BALANCED SCORE CARD

Ns. Irnawilis, S.Kep., MM.

Riset Kaplan dan Norton (1990-an)
• Balanced (berimbang)
• Scorecard (kartu skor)

Kinerja yg diukur berimbang;

- Sisi keuangan
- Sisi non keuangan
Mencakup: jangka pendek dan jangka panjang, dan melibatkan bagian
internal dan eksternal
Langkah proses BSC
• 1. menterjemahkan VM
• 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai
tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard
• 3. Merencanakan, menetapkan sasaran,
menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis
• 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran
strategis
Empat perspektif BSC
• Perspektif keuangan
• Perspektif pelanggan
• Perspektif proses bisnis
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan,
manajemen, dan organisasi
Tujuan BSC
• 1. Untuk mengomunikasikan target perusahaan
• 2. Menyusunjob desk karyawan yang Sesuai dengan Strategi
• 3. Menentukan prioritas proyek, produk, dan layanan
• 4. Mengukur dan memantau perkembangan perusahaan
menuju target
 Faktor Keberhasilan BSC
1. Kepemimpinan (Leadership)
2. Partisipasi dan keterlibatan pegawai
3. Budaya Organisasi (Organization Cultures)
4. Pengembangan sumber daya Manusia (HRM Practices)
 TANTANGAN IMPLEMENTASI STRATEGI
Hambatan Visi Manfaat-manfaat Visi

HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP PELAKSANAAN STRATEGI

Hanya 5% dari Lapangan Komunikasi Strategi yang
Kerja Memahami Strategi Meningkat

Hambatan Manusia Manfaat-manfaat Manusia

Hanya 25% dari para

Manajer Mempunyai Insentif- Menghargai Kinerja Terkait
Hanya 10% dari insentif terkait dengan dengan Strategi
Organisasi yang Strategi
Melaksanakan Hambatan Manajemen Management Solutions
Strateginya
85% dari Eksekutif
Mempelajari Kurang dari 1 Sistem untuk Review
Jam per Bulan untuk Manajemen
Mendiskusikan Strategi

Hambatan Sumber Daya Solusi Anggaran

60% dari Organisasi Tidak

Mengkaitkan Strategi Mengkaitkan antara
dengan Anggarannya Anggaran dan Sttrategi
 Mission
Why We Exist
Values
What’s Important to Us
Vision
What We Want to Be
Strategy
Our Game Plan

Strategy Map
Translate the Strategy
Balanced Scorecard
Measure and Focus

Targets and Initiatives

What We Need to Do
Personal Objectives
What I Need to Do

Strategic Outcomes
Satisfied Delighted Eficient & Effective Motivated & Prepared
Stakeholders Customers Process Workers
 Balanced Score Card :
4 Perspektif
Perspektif
Keuangan

Perspektif Perspektif Proses

Pelanggan Bisnis Internal

Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Balanced Scorecard Measurements

Public Kontribusi lembaga bagi

Perspective pemenuhan kebutuhan publik

Financial Bagaimana anggaran harus

Perspective dikelola secara efisien dan
optimal
Internal Process Proses kerja kunci yang harus
Perspective dilakukan untuk meningkatkan
kontribusi lembaga
Learning Bagaimana mutu SDM,
Perspective kepemimpinan dan organisasi
dikelola
MANFAAT BSC
Menjaga Keseimbangan :
1.Finansial  keseimbangan antara profit dan pencapaian
<---> dengan faktor-faktor lain
2.Kinerja lampau, kini, masa depan
Lampau : Laporan Kwartal  indikator untuk menilai
kinerja lampau.
Kinerja lampau tidak bisa dijadikan patokan tunggal
untuk menentukan strategi masa yang akan
datang.
3.Internal dan eksternal  hubungan sebab akibat

