MANAJEMEN

STRATEGIK
TAHUN
2017
OUTLIN
E
01. TUJUAN DAN PEMBAHASAN
02. MANAJEMEN STRATEGI

03. FORMULASI STRATEGI

04. IMPLEMENTASI STRATEGI

05. EVALUASI STRATEGI

06. RJPP dan ROLLING PLAN RJPP

1. TUJUAN DAN PEMBAHASAN

Peserta diharapkan yaitu :

 Mengetahui dan Memahami konsep Manajemen Strategi dalam sebuah Perusahaan
 Mekanisme dan Perumusannya serta Langkah-langkah Penyiapan dan Pembuatan
Formulasi dan Implementasinya serta evaluasi Perencanaan Strategi Perusahaan
 Mengetahui dan memahami Apa itu RJPP dan Rolling Plan RJPP

“Without a
Strategy the organization is like a ship
without a rudder.”
02. MANAJEMEN STRATEGI

Pengertian Manajemen Strategis (Strategic Management) :

“Seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuanya” – (Fred
R. David – 2011:6)
Mencangkup Pengembangan visi&misi, identifikasi peluang dan ancaman
eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan
Formulasi internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi
alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk pencapaian tujuan
Strategi

Tahapan dalam Mencangkup pembangunan budaya yang suportif pada

Manajemen strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif pengarahan
Stategis Implementasi ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan
Strategi serta pemanfaatan sistem informasi dan penggaitan kompensasi
karyawan dengan kinerja organisasi serta penilaian kinerja

,
Evaluasi Mencangkup aktivitas Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja
Strategis
dan pengambilan langkah korektif
2. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)

Beberapa Aspek Penting dalam Manajemen Strategis antara lain :

• Merupakan Proses pengambilan keputusan
• Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh, terutama tujuannya dan
cara melaksanakan serta cara mencapainya
• Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan sekurang-kurangnya melibatkan
pimpinan puncak sebagai penaggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan
organisasinya
• Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai
tujuan strategisnya dan dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi serta seluruhnya harus
mengetahui dan menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-
masing
• Keputusan yang ditetapkan dalam manajemen strategis harus diimplementasikan oleh
seluruh jajaran/level manajemen perusahaan dalam bentuk kegiatan/pelaksanaan
pekerjaan yang terarah pada tujuan strategi organisasi sebagai dasarnya pelaksanaannya
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Hirarki dari Perencanaan Strategi Perusahaan

Merupakan alasan mendasar eksistensi/alasan keberadaan suatu

MISI organisasi dan Rumusan Umum mengenai upaya-upaya yang akan
dilaksanakan untuk mewujudkan visi
VISI Rumusan Umum mengenai Keadaan yang diinginkan pada akhir
periode perencanaan

TUJUAN & SASARAN Penjabaran indikator-indikator yang lebih spesifik dan

terukur sebagai upaya mewujudkan visi dan misi
Langkah-langkah berisikan program-program inisiatif untuk
STRATEGI
mewujudkan visi dan misi
Arah/tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan dan sasaran
KEBIJAKAN
Instrumen kebijakan atau kegiatan yang dikoordinasikan yang
PROGRAM berisi satu atau lebih kegiatan yang akan dilaksanakan untuk
mencapai sasaran dan tujuan serta memperoleh alokasi anggaran
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Keselarasan dalam Penyusunan Rencana Strategis
MISI VISI TUJUAN & SASARAN STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM
KINERJA PRIMA

X VISI TUJUAN & SASARAN STRATEG

I
KEBIJAKAN PROGRAM FRUSTAS
I
MISI
X TUJUAN & SASARAN STRATEG
I
KEBIJAKAN PROGRAM KEBINGUNGAN

MISI VISI
X STRATEG
I
KEBIJAKAN PROGRAM TIDAK TERARAH

MSI VISI TUJUAN & SASARAN

X KEBIJAKAN PROGRAM TIDAK EFEKTIF

MISI VISI TUJUAN & SASARAN STRATEG

I
X PROGRAM SALAH LANGKAH

MISI VISI TUJUAN & SASARAN STRATEG

I
KEBIJAKAN
X TIDAK EFISIENT
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Ilustrasi Perencanaan Strategis Perusahaan
MISI :
Mempertimbangkan kondisi (apa, siapa dan dimana) saat
ini (where are we now) atau tujuan keberadaan
organisasi ?
STRATEGI
VISI :
Memuat secara jelas arah masa depan yang hendak dituju
atau menjadi apa dan dimana (where do we want to be)
atau hasil di masa depan yang diinginkan ?

DESTINATION :
Memuat ukuran keberhasilan (how do we measure our MISI VISI
progress) atau mendefinisikan tujuan spesifik untuk (sekarang) DESTINATION
(masa depan)
dicapai dalam 3-5 tahun ?

STRATEGI :
Memuat cara-cara mencapai tujuan dan sasaran (how to
get there) atau cara bagaimana Visi, Misi dan Pernyataan
Destinasi akan direalisasikan ?
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)
Kerangka Manajemen Strategi
Formulasi Implementasi Evaluasi
Strategi Strategi Strategi

Analisis Eksternal (Ancaman

dan peluang di Lingkungan)

Penyusunan, Penetapan Tujuan, Alokasi Sumber

Pernyataan Pengembangan Kebijakan,dan Daya, Anggaran, Pengukuran
Pernyataan Dan Dan Program Tahunan Prosedur Dan Dan Evaluasi
Visi & Misi Penetapan Pemilihan Kebijakan
Tujuan Strategi

Pemetaan Strategi dan Penentuan Kinerja

utk Korporat, Unit Bisnis, • Strategi
Unit Pendukung dan • Kinerja
Analisis Internal • IKUs
Scorecard Individu
(Kekuatan dan Kelemahan Organisasi) • PKMs
• Indikator Kinerja Utama
• Scorecard
• Inisiatif Strategi
02. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)

