Strategic Performance Management System

Program CRHMP
Strategic
Performance
Management System
PT Menara Kadin Indonesia
Menara Kadin Indonesia 24th Floor.
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950,
Indonesia
Sasaran Pembelajaran
Meningkatnya kemampuan peserta dalam

Membangun dan mengelola Sistem Manajemen Kinerja
Organisasi dan Individu Pegawai
2
CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020
Sistem Manajemen Kinerja
1. Introduction to Performance
Management as Strategy Execution
Tool
3
1 Strategic Management Process
PROSES MANAJEMEN
Tujuan/Peran Output
STRATEJIK
Memperluas perspektif Mission, Vision, Core
dalam proses identifikasi dan Values, Core Beliefs, Goals,
formulasi Strategy
Menjadikan Strategic Objectives,

Strategic Objectives  Measures, Target, Strategic
Comprehensive & Coherent Initiatives
Menjadikan Programs (Program Kerja -

Program Kerja  Rencana Jangka Panjang)
Comprehensive & Coherent
Menjadikan
Anggaran  Comprehensive Budget (Anggaran -
& Coherent Rencana Jangka Pendek 
1 tahun)
Memperluas perspektif yang

Pelaksanaan Rencana:
diukur, memudahkan
Target tercapai atau tidak ..
komunikasi, pelaksanaan,
monitoring, dan lesson
learned Umpan Balik, Lesson
Learned
4
1 The Fundamental of Organization Performance
ORGANIZATION
Vision, Values,
Mission & Goal
Organizational
Strategy Performance
Structure
People Process
Adapted from: Miles, R. E., Snow, C. C. (1984). Fit, Failure and the Whole of Fame,
California Management Review, 26 (3), pp. 10-28
CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 5
1 Tantangan Utama Organisasi
• Permasalahan utama organisasi sebenarnya terletak pada aspek

eksekusi strategi. Prof. Robert Kaplan dan Dr. David Norton,
Execution Premium (2008): pada umumnya organisasi gagal
menerapkan strategi atau mengelola operasi karena mereka tidak
memiliki sistem manajemen yang mencakup integrasi dan
penyelarasan kedua proses vital tersebut.
• Dalam sebuah survey global 2006, The Monitor Group mengajukan
pertanyaan kepada para eksekutif senior tentang prioritas mereka.
Jawaban nomor 1: mengeksekusi strategi.
• Solusinya: organisasi perlu membangun sistem manajemen kinerja
untuk mengeksekusi strategi sekaligus mengelola kinerja
organisasi.

1 Tantangan Utama Organisasi
Tantangan utama organisasi adalah mengeksekusi strategi, yakni menyelaraskan

manajemen strategis dan manajemen operasional
Strategi
Organisasi
Strategic
Performance
Management
System
Strategi
Operasional

1 Strategy Management – State of the Art
Do you have a formal management process in place?
Percentage of companies with a formal process
Process
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Translate: Clear articulation of the corporate

strategy and measures 43 77
Initiatives: Manage a limited number of key

46 76
strategic initiatives
Update: Regular update of strategy to account Losers 43 75 Winners

for changing conditions
Reviews: Regular meetings to report on and to

manage the strategy
33 The 75
Execution
Communicate: Communications about the 28 Gap 73
strategy
Align: Alignment of business units/support

28 63
units to strategy
HR: Organization Development 26 64
Finance: Link strategic initiatives to the budget 36 64
IT: Service Level Agreements 41 60
(Survey of 143 performance management professionals, BSC Research, 2006)

1 Definisi Performance Management
Berbagai definisi PM :
“Pendekatan sistematik untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok

dalam rangka pencapaian sasaran organisasi”
Hendry, Bradley and Perkins (1997)
“ Suatu cara untuk menterjemahkan sasaran organisasi kepada sasaran-

sasaran individu yang dapat dicapai untuk memperoleh hasil yang optimal”
IRS Management Review (1996)
“Segala sesuatu mengenai pengarahan dan pemberian dukungan terhadap

karyawan agar bekerja seefektif dan seefisien mungkin dalam rangka
memenuhi kebutuhan organisasi”
Walters (1995)
9
1 Sistem Manajemen Kinerja
Penilaian kinerja adalah penilaian terhadap kinerja organisasi dan pegawai atas realisasi kinerja
dibandingkan dengan target yang ditetapkan pada periode monitoring. Output dari penilaian kinerja
berupa Nilai Kinerja Organisasi & Nilai Prestasi Kerja Pegawai. Keduanya dipersyaratkan harus dimiliki
untuk penilaian Reformasi Birokrasi.
SIMKA = Organisasi
Pemilik
Indeks Nilai Sasaran Nilai Nilai Kinerja
Raw Data Realisasi IKU Peta Organisasi
Capaian IKU Strategis Perspektif
Strategi
Komponen Perhitungan NKO
SIMKI = Individu Pegawai

Capaian
Nilai
Komponen NPK Kinerja
Perilaku
Nilai Prestasi
Pegawai Kerja Pegawai
(Nilai Prestasi (60%)
(40%)
Kerja Pegawai)
Komponen Perhitungan NPK

10
1 Performance & Competency Management
IKU – Kontrak
Corporate Dikelola oleh Unit
Kinerja Organisasi Performance Perencanaan/Sekretariat
dan Unit Kerja
Management
Individual
IKU – Kontrak
Kinerja Pegawai
Performance
Management
Dikelola oleh Unit
Standar Kompetensi Competency Kepegawaian
Jabatan-Individu
Management  Hard Competency
(Competency Fit)
 Soft Competency
Managerial Competency
Generic Competency

Modul 2:
Membangun Sistem Manajemen Kinerja
Organisasi dan Pegawai
2 Proses Bisnis SAKIP
C PT Menara Kadin Indonesia & Pusbang ASN. All Rights Reserved 2020 13
2 Acuan Evaluasi LAKIP
No Komponen yang Dinilai Bobot Nilai *)

1. Perencanaan Kinerja (Renstra, Renja, 35
dan Penetapan Kinerja)
2. Pengukuran Kinerja 20
3. Pelaporan Kinerja 15
5. Evaluasi Kinerja 10
6. Capaian Kinerja 20
Nilai Akhir Evaluasi 100
*) Dihitung berdasarkan nilai yang diperoleh dari beberapa komponen pertanyaan

yang diajukan oleh Evaluator dengan bukti dokumen yang dimiliki oleh setiap
Instansi.
2 Metode Menyusun Sistem Manajemen Kinerja Organisasi dan
Individu Pegawai
• Metode menyusun sistem manajemen kinerja, khususnya

penyusunan Indikator Kinerja Utama (IKU), secara umum
terbagi 2:
1. Berdasarkan Sasaran Kerja Pegawai (SKP) yang bersifat
individual
2. Berdasarkan strategi organisasi (metode Balanced
Scorecard)

STRATEGY-BASED vs. INDIVIDUAL-BASED PERFORMANCE
2
MANAGEMENT SYSTEM
INDIVIDUAL BASED STRATEGY-BASED
• KPIs Based on Job Description and • KPIs Based on Strategy Map of

Departmental Roles Organization and Departments
• Lack of Framework to Ensure Balance • Comprehensive Framework in Balancing
of Performance 4 Perspectives
• Promote Silo thinking • Promote Holistic thinking
• Lack of Alignment with Strategy • Ensure Alignment with Strategy
2 Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Sasaran Kerja Pegawai
(SKP) atau Key Result Area (KRA)
• Nama Jabatan : Kepala Subbag Tata Usaha
• Unit Kerja : Sesditjen SDA
• Tugas Jabatan : Melakukan pengelolaan urusan: tata persuratan dan kearsipan,
kepegawaian, keuangan, penatausahaan barang milik negara, dan
rumah tangga Direktorat
Standar Teknis Kegiatan
No Kegiatan Tugas Jabatan
Kuantitas Satuan Hasil Kualitas Waktu
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
1 Melaksanakan pengelolaan urusan tata persuratan 12 Laporan 100 12 bulan
dan kearsipan
2 Menyiapkan administrasi kepegawaian 12 Laporan 100 12 bulan
3 Melakukan inventarisasi dan pelaporan barang 2 Dokumen 100 12 bulan
milik negara
4 Membuat daftar gaji dan perhitungan tunjangan 13 Dokumen 100 12 bulan
kinerja pegawai
5 Melaksanakan pemeliharaan sarana dan prasarana 12 Laporan 100 12 bulan
perkantoran
6 Melaksanakan urusan rumah tangga 12 Laporan 100 12 bulan
7 Melaksanakan pengelolaan laporan tahunan 1 Laporan 100 12 bulan
* Perka BKN No. 3 Tahun 2016 tentang Penyusunan Standar Teknis Kegiatan Sasaran Kerja Pegawai
CC PT Menara Kadin Indonesia & Pusbang ASN. All Rights Reserved 2020
2 Perjanjian Kinerja vs. SKP
PERJANJIAN KINERJA (PK) SASARAN KERJA PEGAWAI (SKP)
1. Disusun berdasarkan strategi organisasi 1. Disusun berdasarkan analisis aktivitas
menggunakan teknik Balanced kunci (key job activity analysis) dari
Scorecard organisasi dan jabatan. Tidak selalu
2. Indikator Kinerja cenderung bersifat strategis.
outcome atau setidaknya super output 2. Indikator Kinerja cenderung bersifat
tugas dan fungsi organisasi dan jabatan output dari aktivitas utama organisasi
3. Mengenal teknik cascading sasaran dan jabatan sesuai tugas dan fungsi
strategis dan Indikator Kinerja Utama 3. Belum mengadopsi teknik cascading
dari jabatan tertinggi hingga level staf dalam menyusun SKP pejabat tertinggi
sesuai tugas fungsi hingga ke level staf
4. Lebih sulit untuk dibuat 4. Lebih mudah untuk dibuat
5. Belum umum dipakai sebagai dasar 5. Lebih umum dipakai sebagai dasar
manajemen kinerja organisasi manajemen kinerja organisasi
pemerintah pemerintah
18
C PT Menara Kadin Indonesia & Pusbang ASN. All Rights Reserved 2020
3. Performance Management
Using Balanced Scorecard
19
Sistem Manajemen Kinerja Barbasis Strategi
3
(Balanced Scorecard)
The Balanced Scorecard Management System
An Integrated 2
TRANSLATE THE STRATEGY
• Strategy Map / Themes

