajemen strategis menurut

Hunger dan Wheelen.

Gambar 2.2
Model Manajemen Strategis
Pengamatan Perumusan Strategi Implementasi Strategi Evaluasi &
Lingkungan Pengendalian

Eksternal Misi
Tujuan
Lingkungan
Sosial
Strategi
Lingkungan
Tugas Kebijakan

Internal Program
Anggaran
Struktur
Budaya Prosedur
Sumber
Daya Kinerja

Umpan Balik
Sumber: Hunger dan Wheelen (2003:12)

2.3 Penetapan Visi, Misi, Tujuan

2.3.1 Visi

Menurut Fred R. David (2009:88) visi merupakan suatu keadaan masa

depan yang diinginkan dan mungkin diraih oleh perusahaan yang mencakup tujuan-
tujuan spesifik. Visi dapat digunakan sebagai penyatuan tujuan, arah, sasaran

perusahaan, dan dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta

pengendaliannya. Visi merupakan dasar berdirinya perusahaan serta memberikan

sebuah kekuatan untuk penyusunan dan implementasi strategi untuk mencapai

tujuan perusahaan pada masa datang.

2.3.2 Misi

Misi merupakan tujuan dan alasan yang memberikan arah sekaligus batasan

proses pencapaian tujuan. Menurut Wheelen (2003:13) pernyataan misi

mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan

dengan perusahaan lain. Pernyataan misi mengungkapkan apa yang ingin dicapai

oleh perusahaan dan siapa pelanggan yang ingin dilayani. Pernyataan misi harus

jelas karena menjadi dasar yang penting bagi penetapan tujuan dan strategi yang

efektif.

2.3.3 Tujuan

Menurut Fred R. David (2009:18) tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-

hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya.

Menentukan tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasi, karena

menyatakan arah organisasi, membantu proses evaluasi, menciptakan sinergi,

menentukan prioritas, dan menjadi landasan bagi aktivitas manajemen .

Menurut Pearce dan Robinson (2013:202) terdapat tujuh kriteria yang

sebaiknya digunakan dalam mempersiapkan tujuan jangka panjang, diantaranya:

 1. Dapat diterima: Tujuan harus didesain untuk dapat diterima oleh

kelompok-kelompok eksternal perusahaan.

2. Fleksibel: Tujuan sebaiknya harus dapat disesuaikan terhadap perubahan

yang sebelumnya tidak diketahui dalam lingkungan perusahaan.

3. Terukur: Tujuan harus dengan jelas dan konkret menyatakan apa yang akan

dicapai dan kapan hal itu akan dicapai.

4. Memotivasi: Tujuan ditetapkan pada tingkat yang memotivasi, yaitu tingkat

yang cukup tinggi sehingga menantang, namun tetap dalam batasan tertentu.

5. Sesuai: Tujuan harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu perusahaan

yang dinyatakan dalam pernyataan misi.

6. Dapat dipahami: Tujuan harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga

mudah dipahami.

7. Dapat dicapai: Meskipun lebih mudah dikatakan daripada dilakukan,

namun tujuan harus dapat dicapai.

2.4 Analisis Lingkungan

Pada dasarnya dalam merumuskan strategi, perusahaan harus melakukan

analisis lingkungan yang meliputi lingkungan luar perusahaan (eksternal) dan

lingkungan dalam perusahaan (internal). Menurut Glueck dan Jauch (1992:96)

analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk

memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang ataupun

ancaman terhadap perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan adalah mendapatkan

gambaran mengenai kondisi yang sedang dihadapi perusahaan dan kondisi yang

akan dihadapi perusahaan di masa yang akan datang.

