PERFORMANCE

MANAGEMENT AND
STRATEGIC PLANNING
Aguinis, H. (2013). Performance Management, (3rd ed). New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Armstrong, M. (2013). Armstrong's handbook of performance management: An evidence-based guide to delivering high performance, (4th
ed). London: Kogan Page.

Group 2:
● Deni Yulyani (2106788880)
● Okky Putri Ani (2206007726)
● Rizky Narendra P. (2206007770)
● Syifa Audyta K.S. (2106802430)
 TABLE OF CONTENTS
AH Chapter 3 AM Chapter 7
PERFORMANCE MANAGEMENT GOAL SETTING
AND STRATEGIC PLANNING
1. Definition and Purposes of Strategic Planning 1. Principles of Goal Setting
2. Process of Linking Performance Management to 2. Goal and Feedback
The Strategic Plan 3. Types of Goals
a. Strategic Planning 4. Smart Objectives
b. Developing Strategic Plans at the Unit Level 5. Good Objectives
c. Job Descriptions 6. Integrating Goals
d. Individual and Team Performance 7. How to Set Goals
1. Building Support
AH Chapter 3
Herman Aguinis

PERFORMANCE MANAGEMENT AND STRATEGIC

PLANNING
 Pengertian dan Tujuan Perencanaan Strategis
Proses yang melibatkan penggambaran tujuan organisasi,
01 Pengertian Perencanaan Strategis
menilai hambatan yang menghalangi tujuan tersebut, dan
memilih pendekatan untuk bergerak maju.

Mengalokasikan sumber daya dengan cara yang memberikan

keunggulan kompetitif bagi organisasi. Secara keseluruhan,
02 Tujuan Utama rencana strategis berfungsi sebagai cetak biru yang menentukan
bagaimana organisasi akan mengalokasikan sumber dayanya
untuk mencapai tujuannya.

● Membantu menentukan identitas organisasi

● Membantu organisasi mempersiapkan masa depan
● Meningkatkan kemampuan beradaptasi dengan perubahan
lingkungan

03 Tujuan ● Memberikan fokus dan memungkinkan alokasi sumber

daya yang lebih baik
● Menghasilkan budaya kerja sama organisasi
● Memungkinkan pertimbangan opsi dan peluang baru
● Memberikan informasi kepada karyawan untuk
mengarahkan aktivitas sehari-hari
 Proses Menghubungkan Manajemen Kinerja dengan
Rencana Strategis
Adanya rencana strategis saja tidak menjamin informasi ini akan digunakan secara efektif.
Banyak organisasi menghabiskan ribuan jam untuk membuat rencana strategis yang tidak Rencana Strategis
menghasilkan tindakan nyata. Mereka menghabiskan terlalu banyak waktu dan upaya menyusun Organisasi: Visi,
Misi, Sasaran,
pernyataan misi dan visi tanpa melakukan tindakan tindak lanjut yang nyata.
Strategis

Terdapat studi yang melibatkan 350 individu di perusahaan di India yang bergerak dalam 8 sektor
yang menunjukan bahwa meskipun ada proses perencanaan strategis yang baik di sebagian besar
perusahaan, namun tidak ada hubungan yang jelas antara tujuan tingkat perusahaan dan tingkat
Rencana Strategis
individu.
Unit: Visi, Misi,
Sasaran, Strategis
Gambar di samping menunjukan tautan antara Rencana Strategis Organisasi dan Unit, Deskripsi
Pekerjaan, dan Kinerja Individu dan Tim