DEVELOP THE STRATEGY
• Mission, Values, Vision

1
• Measures / Targets
Management
• Strategic Analysis
• Initiative Portfolios
• Strategy Formulation
• Funding / Stratex
6
3 ALIGN THE ORGANIZATION TEST & ADAPT
Strategic Plan
• Business Units • Profitability Analysis
performance measures
• Support Units • Strategy Map • Strategy Correlations
System
• Employees • Balanced Scorecard • Emerging Strategies
• Stratex
results
5
PLAN OPERATIONS Operating Plan MONITOR & LEARN
4 • Key process performance measures
• Sales Forecast
improvement • Resource Requirements • Strategy Reviews
• Sales planning • Dashboards • Operating Reviews
• Resource capacity plan • Budgets
• Budgeting
results
EXECUTION
Process
Initiative
The Balanced Scorecard Management Philosophy

A Philosophy of 1. MOBILIZE: Executive Leadership to Mobilize Change
Management 2. TRANSLATE: Translate Strategy to Operational Terms
3. ALIGN: Align the Organization to the Strategy
4. MOTIVATE: Make Strategy Everyone’s Job
5. GOVERN: Make Strategy A Continual Process
The Balanced Scorecard Value Creation Model

An Economic
• Four measurement  Strategy is…
Model of Value perspectives balance lag and – A hypothesis of value creation
Creation lead indicators – Multiple complimentary themes
• Measures and targets define – A customer value proposition
performance gaps – Alignment of business processes
• Strategic initiatives close – Readiness of intangible assets
performance gaps
3 Balanced Scorecard
Adagium Manajemen:
What gets measured, gets managed

What gets managed, gets done
Hanya apa yang bisa diukur, yang dikerjakan)

Dalam Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard,
segala ukuran kinerja harus dikuantifikasikan, termasuk
indikator-indikator kualitatif (dengan mencarikan
ukuran-ukuran yang paling kuat hubungannya
dengan indikator kualitatif itu)
21
3 Eksekusi Strategi Dengan Balanced Scorecard
Kenapa Organisasi Butuh Balanced Scorecard ?

1. Balanced Scorecard (BSC) adalah alat (tool) untuk
mengimplementasikan strategi sekaligus sebagai alat mengelola
strategi organisasi
2. Metode BSC membantu menerjemahkan strategi organisasi ke dalam
bentuk operasional sehingga mencapai hasil yang ditargetkan
3. BSC membantu manajemen untuk mengeksekusi, mengelola, dan
mengkomunikasikan misi, visi, dan strategi organisasi secara efektif
kepada seluruh jajaran organisasi
“Concentrate on results, not on being busy.”
22
3 Eksekusi Strategi Dengan Balanced Scorecard
Kenapa Organisasi Butuh Balanced Scorecard ?
4. BSC adalah sistem manajemen kinerja terbaik dan holistik, di mana

pengukuran kinerja hanyalah bagian kecil dari sistem ini.
5. BSC menciptakan penyelarasan total strategi ke seluruh fungsi-fungsi
strategis dari organisasi
6. BSC membantu organisasi untuk menjadi organisasi berfokus pada
strategi (Strategy Focused Organization/SFO) sekaligus menjadi
organisasi berkinerja tinggi secara berkelanjutan.
23
3 Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard
SISTEM MANAJEMEN KINERJA HARUS MEMBANTU MEWUJUDKAN MISI, VISI, DAN
STRATEGI ORGANISASI
Misi
Visi
Strategi
KPI’s
CORPORATE
Strategy +
CORPORATE SCORECARD
Strategic Agenda
1. Financial Growth xxx

Measures SBU
A
LINE BUSINESSES
SBU SBU
B C
SBU
D
SUPPORT UNITS
• Finance
•
EXTERNAL PARTNERS
2. Delight the Consumer xxx Marketing • Customer Scorecards
Map 3. Win-Win Relationships xxx
4. Safe & Reliable
5. Competitive Supplier xxx
6. Good Neighbour
xxx
xxx
•
Distribution
• Procurement
• Purchasing
• Safety
• Distributor Scorecard
• Joint Venture Scorecard
• Vendor Scorecard
• New Venture Scorecard
7. Motivated & Prepared xxx xx xx xx xx • Human Resources • Outsourcer Scorecard
8. Quality xxx • Information Technology
PMs Reports Evaluation

KPI’s CORPORATE
Implementation Meeting
Strategy
LINE BUSINESSES SUPPORT UNITS EXTERNAL PARTNERS
CORPORATE SCORECARD
+
Strategic Agenda Measures SBU SBU SBU SBU
A B C D
1. Financial Growth xxx • Finance

2. Delight the Consumer xxx • Marketing • Customer Scorecards
Map
3. Win-Win Relationships xxx • Distribution • Distributor Scorecard
4. Safe & Reliable • •

xxx Procurement Joint Venture Scorecard
xxx • •
5. Competitive Supplier Purchasing Vendor Scorecard
7. Good
6. Motivated & Prepared xxx
Neighbour xx xx xx xx • Human Resources •• Outsourcer Scorecard
xxx Safety New Venture Scorecard
Strategic
Data from Feedback
Perjanjian Kinerja Internal Sources
Pimpinan-Karyawan (Database &
Manual)
24
3 Organisasi Perlu Membangun Sistem Manajemen Kinerja
Sistem Manajemen
FORMULATION/ RENSTRA ORGANISASI Kinerja sebagai alat
PLANNING
STRATEGY
Misi eksekusi strategi
Visi organisasi sekaligus
alat mengelola,
Tujuan monev, dan pela-
Strategi poran kinerja unit
kerja dan individu
pegawai.
PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM (PMS)
Strategy Map
IMPLEMENTATION
IKU
CORPORATE
LINE BUSINESSES SUPPORT UNITS EXTERNAL PARTNERS
+
CORPORATE SCORECARD
SBU SBU SBU SBU

Strategic Agenda Measures
A B C D
1. Financial Growth xxx • Finance
2. Delight the Consumer xxx • Marketing • Customer Scorecards
3. Win-Win Relationships xxx • Distribution • Distributor Scorecard
4. Safe & Reliable xxx • Procurement • Joint Venture Scorecard

STRATEGY
5. Competitive Supplier xxx • Purchasing • Vendor Scorecard
6. Good Neighbour xxx • Safety • New Venture Scorecard
7. Motivated & Prepared xxx xx xx xx xx • Human Resources • Outsourcer Scorecard
Siklus Manajemen Kinerja Tahunan

Performance
PLAN Agreement
REVIEW EXECUTE
MONITOR 25
3 Organisasi Perlu Membangun Sistem Manajemen Kinerja
PERFORMANCE AGREEMENT
(PERJANJIAN KINERJA)
 Adalah sekumpulan IKU dari seorang pejabat atau pegawai, lengkap dengan
target kinerja, yang harus diwujudkan oleh pejabat atau pegawai tersebut untuk
menentukan apakah yang bersangkutan berhasil atau gagal dalam mengemban
jabatannya.
 Perjanjian kinerja ini ditandatangani atasan dan pegawai yang bersangkutan.

Perjanjian Kinerja Kepala Badan
3
Kepegawaian Negara 2020
No Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Target
Stakeholder Perspective
1 Terwujudnya instansi pemerintah 1 Persentase Instansi Pemerintah yang telah 5%
yang profesional dalam menerapkan menyelenggarakan tata kelola manajemen ASN
manajemen ASN sesuai standar tata kelola Manajemen ASN
2 Persentase Instansi Pemerintah yang 85%
melakukan pengukuran Indeks Profesionalitas
ASN
Customer Perspective
2 Terwujudnya pembinaan dan 3 Indeks kepuasan masyarakat terhadap 85
pelayanan kepegawaian yang pembinaan Manajemen ASN yang
berkualitas prima diselenggarakan oleh BKN
4 Indeks kepuasan masyarakat terhadap layanan 85
kepegawaian yang diselenggarakan BKN
Internal Process Perspective
3 Terwujudnya pemenuhan kebijakan 5 Persentase pemenuhan Regulasi Teknis 100%
teknis manajemen ASN Manajemen ASN
4 Terwujudnya peningkatan kualitas 6 Persentase sistem informasi kepegawaian 85%
data dan sistem informasi ASN pengelola ASN yang terintegrasi dengan SI ASN
5 Terwujudnya peningkatan digitalisasi 7 Persentase layanan Manajemen ASN berbasis 75%
penyelenggaraan layanan manajemen digital
ASN
6 Terwujudnya peningkatan kualitas 8 Persentase rekomendasi hasil pengawasan dan 100%
pengawasan dan pengendalian pengendalian kepegawaian yang ditindaklanjuti
pelaksanaan manajemen ASN
Learning & Growth Perspective
7 Terwujudnya ASN BKN yang kompeten 9 Indeks profesionalitas ASN BKN 77
8 Terwujudnya sistem informasi ASN 10 Indeks maturitas SPBE BKN 3.00
yang handal dan mudah diakses
9 Terwujudnya birokrasi ASN yang 11 Indeks pelaksanaan RB BKN 80.00
efektif, efisien, dan berorientasi 12 Nilai Menpan RB atas hasil evaluasi 75.00
pelayanan prima akuntabilitas kinerja BKN
13 Level maturitas SPIP 3.00
14 Indeks pelaksanaan sistem merit BKN 3,5
10 Terkelolanya anggaran secara efisien 15 Persentase kualitas pelaksanaan anggaran BKN 98.00
dan akuntabel 16 Opini atas Laporan Keuangan BKN WTP

PERFOMANCE
DASHBOARD
SYSTEM
3 Performance Management Cycle
(1)
Peren- -Kontrak Kinerja
canaan
-Training & development Kinerja -Mendapatkan data
plan kinerja
-Promosi, rotasi & mutasi -Memastikan tercapai-
-Pay for Performance nya target kinerja
(2) (3)
(5) Monito-
Penilaian Eksekusi ring
Kinerja Kinerja Kinerja
(4) -Training & development

