Pdca - Seikou - Bahan Peserta (Update)

Improving SQC Implementation Effectiveness
PT SEIKOU SEAT COVER
PROBLEM SOLVING (PDCA )
Module #3 : Problem Solving ( PDCA )

Bandung, 11 & 18 Des 2021
Improvement Through People 0
KONSEP SQC - SEIKOU
QUALITY PLANNING / DESIGN PROCESS CONTROL INSPECTION
Tujuan Menentukan standard quality Mengetahui, mengendalikan 1. Sesuai standard dari Quality Design,
keadaan proses Produksi dilakukan pemilahan mana yg OK,
mana yg tidak OK (=NG) – Pelaksana:
Inspector QC
2. Rangkuman / Laporan utk corrective

action & Management Report –
Pelaksana: Team QA
Ranah R&D & QA Produksi Inspection & QA
Tools  FMEA  SPC (Control Chart) Performance Report:
 QCPC  PDCA  MSA
 dsb.  dsb.  Acceptance Sampling
 Grafik, dsb
Owner  R&D  Team Produksi  Team QA
 Team QA  Inspector QC
Level Bentuk mungkin cukup Sedikit ekstrim: Nol Mungkin sama dg Level di QUALITY
pemahaman di lengkap. Tapi selain P.Cris, yg PLANING / DESIGN
SEIKOU saat ini lain masih perlu ditambah Ini nantinya mungkin akan
basic knowledgenya (5W1H) tercakup dlm konsep Lean dsb, jadi
utk saat ini, cukup ranah sempit
5W1H tools2-nya saja, sd level bisa
memanfaatkannya.

Module #2 : PROCESS CONTROL
 Statistical Process Control ( SPC)
 Problem Solving (PDCA)
Sasaran Program
Setelah mengikuti pelatihan ini, peserta diharapkan
mampu:
 Memahami konsep dasar Problem Solving &
Continuous improvement
 Mampu mengidentifikasi masalah atau peluang
perbaikan di tempat kerja
 Mampu menganalisa data atas permasalahan yang
dihadapi
 Mampu mengidentifikasi akar permasalahan
 Mampu memecahkan masalah dengan menyusun
Solusi kreatif untuk penyelesaiaan akar masalah
 Mampu menjalankan solusi permasalahan secara
efektif
 Mampu mengintegrasikan solusi masalah ke dalam
proses kerja baru agar masalah tidak berulang

Garis Besar Program
• Konsep Dasar Problem Solving & Continuous Improvement

• Langkah-langkah Pemecahan masalah :
 Plan : Identifikasi Masalah
 Analisa Data
 Analisa Sebab
 Rencana Penanggulangan
 Do : Penanggulangan
 Check : Periksa Hasil
 Act : Standardisasi & Masalah Berikutnya
• Latihan memecahkan masalah menggunakan PDCA Cycle &
basic QC Tools secara terintegrasi dari kasus nyata di
perusahaan

JADWAL PROGRAM – 11 Des 2021
WAKTU TOPIK SASARAN RINCIAN TOPIK METODE
Peserta memahami konsep

Konsep dasar
dasar Problem Solving &  Apa itu Problem?
Problem Solving &
Continuous Improvement  Bagaimana menyikapi masalah
Continuous Ceramah
08.00-10.00  Proses Pemecahan masalah dan Continuous
Improvement Diskusi
Peserta memahami Improvement : PDCA Cycle
pendekatan Quality  Overview 7QC Tools
Overview PDCA
improvement PDCA
Plan : Identifikasi masalah
Visualisasi Masalah Ceramah
Plan: Peserta mampu
10.15-12.00 Latihan : identifikasi masalah dengan Diskusi & latihan
Langkah 1 Identifikasi mengidentifikasi peluang
menjabarkan Quality Objective & latihan kelompok
Masalah Improvement
Visualisasi Masalah
Peserta mampu menyusun Plan : Membuat lembar Data Ceramah
13.00-15.15 lembar data dari masalah QC Tools: Lembar Data Diskusi & latihan
yang akan diimprove Latihan : Membuat lembar Data kelompok
Plan: Analisa data
Plan :
QC Tools: Grafik: Balok, Garis, Pie, Pareto
Langkah 2 Peserta mampu menganalisa
Diagram, Histogram
Analisa data data dari masalah yang akan Ceramah
15.15- Latihan : Analisa Data
diimprove Diskusi & latihan
17.00 Plan : Menetapkan Target Perbaikan
Peserta mampu menetaplan kelompok
Latihan : Membuat Grafik dari lembar Data
target perbaikan
yang telah dibuat dan menetapkan Target
perbaikan