Istilah Penting Dalam Manajemen Strategis :

• Keunggulan Kompetitif : Didefinisikan sebagai “segala sesuatu yang dilakukan sangat baik oleh
sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya”
• Penyusun Strategis : Adalah individu yang paling bertanggung jawab atas kesuksesan atau
kegagalan organisasi. Misalnya CEO, presiden direktur, pemilik dan ketua dewan direksi.
• Pernyataan Visi dan Misi : Pernyataan visi dapat menjawab pertanyaan, “What Do We Want to
Become?” mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam
perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Pernyataan misi dapat
menjawab “What is Our Business?” dan merupakan pernyataan tujuan jangka panjang yang
membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis.
• Peluang dan Ancaman Eksternal : Mengacu pada ekonomi, social, budaya demografis, lingkungan,
politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan
dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi dimasa depan. Peluang dan ancaman
sebagian,besar berada diluar kendali organisasi, sehingga disebut eksternal.
2. MANAJEMEN STRATEGI (lanjutan)

• Kekuatan dan Kelemahan Internal : Merupakan aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan
dengan sangat baik atau sangat buruk. Muncul dalam aktivitas manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitiandan pengembangan,
dan system informasi manajemen dari sebuah bisnis.
• Tujuan Jangka Panjang : Hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk
menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun
• Strategi : Alat atau cara untuk mencapai tujuan dan sasaran dalam rentang periode tertentu. Strategi bisnis
dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan join venture.
• Tujuan Tahunan : Merupakan target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan
jangka panjang.
• Kebijakan : Merupakan alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan
prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
• Program : Kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu untuk mencapai sasaran
03. FORMULASI STRATEGI

MISSION

External Internal
Analysis VISION Analysis

Environment Destination Organization

Formulasi Strategi merupakan proses merumuskan strategi Threat & Statement Strength &
Opportunity Weaknesses
atau proses menyusun rencana strategis untuk langkah-langkah
ke depan yang dimaksudkan yang berguna untuk membangun
visi & misi organisasi, mengidentifikasi Posisi Perusahaan
(peluang dan ancaman dari luar, menentukan kekuatan Strategy
dan kelebihan organisasi dan perusahaan) dan menetapkan Development by
strategi alternatif tertentu yang akan dilakukan. Proses Management
formulasi strategi akan membantu perusahaan dalam
menemukan area mana saja yang perlu diperbaiki dan
dikembangkan sehingga dapat meningkatkan customer value.
“Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
tujuan.”
(Porter : 1985).
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Misi
Pengertiannya antara lain :
• Cara atau jalan dalam mencapai sesuatu dan digunakan untuk mendeskripsikan keadaan sekarang, siapakah kita,
dimanakah kita sekarang (dari perspektif waktu), apa kekuatan kita, dan mengapa kita ada
• Merupakan alasan mendasar eksistensi/alasan keberadaan suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi,
terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan Atau dapat dikatakan
bahwa misi merupakan pernyataan What is Our Business dari organisasi atau perusahaan
• Pernyataan misi menunjukkan dengan jelas arti penting eksistensi organisasi, karena misi
mewakili alasan dasar untuk berdirinya organisasi.
• KRITERIA PERNYATAAN MISI harus Menunjukkan secara jelas apa yang hendak dicapai suatu Organisasi,
Mengandung secara eksplisit apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan dan Mengandung Partisipasi
Masyarakat luas terhadap perkembangan bidang utama yang digeluti organisasi tersebut
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)

Visi

Pengertiannya antara lain :

Rangkaian kalimat perusahaan yang menyatakan cita cita atau impian sebuah organisasi yang ingin dicapai di
masa depan. Atau dapat dikatakan visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi
juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan tujuan
jangka panjang.
• Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang
ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh
serta aspirasi dan cita-cita masa depan
• Visi merupakan gambaran tentang masa depan (future) yang realistis dan ingin diwujudkan dalam kurun
waktu tertentu. Visi harus dapat memberi kepekaan yang kuat tentang area fokus bisnis.
• Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang
ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
3. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)

Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :

• Imaginable (Dapat Di Bayangkan)
• Desirable (Menarik)
• Feasible (Realities Dan Dapat Dicapai)
• Focused (Jelas)
• Flexible (Aspiratif Dan Responsif Terhadap Perubahan Lingkungan)
• Communicable (Mudah Dipahami).

Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai :

• Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan
• Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya
• Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)

Destination Statements (Sasaran Jangka Menengah)

Pengertian Sasaran Jangka Menengah yaitu :

• Sebuah "Snapshot" tentang apa yang diharapkan sebuah organisasi seperti 3-5 tahun di
masa depan

• Sebagai "milestone" sepanjang perjalanan dalam mencapai visi

• Pernyataan “statement” tersebut sangat nyata dan konkret (SMART

“Spesific, Measurable, Achievable, realistic and Timeline”)

• Beberapa elemen adalah target numerik yang sulit (misalnya pangsa pasar), namun
beberapa bersifat deskriptif (misal: budaya kita)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis Posisi dan Lingkungan Perusahaan
Menjelaskan dan menentukan posisi, gambaran dan informasi serta
mengindentifikasi tentang keseluruhan dan yang berdampak pada
aktivitas perusahaan dari segala aspek untuk menghadapi persaingan
dan dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya, dimana organisasi
berada yang berupa Analisis Lingkungan eksternal yaitu berkaitan
dengan lingkungan umum/luar/makro dan lingkungan industri di luar
internal perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan bagi
perusahaan dan Analisis Lingkungan Internal yaitu berkaitan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta kapabilitas
internal dan penilaian dan pengelolaan perusahaan.
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Alat bantu dalam Analisis Posisi dan Lingkungan Perusahaan yaitu :
1. Lingkungan Eksternal, berupa :
 Lingkungan Umum/Luar/Makro, yaitu :
Menggunakan Pendekatan Analisis PEST (Politik & Hukum (Politic & Legal), Ekonomi (Economy), Sosial (Social), dan
Teknologi (Technology))
 Lingkungan Industri, yaitu :
Menggunakan Pendekatan Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis) yaitu Ancaman
Pendatang Baru, Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok, Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pembeli, Ancaman Produk
atau Jasa Pengganti dan Ancaman Pesaing Industri (Pesaing diantara perusahaan yang ada)