2.4.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan faktor-faktor yang berada di dalam

organisasi yang mencerminkan kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam

organisasi. Melalui analisis lingkungan internal, setiap divisi akan memiliki kinerja

yang baik ketika mengetahui bahwa pekerjaan mereka akan mempengaruhi

keberhasilan perusahaan. Menurut Fred R. David (2009:178) terdapat beberapa

faktor dalam pengumpulan dan pemaduan informasi untuk audit internal,

diantaranya:

1. Manajemen

Menurut Fred R. David (2009:192) faktor manajemen memiliki lima fungsi

dasar, meliputi perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan

staf, dan pengendalian. Berikut merupakan penjabaran dari fungsi dasar

manajemen:

a. Perencanaan

Terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait dengan persiapan

di masa depan, diantaranya peramalan, penetapan tujuan, penggunaan

strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan sasaran.

b. Pengorganisasian

Terdiri atas semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur

tugas dan hubungan otoritas. Aktivitas tersebut mencakup rancangan

organisasional, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, spesifikasi

kerja, rancangan pekerjaan, dan analisis kerja.

 c. Pemotivasian

Terdiri atas upaya-upaya menuju pembentukan perilaku manusia,

seperti kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi

perilaku, pemenuhan kebutuhan, dan semangat kerja karyawan.

d. Penempatan Staf

Aktivitas ini berpusat pada manajemen personalia. Terdiri atas

administrasi gaji, tunjangan karyawan, rekrutmen, pelatihan,

pengembangan manajemen, dan pengembangan karier.

e. Pengendalian

Aktivitas ini mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan

untuk memastikan bahwa hasil-hasil aktualnya sejalan dengan yang

direncanakan. Area pentingnya mencakup pengendalian kualitas,

pengendalian keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian

pengeluaran.

2. Pemasaran

Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi,

menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen akan

produk atau jasa. Berikut merupakan fungsi dasar pemasaran:

a. Analisis Konsumen

Fungsi ini bertujuan untuk mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan

konsumen. Analisis konsumen dapat dilakukan melalui pengadaan

survey konsumen, analisis informasi konsumen, pemosisian pasar, serta

penentuan segmentasi pasar yang optimal.

b. Penjualan Produk atau Jasa

Penerapan strategi yang berhasil dapat dilihat dari kemampuan

perusahaan menjual produk atau jasa tertentu. Fungsi ini meliputi iklan,

promosi, dan hubungan konsumen.

c. Perencanaan Produk atau Jasa

Fungsi ini meliputi beberapa aktivitas, seperti uji pemasaran, penentuan

posisi produk dan merek, penentuan pilihan produk, dan penyediaan

layanan konsumen.

d. Penetapan Harga

Penetapan harga harus memperhatikan kondisi konsumen,

pemerintahm pemasok, distributor, dan pesaing.

e. Distribusi

Fungsi ini menckup penggudangan, saluran distribusi, cakupan

distribusi, lokasi ritel, dan penjualan grosir. Perusahaan dapat

mengidentifikasi dan mengevaluasi metode alternatif untuk

menjangkau pasar akhir.

f. Riset Pemasaran

Fungsi ini merupakan pengumpulan, pencatatan, dan penganalisisan

data yang sistematis mengenai pemasaran yang berkaitan dengan

pemasaran barang atau jasa.

g. Analisis Peluang

Fungsi ini merupakan penilaian atas biaya, manfaat, dan risiko terkait

keputusan pemasaran.
3. Keuangan

Kondisi keuangan sering digunakan sebagai tolak ukur kemampuan

perusahaan dalam menghadapi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan

juga menentukan daya tarik investor untuk menentukan investasi pada

perusahaan tersebut. Menurut Fred R. David (2009:204) menentukan

kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang

penting guna merumuskan strategi secara efektif, faktor keuangan juga

sering kalo mengubah strategi dan menggeser rencana penerapan. Kondisi

keuangan dapat dilihat berdasarkan beberapa rasio keuangan, diantaranya:

a. Rasio Likuiditas

Rasio ini mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi

kewajiban jangka pendek.

b. Rasio Pengungkit

Rasio ini mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai oleh utang.

c. Rasio Aktivitas

Rasio ini mengukur seberapa efekti sebuah perusahaan menggunakan

sumber dayanya.

d. Rasio Profitabilitas

Rasio ini mengukur seberapa efektif dari keseluruhan manajemen

sebagaimana ditunjukkan oleh pengembalian yang diperoleh dari

penjualan dan investasi.

e. Rasio Pertumbuhan

Rasio ini mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan

posisi ekonominya di tengah pertumbuhan ekonomi dan industri.