JADWAL PROGRAM – 18 Des 2021
WAKTU TOPIK SASARAN RINCIAN TOPIK METODA
Plan: Peserta mampu menganalisa Analisa Sebab: Ceramah

08.00-10.00 Langkah 3a. Analisa sebab masalah mencari akar ▪ Why-why analysis Diskusi Kelompok
Sebab masalah dominan ▪ Fishbone Latihan Kelompok
Plan: Peserta mampu memverifikasi Analisa Sebab : Ceramah

10.15-12.00 Langkah 3b. Verifikasi masalah dengan tools yang ▪ Verifikasi sebab Diskusi Kelompok
Sebab sesuai ▪ Scatter Diagram Latihan Kelompok
Plan: Plan:
Peserta mampu menyusun
Langkah 4 Rencana ▪ Rencana Perbaikan
Rencana penanggulangan Ceramah
Penanggulangan
13.00-15.15 dan mampu menjalankan Diskusi Kelompok
Do :
Penanggulangan secara
Do : Langkah 5  Pelaksanaan Latihan Kelompok
efektif
Penanggulangan Penanggulangan
CHECK : Periksa Hasil
Peserta mampu melakukan
ACT : Standarisasi dan Tindak Ceramah
15.15- Check: Langkah 6 periksa hasil, standarisasi dan
Lanjut Masalah Berikutnya Diskusi kelompok
17.00 Act: Langkah 7 & 8 identifikasi peluang perbaikan
berikutnya Latihan kelompok
Evaluasi & Penutupan

PROSES PEMECAHAN MASALAH
BERDASAR METODE PDCA & 7QC TOOLS

MASALAH (PROBLEM)
Definisi
Masalah adalah perbedaan/gap antara kondisi nyata
dengan situasi yang diharapkan.
Unggul
GAP
Standard
GAP
Gagal
Problem

MASALAH ( PROBLEM)
New standard = 100% on @1 week lead time
The standard = 100% on time delivery
Actual = 82% on time delivery Actual = 100% on time

@2 weeks lead time
22. STANDAR atau TARGET Tercapai, ada

1.1. STANDAR atau TARGET tidak Tercapai tuntutan standar lebih tinggi
The standard
Actual
3. STANDAR atau TARGET Tercapai hanya

sesekali / tidak konsisten tercapai

Apa Dampak Dari Masalah ?
Jika masalah tidak ditanggulangi secara efektif maka akan

mengakibatkan:
• Menurunkan motivasi
• Kerja Ulang
kerja
• Pemborosan waktu, • Terjadinya Penalti

uang dan sumber daya
• Terjadinya keluhan
• Menurunkan image pelanggan,Hilangnya
perusahaan pelanggan

MASALAH = PELUANG KEMAJUAN
Kemajuan
Perbaikan
Pemecahan
Masalah
Inside of every problem lies an opportunity.