Input Output
4.Leading (cause/driver) <---> Lagging (effec/outcome)
Private-Sector Organisations
The Strategy
Financial Perpective
“Utk memuaskan pemegang
saham, tujuan keu apa yang
harus kita capai)?”
Customer Perpective
“Utk mencapai visi,
kebutuhan pelanggan apa yg hrs
kita layani?”
Internal Perpective
“Utk memuaskan pelanggan,
dan donor, proses internal apa
yang harus kita unggulkan?”
Learning and Growth
Perspective
“Utk mencapai visi, bagaimana
seharusnya orgns belajar dan
berinovasi?”
Public-Sector and Nonprofit Organisations
The Mission
Fiduciary Perpective Customer Perpective
“Kalau kita berhasil, “Utk mencapai visi kita,
bagaimana kita harus
bagaimana dampaknya
dimata penyandang memposisikan diri kita
anggaran?” dihadapan pelanggan
kita”
Internal Perpective
“Utk memuaskan pelanggan,
dan misi kita, maka kunggulan
proses bisnis semacam apa
yang kita mesti bangun”
Learning and Growth
Perspective
“Utk mencapai visi kita,
bagaimana karyawan kita
mesti belajar, berkomunikasi
dan bekerja bersama?”
STRUKTUR BSC BERORIENTASI PADA PROFIT
DAN NON PROFIT
PROFIT NON PROFIT
FINANCIAL CUSTOMERS
RESULTS

FINANCIAL
CUSTOMERS RESULTS

BUSINESS BUSINESS
PROCESS PROCESS

LEARNING & LEARNING &

GROWTH GROWTH
 STRATEGY MAP

Perspective
Financial

Customer
Perspective

Internal
Perspective

Innovation and
Learning Perspective
 Sasaran Strategis

 Sasaran-sasaran yang bersifat penting,

strategis, dan memperoleh prioritas yang
tinggi dari jajaran manajemen.
 Sasaran ini jika dicapai, akan membantu
mewujudkan visi dan misi organisasi.
 Secara keseluruhan, sasaran strategis
dalam satu Strategy Map umumnya
berJumlah 15 - 25.
 Balanced Scorecard Map
Menurunkan - BKKBN Pusat
Fertilitas
Dan LPP

Meningatkatkan Jumlah
dan Efektivitas
Meningkatkan Pembiayaan KB
Partisipasi Masyarakat
dalam Program KB Financial
Public

Menggerakkan dan Menata Meningkatkan

Memberdayan Kembali Ketahanan dan
Seluruh Masyarakat Pengelolaan Kesejahteraan
untuk Program KB Program KB Keluarga Melalui
Business Process Pelayanan KB

Memperkuat SDM Mengembangkan Organisasi

Operasional BKKBN dengan Nilai Cerdas,
Program KB Resilient/Ulet dan Berjiwa
Learning &
 Strategy and Balanced Scorecard

Mission –
Why We
Exist Strategic
Outcomes
Satisfied
Vision – Public
What We
Balanced Delighted
Want to Be Strategy :
Scorecard: Stakeholders
Our Game
Map and KPI
Plan Excellent
Processes
Values –
What’s Motivated
Important Workforce
to Us
 Key Performance Indicators (KPI)
KPI = Ukuran atau
Vision Indikator yang akan
Mission Strategy memberikan informasi
and Values sejauh mana kita telah
berhasil mewujudkan
sasaran strategis yang
telah kita tetapkan
Strategic Objectives

Key Performance
Finance Indicators
Customer Key Performance
Internal Business Indicators
Process
Key Performance
Learning Indicators
FORMULASI KPI

 Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator

kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable)
 Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara
eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang
diukur
 Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran
Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang
akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari
pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak
memberi nilai tambah.
 Contoh Sasaran Strategis dan Key Performance Indicators
Departemen Sumber Daya Manusia
PERPEKTIF SASARAN STRATEGIS
Pelanggan Meningkatkan Produktivitas
Karyawan
Keuangan Mengoptimalkan Penggunaan
Anggaran
Proses Bisnis Mengembangkan Kompetensi
Internal Karyawan
Mengembangkan Efektifitas
Organisasi
Mengisi Posisi yang Vacant
dengan Kompetensi yang Tepat
Mengembangkan Hubungan
Industrial yang Baik
Meningkatkan Pemanfaatan
Sarana Pusat Pelatihan dan
Pengembangan
Pembelajaran dan Meningkatkan Kompetensi
Pertumbuhan Personel SDM
Meningkatkan Sistem SDM
dengan Penerapan HRIS
KEY PERFORMANCE INDCATORS
 Revenue per Karyawan
 Laba Operasional per Karyawan
 Indeks Kepuasan Karyawan
 % Absensi Karyawan
 Biaya Operasional Departemen
 Rata-rata Kesenjangan Kompetensi
 Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan
 % Penyelesaian Program Pengembangan SDM
 % Karyawan Baru yang Melewati Masa
Percobaan
 % Rekrutmen dibanding Rencana
 Jumlah keluhan
 Frekuensi Pemakaian oleh Pihak Eksternal
 Rata-rata Kesenjangan Kompetensi Divisi SDM
 Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan Divisi
SDM
 % Penerapan Sistem HRIS dibanding Rencana
SASARAN STRATEGI DAN KPI
BKKBN Pusat
KPI – Key Performance Indicators