2. Lingkungan Internal, berupa :

 Menggunakan Pendekatan Analisis SWOT (Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang
(Opportunities), dan Ancaman (Threats)) dan Matriks TOWS
 Analisis Kapabilitas Internal dan Inti Perusahaan
 Penilaian dan Pengelolaan Perusahaan, yaitu
Menggunakan Analisis 7-S MCKINSEY yaitu Shared Values (Nilai-nilai inti Perusahaan), Strategy (Strategi), Skills
(keahlian/keterampilan), Structure (Struktur Organisasi), Staff (SDM), System (Sistem dan Prosedur Operasional) dan Style
(Gaya Kepemimpinan) dan Matrik Group Konsultan Boston (BCG Matrix)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
ANALISA PEST : Digunakan untuk melihat dan meringkas pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal/luar yang berpengaruh
terhadap perusahaan dalam aspek Politik & legal, Ekonomi, Sosial dan Teknologi. Dan memberikan gambaran yang berbeda terhadap
faktor makro yang harus diambil dalam pertimbangan Analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat
diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.

Politik & Legal P Ekonomi

Meliputi keadaan stabilitas Negara,
kebijakan Pemerintah, masalah hukum,
serta aturan-aturan formal dan informal
dari lingkungan perusahaan melakukan
kegiatan
Politik & Legal Yang mempengaruhi daya beli dari customer
dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu
perusahaan, contoh pertumbuhan ekonomi,
suku bunga, nilai tukar, tingkat inflasi, harga
produk dan jasa

T E
Teknologi Teknologi
PEST Ekonomi
Sosial
Meliputi semua hal yang dapat membantu
Meliputi semua factor yang dapat
mendukung perusahaan Pengembangan,
mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan
dalam menghadapi tantangan bisnis dan
dan mempengaruhi ukuran dari besarnya
efisiensi proses spt Penelitian bisnis
pangsa pasar yang ada, spt distribusi
Dan otomatisasi&internet insentif teknologi
dan tingkat perubahan teknologi, inovasi S pendapatan, tingkat pendidikan
masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk,
dll ,
Sosial kondisi lingkungan
sosial dan lingkungan kerja dll
ANALISA PEST

Politik & Legal Ekonomi

1. ..............................................................................................................
1. ...................................................................................
2. ..............................................................................................................
2. ...................................................................................
3. ..............................................................................................................
3. ...................................................................................
4. ..............................................................................................................
4. ...................................................................................
5. ..............................................................................................................
5. ...................................................................................
6. ..............................................................................................................
6. ...................................................................................
7. .............................................................................................................. PEST 7. ...................................................................................
8. .............................................................................................................. ANALYSIS 8. ...................................................................................
9. ..............................................................................................................
9. ...................................................................................
10. ..............................................................................................................
10. ...................................................................................

Sosial 1.
Teknologi
...................................................................................
1. ..............................................................................................................
2. .............................................................................................................. 2. ...................................................................................
3. .............................................................................................................. 3. ...................................................................................
4. .............................................................................................................. 4. ...................................................................................
5. .............................................................................................................. 5. ...................................................................................
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis)
Suatu alat untuk memahami dimana letak kekuatan posisi persaingan perusahaan kita dalam menghadapi situasi persaingan di dunia
bisnis atau analisis industri. dan sebagai menentukan apakah menjadi suatu peluang atau hambatan.
Bargaining Power of Buyer Bargaining Power of Suppliers
(Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pembeli) (Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok)
Merupakan daya tawar/kekuatan penawaran dari Merupakan Posisi tawar-menawar dalam
pembeli/konsumen terhadap produk/jasa yang Rivalry Among menyediakan, memilih dan menjual produk/jasa
dihasilkan terhadap Kualitas, pelayanan, sebagai penjual dari pemasok terhadap perusahaan
Existing Competitors sebagai pembeli
biaya&harga, tipe/jenis dan jumlah produk/jasa
yang dihasilkan. Karena Pembeli mempunyai (Persaingan Bisnis
kekuatan utk menentukan kemana dia akan dengan
melakukan transaksi
Kompitor)
Persaingan antara satu
Threat of New Entrants Threat of Substitute Product or Service
perusahaan dengan
(Ancaman Pendatang Baru) perusahaan lainnya (Ancaman Produk atau Jasa Pengganti)
dalam
Merupakan Ancaman yang datang dari merebut konsumen Merupakan ancaman dari tidak hanya berasal dari
perusahaan saingan/kompetitor atau atau perusahaan yang memproduksi produk yang sama
pendatang baru untuk masuk pun mendapatkan pangsa sehingga menimbulkan persaingan langsung,
bersaing ke industri tertentu atau melakukan
atau mulai pasar melainkan bisa juga berasal dari perusahaan yang
kegiatan yang sama dengan perusahaan yang memproduksi produk yang memiliki kesamaan
sudah ada fungsi dengan produk barang/jasa yang dihasilkan
perusahaan sebagai alternatif. Produk seperti itu
dinamakan produk subsitusi (substitute products)
Analisis Lima Kekuatan Michael E. Porter (Porter’s Five Forces Analysis)