Rencana strategis organisasi mencakup pernyataan misi dan pernyataan visi serta tujuan dan
strategi yang akan memungkinkan pemenuhan misi dan visi. Strategi dibuat dengan melibatkan Uraian Tugas:
manajer tingkat atas. Kemudian setelah strategi organisasi ditetapkan, senior manajer bertemu Tugas,Pengetahuan,
dengan manajer departemen atau unit dan meminta masukan dari semua orang di dalam unit Keterampilan,Kemam
mereka untuk membuat pernyataan misi dan visi, tujuan, dan strategi tingkat unit. Namun harus puan
tetap memastikan bahwa pernyataan misi dan visi, tujuan, dan strategi masing-masing unit atau
departemen konsisten dengan yang ada ditingkat organisasi. Deskripsi pekerjaan kemudian
direvisi untuk memastikan mereka konsisten dengan prioritas unit dan organisasi. Terakhir,
termasuk sistem manajemen kinerja hasil, perilaku, dan rencana pengembangan yang konsisten Individu dan Tim
dengan prioritas tingkat organisasi dan departemen serta deskripsi pekerjaan individu. Pertunjukan: Hasil,
Perilaku, Rencana,
Pembangunan
Contoh Kasus ●Pernyataan misi: Misi korporasi adalah untuk beroperasi sebagai lembaga
keuangan berkinerja tinggi yang menyediakan berbagai layanan keuangan yang
menguntungkan, kompetitif, dan unggul di pasar kita.
Ringkasan Penyelarasan
Manajemen Kinerja dan
●Sasaran: Untuk menarik dan mempertahankan staf luar biasa yang bermotivasi Rencana Strategis di Key
tinggi dan produktif dan yang dengan penuh semangat mengejar strategi penghasil Bank of Utah
pendapatan dan pengurangan biaya.
●Strategi: Tinjau secara kritis cabang dan departemen kami yang ada untuk
memastikan bahwa semua cabang konsisten dalam tujuan, strategi, dan sasaran
laba mereka.

Misi (Tingkat Departemen): Meningkatkan pengetahuan, keterampilan manajemen,

dan kemampuan pengambilan keputusan dari manajer cabang kami sehingga kami
akan meminimalkan kerugian dan biaya operasional lainnya sambil memaksimalkan
profitabilitas kami sistem percabangan.

Sistem manajemen kinerja mencakup perilaku,

hasil, dan rencana pengembangan. Karyawan
mencatat informasi tentang berbagai tanggung
jawab, standar yang diharapkan, tujuan yang
ingin dicapai, dan tindakan yang akan dilakukan Uraian Posisi untuk Manajer SDM:Mengelola program sumber daya manusia yang
untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang. komprehensif di divisi untuk memastikan keahlian, efektivitas, motivasi, dan
kedalaman (termasuk memberikan suksesi manajemen yang tepat) kepada anggota
staf divisi.

Manfaat yang dirasakan KeyBank:

● Manajer tahu bahwa karyawan berfokus pada pencapaian tujuan penting.
● Karyawan memiliki lebih banyak kekuatan untuk mengambil keputusan.
● Kinerja Individu: Informasi tentang berbagai tanggung jawab, standar yang
Manajer tingkat bawah memiliki pemahaman yang lebih baik tentang keputusan manajer diharapkan, tujuan yang akan dicapai, dan tindakan yang akan diambil untuk
tingkat tinggi. meningkatkan kinerja di masa mendatang.
● Komunikasi meningkat dan ditingkatkan (antara manajer, antara manajer dan karyawan,
dll).
 Strategic Planning
Pengembangan ● kompetitif organisasi, meningkatkan
Analisis kemungkinan
rencana ● posisi dan tujuan organisasi
strategis saat ini, pencapaian tujuan
● pengembangan tujuan yang telah
strategis organisasi, ditetapkan
● desain rencana tindakan dan
● implementasi,
● alokasi sumber daya
(manusia, organisasi, fisik)

Analisis Lingkungan Penciptaan Misi Penciptaan Visi Menetapkan Tujuan Penciptaan Strategis
angkah yang harus
perhatikan dalam
erencanaan
rategis Apa yang ingin
Identifikasi parameter Pernyataan tentang Pernyataan tentang Deskripsi rencana
lingkungan internal apakah tujuan dilakukan organisasi permainan atau
dan eksternal di mana organisasi itu organisasi dalam dalam jangka pendek, prosedur cara untuk
organisasi jangka panjang, katakanlah, mencapai tujuan yang
beroperasi (sekitar 10 tahun) satu sampai tiga tahun telah ditetapkan
 Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan mengidentifikasi parameter eksternal dan internal

dengan tujuan untuk memahami isu-isu luas yang terkait dengan industri
tempat organisasi beroperasi sehingga keputusan dapat dibuat dengan latar
belakang konteks yang lebih luas