Review need analysis
Kinerja -Coaching, mentoring & counseling
-Review/penyesuaian target kinerja
29
CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 -Insentif triwulanan
3 Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard
SISTEM MANAJEMEN KINERJA HARUS DIKAITKAN DENGAN BERBAGAI

PRAKTIK MANAJEMEN SDM, TERMASUK PEMBERIAN PENGHARGAAN
SUCCESSFUL APPROACH – YEARLY PERFORMANCE CYCLE
Vision, Mission & Strategy
Performance Management
ELNUSA
Performance Management
People Operations Financial Customer Business Environment
Perspective Perspective Perspective Perspective Perspective
Recruitment Desired Programs Cash Flow Demand GenerationBusiness Intelligence

(Content)
Training & Development
On-time Program Revenue Sales Govt. & Society
Satisfaction Quality of Reception Cost Customer Satisfaction

Conducive Regulatory
Environment
Productivity Installation Profit Customer Loyalty
Process Anti-Piracy Laws
Turnover Billing Raising Capital SuPMriber Base
Good Press Relations
Problem ResolutionShareholder Value
Good Social
Image
IS Support
PERFORMANCE
Performance GRADING
Scorecard A
TRAINING
B Recognition
APPRAISAL (Gaji, Insentif, Promosi &
COACHING C
D Pendidikan)
30
3 Fondasi Sistem Manajemen Kinerja
Balanced Scorecard
Metode Balanced Scorecard membantu pembangunan sistem

manajemen kinerja organisasi melalui 2 alat bantu:
 Peta Strategi (Strategy Map) yang merupakan visualisasi

rangkaian sasaran strategis (strategic objective) dalam
rangka value creation organisasi.
 Key Performance Indicator/Indikator Kinerja Utama.
31
CCC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020
BSC ARCHITECTURE: starts with STRATEGY MAP
1 Strategy Map: Diagram hubungan
sebab-akibat antar sasaran strategik 2 3 4 5
Objectives : Measurement : Target : Initiatives :
Strategic Theme: Pernyataan
Broaden Revenue Mix Bagaimana Tingkat kinerja Program aksi
mengenai strategi keberhasilan atau nilai utama yang
Financial apa yang harus
Max IRR sasaran diukur perbaikan yang dibutuhkan
dicapai serta dan ditelusuri dibutuhkan untuk mencapai
Peningkatan faktor kritikal sasaran
Profitability
revenue keberhasilannya
Customer
Market Market
Leadership Survey
Strategic Measurement Target Initiatives
Objectives (KPI/IKU)
Internal
Quality of
Service • Increase Quality of • No of complaint • Yr. 1 = 5 % • Establish SOP
Mengikuti
Safety & Health
Service customers • Yr. 2 = 4 % for operation
Working Env
peraturan • Yr. 3 = 2 % • Implementasi
Learning CRM
& Peningkatan
kompetensi
Growth SDM
Outcome Input/
Process/
CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 Output 32
3 Perspektif Organisasi Bisnis
Rantai penciptaan nilai (value creating chain) organisasi dikelompokkan menjadi

4 Perspektif (sudut pandang strategis dari organisasi)
Internal Business
Financial
Process
•Organisasi memiliki •Proses bisnis yg
sumberdaya (SDM, TI, yang dijalankan
kepatuhan) mumpuni •Organisasi memiliki dengan baik •Pelanggan yang puas jadi
untuk menjalankan proses bisnis yang memberikan loyal dan memberikan
proses bisnis mumpuni kepuasan pada keuntungan finansial yang
pelanggan optimal bagi organisasi
Learning
&Growth Customer
33
3 Perspektif Organisasi Bisnis
Rantai penciptaan nilai (value creating chain) organisasi dikelompokkan menjadi

4 Perspektif (sudut pandang strategis dari organisasi)
Sudut
Perspektif Waktu Orientasi
Pandang
Financial Jangka Pendek Eksternal Keuangan
Customer Jangka Panjang Eksternal Non-
Keuangan
Internal Business Jangka Panjang Internal Non-
Process Keuangan
Learning & Growth Jangka Panjang Internal Non-
Keuangan
34
3 Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Balanced Scorecard
Perspektif Dalam Rantai Penciptaan Nilai (Peta Strategi) Instansi Pemerintah
Opsi 1. Opsi 2.
Stakeholder Perspective Stakeholder Perspective
Bagaimana pemangku kepentingan Bagaimana pemangku kepentingan
menilai keberhasilan instansi menilai keberhasilan instansi
pemerintah mewujudkan visi, misi, pemerintah mewujudkan visi dan
dan tujuan? misinya?
Bagaimana publik menilai dan
merasakan kualitas layanan instansi
Internal Perspective
pemerintah?
Agar bisa memenuhi harapan pemangku
kepentingan, apa saja proses bisnis
Internal Perspective internal harus dilakukan instansi
Agar bisa memuaskan publik dan
pemerintah?
pemangku kepentingan, apa saja proses
bisnis internal harus dilakukan instansi
pemerintah?
Learning & Growth Financial Perspective Learning & Growth Financial Perspective
Untuk mewujudkan visi, misi, Untuk mewujudkan visi, misi,
Untuk mewujudkan visi, misi, Untuk mewujudkan visi, misi,
dan tujuan, bagaimana instansi dan tujuan, bagaimana instansi
dan tujuan, bagaimana SDM kita dan tujuan, bagaimana SDM kita
pemerintah mendapatkan dan pemerintah mendapatkan dan
harus dikembangkan dan tata harus dikembangkan dan tata
mengelola anggaran secara mengelola anggaran secara
kelola dibangun? kelola dibangun?
optimal? optimal?
C PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020

35
12 A Strategy Map
3 Organization describes how the enterprise creates
Value Creating Chain Thru Perspective
value for shareholders and customers.
Financial Perspective
Sustained #1. Financial performance, a lag indicator,
Shareholder
Productivity
Value
Revenue Growth
measures the tangible outcomes from the
strategy.
Product/Service Attributes Relationship Image
Price Quality Time Function Relation Brand
#2. The customer value proposition defines
the source of value.
Process Perspective
Operations Customer
Innovation Regulatory and
Management Management
Processes Social Processes
Processes Processes
#3. Strategic processes create value for

Learning & Growth Perspective customers and shareholders.
Human Capital
Information Capital #4. Aligned intangible assets drive

Organization Capital improvement in the strategic processes
CC 36
PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020  3
3 Contoh Peta Strategi Perusahaan
37
3 Peta Strategi Kemenkeu
CONTOH
Setiap sasaran strategis
Memiliki minimal 1 IKU
C PT Menara Kadin Indonesia & Pusbang ASN. All Rights Reserved 2020
3 Balanced Scorecard Methodology
ALUR PIKIR BSC

Visi adalah gambaran ideal organisasi yang ingin dicapai di masa depan. Visi menjawab
Visi pertanyaan “Kita ingin menjadi apa?”
Nilai-nilai utama dan unggul yang harus dijalankan organisasi dalam mewujudkan
misinya.
Nilai-nilai Misi adalah tujuan keberadaan organisasi atau tugas utama organisasi. Misi
menjawab pertanyaan “Mengapa kita ada?”
Misi
Tujuan - Keadaan ideal yang ingin dituju oleh organisasi sebagai penjabar-
Tujuan an visi, nilai-nilai, dan misi organisasi.
Strategi - merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang dilakukan
Strategi organisasi dalam jangka menengah dan panjang untuk mewujudkan visi,
misi, dan tujuan organisasi.
Sasaran Strategis – Peta Sasaran Strategis (SS) adalah apa yang harus dijalankan organisasi;
Strategi Peta Strategi adalah visualisasi rangkaian strategis organisasi dalam
mewujudkan visi, nilai-nilai, dan misi organisasi.
Indikator Kinerja Utama Indikator Kinerja Utama adalah tolok ukur keberhasilan
pencapaian sasaran organisasi
Inisiatif Strategis Inisiatif Strategis (IS) adalah kegiatan yang dilakukan dalam
waktu tertentu untuk mencapai target KPI

3 Beberapa Definisi
Visi (Vision)
• Suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang
ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang:
• Diciptakan melalui konsensus
• Mempengaruhi mental anggota organisasi untuk
berhasrat mencapainya
• Menggambarkan sesuatu yang mungkin, tidak perlu
harus bisa diperkirakan
• Memberikan arah dan fokus bagi organisasi
40
3 Beberapa Definisi
Contoh Visi
Nestle
To be a leading, competitive, nutrition, health and wellness company delivering
improved shareholder value by being a preferred corporate citizen, preferred
employer, preferred supplier selling preferred products.
General Motors
To be the world leader in transportation products and related services. We will earn our
customers’ enthusiasm through continuous improvement driven by the integrity, teamwork, and
innovation of GM people.
Caterpillar
Be the global leader in customer value.
Southwest Airlines
To expand our locations both domestic and overseas by being the largest and most profitable
airline company to achieve both short and long-haul carriers efficiently and with low cost. Also to
be an airline carrier that has the most productive workforce to guarantee the best flight possible
for each and every passenger.
Walt Disney
To be one of the world's leading producers and providers of entertainment and information.
41
3 Beberapa Definisi
Misi (Mission)
• Menjelaskan tujuan dasar dan identitas sebuah organisasi. Ia
menjelaskan kenapa organisasi harus ada, siapa pelanggannya,
proses kritikal apa saja yang harus dijalankan, dan level kinerja yang
diharapkan:
• Tidak menyatakan suatu hasil
• Tidak ada batas waktu atau pengukuran
• Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi
sumber-sumber daya dan penetapan tujuan yang tepat
• Mendefinisikan bisnis sekarang dan yang akan datang dalam
bentuk produk, pelanggan, alasan-alasan, dan pasar
42
3 Beberapa Definisi
Tujuan Strategis (Goals)