Bargaining Power of Buyer Bargaining Power of Suppliers

(Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pembeli) (Kekuatan Penawaran/Daya Tawar Pemasok)

Rivalry Among
Existing Competitors
(Persaingan Bisnis
dengan
Kompitor)
Threat of New Entrants Threat of Substitute Product or Service
(Ancaman Pendatang Baru) (Ancaman Produk atau Jasa Pengganti)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis SWOT
Metode atau alat bantu yang
digunakan untuk
mengevaluasi/menganalisa
penilaian situasi dalam suatu
hal yang mempengaruhi hal
tersebut yang dilakukan
dengan melihat kekuatan,
kelemahan, peluang,
dan ancaman
Melihat suatu permasalahan
dilihat dari 4 sisi
(SWOT)
berbeda, dengan Hasil
berupa rekomendasi atau
arahan antara lain seperti
mempertahankan kekuatan
dan menambah keuntungan
dari peluang yang
ada. sambil
kekurangan
mengurangi juga
dan menghindari
ataupun untuk meminimalisir
ancaman
kelemahan perusahaan
/ organisasi dan dapat
menekan dampak ancaman
yang muncul
Pengaruh Internal
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)
Segala sumber daya yang dimiliki Segala keterbatasan atau kekurangan
baik sumber daya manusia, dalam hal segala sumber dayanya,
Kekuatan Pendukung/Pendorong
keterampilan, soft skill, maupun kapabilitas SDM, serta penguasaan
keunggulan lain yang dimiliki yang keterampilan dimana nantinya akan
Kekuatan Penghambat
mana dihubungkan dengan menghambat kinerja ke depannya dan
para dibandingkan dengan para pesaingnya
pesaing
Analisis
SWOT
OPPORTUNITIES (O) THREATS (T)
Merupakan suatu situasi dan Merupakan situasi dan kesempatan
kesempatan yang penting dan (ada dan diluar) yang
ditunggu (ada dan diluar) namun mengganggu,
bersifat
pada umumnya bersifat yang menghambat, mengancam
menguntungkan dan posisi, serta menimbulkan
strategi tujuan
masalah
dimanfaatkan dapat dan
Positif Negatif
Pengaruh Eksternal
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Penilaian dan Perhitungan SWOT

Sumbu X : S-W
Sumbu Y = O-T
STRENGTHS (S) Bobot (B) Nilai (N) BxN OPPORTUNITIES (O) Bobot (B) Nilai (N) BxN

WEAKNESSES (W) Bobot (B) Nilai (N) BxN THREATS (T) Bobot (B) Nilai (N) BxN

Bobot:
Higher percentage, Bobot:
higher importance. Higher percentage,
higher importance.
Nilai (Strengths): Nilai (Weaknesses):
4 = Very Strong Nilai (Opportunities): Nilai (Threats):
4 = Very weak
3 = Strong 4 = Very high 4 = Very high
3 = Weak
2 = Slightly strong 3 = High 3 = High
2 = Slightly
1 = Average in 2 = Possible 2 = Possible
weak
the industry 1 = Low 1 = Low
1 = Comparably weak
in the industry
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Kuadran Posisi SWOT
O
+
Koordinat (-,+) Koordinat (+,+)

Nilai W > Nilai S Nilai S > Nilai W

Nilai O > Nilai Nilai O > Nilai
T T
WO STRATEGY SO STRATEGY
Kuadran III Kuadran I
S
W Kuadran Kuadran II +
─
IV
Nilai W > Nilai S Nilai S > Nilai W
Nilai T > Nilai O Nilai T > Nilai O
WT STRATEGY ST STRATEGY

Koordinat (-,-) Koordinat (+,-)