-Robert Kiyosaki-

What is PROBLEM SOLVING ?
Proses untuk dapat

Memahami,
Mempelajari dan
Mengatasi Problem
agar tidak terulang
kembali

PROBLEM SOLVING VS FIXING PROBLEM
There is a big difference between
PROBLEM SOLVING and PROBLEM FIXING
FIXING A PROBLEM eliminates the symptoms, not

necessarily the root causes

PROBLEM SOLVING VS FIXING PROBLEM
Fixing problem Problem solving
Mesin ATM tidak beroperasi Mesin ATM tidak beroperasi

dengan baik MASALAH dengan baik
IDENTIFIKASI MASALAH
Sensor Kotor Sensor Kotor

PENYEBAB Tidak ada jadwal
MASALAH pembersihan
Sensor susah untuk dijangkau
Membuat jadwal pembersihan

Bersihkan sensor SOLUSI
Modifikasi alat untuk
menjangkau sensor
Mengatasi Gejala Mengatasi Penyebab Masalah

PROBLEM FIXING OR PROBLEM SOLVING ?
PROBLEM FIXING PROBLEM SOLVING
• Mengatasi • Mengatasi permasalahan

permasalahan di hingga ke akar penyebab
permukaan saja (sumber penyebab
masalah)
• Bersifat tindakan • Fokus usahanya
sementara (quick fix) melakukan pencegahan
(prevention)
• Kemungkinan besar
• Peluang masalah
permasalahan yang sama
berulang untuk penyebab
muncul kembali
yang sama, sangat kecil
(berulang)

TUJUAN PROBLEM SOLVING?
Fokus pada Pemahaman
“MASALAH” secara
bersama-sama
Meniadakan Waktu
yang hilang karena
“Debat Kusir”
Mencegah Masalah
Berulang Kembali

APA & MENGAPA
IMPROVEMENT

IMPROVEMENT: DOING SOMETHING BETTER
 FASTER
 SAFER
 SIMPLER
 CHEAPER
 CLEANER
 SHORTER

MENGAPA PERLU IMPROVEMENT?
Smarter than harder

Do the right things at first

Merubah cara kerja
Special
Delivery

Meningkatnya Persaingan
You can’t touch me as you did,

because I am climbing up too.
Why can’t I catch up

with him ?
If I would be there, I
can catch up with
him !

TOP
MANAGEMENT
MIDDLE
MANAGEMENT
SUPERVISORS
OPERATORS

KAI ZEN
CHANGE GOOD
“CHANGE FOR THE BETTER”

=
CONTINUOUS IMPROVEMENT

INNOVATION VS. KAIZEN

BETTER WAY
BETTER WAY
BETTER WAY
RIGHT WAY
WRONG WAY

PROSES PEMECAHAN MASALAH
BERDASAR METODE PDCA

PROSES PEMECAHAN MASALAH : P-D-C-A
Salah satu bentuk Proses Pemecahan Masalah adalah
menggunakan daur PDCA (PDCA Cycle)
PLAN
Membuat Perencanaan
DO
Melaksanakan apa yang direncanakan
CHECK
Periksa apakah hasilnya sesuai yang diinginkan
ACT
Tindakk lanjut langkah untuk mencegah
berulangnya masalah yang sama/ mencari
peluang perbaikan berikutnya

PROSES PEMECAHAN MASALAH : P-D-C-A
Siklus PDCA yang digunakan dalam proses pemecahan masalah, dikenal pula
sebagai Siklus Deming (W. Edward Deming) atau Siklus Kaizen (Improvement
Cycle).
Dengan menggunakan
daur PDCA
mengidentifikasikan
dan menganalisa
masalah
mengembangkan W. Edward Deming

pemecahan masalah Quality Management Guru
yang bisa dikerjakan (October 14, 1900 – December 20, 1993)
menjamin bahwa
masalah serupa tidak
terulang kembali

PDCA CYCLES
Plan:
Plan:
1. Identifikasi Masalah
2. Analisa Data & Menetapkan Target
3. Analisa Sebab
4. Rencana Penggulangan
Do: Check:
5. Penanggulangan
6. Periksa Hasil
Act:
7. Standarisasi
8. Masalah Berikutnya

PDCA & SDCA Cycle
KEMAJUAN
A S
C D
P
A D
A S C
C D
P IMPROVEMENT
A D
C PEMELIHARAAN
A S
C D IMPROVEMENT
PEMELIHARAAN Note:
PDCA (Plan-Do-Check-Act)
SDCA (Standard-Do-Check-Act)