• Suatu pencapaian menyeluruh yang dipertimbangkan penting untuk
kesuksesan organisasi di masa mendatang.
• Menggambarkan keadaan ideal yang ingin dicapai beberapa
waktu mendatang yang dapat atau tidak perlu diidentifikasi
secara pasti
• Konsisten terdefinisi serta berkaitan secara langsung dengan visi
dan misi organisasi
• Memberikan petunjuk untuk pembuatan keputusan dan tindakan
sehari-hari
• Tidak perlu berkaitan dengan hasil-hasil yang dapat diukur,
kendatipun sebaiknya dibuat lebih terukur
43
3 Beberapa Definisi
Strategi (Strategy)
• Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang
dilakukan organisasi dalam jangka menengah dan panjang
untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan strategis
organisasi.
• Strategi biasanya dikembangkan pada tingkat atas
organisasi, tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah
organisasi.
44
3 Strategi Kompetitif Organisasi
(Dikembangkan dari 3 Strategi Bersaing Prof. Michael Porter:
Cost Leadership, Differentiation & Focus)
Biaya Rendah (Low Cost) Diferensiasi
(Differentiation)
Strategi Rendah Biaya Strategi Diferensiasi

Segmen Pasar
(Low Cost Strategy) (Differentiation Strategy)
Besar (Broad
Market Segment)
Stuck in the Middle
Segmen Pasar Strategi Rendah Biaya Strategi Diferensiasi

Sempit (Narrow
Terfokus (Focused Low Cost Terfokus (Focused
Market Segment)
Strategy) Differentiation Strategy)
45
3 Hirarki Strategi Organisasi
Strategi
Perusahaan Induk (Corporate
Strategy)
Strategi Bisnis Unit

(Anak Perusahaan maupun Strategic Business
Unit/SBU)
Strategi Fungsional (R&D, Marketing,

HR, Finance, etc.)
Strategi Operasi (unit/ departmen

dalam bidang fungsional )
46
3 Hirarki Strategi Organisasi British Petroleum
Visi Building a Stronger, Safer BP
Strategi
Integrated Energy Company
Perusahaan Induk (Corporate
Strategy)
Strategi Creating value across the entire hydrocarbon

Unit Bisnis value chain
E&P Strategy: To find, develop, produce
essential sources of energy, and turn them into
Strategi Fungsional (R&D, E&P, products that people need – covers the entire
Marketing, HR, Finance, etc.) energy cycle
HR Strategy: BP is an employer of choice –
investing in people
Rewards & Benefit: Competitive Packages
Strategi Operasi (unit/ departmen linked to performance
Recruitment: Promoting diversity
dalam bidang fungsional ) Work-life Balance: Progressive organization
47
3 Hirarki Strategi Organisasi
Rencana Jangka Panjang TNI
(10 tahun ke atas)
Rencana Strategis
TNI
(5 tahun)
Rencana Kerja TNI
(1 tahun/tahunan)
RKA TNI
(1 tahun/tahunan)
48
3 Sasaran Strategis (Strategic Objective)
• Hal baru yang diperkenalkan oleh metode Balanced Scorecard.
• Merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai
penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan (goals). Memuat
hal-hal apa yang secara spesifik harus dikerjakan dalam melaksanakan strategi.
Biasanya strategi utama organisasi dipecah menjadi satu atau lebih sasaran
strategis.
• Berfokus kepada isu-isu organisasi yang kritis dan merupakan terobosan-
terobosan organisasi
• Bersifat kalimat aktif dan mencakup berbagai sudut pandang utama
organisasi
• Harus dapat diukur sehingga harus memiliki Indikator Kinerja Utama (Key
Performance Indicator)
• Dapat diubah apabila diperlukan untuk kemajuan organisasi
• Memiliki batasan waktu spesifik, kapan hasil-hasil akan tercapai

49
3 Indikator Kinerja Utama (IKU)
Dalam perumusan IKU (Key Performance Indicator)
seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik
menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:
a. Specific, KPI harus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik

dalam menilai kinerja suatu unit kerja.
b. Measurable, KPI yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas,
memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.
c. Achievable, KPI yang dipilih harus dapat dicapai oleh
penanggungjawab atau Unit In Charge.
d. Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan
visi, misi, tujuan, sasaran strategis, dan tugas fungsi organisasi.
e. Time-bounded, KPI yang dipilih harus memiliki batas waktu
pencapaian.
f. Continuously Improve, KPI yang dibangun menyesuaikan dengan
perkembangan strategi organisasi.

NOMOR: PER/O9/M.PAN/5/2007.
PEDOMAN UMUM PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA Dl LINGKUNGAN
INSTANSI PEMERINTAH
Pasal 5.
(1) lndikator kinerja utama instansi pemerintah harus selaras antar tingkatan unit
organisasi.
(2) lndikator kinerja utama pada setiap tingkatan unit organisasi meliputi indikator
kinerja keluaran (output) dan hasil (outcome) dengan tatanan sebagai berikut:
a. lndikator kinerja utama pada tingkat Kementerian Negara/Departemen/
LPND/Pemerintah Provinsi/Pemerintah Kabupaten/Pemerintah Kota sekurang-
kurangnya adalah indikator hasil (outcome) sesuai dengan kewenangan, tugas
dan fungsi;
b. lndikator kinerja utama pada unit organisasi setingkat Eselon I adalah indikator
hasil (outcome) dan atau keluaran (output) yang setingkat lebih tinggi dari
keluaran (output) unit kerja di bawahnya;
c. lndikator kinerja utama pada unit organisasi setingkat eselon II/Satuan
Kerja/SKPD/unit kerja mandiri sekurang-kurangnya adalah indikator keluaran
(output).
Peraturan Menteri PAN Nomor PER/09/M.PAN/5/2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator
Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Instansi Pemerintah
NOMOR: PER/O9/M.PAN/5/2007.
PEDOMAN UMUM PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA Dl LINGKUNGAN
INSTANSI PEMERINTAH
Pasal 6.
Pemilihan dan penetapan indikator kinerja utama harus mempertimbangkan
beberapa hal berikut ini yaitu:
a. Dokumen Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional, Rencana-
Strategis, kebijakan umum dan atau dokumen strategis lainnya yang
relevan;
b. Bidang kewenangan, tugas dan fungsi, serta peran lainnya;
c. Kebutuhan inforrnasi kinerja untuk penyelenggaraan akuntabilitas kinerja;
d. Kebutuhan data statistik pemerintah;
e. Kelaziman pada bidang tertentu dan perkembangan ilmu pengetahuan.
Peraturan Menteri PAN Nomor PER/09/M.PAN/5/2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator
Kinerja Utama (IKU) di Lingkungan Instansi Pemerintah

3 INDIKATOR KINERJA UTAMA
Jenis-jenis KPI berdasarkan indikasi validitas, yakni kedekatannya dengan

sasaran strategis:
•KPI Exact
KPI yang ideal untuk mengukur hasil pencapaian
sasaran strategis yang diharapkan
•KPI Proxy
KPI yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi
lewat sesuatu yang mewakili hal tersebut
•KPI Activity
KPI yang mengukur jumlah, biaya, dan waktu dari
kegiatan-kegiatan yang berdampak kepada sasaran
strategis yang bersangkutan
53
3 HIRARKI IKU BERDASARKAN NILAI STRATEGISNYA
INDIKATOR PENJELASAN
Adalah indikator kinerja berdasarkan tingkat atau besaran
Masukan
Operasional sumberdaya: dana, manusia, material,waktu, teknologi, dsb yang
(input)
digunakan untuk melaksanakan program dan atau kegiatan.
Adalah indikator kinerja berdasarkan produk (barang atau jasa) yang
Keluaran
dihasilkan dari program atau kegiatan sesuai masukan yang
(output)
digunakan
Adalah indikator kinerja berdasarkan tingkat keberhasilan yang
Hasil
dapat dicapai berdasarkan keluaran program atau kegiatan yang
(outcome)
sudah dilaksanakan
Adalah indikator kinerja berdasarkan tingkat kemanfaatan yang
Manfaat
dapat dirasakan sebagai nilai tambah bagi masyarakat dan
(benefit)
Pemerintah Daerah dari Hasil
Dampak Adalah tolok ukur kinerja berdasarkan dampaknya terhadap kondisi
Strategic (impact) makro yang ingin dicapai dari manfaat

54
3 Polarisasi Data IKU
 High is Good (HIG) – Maximize

Data kinerja yang semakin tinggi semakin baik
Rumus menghitung realisasi kinerja =
Actual/Target x 100%
High is Bad (HIB) – Minimize
Data kinerja yang semakin rendah semakin baik
Rumus menghitung realisasi kinerja =
(1 +(1-Actual/Target)) x 100%
 Stabilized
Data kinerja dianggap bagus bila berada pada kisaran angka
tertentu. Bila data kinerja di atas atau di bawah kisaran tersebut,
maka realisasi kinerja dihitung lebih rendah
C PT Menara Kadin Indonesia . All Rights Reserved 2020

55
3 Target Setting
Target Keterangan
Baseline Besarnya target ditetapkan berdasarkan target
tahun lalu
Traditional Besarnya target ditambah atau dikurangi 10%
dari target tahun lalu sesuai dengan dinamika
eksternal dan internal
Stretch Besarnya target ditingkatkan sampai dengan
50% dari target tahun lalu
Best Possible Besarnya target ditingkatkan sampai dengan
kemampuan maksimal yang paling
memungkinkan
56
3 Inisiatif Strategis (Strategic Initiative)
Inisiatif Strategis (IS) merupakan satu atau beberapa kegiatan/proyek yang digunakan
sebagai cara untuk mewujudkan target KPI sehingga berimplikasi pada pencapaian Sasaran
Strategis.
•Karakteristik Inisiatif Strategis (IS)

•Bukan merupakan kegiatan rutin;
•Memiliki periode waktu penyelesaian;
•Membutuhkan sumber daya yang besar (SDM, anggaran, waktu,
dan lain-lain);
•Ada deliverables (output/outcome) yang disampaikan.
•Penyusunan Inisiatif Strategis (IS)