Menurunkan 1. Jumlah fertility rate (TFR)

Fertilitas

Meningkatkan 1. Jumlah peserta KB aktif (29,5

Partisipasi juta)
Masyarakat 2. Jumlah peserta KB baru (6,6
dalam Program juta)
KB 3. % peserta KB pria (3,6%)
4. % unmet need (6,4% dari PUS)
5. Rata-rata UKP
SASARAN STRATEGI DAN KPI
BKKBN Pusat
KPI – Key Performance Indicators
Menggerakkan dan
1. Jumlah Toga/Toma aktif pada setiap
Memberdayan
desa/kelurahan;
Seluruh Masyarakat
2. Jumlah PPKBD aktif pada setiap
untuk Program KB
desa/kelurahan;
3. Pelayanan KB berkualitas di setiap
desa/kelurahan tertinggal, terpencil, dan
perbatasan (Jumlah kegagalan, Jumlah
komplikasi)
4. Jumlah PIK-KRR “aktif”(ada kegiatan,
laporan, organisasi) di setiap kecamatan
5. % remaja yang mendapat informasi
tentang kesehatan reproduksi
6. Jumlah SDP yang memberikan
pelayanan konseling kesehatan
reproduksi
SASARAN STRATEGI DAN KPI
BKKBN Pusat
KPI – Key Performance Indicators
Menata Kembali
Pengelolaan 1. Jumlah informasi yang disajikan (dalam
Program KB beragam media) dengan tepat waktu dan
up to date
2. Jumlah BKKBN Provinsi mencapai sasaran
program KB;
3. Jumlah OPDKB Kota/Kab yang mencapai
sasaran program KB
4. Jumlah Jejaring kerja yang aktif dengan
mitra kerja;
5. Jumlah OPDKB di setiap Kab/Kota dengan
Perda;
SASARAN STRATEGI DAN KPI
BKKBN Pusat
KPI – Key Performance Indicators
Meningkatkan Ketahanan
dan Kesejahteraan 1. Jumlah keluarga yang memiliki balita,
Keluarga Melalui aktif jadi anggota BKB (target = 45
Pelayanan KB
%);
2. Jumlah Keluarga pra-S dan KS I
anggota UPPKS punya usaha
ekonomi produktif;
3. Jumlah Kelompok percontohan Bina
Keluarga Remaja untuk setiap
kecamatan;
4. Jumlah Kelompok percontohan Bina
Lingkungan Keluarga untuk setiap
kab/kota;
5. Jumlah Bina Keluarga Lansia = 41 %
SASARAN STRATEGI DAN KPI
BKKBN Pusat
KPI – Key Performance Indicators
Meningatkatkan Jumlah
dan Efektivitas
Pembiayaan KB
1. Persentase kenaikan APBN/APBD
untuk program KB)
2. Jumlah keluarga pra sejahtera dan KS
I yang dilayani KB/diberi Alkon
dengan gratis)
3. % peserta KB Mandiri
SASARAN STRATEGI DAN KPI
BKKBN Pusat
Memperkuat SDM KPI – Key Performance Indicators
Operasional
Program KB
1. Rasio PLKB/PKB terlatih untuk
setiap desa/kelurahan (target Jawa =
1:2; Luar Jawa 1: 4)
2. Persentase Jumlah Kecamatan yang
Memiliki Pengelola KB
3. Jumlah pengelola/pelaksana KB
yang sudah ikut pelatihan KB
(pelatihan teknis, pelatihan dasar
umum, pelatihan manajemen)
4. Rata-rata skor kompetensi pegawai
SASARAN STRATEGI DAN KPI
BKKBN Pusat