8-LANGKAH PEMECAHAN MASALAH
8 MASALAH
BERIKUTNYA
1 IDENTIFIKASI
MASALAH
7 STANDARDISASI
2 ANALISA DATA
YA
TIDAK HASILNYA
PERIK
MEMUASKAN
3
-SA (TERCAPAI)?
ANALISA SEBAB
6 PERIKSA HASIL
4 RENCANA
PENANGGULANGAN 5 PENANGGULANGAN
(IMPROVEMENT)

1. Stratifikasi
2. Lembar Data
3. Grafik
4. Diagram Pareto
5. Histogram
6. Diagram Ishikawa
7. Diagram Tebar

7 QC TOOLS OVERVIEW (1)
1. Stratifikasi : adalah proses membagi anggota populasi ke dalam sub
A kelompok yang homogen. Cth: berdasar Departemen, Shift, Mesin,
8 Produk, dll.
2. Lembar Data : formulir yang digunakan untuk mengumpulkan data yang

menggambarkan kinerja
3. Graph : grafik basic untuk memvisualkan kuantitas atau hasil pengukuran

suatu parameter. Jenis: Grafik Pie, Balok, Garis
4. Pareto Diagram: Suatu garfik balok yang digunakan untuk mengetahui

parameter yang memberikan kontribusi dominan dari suatu kejadian.
Pada umumnya digunakan untuk menentukan prioritas masalah yang
harus ditangani terlebih dahulu

7 QC TOOLS OVERVIEW (2)
5. Histogram: adalah grafik balok yang menggambarkan penyebaran
/ variabillitas suatu data
6. Cause & Effect Diagram : Suatu diagram yang terstruktur untuk

mengidentifikasi penyebab dari masalah dan hubungan sebab-
akibat berdasarkan pengalaman dan keahlian dari sekelompok
orang dengan melakukan brainstorming secara terstruktur.
7. Scatter Diagram: Diagram yang menggambarkan hubungan

(korelasi) antara dua variabel (faktor )

Project Name : SUPER CARGO CONTAINER TERMINAL
Problem Statement : PLAN DO

Rata-rata Produktifitas Crane Container di PT Terminal Petikemas XYZ 1. Perbaikan system pengaturan traffic head truck dari yard ke dermaga vv
dalam bulan Ags – Okt 2015 adalah 25,159 GMPH (lebih rendah dari 2. Perbaikan system pengaturan pengalokasi/penjadwalan alat (RTG, Head truck )
pelabuhan pesaing ) mengakibatkan potensi berpindahnya pelanggan sesuai kedatangan kapal atau kedatangan truk dari luar
dan hilangnya pendapatan 3. Periodic Sharing session antar operator
4. Studi perhitungan jumlah Bis yang optimal & melakukan pengadaan sesuai hasil
studi
Data before Improvement: 5. Training dan practice Assertiveness
6. Atasan melakukan sidak & feedback
7. Penalti atas pelanggaran disiplin
8. Membuat system jadwal kedatangan truk
9. Melakukan lifetime analysis dan menerapkan predictive maintenance
10. Team & Goal alignment session
11. Perbaikan system kompetisi
Data after Improvement CHECK

Goal Statement :
Meningkatkan Produktifitas Crane Container di PT Terminal Petikemas
Setelah Improvement ,
XYZ dari 25,159 GMPH menjadi 26 GMPH mulai February 2016
Produktifitas CC meningkat
dari 25,159 GMPH menjadi 26,7
ANALISA SEBAB GMPH
1. Pengaturan traffic dr yard ke derm-aga blm optimal (target 26 GMPH terlampaui)
2. Kurang koordinasi antar Vessel Dispatcher
3. Kurang sharing antar Opt RTG/antar Opt CC
4. Jml bis terbatas
5. Yard Planner kurang assertive Benefit : Meningkatkan pendapatan perusahaan sebesar 24.298.488 US$ setahun ;
6. Atasan Kurang kon-trol kedisiplinan Opt CC Meningkatkan kepuasan pelanggan; Proses kerja internal lebih lancar dan efisien; Hubungan
7. Belum ada system incoming truck reservation antar unit kerja lebih baik
8. Belum ada analisa lifetime sparepart CC Standardisasi : SOP #xyz: Pelayanan Pemuatan Petikemas
9. Persaingan tidak sehat antar shift Masakah berikutnya: Reduce petikemas penyok
ACT