Mempertimbangkan
peluang dan ancaman

Peluang adalah karakteristik lingkungan yang Ancaman adalah karakteristik lingkungan

dapat membantu keberhasilan organisasi eksternal yang dapat menghambat
keberhasilan organisasi

Contoh: pasar yang saat ini tidak dilayani, Contoh: resesi ekonomi, produk inovatif
kumpulan tenaga kerja yang belum pesaing.
dimanfaatkan, dan kemajuan teknologi baru
Daftar isu internal dan eksternal yang harus
dipertimbangkan dalam setiap analisis lingkungan
Faktor Eksternal
❖Ekonomis.Misalnya, apakah ada resesi ekonomi di depan mata? Atau,
apakah resesi ekonomi saat ini kemungkinan besar akan berakhir
dalam waktu dekat? Bagaimana tren ekonomi ini mempengaruhi
bisnis kita?
❖Politik/hukum.Misalnya, bagaimana perubahan politik di pasar
domestik atau internasional yang akan kita masuki memengaruhi
strategi masuk kita?
❖Sosial.Misalnya, apa dampak tenaga kerja yang menua pada
organisasi kita?
❖Teknologi.Misalnya, perubahan teknologi apa yang diantisipasi dalam
industri kita dan bagaimana perubahan ini memengaruhi cara kita
menjalankan bisnis?
❖Pesaing.Misalnya, bagaimana strategi dan produk pesaing kita
memengaruhi strategi dan produk kita sendiri? Bisakah kita
mengantisipasi langkah pesaing kita selanjutnya?
❖Pelanggan. ingin dalam lima tahun ke depan atau lebih? Bisakah kita
mengantisipasi kebutuhan seperti itu?
❖Pemasok.Misalnya, apa hubungan dengan pemasok kita sekarang dan
kemungkinan akan berubah, dan dengan cara apa, dalam waktu dekat?
Faktor Internal
❖ Struktur organisasi.Misalnya, apakah struktur saat ini kondusif
untuk komunikasi yang cepat dan efektif?
❖ Budaya organisasi.Budaya organisasi mencakup norma-norma
dan nilai-nilai tidak tertulis yang dianut oleh para anggota
organisasi. Misalnya, apakah budaya organisasi saat ini
cenderung mendorong atau menghambat inovasi dan perilaku
kewirausahaan di pihak manajer tingkat menengah?
❖ Politik.Misalnya, apakah berbagai unit bersaing untuk
mendapatkan sumber daya sedemikian rupa sehingga segala
jenis kolaborasi lintas unit hampir tidak mungkin dilakukan?
Atau, apakah unit cenderung terbuka dan kolaboratif dalam
proyek lintas unit?
❖ Proses.Misalnya, apakah rantai pasokan berfungsi dengan baik?
Bisakah pelanggan menghubungi kami saat mereka
membutuhkannya dan menerima respons yang memuaskan saat
mereka melakukannya?
❖ Ukuran.Misalnya, apakah organisasi terlalu kecil atau terlalu
besar? Apakah kita tumbuh terlalu cepat? Akankah kita dapat
mengelola pertumbuhan (atau perampingan) secara efektif?
 Job Description
Tugas dan KSAs yang
disertakan dalam Job
Kongruen dengan Description individu harus
organisasi dan unit misi, 01 02 sesuai rencana strategis
visi, strategi, dan tujuan organisasi dan unit
Job Description yang
Harus mencakup
terlepas dari prioritas
kegiatan yang akan
membantu visi dan 03 04 strategis akan mengarah
pada hasil yang tidak
misi
penting bagi keberhasilan
organisasi
 Individual and Team Performance
Sistem manajemen kinerja perlu memotivasi karyawan untuk berperilaku
1 baik dan menghasilkan hasil yang diperlukan untuk mendukung organisasi
serta misi, visi, dan tujuan unit

Sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan baik menentukan jalur yang
2 jelas dari misi organisasi, visi, serta tujuan untuk individu dan kinerja tim