4. Produksi atau Operasional

Fungsi produksi atau operasional mencakup semua aktivitas yang

mengubah input menjadi barang atau jasa. Menurut Fred R. David

(2009:215) terdapat lima fungsi dasar manajemen produksi, diantaranya:

a. Proses

Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik.

b. Kapasitas

Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output

optimal bagi organisasi.

c. Persediaan

Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah,

proses pengerjaan, dan barang jadi.

d. Angkatan Kerja

Keputusan angkayan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja

terampil, tidak terampil, dan manajerial.

e. Kualitas

Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa

berkualitas tinggi yang akan diproduksi.

5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Kegiatan penelitian dan pengembangan dilakukan sebagai pendukung bisnis

saat ini, peluncuran bisnis baru, pengembangan produk baru, serta perbaikan

kualitas produk. Aktivitas ini dilakukan agar dapat meningkatkan daya saing

organisasi.
 6. Sistem Informasi Manajemen

Sistem Informasi Manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja bisnis

melalui peningkatan kualitas keputusan manajerial. Aspek yang terdapat

dalam sistem informasi manajemen meliputi software, hardware, dan

brainware.

2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada diluar kendali

perusahaan. Analisis lingkungan eksternal lebih fokus pada upaya identifikasi dan

menilai bagaimana tren dan kejadian yang tidak dapat diprediksi perusahaan.

Melalui analisis lingkungan eksternal, perusahaan mengemukakan bagaimana

peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.

Menurut Fred R. David (2009:120) lingkungan eksternal terbagi menjadi

lima kategori luas, diantaranya:

1. Faktor Ekonomi

Kondisi perekonomian suatu negara dapat mempengaruhi kondisi dari

perusahaan. Semakin baik kondisi perekonomian suatu negara, maka

semakin baik iklim persaingan antar industri. Salah satu faktor ekonomi

adalah tingkat Produk Domestik Bruto (PDB).

2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Faktor sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memberntuk cara hidup

seseorang, tingkat produktifitas, dan pola konsumsi masyarakat.

3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempengaruhi

kelangsungan hidup perusahaan karena berkaitan langsung dengan regulasi

pemerintah. Perubahan undang-undang yang dipengaruhi faktor politik,

pemerintahan, dan hukum dapat memberikan peluang maupun ancaman

bagi perusahaan.

4. Faktor Teknologi

Perkembangan teknologi yang sangat cepat dapat menjadi peluang maupun

ancaman bagi kelangsungan hidup perusahaan. Banyak perusahaan yang

merasakan dampak positif dari perkembangan teknologi, seperti kemajuan

mesin yang telah terkomputerisasi sehingga dapat menghemat biaya tenaga

kerja. Namun, kemajuan teknologi ini dapat menjadikan ancaman bagi

perusahaan yang masih belum memperbarui operasional perusahaannya.

5. Faktor Kompetitif

Lingkungan kompetitif merupakan lingkungan dimana perusahaan yang

bergerak pada sektor tertentu saling bersaing. Lingkungan kompetitif

memiliki efek yang lebih besar dalam kelangsungan hidup perusahaan.

Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) merupakan

suatu pendekatan yang dikemukakan oleh Michael Porter yang digunakan

dalam menganalisis lingkungan industri. Model Lima Kekuatan Porter

menggunakan lima analisis yang dibuat berdasarkan kekuatan persaingan

yang dapat menentukan tingkat persaingan dan daya tarik pasar dalam

industri. Berikut merupakan model lima kekuatan porter.