LANGKAH-1:
IDENTIFIKASI MASALAH

LANGKAH 1 : IDENTIFIKASI MASALAH
DEFINISI
Identifikasi masalah adalah mengidentifikasi masalah /peluang

perbaikan untuk dilakukan improvement, sehingga bisa juga
disebut Identifikasi Project Improvement
Jika kondisi sekarang di bawah standard  Project improvement :

mengembalikan kepada standard (Problem Solving / Corrective Action)
Jika kondisi sekarang sudah sesuai standard  Project Improvement :

mencapai standard yang lebih tinggi (“Improvement “)
Kedua kondisi di atas di dalam Total Quality Management disebut

Improvement

MANFAAT
Mendapatkan satu masalah atau project

improvement yang memberikan dampak
yang signifikan bagi perusahaan

MASALAH /PELUANG PERBAIKAN YANG DAPAT DIJADIKAN

IMPROVEMENT PROJECT :
o Permasalahan yang terjadi di tempat kerja :
• Masalah yang berulang atau
• Hal-hal yang telah menimbulkan kerugian besar bagi perusahaan, atau
o Peluang perbaikan lainnya :

• Masalah belum terjadi namun ada indikasi atau berpotensi
menimbulkan persoalan di kemudian hari jika tidak diselesaikan
• Hal-hal yang jika dilakukan akan menunjang pencapaian sasaran
strategis perusahaan dan menyelesaikan masalah Customer

CARA (dapat dipilih satu)
Lihat tempat kejadian (Gemba)
Hasil Audit
Data komplain pelanggan
Data hasil kinerja vs target perusahan (KPI)
Brainstorming
Bertanya pada pelanggan

UNIT KERJA : SALES
Customer PERFORMANCE
No Key Process Customer Measures
Requirements (3 bln terakhir)
Aktual vs forecast : Penyimapnagn Forecast

1 Forecasting All Dept Accuracy
Penyimpangan max 5% 20% (NOK)
Out of stock 4 produk

(NOK)
Maintain stock Sesuai Min Max
2 All Dept Optimum Stock
availability Stock data = phisical data
Ketidaksesuaian data
dengan fisik = 3% (NOK)
3 Sales Management Mencapai target 100% mencapai target Sales tercapai 90% (NOK)
MASALAH UNTUK DISELESIAKAN

1. Penyimpangan Forecast
2. Out stock produk
3. Ketidaksesuaian data dengan fisik barang
4. Sales tidak tercapai

VISUALISASI MASALAH
DEFINISI
Menggambarkan masalah ke dalam bentuk visual atau urutan proses atau bentuk
gambar tehnik yang relevan dengan scope permasalahan
TUJUAN
Mempermudah memahami masalah yang dipilih
CARA
Menggunakan flowchart Menggunakan layout/gambar tehnik

FLOWCHART
DEFINISI
Grafik yang menggambarkan

langkah/ tugas, urutan, hubungan
antar proses atau sistem
MANFAAT
• Identifikasi masalah/ peluang perbaikan
• Menetapkan scope proses
• Menetapkan dan mendokumentasikan suatu proses
• Menganalisis proses untuk tujuan peningkatan dan
penyederhanaan

LANGKAH
1. Elemen utama dari flowchart sederhana adalah :
Kotak : Kegiatan atau tugas Ellips : titik mulai atau akhir
Wajik : keputusan atau Panah : Arah dari aliran proses

alternatif aliran proses
Lingkaran: tanda sambung ke
halaman lain
2. Kumpulkan sekelompok orang yang mewakili suatu proses