Pengetahuan tentang visi dan misi organisasi serta unit memungkinkan fungsi
3 SDM untuk membuat keputusan tentang pilihan desain

Kriteria yang diukur dalam sistem manajemen kinerja adalah perilaku atau hasil
4 (atau keduanya) yang harus relevan dengan unit dan organisasi

5 Kriteria kinerja perlu memberikan kontribusi pada prioritas strategis

CONCLUSION
 Building Support
Kebutuhan untuk menyelaraskan prioritas organisasi dan unit dengan manajemen
1 kinerja sistem adalah salah satu faktor kunci yang berkontribusi untuk
mendapatkan dukungan manajemen puncak yang sangat dibutuhkan untuk sistem

2 Manajemen kinerja adalah alat utama yang akan memungkinkan manajemen

puncak untuk melaksanakan visinya

Semua peserta dalam sistem perlu memahami peran yang mereka mainkan dan
3 menerima jawaban yang jelas untuk pertanyaan "Apa untungnya bagi saya?".
Kuncinya adalah komunikasi tentang sistem

4 Mekanik sistem harus jelas.

Ketika pertemuan tentang kinerja akan berlangsung, bagaimana menangani

5 ketidaksepakatan antara supervisor dan karyawan) dan konsekuensi sistem
(misalnya, hubungan antara evaluasi kinerja dan penghargaan)
 Contoh
Sistem manajemen kinerja di Bankers Life and Casualty membantu semua karyawan
memahami kontribusi mereka terhadap rencana strategi organisasi

Dukungan ini memberikan pesan yang jelas kepada seluruh organisasi bahwa sistem
manajemen kinerja merupakan inisiatif penting. Dukungan dari CEO dan eksekutif puncak
lainnya, digabungkan dengan tingkat partisipasi yang tinggi dari semua karyawan dan
kemampuan mereka untuk menyuarakan keprihatinan dan memberikan umpan balik
mengenai sistem, merupakan faktor penting dalam keberhasilan sistem manajemen kinerja di
Bankers Life and Casualty
 Conclusion

Perencanaan strategis melibatkan pendefinisian identitas organisasi di masa

1 sekarang dan masa depan

2 Sistem manajemen kinerja harus mengandalkan rencana strategis agar berguna

Proses membuat rencana strategis dimulai dengan analisis lingkungan, yang

3 mempertimbangkan tren internal (misalnya, struktur organisasi, proses) serta
eksternal (misalnya, ekonomi, teknologi)

Langkah kedua dalam menciptakan rencana strategis adalah menulis pernyataan

4 misi berdasarkan hasil gap analysis

Langkah ketiga dari rencana strategis adalah pernyataan visi, yang meliputi
5 deskripsi aspirasi masa depan
 Conclusion

Langkah selanjutnya di proses perencanaan strategis adalah untuk menghasilkan

1 tujuan spesifik yang akan membantu mewujudkan misi dan visi

Langkah terakhir dalam perencanaan proses strategis adalah untuk

2 mengidentifikasi strategi yang akan membantu mencapai tujuan yang telah
ditetapkan

Rencana strategis organisasi, termasuk misi, visi, tujuan, dan strategi,

3 diturunkan ke semua tingkat organisasi

Tugas dan KSA yang termasuk dalam uraian tugas individu harus sesuai dengan
4 rencana strategis organisasi dan unit

Berbagai pilihan dalam mendesain sistem manajemen kinerja adalah dipengaruhi

5 langsung oleh rencana strategis organisasi
 Conclusion
Manajemen puncak harus menyadari bahwa sistem manajemen kinerja
1 adalah alat utama untuk melaksanakan rencana strategis organisasi
AM Chapter 7
Michael Armstrong

GOAL SETTING
Setting goals or objectives (the terms are interchangeable) is the most
important activity during the performance planning and agreement
stages of performance management.

PRINCIPLES
GOALS AND
OF GOAL 01 02 FEEDBACK
SETTING

TYPES OF
HOW TO SET
GOALS OR 03 04 GOALS
OBJECTIVES
 PRINCIPLES OF GOAL SETTING

Goal theory as originated by Latham and Locke (1979) stated that people
perform better when they have specific and challenging but reachable
goals. Acceptance of goals is achieved when:
1 People perceive the goals as fair and reasonable and trust their managers.