 Gambar 2.3.
Model Lima Kekuatan Porter

Potensi
pengembangan
produk-produk
pengganti

Persaingan
Daya tawar antar Daya tawar
pemasok perusahaan konsumen
pesaing

Potensi masuknya
pendatang baru

Sumber: Fred R. David (2009:146)

a. Ancaman Pendatang Baru

Kekuatan ini biasanya dipengaruhi oleh seberapa besar hambatan

masuk ke dalam industri. Hambatan masuk yang rendah akan

mengakibatkan penurunan profitabilitas karena intensitas persaingan

meningkat. Sebaliknya, hambatan masuk yang tinggi pada industri akan

mempertahankan eksistensi perusahaan dalam suatu industri.

b. Kekuatan atau Daya Tawar Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap

pembeli dalam industri dengan csra menaikkan harga atau menurunkan

kualitas produk. Apabila perusahaan memperoleh pasokan bahan baku

dari beberapa pemasok maka kedudukan perusahaan relatif lebih kuat

dibandingkan pemasok. Sebaliknya, apabila perusahaan hanya

 menggantungkan kepada satu pemasok, maka kedudukan pemasok

menjadi lebih kuat dan menjadi ancaman bagi perusahaan.

c. Kekuatan atau Daya Tawar Pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk

turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas atau

layanan yang membuat kompetitor saling bersaing. Daya tawar pembeli

terhadap perusahaan ditentukan oleh dua hal yakni bergaining leverage

dan price sensitivity.

d. Ancaman Produk Pengganti

Barang atau jasa subtitusi merupakan barang atau jasa yang dapat

menggantikan produk sejenis. Harga yang ditentukan oleh produk

pengganti akan berpengaruh pada marjin laba perusahaan. semakin

banyak produk subtitusi maka harga akan menjadi elastis karena akan

banyak pilihan bagi konsumen.

e. Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri

Persaingan antar pesaing dalam suatu industri menjadi pusat kekuatan

persaingan. Dalam hal ini, kompetitor merupakan pemain yang

menghasilkan produk sejenis yang akan bersaing dalam

memperebutkan market share dalam industri. Perusahaan yang

melakukan inovasi akan memperoleh profit yang besar saat pesaing

belum memasuki pasar yang sama.

2.5 Klasifikasi Strategi

Menurut Fred R. David (2009:249) strategi-strategi alternatif yang dapat

dijalankan sebuah perusahaan dikategorikan menjadi 11 tindakan yang

dikelompokkan menjadi 4 jenis strategi, diantaranya:

1. Strategi Integrasi

Strategi integrasi dibagi menjadi tiga, yaitu integrasi ke depan, integrasi ke

belakang, dan integrasi horizontal. Strategi integrasi memungkinkan

perusahaan mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan pesaing.

a) Integrasi ke Depan

Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor

atau peritel.

b) Integrasi ke Belakang

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan.

c) Integrasi Horizontal

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.

2. Strategi Intensif

Strategi intensif mengharuskan upaya-upaya intensif untuk meningkatkan

posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada.

a) Penetrasi Pasar

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di

pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih

baik.
 b) Pengembangan Pasar

Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

c) Pengembangan Produk

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau

jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.

3. Strategi Diversifikasi

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru yang masih

berkaitan maupun yang tidak berkaitan.

a) Diversifikasi Terkait

Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.

b) Diversifikasi Tak Terkait

Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.

4. Strategi Bertahan

Strategi ini dilakukan untuk menyelamatkan perusahaan agar terlepas dari

kerugian yang lebih besar.

a) Penciutan

Pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset

untuk membalik penjualan dan laba menurun.

b) Divestasi

Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.

c) Likuidasi

Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah untuk kekayaan

berwujudnya.
2.6 Penetapan Strategi

Setelah mengidentifikasi faktor-faktor dalam formulasi strategi, seperti

mengembangkan pernyataan visi dan misi, melakukan analisis lingkungan

eksternal dan internal, serta menetapkan tujuan-tujuan jangka panjang, selanjutnya

adalah menentukan alat analisis yang dapat mendukung pencapaian tujuan.