3. Tentukan awal dan akhir proses .
4. Susun kegiatan-kegiatan dan titik keputusan dalam urutan yang sesuai, dan hubungkan
dengan tanda panah untuk menunjukkan arah aliran
5. Bila diperlukan, kumpulkan data lebih lanjut untuk mengkonfirmasi aliran proses
6. Lakukan Tindak Lanjut, sbb:
• Validasi peta proses yang ada dengan orang lain yang ada di dalam proses tetapi
bukan dari anggota tim
• Uji dan analisa peta proses/ flowchart untuk mencari peluang perbaikan
FLOWCHART : ORDERING PROCESS

ALUR PERGERAKAN KONSUMEN

CONTOH
LANGKAH 1: IDENTIFIKASI MASALAH

Pembuatan
Loading Plan
Masalah yang dipilih: Penyiapan RTG

& Head Truck
Produktifitas Crane Container (CC) rendah
Pemindahan
petikemas dari
Dampak Masalah: CY ke head truck
1. Kehilangan potensi pendapatan

Head truck ke
2. Pelanggan beralih ke kompetitor dermaga
Pemuatan ke
kapal
Proses Pemuatan petikemas

LANGKAH-2:
ANALISA DATA

LANGKAH 2 : ANALISA DATA
Melakukan analisa data dari masalah

terpilih dengan menggunakan grafik
yang sesuai serta menetapkan target
perbaikan
MANFAAT
Menunjukkan adanya permasalahan dan gambaran kinerja saat ini

(data before improvement) serta memberi arah untuk perbaikan
TOOLS : LEMBAR DATA, GRAFIK BALOK, GARIS, PIE, PARETO, HISTOGRAM

LEMBAR DATA
DEFINISI Lembar (formulir) yang
dirancang untuk
mengumpulkan data
MANFAAT
Membantu dan mempermudah proses
pengumpulan data
Menstandarisir cara pengumpulan data
Mencatat suatu kejadian
Mengetahui adanya permasalahan

Tingkat kompetensi karyawan bagian Maintenance - Per Tgl 1 Juni 2018
Pekerjaan A Pekerjaan B
No Nama
Target Actual Gap Target Actual Gap
1 Cakra **** **** 0 **** **** 0

2 Bowo **** ** -2 **** *** -1
3 Jamal **** ** -2 **** ** -2
4 Didi **** * -3 **** ** -2
5 Yanto **** ** -2 **** ** -2
6 Eddi **** *** -1 **** ** -2
Total 24 14 -10 24 15 -9

PENGUKURAN SUHU RUANGAN
UNIT FINISHING
TGL. 1 September 2018
HASIL PENGUKURAN SUHU

JAM KE
SHIFT 1 SHIFT 2 SHIFT 3
1 19 24 18
2 15 16 18
3 21 17 17
4 25 26 19
5 25 23 19
6 27 16 19
7 11 27 22
8 19 20 12

HASIL MEDICAL CHECK UP KARYAWAN - SEMESTER 1 - 2018
Jml # Kejadian abnormal

Total kejadian
Waktu Karyawan
Kadar Over Asam Tekanan Kadar abnormal
diperiksa
Kolesterol weight Urat Darah Gula
Jan 100 2 1 1 2 5 11
Feb 120 3 1 0 3 8 15
Mar 115 4 5 3 5 5 22
Apr 97 5 6 7 3 7 28
Mei 103 11 3 6 2 6 28
Juni 86 9 9 5 1 4 28
Total 621 34 25 22 16 35 132

GRAFIK BALOK
DEFINISI
Grafik Balok adalah grafik dalam bentuk balok yang
menunjukkan PERBANDINGAN kuantitas/jumlah dari
dua atau lebih faktor / item dalam periode tertentu
MANFAAT
Membandingkan dua atau lebih faktor/ item pada
periode tertentu

GRAFIK BALOK
LANGKAH-LANGKAH
1. Kumpulkan data berbentuk kategori
•Tetapkan periode waktu
•Jenis data : dapat berupa data continuous (hasil pengukuran)
atau data atribut (hasil penghitungan)
2. Gambar sumbu horizontal dan vertikal dan buat skalanya