2 There are arrangements for individuals to participate in goal setting.

3 Support is provided by the supervisor.

4 People are provided with the resources required to achieve their goals.

Success is achieved in reaching goals that reinforces acceptance of future

5 goals.
 There are benefits arising from goal setting but also problems,
as summed up by Latham and Locke (2006):
BENEFITS POTENTIAL PROBLEMS

Locke and Latham (1990) Gives a sense of purpose Lack of sufficient knowledge
for goal attainment
held that specific and
challenging goals lead to Provides an unambiguous basis Goal conflict among group
for judging success members
higher performance than no
goals or generalized goals, Increases performance Fear of risk-taking
such as ‘try your best’. Is a means for self-management Ignoring non-goal dimensions
of performance

Increases subjective well-being Demoralization because,

following success, management
may set higher, impossible goals
 GOALS AND FEEDBACK

Goals + Feedback = Goal Accomplishment

● Supervisor adalah sumber feedback dan dukungan untuk partisipasi dalam goal setting.
● Karyawan dapat memberikan feedback mereka sendiri atau menerimanya dari orang lain,
seperti supervisor atau teman kerja.
● Karyawan membutuhkan feedback untuk membantu mengkalibrasi kemajuan mereka menuju
goals yang sudah ditetapkan, serta menyarankan cara untuk menyesuaikan tingkat atau arah
upaya mereka atau untuk mengubah strategi kinerja.

The combination of goals plus feedback is more effective than goals alone
(Locke and Latham, 2002).
 TYPES OF GOALS
ON-GOING ROLE / BEHAVIOUR
WORK GOALS
Peran atau tujuan kerja yang baik akan dengan Ekspektasi perilaku sering ditetapkan secara
jelas mendefinisikan kegiatan dalam hal hasil umum dalam kerangka kerja kompetensi tetapi
dan standar yang ingin dicapai. juga dapat didefinisikan secara individual.

TARGETS VALUES
Target adalah tujuan yang menentukan hasil terukur Untuk memastikan bahwa nilai-nilai yang dianut
yang akan dicapai yang diukur dalam hal seperti menjadi nilai yang digunakan.
output, pendapatan, penjualan, dll.

TASKS / PROJECTS PERFORMANCE

Tujuan dapat ditetapkan untuk penyelesaian
IMPROVEMENT
tugas atau proyek pada tanggal tertentu atau Menentukan apa yang perlu dilakukan untuk
untuk mencapai hasil sementara. mencapai hasil yang lebih baik.

PERFORMANCE DEVELOPMENTAL /
STANDARDS LEARNING
Kinerja akan memenuhi standar jika hasil yang Pengembangan dan pembelajaran pribadi
diinginkan, ditentukan, dan dapat diamati dalam bentuk peningkatan pengetahuan dan
terjadi. keterampilan.
 Specific/stretching – clear, unambiguous, straightforward,
understandable and challenging.

Time framed – to be
completed within an
T M
agreed timescale.
Relevant – relevant to the
objectives of the organization
so that the goal of the
individual is aligned to
corporate goals.
S
Measurable – quantity,
quality, time, money.
SMART
OBJECTIVES
Achievable – challenging but
R A within the reach of a competent
and committed person.
 GOOD OBJECTIVES
CONSISTENT Konsisten dengan nilai-nilai organisasi dan tujuan departemen dan organisasi.

PRECISE Mendefinisikan dengan jelas dan baik, menggunakan kata-kata positif.

CHALLENGING Merangsang standar kinerja yang tinggi dan mendorong kemajuan.

MEASURABLE Terkait dengan ukuran kinerja kuantitatif atau kualitatif.

Pertimbangan harus diambil dari setiap kendala yang mungkin mempengaruhi

ACHIEVABLE
kapasitas individu untuk mencapai tujuan.