IS instansi pemerintah disusun pada unit yang memiliki peta strategi dan pada IKU
yang terdapat pada Perspektif Internal Business Process dan Perspektif Learning &
Growth – umumnya pada IKU yang bersifat process (bukan outcome atau impact).
Misalnya, IKU angka melek huruf, maka inisiatif strategisnya bisa berupa:
program pemberantasan buta huruf

57
3 Sasaran Strategis, IKU, dan Inisiatif Strategis
Integrasi Sasaran Strategis, IKU, dan Inisiatif Strategis

No Sasaran IKU Satuan Target Inisiatif Strategis (Program)
Strategis 2016
1 Mewujudkan Angka melek % 98,5 Program Pemberantasan Buta Huruf/Program
Kualitas SDM huruf Pendidikan Non Formal
 yang Cerdas,
Inovatif dan
APS % 88,0 Program Pendidikan Anak Usia Dini; Program
Pendidikan Menengah; Program Pendidikan Non-
Kreatif
Formal
APK % 96,0 Program Pendidikan Anak Usia Dini; Program
Formal
APM % 65,2 Program Pendidikan Anak Usia Dini; Program
Formal
Rata-rata lama tahun 10,0 Program Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun
belajar

3 Inisiatif Strategis dan Kegiatan
Integrasi Inisiatif Strategis dan Kegiatan

No Inisiatif Strategis Kegiatan Satuan IKU Output Target Anggaran
(Program) 2016 (Rp)
1.1 Program Pengembangan Sanggar Jumlah sanggar 35 xxxxxxxxxx
Pemberantasan sanggar belajar belajar belajar
 Buta Huruf/Program
Pendidikan Non
Formal
Program Pendidikan Bantuan alat set Alat bantu PAUD 13 xxxxxxxxxx
Anak Usia Dini bantu PAUD
Pembangunan ruang Jumlah tambahan 5 xxxxxxxxxx
ruang belajar belajar ruang belajar
tambahan PAUD
Pembangunan PAUD Jumlah PAUD baru 1 xxxxxxxxxx
PAUD baru baru

4. Implementation of Balanced
Scorecard
60
4 Implementasi Balanced Scorecard
IMPLEMENTASI DIMULAI DENGAN PEMAHAMAN TERHADAP VISI, MISI,

DAN RENCANA STRATEGIS SERTA MENJABARKANNYA MENJADI PETA
STRATEGI & KPI
Mission Organization Organization

IVision
Strategy Map KPIs
Strategic Objectives Strategic Measurements
(Lag Indicators) (Lead Indicators)
Strategy
Financial Return-on-Investment Revenue Mix
F1 - Improve Returns Revenue Growth
PUM Orgn. KPI’s Orgn CORPORATE
F2 - Broaden Revenue Mix Deposit Service Cost
Change
Strategy Map F3 - Reduce Cost Structure
LINEBUSINESSES SUPPORTUNITS EXTERNALPARTNERS
KPIs.
CORPORATESCORECARD
StrategicAgenda Measures SBU SBU SBU

SBU
+
A BC D
1.FinancialGrowth xxx • Finance
• CustomerScorecards
2.DelighttheConsumer xxx • Marketing
3.Win-WinRelationships xxx • Distribution
• DistributorScorecard
• Procurement
4.Safe&Reliable xxx
5.CompetitiveSupplier xxx • Purchasing

• JointVentureScorecard
• VendorScorecard Customer Share of Segment Depth of Relationship
6.GoodNeighbour xxx • Safety • NewVentureScorecard
7.Motivated&Prepared
8.Quality
xxx
xxx
xx xx xx xx • HumanResources
• InformationTechnology
• OutsourcerScorecard
C1 - Increase Customer
Satisfaction with Our
Products and People Customer Retention Satisfaction Survey
C2 - Increase Satisfaction “After
the Sale”
Director/SeStrategy Map KPI’s
CORPORATE
Internal New Product Revenue
Cross-Sell Ratio
Product Development
Cycle
I1 - Understand Our Customers
sditjen
CORPORATESCORECARD LINEBUSINESSES SUPPORTUNITS EXTERNALPARTNERS
StrategicAgenda Measures SBU SBU SBU SBU

A BC D Finance
+
•
1.FinancialGrowth xxx
• Marketing
• CustomerScorecards
I2 - Create Innovative Products Channel Mix Change

Hours with Customer
2.DelighttheConsumer xxx
3.Win-WinRelationships xxx • Distribution • DistributorScorecard
4.Safe&Reliable xxx
• Procurement • JointVentureScorecard
• Purchasing • VendorScorecard
5.CompetitiveSupplier xxx
6.GoodNeighbour xxx • Safety • NewVentureScorecard I3 - Cross-Sell Products

7.Motivated&Prepared xxx xx xx xx xx • HumanResources
• InformationTechnology
• OutsourcerScorecard
Service Error Rate
8.Quality xxx
I4 - Shift Customers to Cost-
Effective Channels Request Fulfillment
I5 - Minimize Operational Time
Problems
I6 - Responsive Service
Directors & Subdir. Learning

L1 - Develop Strategic Skills
Employee Satisfaction Strategic Job Coverage
Ratio
Scorecard L2 - Provide Strategic

Information
Strategic Information
Availability Ratio
Langkah ini dilakukan dengan wawancara dengan manajemen, Focus Group Discussion,
studi dokumen, dan validasi dengan manajemen
61
Step 1 : Penyusunan Sasaran Strategis (Strategic Objective)

Menggunakan SWOT Analysis
Faktor Eksternal (Opportunity & Threat)
Ekonomi, sosial, Kondisi Persaingan dan Peluang dan Ancaman

politik, dan regulasi Daya Tarik Industri Perusahaan
pemerintah
Gabungan pertimbangan yang menentukan situasi strategis

perusahaan
Kekuatan dan kelemahan Ambisi dan filsafat bisnis Share Value dan Kultur
perusahaan, kompetensi dan personal eksekutif utama Perusahaan
kapabilitas perusahaan
Faktor Internal (Strength & Weakness)

62
SWOT Analysis Trainer/Lecturer Learning Center untuk Menjadi
Corporate University
Strengths Weaknesses
- Kemampuan Trainer program untuk
- Trainer yang berpengalaman di lapangan mendeliver
- Budaya trainer yang sesuai dengan budaya - Trainer yang tidak up to date (get to know
perseroan kurang)
- Continues improvement rendah
- Tidak memiliki passion
- Trainer kurang untuk beberapa portofolio
(program)
- Kurangnya jumlah trainer yang tidak memiliki
standarisasi/bersertifikasi
Opportunities Threats
- Adanya potensi trainer diluar LC yang - Adanya bank lain yang memiliki trainer
berkualitas (internal) yang lebih berkualitas/competence
- Adanya potensi trainer diluar BRI yang
berkualitas
63
Step 2 : Penyusunan Sasaran Strategis (Strategic Objective)

Mengolah hasil SWOT Analysis Menggunakan TOWS Matrix
Template TOWS Matrix

Kode Kode
TOWS MATRIX SS
STRENGTHS
SS
WEAKNESSESS
SO Strategic Objective WO Strategic Objective

S0-1 WO-1
S0-2 WO-2
OPPORTUNITIES S0-3 WO-3
WO-4
ST Strategic Objective WT Strategic Objective

ST-1 WT-1
ST-2 WT-2
THREATS ST-3 WT-3
64
SASARAN STRATEGIS
SO STRATEGIES (Strength-Opportunity Strategies)
• Strategi untuk mendayagunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
WO STRATEGIES (Weakness-Opportunity Strategies)

• Strategi untuk memperbaiki kelemahan untuk memanfaatkan peluang
ST STRATEGIES (Strength-Threat Strategies)

• Strategi untuk mendayagunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
WT STRATEGIES (Weakness-Threat Strategies)

• Strategi untuk memperbaiki kelemahan untuk mengatasi ancaman
65
TOWS Matrix: Kualitas Lecturer/Fasilitator
Learning Center vs. Corporate University
STRENGTH WEAKNESS
S1. Memiliki Lecturer yang berpengalaman W1. Kemampuan Lecturer dalam menyampaikan program
S2. Budaya Lecturer selaras dengan budaya BRI W2. Lecturer yang tidak up date ( get to know rendah)
W3. Continues improvement rendah
W4. Tidak memiliki passion
W5. Lecturer yang bersertifikasi/standarisasi
W6. Kuantitas Lecturer kurang untuk beberapa
portofolio
OPPORTUNITY SO STRATEGY WO STRATEGY

O1. Lecturer di luar LC yang S1-O1. Merekrut Lecturer berkualitas dari W1-4-O1. Merekrut Lecturer berkualitas dari
berkualitas ( Internal BRI) sumber internal BRI sumber internal BRI
O2. Lecturer diluar BRI yang
berkualitas W1-4-O2 Merekrut Lecturer berkualitas dari sumber
O3. Program e-learning tersedia eksternal BRI
O4. Bisnis microbanking
W1-4-O3. Mendayagunakan e-learning
berkembang cepat
THREAT ST STRATEGY WT STRATEGY

T1. Lecturer bank lain yang S1-T1. Memperkuat pengetahuan teori dari W1-4-T1. Meningkatkan kompetensi Lecturer LC
lebih berkualitas Lecturer BRI
W1-4-T1. Merekrut Lecturer yang kompeten dan
punya passion dari eksternal BRI
W6-T1. Menambah jumlah Lecturer bersertifikasi
66 66
Memilih dan menajamkan Sasaran Strategis Dari Hasil TOWS Matrix.
N Kuadran Sasaran Strategis

o TOWS
Matrix
1 SO Strategy Merekrut Lecturer berkualitas dari sumber Sasaran Strategis yang Terpilih
internal BRI N Sasaran Strategis
2 WO Merekrut Lecturer berkualitas dari sumber o
Strategies internal BRI 1 Merekrut Lecturer berkualitas dari
Merekrut Lecturer berkualitas dari sumber sumber internal dan eksternal BRI
eksternal BRI 2 Mengembangkan kompetensi
Mendayagunakan e-learning Lecturer BRI
3 ST Strategy Mengembangkan kompetensi Lecturer BRI 3 Optimalisasi program e-learning
4 WT Mengembangkan kompetensi Lecturer BRI
Strategies Merekrut Lecturer yang kompeten dan
punya passion dari eksternal BRI
Menambah jumlah Lecturer yang
bersertifikasi
67
Step 3: Setelah Sasaran Strategis Ditetapkan, Selanjutnya Menetapkan