KPI – Key Performance Indicators

Mengembangkan
Organisasi BKKBN dengan 1.
Nilai Cerdas, Resilient/Ulet
dan Berjiwa Partnership
2.
Skor rata-rata penerapan nilai-nilai
BKKBN
Rata-rata absensi pegawai
PEMILIHAN
INISIATIF STRATEGIK
INISIATIF STRATEGIK
 Inisiatif strategik merupakan action program
yang bersifat strategik untuk mewujudkan
sasaran strategik.
 Berupa pernyataan kualitatif
 Berupa langkah besar yang jika dijabarkan
akan terdiri beberapa program dan beberapa
tahun untuk menyelesaikan program-
program tersebut.
PERAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
DALAM ORGANISASI
 Mission centers —unit organisasi dalam
perusahaan yang berfungsi secara langsung
berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa
bagi customer. Contoh untuk organisasi RS:
pemasaran, layanan medik layanan
keperawatan, layanan penunjang medik
 Service centers —unit organisasi dalam
perusahaan yang menyediakan layanan bagi
mission centers dalam rangka penyediaan
produk dan jasa bagi customer. Contoh untuk
organisasi layanan kesehatan: keuangan,
akuntansi, sumber daya manusia, sekuriti
 MANAJEMEN KINERJA:
Mengkaitkan BSC dan Kinerja Individual
Visi, Misi, Peta Strategi dan KPI
BALANCED
Pemilahan (Cascading) kepada Scorecard Unit Kerja
SCORECARD
Pemilahan (Cascading) kepada Scorecard Kinerja
Individu
PENGEMBANGAN
(Pelatihan, Rotasi Pegawai)  Penentuan Sasaran
PEREN-
PENILAIAN (JUDGEMENT) CANAN
Bonus, Promosi

PENG-
PENGE-
EVALUASI-
LOLAAN
Kwartal Pertama, Tengah AN
Tahuh,Tengah Kwartal dan
Akhir Tahun Penilaian Kinerja  Pemantauan Kinerja
 Pembinaan berkesinambungan
CASCADING CONCEPT
 Cascading adalah proses penyusunan
scorecard di setiap jenjang organisasi oleh
manajer jenjang organisasi yang
bersangkutan, dengan menggunakan
scorecard jenjang organisasi yang lebih tinggi
sebagai basis.
 Dengan demikian proses cascading ditentukan
oleh desain struktur organisasi yang dipakai
oleh organisasi dalam menjalankan bisnis.
 Proses Menurunkan (Cascading) Scorecard

Identifikasi sasaran strategis

(SS) pada level organisasi yang
seluruh atau sebagian
pencapaiannya menjadi
tanggungjawab
direktorat Anda

KembJumlahn sasaran Jadikan sasaran strategis

strategis dan KPI yang tersebut sebagai sasaran
membantu perwujudan sasaran direktorat/bidang Anda
pada level organisasi tersebut,
dengan mengacu pada proses
kunci dalam direktorat Anda
Indirect Method Direct Method
 Measuring and Managing the Strategy
SASARAN/ KPI REALISASI TARGET BOBOT NILAI/
STRATEGI SKOR
Keuangan Keuntungan Bersih 10% 15% 35% 42%

Pelanggan  CSI 83 90 20 18,4%

Customer
Satisfaction Index
(Indeks Kepuasan
Pelanggan)
Proses Bisnis
Internal :
 Meningkatkan  Persentase dari 4 4 15% 15%
Kualitas Makanan Produk yang
 Pelayanan Diretur/Dikembalikan
Pengiriman yang  Waktu Pelayanan 98% 95% 20% 20%
Responsif

Pembelajaran  Hari-hari Pelatihan 3,4 4,0 10% 8,5%

dan Pertumbuhan
 Meningkatkan
Kemampuan
Pegawai
104,5%
“SCORECARD”
Kriteria Pembobotan KPI

1. Prioritas KPI – semakin tinggi prioritasnya,

sebaiknya semakin besar bobotnya

2. Tingkat kesulitan untuk mencapai target –

semakin sulit pencapaiannya, sebaiknya bobot
semakin tinggi

3. Tingkat kredibilitas data pencapaian KPI –

semakin kredibel, sebaiknya bobot semakin tinggi
MENGAPA BSC
1. FS : Alat mengkomunikasikan strategi diantara
stakeholder dan organisasi  review terhadap
strategi dan pencapaiannya  mengatasi hambatan
visi
2. BSC  memetakan semua faktor utama, baik yang
fisik maupun non fisik  mengatasi hambatan
manajemen
3. BSC mengkaitakan strategi dengan kinerja organisasi
dan dipantau menggunakan KPI. BSC memonitor
pencapaian strategi  mengatasi hambatan pelaku
dan manajemen
MENGAPA BSC
4. BSC memiliki konsep sebab akibat, saling terkait
dengan strategi lain  menguatkan kerjasama dalam
organisasi dalam satu payung  mengatasi
hambatan pelaku dan manajemen
5. BSC membantu proses penyusunan anggaran. Dari
BSC dapat mengetahui kegiatan apa yang harus
dilakukan untuk mencapai target-target. Dana
dihitung  masukan dalam anggaran (mengatasai
hambatan sumber daya dan managemen).
 KERANGKA PIKIR PULAP