AGREED BY THE MANAGER Tujuannya adalah untuk menyediakan kepemilikan, bukan pemaksaan, tujuan,
AND THE INDIVIDUAL meskipun mungkin ada situasi di mana individu harus dibujuk untuk menerima
CONCERNED standar yang lebih tinggi daripada yang mereka yakini mampu mereka capai.

TIME-RELATED Dapat dicapai dalam skala waktu yang ditentukan.

Menekankan perlunya bekerja sebagai anggota tim yang efektif serta

FOCUSED ON TEAMWORK
pencapaian individu.
 INTEGRATING GOALS

Corporate goals

Influenced by external Influenced by internal

factors: Functional goals factors:
● Competition ● Strategic plans
● Market factors ● Resources
● Customer available
Team goals ● Core values
feedback
● Legislation ● Performance

Individual goals
 CORPORATE
Tetapkan aspek layanan pelanggan yang fungsinya bertanggung jawab dalam hal seperti
kualitas, nilai uang, daya tanggap, dan kesopanan. Menyetujui target operasional untuk
fungsi di setiap area.

TEAM
Menyetujui standar operasional untuk penyampaian layanan dan target untuk
peningkatan di setiap area yang tercakup dalam strategi fungsional. Memastikan target
sejalan dan mendukung pencapaian tujuan dan target strategis fungsional dan korporat.

INDIVIDUAL
Menyetujui standar fungsional untuk layanan pelanggan dan target peningkatan yang
mendukung pencapaian target tim. Tetapkan kompetensi dan keterampilan yang
dibutuhkan dan sepakati langkah-langkah untuk mengembangkannya.
 HOW TO SET GOALS
Mone and London (2002)

1 2 3 4 5
Manajer Manajer berbagi Manajer meminta Manajer bertemu
Manajer karyawan mereka
menyarankan tujuan menyeluruh karyawannya untuk
memberitahu untuk mengembangkan
karyawan untuk dan tujuan meninjau dan
karyawan draf tujuan kinerja,
menciptakan departemen strategi dan taktik, mendiskusikan
mengenai goal tujuan, strategi, dan
konteks penetapan bersama dengan serta tujuan
tahunan taktik mereka.
tujuan saat ini karyawannya pengembangan mereka

1
6 Manajer meminta 7 8 9 0
Manajer bertemu Manajer Manajer dan masing-
karyawan mereka Manajer meninjau mengkomunikasikan masing karyawan mereka
dengan karyawannya
untuk dan mendiskusikan 'menandatangani' tujuan,
untuk meninjau, tujuan, strategi, dll
mengembangkan setiap perubahan strategi, dll yang telah
mendiskusikan, dan karyawan mereka dengan karyawan disepakati, dan masing-
ukuran tujuan
menyelesaikan jika diperlukan mereka dan merevisi masing menyimpan
keberhasilan dan
tindakan seperlunya salinan untuk file mereka
pengukuran tujuan
 ISSUES IN GOAL SETTING
Predicting what is achievable
Schneiderman (1999) warned that:
Specific goals should be set based on
knowledge of the means that will be used to
achieve them. Yet the means are rarely
known at the time the goals are set. The
usual result is that if the goal is too low, we
will underachieve relative to our potential. If
the goal is too high, we will underperform
according to other people’s expectations.
What’s really needed is a means of
predicting what is achievable if some sort of
standard means for improvement were used.
Participation in goal setting
Participation in goal setting is important
London, Mone and Scott (2004) said that
participation in goal setting must be
accompanied by an understanding of
organizational goals, information about
translating them into action, and support for
meeting goals.
The evaluation of individual goal setting and
participation should begin with a review of
the process that managers and employees
follow throughout the organization to
establish goals.
 Journal Review
Goal Setting in Teams: Goal Clarity and Team
Performance in the Public Sector
Hoek, M. V., Groeneveld, S., & Kuipers, B (2018)
Case Reality
● Perkembangan kinerja organisasi publik di Belanda sebelumnya fokus terhadap hasil, keluaran, dan
tujuan namun telah berubah menjadi lebih umum sejak tahun 1980-an dengan munculnya
manajemen kinerja dimana praktek manajemen ini diadopsi dari sektor swasta yang dikenal dengan
New Public Management (NPM) yaitu penangkapan, pengukuran, pemantauan, dan penilaian yang
sistematis, teratur dan komprehensif atas aspek-aspek penting dari kinerja organisasi dan individu
melalui target, standar yang jelas
● Dalam pengelolaan organisasi publik, terjadi perubahan struktur organisasi yang sebelumnya
hierarkis tradisional menjadi unit khusus yang terdesentralisasi
● Perpaduan dari pengarahan output dan desentralisasi ini telah mengubah organisasi kerja di sektor
publik Belanda