Corporate Metrics atau IKU/Key Performance Indicator.
No Sasaran Strategis KPI Satuan Target (2018)
1 Merekrut Lecturer Pemenuhan formasi % 90%
berkualitas dari sumber Lecturer yang berkualitas
internal maupun eksternal
2 Mengembangkan Persentase Lecturer yang % 25%
kompetensi Lecturer memiliki sertifikat di
bidangnya
Jumlah jam training Manhours 17
Lecturer setahun
3 Optimalisasi program e- Tingkat utilisasi e-learning % 60%
learning Persentase program e- % 50%
learning dari total
program pembelajaran
68
Step 4: Setiap Sasaran Strategis dan KPI mungkin membutuhkan
inisiatif strategis (strategic initiative) untuk mewujudkan target KPI.
No Strategic KPI Satuan Target Strategic Target
Objective 2018 Initiatives 2018
1 Merekrut Pemenuhan % 90% Mapping Lecturer 100%
Lecturer formasi based on
berkualitas Lecturer yang experience &
dari sumber berkualitas expertise
internal Manning & 90%
maupun Formation
eksternal Fulfillment (per
Academy)
Prohiring lecturers 11 orang
& designers
69
4 Bobot Sasaran Strategis
Pembobotan Sasaran Strategis dalam 1 Perspektif:
Sasaran Strategis Kategori Sasaran Strategis Bobot SS

(SS)
SS-1 Sangat strategis/sangat Tertinggi
kritikal
SS-2 Sangat strategis/sangat Tertinggi = SS-1
kritikal
SS-3 Strategis/kritikal Lebih rendah dari SS-1 dan SS-2 serta
bisa lebih kecil atau sama dengan SS-4
SS-4 Strategis/kritikal Lebih rendah dari SS-1 dan SS-2 serta
bisa lebih kecil atau sama dengan SS-3
Total Bobot Sasaran Strategis per Perspektif 100%
Catatan:
Jumlah sasaran strategis per perspektif tidak ada batas, tetapi benar-benar dipilih yang bersifat
sangat strategis/sangat kritikal.
70
4 Bobot IKU/KPI
Pembobotan IKU/KPI per Sasaran Strategis:
Key Performance Kategori KPI Bobot KPI

Indicator (KPI)
KPI-1 Sangat strategis/sangat Tertinggi
kritikal atau Outcome atau
Super Output
KPI-2 Strategis/kritikal atau Sedang
Output dari
Proses/Aktivitas
KPI-3 Kurang Strategis/kurang Lebih rendah
kritikal atau Output dari
Proses/Aktivitas
Total Bobot KPI per Sasaran Strategis 100%
Catatan:
Jumlah KPI per sasaran strategis tidak ada batas, tetapi umumnya dibatasi maksimal 3 KPI
71
5. Cascading Technique in
Balanced Scorecard
72
5 Cascading Key Performance Indicator
Cascading adalah menurunkan/menjabarkan sasaran strategis dan IKU dari level organisasi
ke unit-unit lebih rendah sampai pada individu pegawai.
CASCADING PROCESS
STRATEGIS
Organization (CEO)
Scorecard
Strategy Map KPI’s

Strategic Objectives Strategic (Lead Indicators)
Director Scorecard
(Lag Indicators)
Financial
F1 - Improve Returns Return-on-Investment Revenue Mix
+
F2 - Broaden Revenue Mix Revenue Growth
F3 - Reduce Cost Structure Deposit Service Cost
Change
Customer
C1 - Increase Customer Share of Segment Depth of Relationship
Satisfaction with Our
Products and People
C2 - Increase Satisfaction “After Customer Retention Satisfaction Survey
the Sale”
Internal
I1 - Understand Our Customers New Product Revenue Product Development

Cycle
I2 - Create Innovative Products Cross-Sell Ratio
I3 - Cross-Sell Products Channel Mix Change Hours with Customer
I4 - Shift Customers to Cost-
Effective Channels Service Error Rate
I5 - Minimize Operational
Problems Request Fulfillment
T ime
I6 - Responsive Service
Learning
L1 - Develop Strategic Skills Employee Satisfaction Strategic Job Coverage
Ratio
L2 - Provide Strategic
Information Strategic Information
Availability Ratio
VP/GM/Manager
Strategy Map KPI’s
Strategy Map & Strategic Objectives
Financial
F1-ImproveReturns
F2-BroadenRevenueMix
F3-ReduceCostStructure
Customer
C1-IncreaseCustomer
SatisfactionwithOur
ProductsandPeople
C2-IncreaseSatisfaction“After
Strategic
(LagIndicators)
Return-on-Investment
RevenueGrowth
DepositServiceCost
Change
ShareofSegment
CustomerRetention
(LeadIndicators)
RevenueMix
DepthofRelationship
SatisfactionSurvey
theSale”
Internal
I1-UnderstandOurCustomers
I2-CreateInnovativeProducts NewProductRevenue ProductDevelopment
I3-Cross-SellProducts Cross-SellRatio Cy cle
I4-ShiftCustomerstoCost- ChannelMixChange
EffectiveChannels HourswithCustomer
I5-MinimizeOperational
ServiceErrorRate
Problems
Scorecard
I6-ResponsiveService RequestFulfillment
Time
Learning
L1-DevelopStrategicSkills StrategicJobCoverage
L2-ProvideStrategic Employ eeSatisfaction Ratio

Information StrategicInformation
Availability Ratio
TEKNIKAL/ Scorecard: Asisten Manager, Supervisor, Karyawan

OPERASIONAL
73
5 Cascading Sasaran Strategis dan IKU
Berapa Level Cascading IKU/KPI Dilakukan Dalam Organisasi?
Jumlah Level Hasil Survey

Zero Level 5%
1 level 7%
2 levels 30%
3 levels 29%
4 levels 16%
5 levels or more 9%
Doesn’t apply 4%
Sumber: Wayne W. Eckerson, “TDWI (The Data Warehousing Institute) Best

Practice Report , supported by IBM, Business Object/SAP, MicroStrategy, dll
74
5 Cascading Sasaran Strategis, IKU & Target
Proses cascading dapat dilakukan dalam tiga metode yaitu:

= Full cascade : sasaran strategis, KPI, dan target korporat diturunkan secara
penuh ke seluruh unit kerja yang lebih rendah.
m Partial/sharing cascade : sasaran strategis dan KPI sama antara unit yang
lebih tinggi dan unit yang lebih rendah, tapi besaran target KPI-nya dibuat
berbeda.
r Contributing cascade : sasaran strategis, KPI dan target KPI unit yang lebih
rendah berbeda dengan korporat/unit yang lebih tinggi, namun mendukung
tercapainya KPI korporat/unit yang lebih tinggi. KPI tetap harus relevan dengan
KPI unit yang lebih tinggi.
- Tidak diturunkan.
75
5 Cascading Strategic Objectives &
Key Performance Indicator
The Process of “Cascading” Creates Synergy

It must be based on a clear understanding of the corporate role
Scorecard Cascading
The Balanced Scorecard aligns priorities throughout the enterprise.
76
Konsistensi Eksekusi Strategi:
5
Vertical & Horizontal Alignment