STRATEGI OPERASIONAL PENGEMBANGAN SDM

BSC : Kaplan & David

Visi / Misi Pembelajaran dan
Pertumbuhan

Grand Strategy
Sasaran

SDM yang Kompeten dan Berdaya

Melalui Pemanfaatan TI
Retensi SDM
(Sistem Pengembangan Produktivitas Kerja
Karier dan Kaderisasi)
Kepuasan SDM

Meningkatkan Membangun Membangun

Kompetensi/ Infrastruktur Teknologi Iklim Kerja
Profesionalisme dan Kapasitas Informasi

Memba- Inovasi Memba- Pember-

Pelatihan ngun dan Memba- ngun dayaan
Strategis Kelompok Pengem- ngun Kerja- (bertanggung
Belajar bangan Motivasi/ sama jawab dan
Moral Team membuat
perubahan
positip )
39
 PULAP

CUSTOMER PULAP

 INTERNAL
Pegawai : Komponen Pusat, BKKBN Provinsi

 EKSTERNAL
Tenaga Program : Pejabat Struktural dan
Fungsional SKPD-KB Kab/Kota, organisasi
profesi seperti: Dokter, Bidan, PLKB/PKB,
Toma/Toga, PKK serta mitra kerja lain.
 PULAP

TUGAS POKOK DAN OUTPUT

NO. TUGAS POKOK OUTPUT
1. MENYUSUN PROGRAM KERJA PUSAT PELATIHAN
PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM
a. Merumuskan strategi dan program kerja Pusat Strategi dan program kerja
Pelatihan Pegawai dan tenaga program Pulap
berdasarkan kebijakan kedeputian Latbang
b. Mengevaluasi program kerja Pusat Pelatihan
Pegawai dan Tenaga Program untuk bahan
perumusan kebijakan

2. MENGELOLA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM
a. Menyusun konsep analisis kebutuhan diklat  Analisis kebutuhan diklat
pegawai dan tenaga program  Pedoman manajemen
b. Merancang kegiatan manajemen diklat diklat
c. Mengkoordinir penyelenggaraan diklat pegawai  Kurikulum, media, bahan
dan tenaga program pembelajaran, tenaga
d. Mengevaluasi pelaksanaan program pelatihan yang terlatih
e. Menyusun konsep model model pengembangan  Evaluasi program
diklat pelatihan
 Model-model pengem-
bangan diklat
 PULAP

NO. TUGAS POKOK OUTPUT

3. MENJALIN KOORDINASI DAN KEMITRAAN DENGAN
UNIT KERJA DAN INSTANSI DIKLAT TERKAIT
a. Menyusun rencana kerjasama diklat dengan instansi  Pertemuan kemitraan,
terkait bertambahnya jumlah
b. Mengembangkan jaringan kemitraan dengan berbagai jejaring kerja
pihak  Bimbingan ke Balai
c. Mensinergikan kegiatan pelatihan di BKKBN pusat dan Balatbang
dengan BKKBN Provinsi dan di kabupaten

4. MENGKOORDINASIKAN PELAKSANAAN TUGAS

BAWAHAN DI LINGKUNGAN PUSAT PELATIHAN
PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM SESUAI
DENGAN RENCANA KERJA
a. Mengarahkan pelaksanaan tugas bawahan di  Pemahaman budaya
lingkungan Pusat Pelatihan Pegawai dan Tenaga kerja
Program untuk kelancaran pelaksanaan tugas  Rapat komponen
b. Membina iklim kerja di lingkungan Pusat Pelatihan  Feed back kemamp
Pegawai dan Tenaga Program agar timbul motivasi bawahan
kerja yang optimal  Penilaian kinerja dan
c. Mengevaluasi kinerja dan kompetensi bawahan kompetensi pegawai
sebagai bahan pengembangan selanjutnya  Laporan tahunan,
d. Menyusun laporan pelaksanaan tugas sesuai hasil bulanan
kerja sebagai bentuk pertanggung jawaban
 VISI, MISI BKKBN PULAP