Problem/Question
● Bagaimana menetapkan tujuan ke tingkat tim dalam konteks publik?
● Apakah kejelasan tujuan dalam tim sektor publik mempengaruhi kinerja mereka?
 Conceptual Model
Purpose of the study
- to transpose goal setting theory to the team level in a public
context. Dalam konteks ini, goal setting theory menjelaskan
team performance dengan melihat goals yang ditetapkan.
- memeriksa sejauh mana goal setting mempengaruhi team
performance dalam konteks tim di sektor publik Belanda.

Hypotheses
H1 Tim dengan tingkat goal clarity yang lebih tinggi memiliki performa yang lebih baik dibandingkan dengan tim dengan
tingkat goal clarity yang lebih rendah.
H2 Efek positif dari goal clarity pada team performance diperkuat jika tim memiliki tingkat self-management yang lebih
tinggi, sedangkan efek negatif dari kurangnya goal clarity pada team performance dilemahkan jika tim memiliki tingkat
self-management yang lebih tinggi.
H3 Efek positif dari goal clarity pada team performance diperkuat jika tim memiliki tingkat information elaboration yang
lebih tinggi, sedangkan efek negatif dari kurangnya goal clarity pada team performance dilemahkan jika tim memiliki
tingkat information elaboration yang lebih tinggi.
 Conceptual Model
Data Collection
Kuesioner online yang dikirim ke tim sektor publik di Belanda yang dipilih dari database InternetSpiegel (bagian
dari Kemendagri), rekrutmen melalui Universitas Erasmus Rotterdam, dan seleksi mandiri yang dihasilkan dari
panggilan di LinkedIn dengan tujuan untuk mengumpulkan info dalam proyek penelitian yang lebih besar tentang
tim berkinerja tinggi di sektor publik dalam tiga putaran.
- Secara total, 106 tim dengan total 917 anggota tim dipilih untuk analisis.

Data Analysis
- PCA dan analisis reliabilitas digunakan untuk memeriksa validitas dan reliabilitas antar-item dari skala pengukuran (team
performance, goal clarity, self management, information elaboration)
- Untuk menguji hipotesis, ordinary least squares (OLS) dilakukan untuk setiap variabel kinerja dengan aggregated team scores
- Analisis pada data survei menunjukkan bahwa goal clarity dan self-management secara positif mempengaruhi team
performance. Pengaruh kejelasan tujuan pada kinerja tim tidak dipengaruhi oleh kerja tim, ditunjukkan oleh efek moderasi
yang tidak signifikan dari manajemen diri dan elaborasi informasi.
Solutions

● Self-management mempengaruhi team performance secara positif, dengan efek menjadi lebih
kuat dibandingkan dengan efek dari goal clarity. Oleh karena itu, goal clarity bermanfaat,
tetapi faktor-faktor lain bisa lebih penting daripada goals.
● Terlepas dari pengaruh negatif dari ketidakpastian yang dapat diperkenalkan oleh goal
ambiguity, tim dapat meringankan hal ini dengan melibatkan lebih banyak self-management.
● Kegunaan goal orientation dan teamwork di sektor publik dapat ditingkatkan melalui
pertimbangan faktor-faktor lain dari kerangka goal setting.
● Faktor-faktor seperti goal complexity akan meningkatkan pemahaman kita tentang goal setting
dan manfaat kinerja goal focus dalam manajemen kinerja.
● Kegunaan teori goal setting dalam sektor publik di tingkat tim merupakan langkah di luar
validitas pendukung penelitian yang ada baik dalam konteks tim maupun sektor publik.
Thank You
Any questions?