Contoh Cascading IKU: Kepala BKN
5
ke Sestama BKN
Perjanjian Kinerja Kepala BKN 2020 Perjanjian Kinerja Sestama BKN 2020
No Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Target No Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama Target
Stakeholder Perspective 1 Terwujudnya ASN BKN yang 1 Indeks profesionalitas ASN BKN 77
1 Terwujudnya instansi pemerintah 1 Persentase Instansi Pemerintah yang telah 5% 2 Tersedianya Sistem 2 Indeks maturitas SPBE BKN 3
yang profesional dalam menerapkan menyelenggarakan tata kelola manajemen ASN Informasi ASN BKN yang
manajemen ASN sesuai standar tata kelola Manajemen ASN handal dan mudah
3 Terwujudnya diakses
birokrasi ASN 3 Indeks pelaksanaan RB BKN 80
2 Persentase Instansi Pemerintah yang 85% yang efektif, efisien, dan 4 Nilai Menpan RB atas hasil evaluasi 75
berorientasi pelayanan prima akuntabilitas kinerja BKN
melakukan pengukuran Indeks Profesionalitas
5 Level maturitas SPIP 3
ASN 6 Indeks pelaksanaan sistem merit BKN 3,5
Customer Perspective 4 Terkelolanya anggaran 7 Persentase kualitas pelaksanaan 98
2 Terwujudnya pembinaan dan 3 Indeks kepuasan masyarakat terhadap 85 secara efisien dan akuntabel 8 Opini atas Laporan Keuangan BKN WTP
pelayanan kepegawaian yang pembinaan Manajemen ASN yang 5 Terwujudnya kerjasama yang 9 Persentase dokumen yang 90
berkualitas prima diselenggarakan oleh BKN implementatif terhadap diterima/ditindaklanjuti dalam
4 Indeks kepuasan masyarakat terhadap layanan 85 program dan kebijakan kerangka kerjasama
Manajemen ASN
6 Terwujudnya hubungan 10 Persentase pemberitaan yang baik 0.9
kepegawaian yang diselenggarakan BKN
masyarakat yang efektif tentang BKN di media massa (TV,
Internal Process Perspective
cetak dan online)
3 Terwujudnya pemenuhan kebijakan 5 Persentase pemenuhan Regulasi Teknis 100% 7 Terwujudnya pelayanan 11 Indeks kepuasan pelayanan 3,6
teknis manajemen ASN Manajemen ASN kesekretariatan yang prima kesekretariatan Sekretaris Utama
4 Terwujudnya peningkatan kualitas 6 Persentase sistem informasi kepegawaian 85% bagi
Internal mitra Perspective
Process Sekretaris Utama
data dan sistem informasi ASN pengelola ASN yang terintegrasi dengan SI ASN 8 Terlaksananya penempatan 12 Persentase penempatan pegawai 90%
5 Terwujudnya peningkatan digitalisasi 7 Persentase layanan Manajemen ASN berbasis 75% SDM BKN sesuai dengan sesuai dengan kompetensinya
penyelenggaraan layanan manajemen digital kompetensi
ASN 9 Terwujudnya peningkatan 13 Persentase Teknologi Informasi & 90%
6 Terwujudnya peningkatan kualitas 8 Persentase rekomendasi hasil pengawasan dan 100% kualitas data dan sistem Komunikasi (TIK) yang terintegrasi
pengawasan dan pengendalian pengendalian kepegawaian yang ditindaklanjuti informasi ASN dibanding total unit kerja yang ada di
BKN
pelaksanaan manajemen ASN
10 Terselenggaranya RB BKN 14 Persentase Program dan Kegiatan RB 100%
Learning & Growth Perspective sesuai Roadmap BKN yang dilaksanakan dibandingkan
7 Terwujudnya ASN BKN yang kompeten 9 Indeks profesionalitas ASN BKN 77 dengan Jumlah Program dan
8 Terwujudnya sistem informasi ASN 10 Indeks maturitas SPBE BKN 3.00 Kegiatan yang harus dilaksanakan
yang handal dan mudah diakses sesuai Roadmap RB per tahun
9 Terwujudnya birokrasi ASN yang 11 Indeks pelaksanaan RB BKN 80.00 15 Indeks pelayanan kerumahtanggaan 82
efektif, efisien, dan berorientasi 12 Nilai Menpan RB atas hasil evaluasi 75.00 16 Persentase paket yang dilaksanakan 100%
pelayanan prima akuntabilitas kinerja BKN melalui LPSE
13 Level maturitas SPIP 3.00 11 Terwujudnya laporan 17 Persentase ketepatan waktu 100%
14 Indeks pelaksanaan sistem merit BKN 3,5 keuangan yang akuntabel penyusunan dan penyampaian
10 Terkelolanya anggaran secara efisien 15 Persentase kualitas pelaksanaan anggaran BKN 98.00 laporan keuangan
dan akuntabel 16 Opini atas Laporan Keuangan BKN WTP 12 Terlaksananya 18 Jumlah dokumen kerjasama yang 92
pengembangan dan disepakati Dokumen
Cascading
Contoh Hasil Penilaian Kinerja
5
Berdasarkan Cascading IKU
Unit Direktorat Pengawasan
Nama Waluyo
Jabatan Direktur
Sasaran Capaian
IKU Target Realisasi Bobot Nilai Kinerja
Strategis Kinerja
IKU 1 9 9 100 20 20.00
SS 1 IKU 2 7 7 100 20 20.00
IKU 3 90% 90% 100 20 20.00
IKU 1 18 18 100 20 20.00
SS 2
IKU 2 7 7 100 20 20.00
Total Nilai Kinerja 100.00
Unit Subdit Pengawasan 1 Unit Subdit Pengawasan 2
Nama Cahyadi Nama Malex Ibrahim

Jabatan Kasubdit Pengawasan 1 Jabatan Kasubdit Pengawasan 2
Sasaran Capaian Sasaran Capaian
IKU Target Realisasi Bobot Nilai Kinerja IKU Target Realisasi Bobot Nilai Kinerja
Strategis Kinerja Strategis Kinerja
IKU 1 9 8 88.89 20 17.78 IKU 1 9 9 100.00 20 20.00
SS 1 IKU 2 7 7 100.00 20 20.00 SS 1 IKU 2 7 7 100.00 20 20.00
IKU 3 90% 80% 88.89 20 17.78 IKU 3 90% 90% 100.00 20 20.00
IKU 1 18 16 88.89 20 17.78 IKU 1 18 19 105.56 20 21.11
SS 2 SS 2
IKU 2 7 7 100.00 20 20.00 IKU 2 7 7 100.00 20 20.00
Total Nilai Kinerja 93.33 Total Nilai Kinerja 101.11

Contoh Hasil Penilaian Kinerja
5
Berdasarkan Cascading IKU
Unit Subdit Pengawasan 1
Nama Cahyadi
Jabatan Kasubdit Pengawasan 1
Sasaran Capaian
IKU Target Realisasi Bobot Nilai Kinerja
Strategis Kinerja
IKU 1 9 8 88.89 20 17.78
SS 1 IKU 2 7 7 100.00 20 20.00
IKU 3 90% 80% 88.89 20 17.78
IKU 1 18 16 88.89 20 17.78
SS 2
IKU 2 7 7 100.00 20 20.00
Total Nilai Kinerja 93.33
Unit Seksi Pengawasan Kegiatan Unit Seksi Pengawasan Anggaran
Nama Widodo R. Nama Dwi Anugerah

Jabatan Kasi Pengawasan Kegiatan Jabatan Kasi Pengawasan Anggaran
Sasaran Capaian Sasaran Capaian
IKU Target Realisasi Bobot Nilai Kinerja IKU Target Realisasi Bobot Nilai Kinerja
Strategis Kinerja Strategis Kinerja
IKU 1 9 8 88.89 25 22.22 IKU 1 9 9 100.00 25 25.00
SS 1
IKU 2 7 7 100.00 25 25.00 SS 1 IKU 2 7 6 85.71 25 21.43
IKU 1 18 17 94.44 25 23.61 IKU 3 90% 80% 88.89 25 22.22
SS 2
IKU 2 7 7 100.00 25 25.00 SS 2 IKU 1 18 17 94.44 25 23.61
Total Nilai Kinerja 95.83 Totak Nilai Kinerja 92.26

6. Performance Evaluation
81
CCC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020
6 Penerapan Manajemen Kinerja
Fase Penyelenggaraan PM
82
6 Monitoring Kinerja
Tujuan Monitoring
11 Gap/ Variance bisa diketahui dengan cepat
2 Tersedia kesempatan untuk coaching/counseling dan training
Mengurangi Resiko Kegagalan

Mempercepat proses pencapaian [lebih fokus target]
Mengoptimalkan Sumberdaya
Dilakukan setiap saat (umumnya setiap akhir bulan)

3
83
6 Coaching & Counseling
Coaching
• Berkaitan dengan aspek teknis pekerjaan (kompetensi teknis)
• Biasanya diberikan oleh atasan langsung atau pihak yang
berkompeten (Job Content Expert)
Counseling
• Berkaitan dengan aspek non- teknis pekerjaan (kompetensi
perilaku/sikap/kepribadian)
• Dapat diberikan oleh atasan langsung atau counselor (di unit
SDM)
84
6 Penilaian Prestasi Kerja Pegawai
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri
Sipil
 Penilaian prestasi kerja dilakukan dengan cara menggabungkan penilaian SKP

dengan penilaian perilaku kerja.
 Bobot nilai unsur SKP 60% (enam puluh persen) dan perilaku kerja 40%
(empat puluh persen).
 Perilaku kerja dimaksud, di antaranya:
1. Orientasi pelayanan,
2. Integritas,
3. Komitmen,
4. Disiplin,
5. Kerjasama, dan
6. Kepemimpinan.
 Kombinasi kedua unsur penilaian kinerja ASN ini akan menghasilkan nilai
prestasi kerja pegawai dan menjadi dasar penetapan predikat kinerja.

6 Penilaian Prestasi Kerja Pegawai
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri
Sipil
 Kombinasi kedua unsur penilaian kinerja ASN ini akan menghasilkan nilai
kinerja dan menjadi dasar penetapan predikat kinerja.
Nilai Kinerja Predikat Kinerja
 >= 91  Sangat baik
 76 - 90  Baik
 61 - 75  Cukup
 51 - 60  Kurang
 <=50  Buruk

6 Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja Tahunan Pegawai
Tabel. Penilaian Prestasi Kerja Tahunan Kepala Bidang

Pengembangan Kompetensi
No Faktor Penilaian Bobot Nilai Nilai Terbobot

(1) (2) (3) (4) (5) = (3) x (4)
1 Kinerja 60% 99,00 59,40
2 Perilaku Kerja 40% 88,48 35,40
Nilai Prestasi Kerja 94,80 *)
*) Skor Kinerja = 94,90; Predikat kinerja = Sangat Baik

Jumlah perilaku kerja yang dinilai untuk pejabat Es 4 ke atas adalah 6

(termasuk kepemimpinan), sedangkan jumlah perilaku kerja
staf/pelaksana/pejabat fungsional yang dinilai hanya 5 (tidak termasuk
kepemimpinan).
Untuk memudahkan penilaian perilaku kerja pegawai tahunan, maka
penilai memberikan nilai sepenuhnya mengacu kepada Kamus
Perilaku Kerja.

I. Penilaian Prestasi Kerja Tahunan Pegawai
Penilaian perilaku kerja tahunan setiap pejabat struktural dilakukan oleh:

1. Atasan (Bobot 55%)
2. Kolega (Bobot 25%)
3. Bawahan (Bobot 20%)
Penilaian perilaku kerja tahunan setiap staf pelaksana/fungsional dilakukan oleh:
1. Atasan (Bobot 55%)
2. Kolega (Bobot 45%)
Dengan kamus perilaku kerja yang tajam dan mudah diobservasi, setiap penilai bisa
langsung mengisi angka penilaian perilaku kerja.