Menurut Fred R. David (2009:323) teknik-teknik perumusan strategi yang penting

dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu

tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.

Gambar 2.4
Kerangka Analitis Perumusan Strategi

Tahap 1: Tahap Masukan

Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM) Faktor Internal (IFE)
Tahap 2: Tahap Pencocokan

Matriks Kekuatan- Matriks Posisi Matriks Matriks Matriks

Kelemahan- Strategis dan Boston Internal- Strategi
Peluang-Ancaman Evaluasi Tindakan Consulting Eksternal (IE) Besar
(SWOT) (SPACE) Group (BCG)

Tahap 3: Tahap Keputusan

Matriks Perencanaa Strategis Kuantitatif (QSPM)

Sumber: Fred R. David (2009:324)

2.6.1 Tahap Masukan

Tahap masukan berisi informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan

strategi. Tahap masukan terdiri atas matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External

Factor Evaluation - EFE), matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor

Evaluation - IFE), dan matriks profil kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM).

Informasi yang diperoleh dari matiks EFE dan matriks IFE akan menjadi informasi

masukan dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan keputusan. Alat-alat

input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama

tahap awal proses perumusan strategi. Dibutuhkan penilaian intuitif yang baik

dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

2.6.2 Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang tepat

dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik yang

digunakan pada tahap pencocokan terdiri atas lima teknik, yaitu matriks SWOT

atau Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats, matriks SPACE atau Strategic

Position and Action Evaluationn, mariks Boston Consulting Group (BCG), matriks

IE atau Internal-External, dan matriks strategi besar (grand strategy matrix). Alat-

alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk

memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan

internal. Mencocokkan faktor keberhasilan penting eksternal dan internal

merupakan kunci untuk menciptakan strategi yang masuk akal. Tahap pencocokan

dari kerangka perumusan strategi pada penelitian ini menggunakan teknik matriks

SWOT, matriks strategi besar, dan matriks IE.

2.6.3 Tahap Keputusan

Pada tahap keputusan melibatkan satu teknik saja, yaitu matriks QSPM atau

Quantitative Strategic Planning Matrix. Matriks QSPM menggunakan informasi

input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif

yang diidentifikasi dalam Tahap 2. Matriks QSPM menunjukkan daya tarik relatif
berbagai strategi alternatif sehingga dapat memberikan landasan objektif bagi

pemilihan strategi alternatif.

2.7 Rumah Sakit

2.7.1 Pengertian Rumah Sakit

Menurut American Hospital Assosiation (1947) rumah sakit adalah suatu

alat organisasi yang terdiri dari tenaga medis profesional yang terorganisir serta

sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran,

asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit

yang diderita oleh pasien

Menurut Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No.

340/MENKES/PER/III/2010 rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang

menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang

menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

Berdasarkan pengertian di atas, rumah sakit melakukan beberapa jenis

pelayanan dianyaranya pelayanan kedokteran, keperawatan, kesehatan, rawat inap,

rawat jalan, dan gawat darurat.

2.7.2 Fungsi Rumah Sakit

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009,

rumah sakit mempunyai fungsi sebagai berikut:

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai

dengan standar pelayanan rumah sakit.

2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.

3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka

peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.

4. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi

bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan

memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.

2.7.3 Jenis Rumah Sakit

Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009

tentang rumah sakit, rumah sakit dapat dibagi berdasarkan jemis pelayanan dan

pengelolaannya:

1. Berdasarkan kepemilikan

a. Rumah sakit pemerintah, terdiri dari:

a. Rumah sakit yang langsung dikelola oleh Departemen Kesehatan

b. Rumah sakit Pemerintah Daerah

c. Rumah sakit Militer

d. Rumah sakit BUMN

b. Rumah sakit swasta yang dikelola oleh masyarakat, terdiri dari:

a. Rumah sakit hak milik, yaitu rumah sakit bisnis yang tujuan

utamanya adalah mencari laba.

b. Rumah sakit nirlaba, yaitu rumah sakit yang mencari laba

sewajarnya saja, dan laba yang diperoleh rumah sakit ini digunakan
 sebagai model peningkayan sarana fisik, perluasan dan

penyempurnaan mutu pelayanan untuk keperluan penderita.