─
T
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Kuadran I
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi
Kekuatan lebih tinggi dari Kelemahannya bernilai (+) atau dalam
koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat (+) dan penilaiannya untuk
aspek/pengaruh eksternal, sisi Peluang lebih tinggi dari Ancaman
bernilai (+) atau atau dalam koordinat O-T (sumbu y)
berkoordinat (+)
• Situasi pada Posisi ini dinilai sangat menguntungkan, karena
dinilai memiliki kekuatan yang positif untuk aspek internalnya
dan juga dinilai memiliki peluang yang positif untuk aspek
eksternalnya, sehingga dapat memanfaatkan/Mengoptimalkan
kekuatan untuk meraih peluang yang ada
• Kondisi pada Posisi ini juga dinilai prima dan mantap, sehingga
sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi,
memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara
maksimal serta mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(melakukan investasi dengan menggarap peluang yang ada)
• Strategi yang cocok SO STRATEGY yaitu Strategi progresif dengan
pertumbuhan dengan agresif (dalam BCG posisi star)
• Ciri-cirinya : aspek internalnya (Financial Strength stabil dan baik
seperti hal Return of Investment, Financial and operating
leverage, Liquidity, Working capital, Cash flows) dan untuk aspek
eksternalnya (Industry Strength stabil/baik dan positif seperti hal
Growth potential, Profit potential, Financial stability, Resource
availability, Ease of entry, Capacity utilization, new
entrans/substitutes, power of buyer)
Kuadran II
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi
Kekuatan lebih tinggi dari Kelemahannya bernilai (+) atau
dalam koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat (+) dan
penilaiannya untuk aspek/pengaruh eksternal, sisi
Ancaman lebih tinggi dari Peluang bernilai (-) atau atau
dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (-)
• Meskipun menghadapi berbagai ancaman dari segi
eksternal, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi
internal. Mencari pasar/bisnis baru, melakukan
aliansi/joint venture dengan memanfaatkan kekuatan yg
ada & menghindari ancaman terhadap bisnis sekarang
serta perbaikan fokus ke arah dimensi eksternal
• Strategi yang harus diterapkan ST STRATEGY yaitu
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang, mobilisasi sumberdaya, ubah ancaman
menjadi peluang dan strategi yang cocok yaitu strategi
diversifikasi produk atau pasar dan Competitive bersifat
berkompetisi (persaingan)
• Ciri-cirinya : aspek eksternal (Industry Strength stabil/baik
dan positif) dan (Environmental Stability tidak stabil dan
banyak seperti hal Technological changes, Inflation,
Demand elasticity, Competitor’s price ranges, Barriers to
entry, Competitive pressure, Ease of exit, Price elasticity
of demand, Risk exposure, Rules and regulation)
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Kuadran III
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya,
sisi Kelemahan lebih tinggi dari Kekuatannya bernilai
(-) atau dalam koordinat S-W (sumbu X) berkoordinat
(-) dan penilaiannya untuk aspek/pengaruh eksternal,
sisi Peluang lebih tinggi dari Ancaman bernilai (+) atau
atau dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (+)
• Kondisi peluang sangat besar, namun menghadapi
kendala/kelemahan internal. Yang dilakukan yaitu
memperbaiki kelemahan internal agar peluang dapat
dimanfaatkan atau merebut secara optimal dan
perbaikan fokus ke arah aspek internal
• Disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya.
Sebab, strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk
dapat menangkap peluang yang ada sekaligus
memperbaiki kinerja organisasi atau melepas peluang
yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain atau
memaksakan menggarap peluang itu (investasi)
• Strategi yang cocok WO STRATEGY yaitu Stabilisasi dan
Conservative bersikap mempertahankan keadaan
• Ciri-cirinya : aspek internal (Financial Strength tidak
baik) dan (Competitive Advantage tidak stabil dan
negatif seperti Market share, Quality, Product life
cycle, Customer preference, Technological innovation,
Sound supply chain)
Kuadran IV
• Bila penilaiannya untuk aspek/pengaruh internalnya, sisi Kelemahan
lebih tinggi dari Kekuatannya bernilai (-) atau dalam koordinat S-W
(sumbu X) berkoordinat (-) dan penilaiannya untuk aspek/pengaruh
eksternal, sisi Ancaman lebih tinggi dari Peluang bernilai (-) atau atau
dalam koordinat O-T (sumbu y) berkoordinat (-)
• Menghadapi dan ada ancaman yang mempengaruhinya dari pihak
eksternal namun di lain pihak menghadapi
kendala/kelemahan
beberapa internal
• Fokus untuk meminimalkan sambil terus berupaya membenahi
diri/mengendalikan kelemahan dari sisi internal dan menghindari
ancaman dari pihak eksternal sehingga dapat merebut peluang pasar
yang lebih baik atau tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan
misalnya dengan mengendalikan kinerja internal, Menjaga cashflow
agar tetap positif dengan berbagai cara dan setelah itu memutuskan
untuk divestasi, likuidasi atau mencari bisnis baru
• Strategi yang cocok WT STRATEGY yaitu menggunakan strategi
bertahan
• Ciri-cirinya : aspek internalnya (Competitive Advantage tidak stabil
dan negatif seperti Market share, Quality, Product life cycle, Customer
preference, Technological innovation, Sound supply chain) dan untuk
aspek eksternalnya (Environmental Stability tidak stabil dan banyak
seperti hal Technological changes, Inflation, Demand elasticity,
Competitor’s price ranges, Barriers to entry, Competitive pressure,
Ease of exit, Price elasticity of demand, Risk exposure, Rules and
regulation)
Analisis SWOT
S : STRENGTHS W : WEAKNESSES

O : OPPORTUNITIES T : THREATS
Analisis SWOT
S–W=
S BOBOT SKOR TOTAL W BOBOT SKOR TOTAL

TOTA
L
Analisis SWOT
O BOBOT SKOR TOTAL T BOBOT SKOR TOTAL

TOTAL

TOTAL
0–T=
Analisis SWOT
Opportunity

Weakness Kuadran III Kuadran I Strength

Kuadran IV Kuadran II

Threat
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Matriks TOWS
Matriks TOWS adalah alat lanjutan yg digunakan untuk mengembangkan pilihan strategi, dengan mempertemukan faktor kunci
internal dan external dari SWOT. 4 tipe pilihan strategi tersebut yaitu Strengths & Opportunities (SO), Weaknesses & Opportunities
(WO), Strengths & Treats (ST) dan Weaknesses & Treats (WT).
IFAS (Internal Strategic Factor)

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

EFAS (External Strategic Factors Analysis)

SO STRATEGY WO STRATEGY
Ciptakan strategi yg Ciptakan strategi yang
OPPORTUNITIES menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
(O) untuk untuk
memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang

ST STRATEGY WT STRATEGY
THREAT Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi
S (T) menggunakan meminimalkan kelemahan
yang
kekuatan untuk mengatasi dan
ancaman menghindari kelemahan
 EXTERNAL OPPORTUNITIES (O) EXTERNAL THREATS (T)