Tabel. Penilaian Perilaku Kerja Tahunan Kepala Bidang
Pengembangan Kompetensi
Hasil Penilaian Nilai Perilaku Nilai Perilaku
No Perilaku Kerja Bobot Atasan Kolega Bawahan Individu Individu
55% 25% 20% Terbobot
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) = (3) * (7)
1 Orientasi Pelayanan 16% 90 86 87 88.40 14.14
2 Integritas 16% 91 86 88 89.15 14.26
3 Komitmen 16% 87 88 89 87.65 14.02
4 Disiplin 16% 89 89 90 89.20 14.27
5 Kerjasama 16% 92 91 91 91.55 14.65
6 Kepemimpinan 20% 85 86 87 85.65 17.13
100% Total Nilai Perilaku Kerja 88.48
Norma perilaku kerja (X):

X >95% = Hijau (Ekselen); 70%<X<=95% = Kuning (Sedang); X<= 70% = Merah (Rendah)

Tabel. Penilaian Perilaku Kerja Tahunan Staf Pelaksana/Fungsional
Bidang Pengembangan Kompetensi
Hasil Penilaian Nilai
Nilai Perilaku
No Perilaku Kerja Bobot Atasan Kolega Perilaku
Individu Terbobot
55% 45% Individu
(1) (2) (3) (4) (5) (7) (8) = (3) * (7)
1 Orientasi Pelayanan 20% 90 86 88.20 17.64
2 Integritas 20% 91 86 88.75 17.75
3 Komitmen 20% 87 88 87.45 17.49
4 Disiplin 20% 89 89 89.00 17.80
5 Kerjasama 20% 92 91 91.55 18.31
100% Total Nilai Perilaku Kerja 88.99


Tabel. Penilaian Perilaku Kerja Tahunan Oleh Atasan
Staf Pelaksana/Fungsional Bidang Pengembangan Kompetensi
Nilai Perilaku Kerja Nilai
No Perilaku Kerja Buruk Kurang Cukup Baik Sangat Baik Perilaku
(=< 50) (51-60) (61-75) (76-90) (>=91) Kerja
1 Orientasi Pelayanan 86 86
2 Integritas 86 86
3 Komitmen 88 88
4 Disiplin 89 89
5 Kerjasama 91 91
Rata-Rata Nilai Perilaku Kerja 88.0

6 Performance Evaluation Techniques
KURVA DISTRIBUSI NORMAL HASIL

PERFORMANCE APPRAISAL = FORCED DISTRIBUTION
60%
15% 15%
5% 5%
Sangat jelek kurang baik baik Sangat baik
Cukup baik
93
BEHAVIOR CHARACTERISTICS OF THE JOB PERFORMANCE
No Item Excellent Very Good Good Fair
Exceptional, exceeds Above target, usually On target, meets some Below target, meets some
position requirements by a exceeds position but not all position but not all position
wide margin. requirements. requirement requirement
1 Ammount of work
a Quantity Extraordinary volume Volume completed above Volume completed on Below target.
completed. target. target.
b Quality High grade work High grade work, but not Standard Quality and Occasionally
(exceptional in all aspects). exceptional. consistent. unsatisfactory.
2 Creativity Brilliant and Inovative. Quick grasp & creative. Normal creativity. Repetitive & need guidance
to be creative.
3 Judgement Thinks quickly and logically Usualy of high degree. Adequate in normal Occasionally makes errors.
in all situations. situations.
4 Dependability A minimum of supervision Occasionally needs Normal supervision. Cannot be relied upon to
required. direction and supervision. get desired results without
supervision.
5 Cooperation Exceptionally successful, Quick to volunter to work Generally works well. Seldom volunteers.
Develop Sinergy in his team. and assist others.
6 Initiative Enthusiastic, Independent Happy on job. Above Normal interest. Normal interest.

Aspek Dalam Melaksanakan Evaluasi Kinerja Yang Baik

• Hasil Evaluasi Periode Yang lalu
Pelajari catatan dalam evaluasi yang lalu dan bandingkan dengan evaluasi pada saat ini.
• Honesty is the best policy
Berikan feedback (umpan balik) yang jujur/apa adanya, karena hanya dengan cara
demikian karyawan memahami apa kelebihan yang dimilikinya dan pada area apa ybs
memerlukan pengembangan lebih lanjut
• Waspadai Kesalahan Yang Umum Terjadi
Penilai harus menghindari kesalahan umum yang sering terjadi seperti : terlalu murah
memberikan nilai, kecenderungan menilai setiap orang rata-rata, atau enggan untuk
memberikan feedback yang negatif.
• Fokus terhadap kinerja
Menilai kinerja karyawan harus berdasarkan fakta, bukan kesimpulan abstrak atau
asumsi-asumsi yang didasarkan tipe kepribadian.
95
6 Human Asset Value Mapping
Low Performance Average Performance High Performance
High Potential High Potential High Potential
5. 2. 1.
Misfits – attitudinal or job fit issues Prince-in-waiting – more time needed Stars – ready to fly
 Close monitoring and regular counseling  Stress-test with more challenging  Promote
 Urgently reassign or redesign job scope assignments  Constantly expand job scope & provide
 Increase scope of experience greater challenge
 Manage expectations  Specialized training for gaps in job skills

Average Potential Average Potential Average Potential
7. 4. 3.
Potential/Competency
Critical List – Needs salvaging Cadre – the typical employee Eagles – delivers consistently
 Close monitoring and regular counseling  Set challenges to sieve out this group  Manage expectations
 Re-look at skills and job scope  Mentor and train  Consider for promotion for related areas
 Test for capability outside core
competence

Low Potential Low Potential Low Potential
9. 8. 6.
No hopers – pull in the plug Foot Soldiers – monitoring needed Workhorses – keeps the show going
 Why are they still in the organization?  Set clear performance targets  Recognize achievements and motivate
 Plan exit  Monitor performance closely  Train to update skills
Performance
MKI CONSULTING
PT. Menara Kadin Indonesia
Gd. Menara Kadin Lt.24
Jl. H.R. Rasuna Said X-5 Kav 2-3
Jakarta 12950
Email: syahmuharnis@gmail.com
CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 081287638133 97
Latihan Pembobotan Indikator Kinerja Utama
Sebuah unit yang bertanggung jawab mengelola sumberdaya manusia organisasi telah
menetapkan beberapa sasaran strategis (strategic objective) dalam periode 2020-2024. Salah satu
sasaran strategis adalah Mengembangkan Kompetensi Para Pegawai. Silakan isi kolom yang
kosong di bawah ini:
N Sasaran IKU Bobot Sa- Target Inisiatif Kegiatan Indikator Target Angga-
o Strategis IKU tuan (2018) Strategis/ Kegiatan ran
(%) Program (Rp)
Prioritas
1 Mengem- Index % 90% Program 1. Kegiatan Jumlah 40 XXXXXX
bangkan Competency pendidikan pelatihan dan peserta
kompetensi Fit dan pelatihan sertifikasi
para pegawai CHRMP untuk
pegawai pejabat terkait
Jumlah hari Man 5 2. Kegiatan Jumlah 50 XXXXXX
training per - pelatihan cyber peserta
pegawai days untuk pejabat
terkait
3. Kegiatan Jumlah 40 XXXXXX
pelatihan proxy peserta
war untuk
pejabat terkait
Indeks Competency Fit: Persentase kesesuaian kompetensi pegawai

98
CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 terhadap Standar Kompetensi Jabatan

Strategic Performance Management System

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategic Performance Management System

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Program CRHMP

Meningkatnya kemampuan peserta dalam

Menjadikan Strategic Objectives,

Menjadikan Programs (Program Kerja -

Memperluas perspektif yang

• Permasalahan utama organisasi sebenarnya terletak pada aspek

CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 6

Tantangan utama organisasi adalah mengeksekusi strategi, yakni menyelaraskan

CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 7

Translate: Clear articulation of the corporate

Initiatives: Manage a limited number of key

Update: Regular update of strategy to account Losers 43 75 Winners

Reviews: Regular meetings to report on and to

Align: Alignment of business units/support

HR: Organization Development 26 64

Finance: Link strategic initiatives to the budget 36 64

IT: Service Level Agreements 41 60

(Survey of 143 performance management professionals, BSC Research, 2006)

“Pendekatan sistematik untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok

“ Suatu cara untuk menterjemahkan sasaran organisasi kepada sasaran-

“Segala sesuatu mengenai pengarahan dan pemberian dukungan terhadap

Komponen Perhitungan NKO

SIMKI = Individu Pegawai

Komponen Perhitungan NPK

CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 11

No Komponen yang Dinilai Bobot Nilai *)

*) Dihitung berdasarkan nilai yang diperoleh dari beberapa komponen pertanyaan

• Metode menyusun sistem manajemen kinerja, khususnya

CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020

• KPIs Based on Job Description and • KPIs Based on Strategy Map of

• Strategy Map / Themes

• Mission, Values, Vision

The Balanced Scorecard Management Philosophy

The Balanced Scorecard Value Creation Model

What gets measured, gets managed

Hanya apa yang bisa diukur, yang dikerjakan)

Kenapa Organisasi Butuh Balanced Scorecard ?

“Concentrate on results, not on being busy.”

4. BSC adalah sistem manajemen kinerja terbaik dan holistik, di mana

1. Financial Growth xxx

2. Delight the Consumer xxx Marketing • Customer Scorecards

Map 3. Win-Win Relationships xxx

4. Safe & Reliable

5. Competitive Supplier xxx

7. Motivated & Prepared xxx xx xx xx xx • Human Resources • Outsourcer Scorecard

8. Quality xxx • Information Technology

PMs Reports Evaluation

1. Financial Growth xxx • Finance

4. Safe & Reliable • •

LINE BUSINESSES SUPPORT UNITS EXTERNAL PARTNERS

SBU SBU SBU SBU

1. Financial Growth xxx • Finance

2. Delight the Consumer xxx • Marketing • Customer Scorecards

3. Win-Win Relationships xxx • Distribution • Distributor Scorecard

4. Safe & Reliable xxx • Procurement • Joint Venture Scorecard

5. Competitive Supplier xxx • Purchasing • Vendor Scorecard

6. Good Neighbour xxx • Safety • New Venture Scorecard

7. Motivated & Prepared xxx xx xx xx xx • Human Resources • Outsourcer Scorecard

8. Quality xxx • Information Technology

Siklus Manajemen Kinerja Tahunan

CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020

CC PT Menara Kadin Indonesia. All Rights Reserved 2020 27

(4) -Training & development

SISTEM MANAJEMEN KINERJA HARUS DIKAITKAN DENGAN BERBAGAI