Menurunnya Menurunnya
Fertilitas LPP
Meningkatnya
partisipasi
masyarakat dlm
PUBLIK program KB
KEUANGA
N
Meningkatnya Meningkatnya Meningkatnya Efisiensi
kompetensi pelayanan yang kepuasan peserta keuangan
Petugas berkualitas oleh dan mitra kerja meningkat
program KB tenaga terlatih

PROSES
Membangun Mewujudkan
Meningkatka jejaring kemitraan Mengemban
n dan kerjasama gkan Diklat pelayanan
pengembangan prima
pengelolaan SDM inovatif
Diklat yang melalui TI
berkualitas DAN
PEMBELAJARAN
Mengem-
PERTUMBUHAN Meningkatkan bangkan iklim
Produktivitas
kerja yang
SDM
kondusif
 PULAP

BALANCED SCORE CARD PULAP

PERSPEKTIF SASARAN KPI TARGET INISIATIF
STRATEGIK 2008 2009 STRATEGIK

PELANGGAN 1. Petugas Prosentase petugas 50% 100% Meningkatkan

program KB KB yang mengikuti kompetensi petugas
yang kompeten pelatihan meningkat KB melalui diklat
kompetensinya
2. Pelayanan yang Jumlah kurikulum baru 10 15 Meningkatkan
berkualitas oleh bagi PKB dan tenaga kualitas pelatihan
tenaga terlatih lain PKB dan tenaga
lain
Pedoman kurikulum 2 2 Meningkatkan
pre dan inservice bagi kualitas pelatihan
bidan dan dokter dokter, bidan
3. Kepuasan Jumlah permintaan 2 3 Meningkatkan
peserta dan pelatihan meningkat jenis jenis komitmen dan
mitra kerja pelat pelat partisipasi mitra
meningkat kerja
 BALANCED SCORE CARD
PERSPEKTIF SASARAN KPI TARGET INISIATIF
STRATEGIK 2008 2009 STRATEGIK
PROSES 1. Terwujudnya Nilai evaluasi 80% 80% Mengembangkan
INTERNAL pengelolaan penyelenggaraan pengelolaan diklat
diklat yang diklat : rata-rata Baik yang terstruktur
optimal Jumlah pelatihan bagi
pengelola diklat 3 3

2. Terbangunnya  Jumlah mitra kerja 2 4 Mengembangkan

jejaring yang baru kemitraan dalam
kemitraan dan pengembangan
 Frekuensi perte- 4 x/th 6 x/th SDM
kerjasama
muan kemitraan
pengembangan
pelatihan meningkat
SDM

3. Tersedianya  Jumlah modul 6 12 Mengembangkan

pengembangan pembelajaran modul modul model pelatihan
diklat inovatif melalui TI per tahun inovatif melalui TI
melalui TI
 Prosentase peserta 40%
diklat yang menggu-
nakan TI
4. Terwujudnya Persentase jumlah <10% <5% Meningkatkan
Pelayanan keluhan dengan pembinaan personil
 PULAP

BALANCED SCORE CARD PULAP

PERSPEKTIF SASARAN KPI TARGET INISIATIF

STRATEGIK 2008 2009 STRATEGIK
PEMBELAJAR- 1. Meningkatnya  Nilai rata2 kinerja 3 3,5 Meningkatkan
AN DAN PER- pengetahuan kapasitas personil
TUMBUHAN dan ketrampilan pengelola SDM
SDM

2. Terbangunnya Jumlah jam kerja yang 8 8 Meningkatkan

iklim kerja yang produktif per hari jam/hr jam/hr kesinambungan
kondusif pembelajaran dan
pemberdayaan
personil dan tim
 PULAP

PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK

INISIATIF STRATEGIK PROGRAM/KEGIATAN ANGGARAN

1. Meningkatkan 1.1.Peningkatan Kompetensi PKB

Kompetensi Petugas
melalui Diklat

Pelatihan Teknis dan Substansi

2. Meningkatkan 2.1.Peningkatan Kompetensi PKB

jumlah tenaga
PLKB/PKB yang
terlatih
 PULAP

PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK

INISIATIF STRATEGIK PROGRAM/KEGIATAN ANGGARAN

3. Meningkatkan Kemitraan pengelolaan program KB Nasional

komitmen dan
partisipasi mitra
kerja

3. Mengembangkan 3.1. Penyusunan program diklat

pengelolaan diklat
yang terstruktur

3.2. Evaluasi program diklat

4. Mengembangkan 4.1. Penguatan kemitraan dalam penyelenggaraan

kemitraan dalam diklat
pengembangan SDM
 PULAP

PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK

INISIATIF STRATEGIK PROGRAM / KEGIATAN ANGGARAN

6. Mengembangkan 6.1. Penyusunan paket-paket pelatihan inovatif sesuai

model-model kebutuhan
pelatihan inovatif
melalui TI

6.2. Pengembangan media pembelajaran melalui TI

7. Meningkatkan Peningkatan pengeta-huan, sikap dan peri-laku personil

pembinaan personil diklat dlm pelayanan prima
diklat untuk
pelayanan prima
7. Meningkatkan 7.1. Pemberdayaan personil pengelola SDM
kapasitas personil
pengelola SDM

8. Meningkatkan 8.1. Pembinaan personil diklat

kesinambungan
pembelajaran dan
pemberdayaan
personil dan ti
 KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)
PUSAT PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM

NO. SASARAN SRATEGIS KPI BOBOT REALISASI SKOR NILAI AKHIR

TARGET 2009

PERSPEKTIF PUBLIK
1 Meningkatkan partisipasi 1.1. Jumlah peserta KB Aktif 5 29.5 jt
masyarakat dalam program KB
1.2. Jumlah peserta KB Baru 5 6.6 jt

2 Meningkatkan kompetensi 2.1. Prosentase peserta yang mendapat nilai 5 60 %

petugas program KB akhir pelatihan Baik dan Baik Sekali.
2.2. Prosentase pegawai yang diterima dalam 5 100 %
program S2 dalam negeri

2.3. Prosentase pegawai eselon III BKKBN 5 70 %

yang sudah ikut assessment mendapat
pelatihan

3 Meningkatkan pelayanan yang 3.1. Jumlah TOT untuk pelatihan bagi PKB 5 7 eks
berkualitas oleh tenaga terlatih dan tenaga lainnya.

4. Meningkatkan kepuasan 4.1. Prosentase jumlah pemenuhan 10 5 pkt

pelanggan (peserta dan mitra permintaan mengikuti pelatihan
kerja) dibanding dengan target
4.2. Prosentase peserta pelatihan yang 5 < 5 %
menyampaikan keluhan

PERSPEKTIF PROSES
1. Meningkatkan pengelolaan diklat 1.1. Jumlah kurikulum dan paket-paket 5 5 pkt
yang berkualitas materi pelatihan

2 Membangun jejaring kemitraan 2.1. Jumlah kerjasama dalam 10 6 mitra

dan kerjasama pengembangan penyelenggaraan pelatihan dengan mitra
SDM kerja
NO. SASARAN SRATEGIS KPI BOBOT SKOR
TA RGET 2009

3. Mengembangkan diklat inovatif 3.1. Jumlah modul pembelajaran melalui TI 10 6 mdl

melalui Teknologi Informasi (TI) per tahun

4. Mewujudkan pelayanan prima 4.1. Prosentase peserta pelatihan yang 5 80 %

memberi nilai Baik terhadap
penyelenggaraan pelatihan
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN
DAN PERTUMBUHAN
1. Meningkatkan Produktifitas SDM 1.1. Prosentase ratio pegawai yang memiliki
penilaian kinerja :
A = Baik 4 30 %
B = Cukup 3 60 %
C = Kurang 3 10 %
2. Mengembangkan iklim kerja 2.1. Prosentase kehadiran dan ketepatan jam 2.5 80 %
yang kondusif kerja pegawai Pusat Pelatihan Pegawai
dan Tenaga Program
2.2. Nilai Budaya CUK 2.5 80

PERSPEKTIF KEUANGAN
1. Meningkatkan efisiensi keuangan 1.1. Prosentase anggaran untuk kegiatan 5 70 %
publik dan proses
2.1. Ratio penyerapan anggaran dan target 5 95 %

KPI PULAP/29 NOV 2009 100

TERIMA KASIH