03. FORMULASI STRATEGI (la njutan)

TOWS
MATRIX

INTERNAL STRENGTHS (S) SO "Maxi-Maxi" Strategy ST "Maxi-Mini" Strategy

INTERNAL WEAKNESSES (W) WO "Mini-Maxi" Strategy WT "Mini-Mini" Strategy

03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis Kapabilitas Internal dan Kompetensi Inti Perusahaan
Dengan mempelajari lingkungan internal, perusahaan mampu menentukan apa yang dapat mereka lakukan
(mengerti dan memahami), antara lain dengan mengeksploitasi kapabilitas, sumberdaya dan kompetensi inti sehingga
dapat memenuhi (merespon berbagai isu mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap
perusahaan) tuntutan standar persaingan.
Kapabilitas (Capability) adalah kumpulan sumber daya yang menampilkan tugas atau aktivitas tertentu secara
integratif. Biasanya, kapabilitas perusahaan ditentukan berdasarkan dua pendekatan, yaitu: (1) Pendekatan
fungsional dan (2) pendekatan rantai nilai (value Chain).
Pendekatan fungsional menentukan kapabillitas perusahaan secara relatif terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan,
seperti pemasaran, penjualan dan distribusi, keuangan dan akutansi, sumber daya manusia, produksi, dan organisasi
secara umum.
Pendekatan value chain menentukan kapabilitas perusahaan berdasarkan serangkaian kegiatan berurutan yang
merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan,
mengirim, dan mendukung produk dan jasa. Value activities ini dapat dipandang sebagai building blocks organisasi
dalam menciptakan produk atau memberikan jasa kepada pelanggnnya.
Kompetensi Inti (Core Competence) adalah kapabilitas yang membuat perusahaan dapat memiliki daya saing yang
berkelanjutan. Kompetensi ini bersumber dari kapabilitas dan sumber daya ataupun kapabilitas yang merupakan
kompetensi inti perusahaan
Sumber utama kompetensi inti perusahaan sesungguhnya adalah kapabilitas organisasi, sedangkan sumber
kapabilitas adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan tersebut. Jika perusahaan-perusahaan dianologi seperti
sebuah pohon, kompetensi adalah akar menghujam yang menyuburkan dahan dan ranting demi terciptanya produk
akhir. Kompetensi ini merupakan dasar keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Kapabilitas Internal

KAPABILITAS INTERNAL PERUSAHAAN

03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Matrik Group Konsultan Boston (BCG Matrix)
Suatu diagram yang dibuat oleh Bruce D. Henderson dari Boston Consulting Group untuk membantu
dalam menganalisis/evaluasi dari klasifikasi unit bisnis/lini produk dan Bisnis/usaha mereka terhadap
pesaing terbesar (higest competitor). Diagram ini menempatkan tiap unit bisnis atau produk
perusahaan ke dalam suatu matriks yang memiliki dua sumbu, yaitu pangsa pasar relatif (Relative
Market Share) dan pertumbuhan pasar (Market Growth).

Tujuan :
Membantu perusahaan untuk mengalokasikan sumber daya serta merupakan alat analisis dalam
yaitu sbb :
1. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash
flow nya
2. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya
3. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tdk menguntungkan
4. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan cash flow jangka panjang
5. Mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran
 03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
-Berkembang pesat, Memiliki pangsa pasar tinggi di
High
pasar berkembang. market share sudah dominan,
tapi growth masih banyak.
-Produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis
yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi
dan penempatan serta tahapan setelah question
Market Growth
marks, Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars
cenderung tumbuh menjadi cash cows. Sebaliknya
jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs
-Pertumbuhannya rendah, tetapi pangsanya tinggi,
margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan
banyak aliran kas serta promosi dan penempatan
investasi juga rendah
-Produk-produk pada kondisi ini biasanya
diperjuangkan oleh perusahaan. Strategi terbaik
adalah pengembangan produk atau diversifikasi.
Low
Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif
strategi lainnya adalah penciutan atau divestasi
High Relative Market Share
STA QUES -Pangsa rendah dalam pasar yang pertumbuhannya
R TION tinggi, market share rendah, tapi demannya tinggi
MARK sehingga market growthnya tinggi
-Produk baru, masih sedikit pembeli dan tingkat
permintaan tinggi namun tingkat return yang
rendah karena pangsa pasar rendah. Penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk.
Jika strategi yang diterapkan berhasil, maka produk
bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya jika gagal,
maka akan berpindah ke posisi dogs. Alternatif
strategi lainnya adalah divestasi
-Posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang
pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini
sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi,
didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.
-Bisnis ini bisa menghasilkan uang yang cukup atau
Laba yang dihasilkan tidak memadai untuk
mempertahankan dirinya sendiri tetapi tidak
CASH menjanjikan sumber uang yang besar
COW DOG
Low
03. FORMULASI STRATEGI (lanjutan)
Analisis McKinsey 7S Framework
Diperkenalkan dan dikembangkan oleh Tom Peters
dan Robert Waterman yang bekerja sebagai
Konsultan di Perusahaan McKinsey & Company
pada awal tahun 1980-an
Yaitu sebuah model manajemen untuk melihat
seberapa efektif organisasi dalam mencapai
tujuan dan mencapai kesuksesan yang
diinginkannya serta pelaksanaan strategi dapat
berhasil, menggunakan pendekatan internal dan
menganalisis aspek Internal organisasi tersebut
dengan menggunakan 7 elemen faktor kunci
utama, terdiri dari soft dan hard element yang
saling berketergantungan dan selaras satu sama
lainnya yaitu soft elemet (Share-values, Style, Staff
dan Skills) dan hard elemet (Strategy, Structure,
Systems)

7S dapat digunakan untuk sbb : Meningkatkan kinerja perusahaan; Meneliti efek kemungkinan perubahan masa
depan terhadap perusahaan; Menyelaraskan departemen-departemen dan proses-proses yang digunakan selama
merger atau akuisisi; Menentukan cara terbaik untuk menerapkan strategi yang akan dijalankan
04. IMPLEMENTASI STRATEGI
Pengertian Balanced Scorecards (BSC)