2. Berdasarkan jenis pelayanan

a. Rumah sakit umum, yaitu memberikan pelayaan kesehatan pada semua

bidan dan jenis penyakit.

b. Rumah sakit khusus, yaitu memberikan pelayanan pada satu bidang

atau jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur,

organ, jenis penyakit, atau kekhususan lainnya.

3. Berdasarkan afiliasi pendidikan

a. Rumah sakit pendidikan, yaitu rumah sakit yang menyelenggarakan

program pelatihan untuk berbagai profesi.

b. Rumah sakit non pendidikan, yaitu rumah sakit yang tidak

menyelenggarakan program latihan untuk berbagai profesi dan tidak

memliki hubungan kerjasama dengan universitas.

2.7.4 Klasifikasi Rumah Sakit

Menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No.

340/MENKES/PER/III.2010 tentang klasifikasi rumah sakit. Rumah Sakit Umum

diklasifikasikan menjadi empat kelas, diantaranya:

1. Rumah Sakit Umum Kelas A

Adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan

pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) spesialis dasar, 5 (lima) spesialis

penunjang medik, 12 (dua belas) spesialis lain dan 13 (tiga belas)

subspesialis.
2. Rumah Sakit Umum Kelas B

Rumah Sakit umum kelas B Adalah rumah sakit umum yang mempunyai

fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) spesialis

dasar, 4 (empat) spesialis penunjang medik, 8 (delapan) spesialis lain dan 2

(dua) subspesialis dasar.

3. Rumah Sakit Umum Kelas C

Adalah Rumah Sakit Umum Kelas C adalah rumah sakit umum yang

mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4

(empat) spesialis dasar dan 4 (empat) spesialis penunjang medik.

4. Rumah Sakit Umum Kelas D

Adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan

pelayanan medik paling sedikit 2 (dua) spesialis dasar.

Sedangkan Rumah Sakit Khusus diklasifikasikan sebagai berikut:

1. Rumah Sakit Khusus Kelas A

Adalah rumah sakit khusus yang mempunyai fasilitas dan kemampuan

paling sedikit pelayanan medik spesialis dan subspesialis sesuai kekhususan

yang lengkap.

2. Rumah Sakit Khusus Kelas B

Adalah rumah sakit khusus yang mempunyai fasilitas dan kemampuan

paling sedikit pelayanan medik spesialis dan subspesialis sesuai kekhususan

yang terbatas.

3. Rumah Sakit Khusus Kelas C

Rumah sakit khusus yang mempunyai fasilitas dan kemampuan paling

sedikit pelayanan medik spesialis dan subspesialis kekhususan minimal.

2.8 Kerangka Pikir Penelitian

Dalam merancang penelitian diperlukan kerangka pikir penelitian yang

digunakan sebagai dasar dalam melakukan aktivitas penelitian untuk mencapai

tujuan penelitian tersebut. Berdasarkan landasan teori yang telah diuraikan, maka

kerangka pikir penelitian dapat disusun sebagai berikut:

Gambar 2.5
Kerangka Pikir Penelitian
Analisis Lingkungan
RS Hermina Tangkubanprahu

Analisis Lingkungan Analisis Lingkungan

Internal Eksternal

Perumusan Strategi

Tahap Masukan:

- Matriks IFE
- Matriks EFE

Tahap Pencocokan:

- Matriks SWOT
- Matriks Strategi Besar
- Matriks IE

-
Tahap Keputusan:

Matriks QSPM

Strategi RS Hermina
Tangkubanprahu

Sumber: Peneliti, 2017

26