Balanced Scorecard is a framework that

helps organizations visualize its strategy
and
translate the strategy into operational objectives
that drive both behavior and performance.
Kartu Skor Berimbang (Balanced Scorecard, BSC) dapat membantu untuk :
Bukan lebih dari sekedar alat pengukuran hasil (kinerja), melainkan sebagai strategi korporasi (strategik
management sistem) dengan pendekatan dalam penyusunan rencana strategis yaitu dengan cara
Memvisualisasikan dan Menterjemahkan tujuan (visi&misi) ke dalam Strategi (bentuk kerangka/model) dengan
mengukur performa/kinerja ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam perspektif berbeda (4 persepektif :
financial, customer, internal business process dan learning&growth) secara seimbang antara pencapaian kinerja
keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang serta kinerja yang bersifat internal dan
eksternal dan menentukan Sasaran Strategis (SS) dan target-targetnya kemudian mengimplementasikannya ke
dalam action plannya dalam bentuk inisiatif-inisiatif program (SI) untuk mencapainya tujuan, sasaran dan target
kinerjanya
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Komponen Balanced Scorecards (BSC)
Strategy Map Balanced Scorecards
Perspective Key Performance Indicators & Initiative Program

Objective Measure Target Initiative

Financial
S The level of
How Processes and
What the performance performance of programs
strategy is against the rate of required to
VISI T trying to objective is improvement reach the target
achieve monitored needed
& Customer
R
MISI Balanced Scorecard Action Plan
Objective Measure Target Initiative Date & Budget
A
Internal
Businnes
T Process

E
Learning &
G Growth
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Tujuan & Manfaat Balanced Scorecards (BSC)

Sebagai sistem manajemen, BSC dapat dimanfaatkan untuk melaksanakan berbagai proses
yang penting dalam suatu perusahaan yaitu :
a. Memperjelas dan menjabarkan visi&misi dan strategi
b. Mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan strategis dan tolak ukurnya
c. Merencanakan, menentukan target dan menyusun inisiatif strategis
d. Memperluas umpan balik dan proses pembelajaran yang strategis
e. dll tujuan yang berkenaan dengan strategi dan kinerja
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Menjabarkan, Mengukur dan Mengoperasionalkan Strategi

KPI, Target dan Inisiatif

Objectives
O bjectives Measures
Measures In
In Charge Target
Target Initiative
Financial
Increase Profit Net Profit

Customer
Increase Customer Satisfaction CSI

Internal Buss. Process

Enhance Food Quality Yield
Deliver Responsive Service Service time

Learning & Growth

Enhance Employee Skills Training days
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Ilustrasi Cascading dan Alignment KPI dan PKM
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
Tahapannya Balanced Scorecards (BSC) adalah sebagai berikut :
1. Menyusun Peta Strategi Organisasi.
Menterjemahkan dan menguraikan visi dan strategi organisasi menjadi Sasaran Strategis yang merupakan
bangunan dasar strategi dan menunjukkan arah strategis organisasi. Sasaran Strategis kemudian dikelompokkan ke
dalam empat perspektif Balanced Scorecard dan dihubungkan satu sama lainnya, sehingga menggambarkan
hubungan sebab akibat dan menghasilkan suatu Peta Strategi untuk seluruh organisasi.
2. Menentukan KPI.
Mengidentifikasi dan mendefinisikan ukuran pencapaian untuk setiap Sasaran Strategis, yang biasa disebut KPI (Key
Performance Indicator) atau Indikator Kinerja Utama Strategis (IKU’S).
3. Menentukan Target.
Menentukan Target yang harus dicapai untuk setiap KPI yang telah ditentukan.
4. Menurunkan (cascading) ke unit-unit kerja yang ada di seluruh organisasi.
Menterjemahkan Strategi Organisasi menjadi Sasaran Strategis, KPI dan Target yang lebih detail dan operasional ke
seluruh unit-unit kerja di organisasi.
5. Menentukan Inisiatif.
Menentukan Inisiatif yang akan dilakukan untuk mendukung tercapainya Sasaran Strategis. Untuk setiap Inisiatif
(program kerja atu PKM (program kerja management), perlu ditentukan pelaksana dan penanggung jawab.
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
6. Menentukan Rencana Aksi.
Menguraikan Inisiatif menjadi langkah-langkah kerja yang detail dan dilengkapi dengan tenggat waktu pelaksanaan
dan output yang dihasilkan dari setiap langkah.
7.Menyelaraskan (Alignment) semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari seluruh unit kerja yang ada dalam
organisasi.
Menyelaraskan semua Sasaran Stategis, KPI, Target dan Inisiatif dari organisasi dan seluruh unit kerja yang ada
dalam organisasi baik secara vertikal maupun horisontal. Penyelarasan vertikal berarti penyelarasan strategi
organisasi dengan strategi seluruh unit kerja di bawahnya, sedangkan penyelarasan horisontal berarti penyelarasan
strategi suatu unit kerja dengan strategi unit kerja lainnya di dalam organisasi.
8. Menentukan Scorecard (bisnis unit, departement/divisi,manajement, Individual).
Dari Sasaran Strategis, KPI dan Target unit kerja yang telah ditentukan, dipilih beberapa KPI prioritas yang tepat
untuk mengukur kinerja masing-masing individu dalam unit yang cascading dari korporat dan Alignment dengan
tugas masing-masing individu dalam unit kerja. Masing-masing KPI diberi bobot sehingga dalam realisasinya nanti
akan menghasilkan skor atau nilai pencapaian kinerja masing-masing individu.
9. Melakukan pendataan KPI.
Proses implementasi Balanced Scorecard, dimulai dengan pendataan KPI. Prinsip yang perlu diingat dalam
pendataan KPI adalah bahwa data KPI harus diperoleh dari sumber yang tepat dan ada bukti yang menggambarkan
bahwa data KPI tersebut benar dan akurat. Untuk memudahkan dan melancarkan proses implementasi Balanced
Scorecard, sebaiknya menggunakan software Balanced Scorecard sebagai alat bantu.
04. IMPLEMENTASI STRATEGI (lanjutan)
10. Mengevaluasi pencapaian strategi secara periodik.
Selanjutnya, dilakukan evaluasi periodik untuk Balanced Scorecard yang telah didesain dan telah didata. Evaluasi
dimulai dari tingkatan unit kerja, baru kemudian evaluasi dilakukan untuk tingkatan organisasi. Selama evaluasi,
organisasi mencoba menjawab antara lain hal-hal sebagai berikut:
o Apakah Sasaran Strategis sudah tercapai?
o Sasaran Strategis apa saja yang belum tercapai?
o Apakah Inisiatif dari Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut sudah dilaksanakan?
o Inisiatif baru apakah yang harus dilakukan untuk mencapai Sasaran Strategis yang belum tercapai tersebut?
oApakah organisasi mengukur hal yang benar? Apakah Sasaran Strategis, KPI dan Target yang ditentukan sudah
tepat?
o Apakah diperlukan perubahan Strategi? Apakah diperlukan perubahan terhadap Sasaran Strategis, KPI dan
Target?
05. EVALUASI STRATEGI

Pengertian Evaluasi Strategi Aktivitas Pokok dan Sifat

• Merupakan Tahap Akhir dalam Evaluasi Strategi
strategi
manajemensetelah strategi yang diimplementasikan • Memeriksa dan Review/mengkaji ulang
dalam nyata kemudian dinilai landasan yang mendasari
efektifitasnya
praktek terhadap ekspektasi dan perusahaan strategi
memastikan pencapaian terhadap tujuan
• Mengukur performa/kinerja
• Memungkinkan untuk memperoleh langkah membandingkan antara realisasi (hasil
dengan
yang efisien setelah strategi sebelumnya tidak sebenarnya) dengan target (hasil yang
bekerja dengan baik diharapkan)
• Dasar untuk memodifikasi atau perbaikan • Mengambil Tindakan Korektif
strategi membuat dan memastikan tujuan yang
untuk
• Tidak dilakukan apabila faktor eksternal dan sesuai/sejalan dengan rencana
internal tidak berubah secara signifikan
05. EVALUASI STRATEGI

Manfaat Evaluasi Manajemen Strategi Alasan Kenapa Evaluasi Strategi Sulit

• Penilaian memalui beberapa indikator tertentu • Meningkatnya kompleksitas
untuk mengetahui hasil implementasi dari lingkungan yang dramatis
sebuah strategi
• Semakin sulitanya untuk
• Memastikan Tujuan (visi&misi) dan Rencana memprediksi masa depan secara akurat
(sasaran-target-program) yang telah ditetapkan • Bertambahnya jumlah variabel
tercapai atau tidak
• Cepatnya laju pengusanganbahkan
• Mengetahui apa dan kapan strategi tertentu
tidak berfungsi dengan baik atau tidak sebagai untuk rancangan yang paling
pengalaman sekalipun bagus
• Semakin banyaknya kejadian di
• Merangsang sikap kritis terhadap asumsi yang
negeri
dalam dan dunia yg mempengaruhi
ada
organisasi
• Memicu pengkajian ulang atas tujuan
• Berkurangnya rentang waktu untuk
• Memunculkan kreatifitas untuk menjalankan perencanaan
menghasilkan derajat kepastiandengan
tertentu
alternatif
05. EVALUASI STRATEGI
Proses Evaluasi Strategi
Mengkaji Ulang Landasan Mengukur Kinerja Organisasi Tindakan Korektif
Strategi Mencakup aktivitas • Diperlukan untuk membuat
• Buat revisi Matriks pembandingan yang organisasi tetap berada pada
Evaluasi Faktor Internal diharapkan
hasil dengan hasil jalur tujuan
(IFE) : Kekuatan & yang • Mendorong
Kelemahan sebenarnya,penyimpangan
terhadap dari
penyelidikan berhasil beradaptasi dengan
rencana, evaluasi kinerja organisasi
• Bandingkan Matriks lingkungan yang sedang
individu, dan pengamatan berubah
revisi
IFE dengan yang sudah kemajuan yang telah dibuat ke
ada arah pencapaian tujuan yang • Tindakan korektif harus
• Buat revisi Matriks tersurat secara dan membawa organisasi
Evaluasi Fakto kuantitatif kualitatif posisi yang lebih baik
ke dengan
(EFE): Peluang
r & Ancaman
Eksternal memanfaatkan kekuatan
Evaluasi Balanced Scorecard internal, mengambil
• Bandingkan Matriks EFE keuntungan peluang eksternal
revisi dengan yang sudah merupakan alat evaluasi utama, mengurangi
ada strategi. Ia menggunakan ukuran /menghindari ancaman
kuantitatif dan kualitatif untuk eksternal, dan memperbaiki
mengevaluasi strategi kelemahan internal
06. RJPP dan ROLLING PLAN RJPP

ISTILAH KETERANGAN
Rencana Jangka Rencana strategis yang mencakup rumusan mengenai tujuan dan sasaran
Panjang Perusahaan yang hendak dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu 5 (lima) tahun.
(RJPP) RJPP dibuat setiap 5 tahun sekali.

Perubahan/Revisi Perubahan atas Rencana Jangka Panjang hanya dapat dilakukan bila
RJPP terdapat perubahan materiil yang berada di luar kendali Direksi perusahaan,
yaitu perubahan yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan pencapaian
lebih dari 20% dari sasaran. Pengesahan atas perubahan Rencana Jangka
Panjang dilaksanakan seperti pengesahan RJPP.

Rolling Plan RJPP Adalah dokumen internal Perusahaan yang berisi rencana strategis yang
mencakup detil sasaran yang hendak dicapai dan rencana kerja dalam jangka
waktu 5 (lima) tahun. Rolling Plan dibuat setiap tahun dimana tidak ada RJPP.
TERIMA KASIH