• Sumbu Horizontal : kategori
• Sumbu Vertical : hasil pengukuran atau penghitungan
3. Gambar dan beri label balok dari tiap kategori
4. Analisa grafik balok

PERFECT ORDER MEASUREMENT – APRIL 2015
Kesimpulan: Perfect order Measure di bulan April 2015 adalah 99,4%

GRAFIK GARIS
DEFINISI
Grafik Garis adalah grafik dalam bentuk garis yang menunjukkan
PERGERAKAN hasil pengukuran suatu parameter dalam periode
tertentu
Contoh Parameter : Sales, CS Index, Jumlah komplain
MANFAAT
Untuk memonitor kecenderungan /

perubahan hasil pengukuran suatu
pengamatan dalam periode tertentu

GRAFIK GARIS
LANGKAH-LANGKAH
1. Kumpulkan data dalam kurun waktu tertentu
• Data yang diplot bisa berupa data continuous (hasil
pengukuran) atau data atribut (hasil penghitungan)
• Contoh : suhu, berat jenis, # defect, Rp Sales
2. Tentukan frekwensi pengamatan (misal setiap 1 jam, setiap 1
shift, dll).
3. Gambar sumbu horizontal dan vertikal dan buat skalanya
• Sumbu Horizontal : interval waktu
• Sumbu Vertical : hasil pengukuran atau penghitungan
4. Plot data secara kronologis ke dalam grafik dan hubungkan
dengan garis
5. Analisa Grafik

ON TIME DELIVERY - 2015
Rata2: 91,3%
Kesimpulan: Rata-rata On time Delivery dari W1-W17 tahun 2015

adalah 91,3%
Pencapaian Kontrak Baru PT XXX
Kesimpulan dari Analisa Data :

Pencapaian Kontrak Baru pada bulan Januari hingga Desember 2017 secara
kumulatif sebesar 47,4 Milyar rupiah, belum mencapai target sebesar 79.246 Milyar
rupiah (baru tercapai 59.8%).
GRAFIK LINGKARAN/PIE CHART
DEFINISI
Suatu grafik lingkaran yang menggambarkan proporsi dua atau

lebih data kategori dengan pengukuran yang sama pada
periode waktu tertentu
Contoh: kg, Rp, newton, unit
MANFAAT
Berguna untuk menunjukkan
proporsi dari setiap kategori data
relatif terhadap keseluruhan data

GRAFIK LINGKARAN
LANGKAH-LANGKAH
1. Data disusun dalam tiga kolom : kolom pertama berisi

kategori data dan 2 (dua) kolom berikutnya adalah
rekapitulasi data (Hitungan & %)
2. Hasil dari grafik lingkaran / pie chart berupa potongan -

potongan untuk setiap kategori yang diurutkan dari yang
paling besar proporsinya hingga yang paling kecil. Kategori
pertama dimulai dari puncak pie chart dan semua kategori
diatur searah putaran jarum jam.
3. Analisa grafik lingkaran

GRAFIK LINGKARAN (PIE CHART)
- CONTOH -
Delay - Week 46
Waiting Reefer, Addition Cargo, 23,
44, 14% 8% Clash Activity, 21,
7%
RTG
Trouble, 26, No Cargo from
9% Previous Shift,
59, 19%
Reefer Clash,
29, 9% Other, 40, 13%
No Head Truck, 64,
21%
Kesimpulan: 3 Penyebab delay terbesar pada week 46 adalah :

1. No Head truck(64 menit atau 21%); 2.No cargo fom previous shift (59 menit atau 19%) dan 3.
Waiting refre (44 menit atau 14%)

ALAT ANALISA DATA:
DIAGRAM PARETO

DIAGRAM PARETO
DEFINISI
Diagram Pareto adalah suatu Grafik
Balok berbentuk vertikal yang
mengurutkan hasil pengukuran dari yang
tertinggi ke yang terendah
TUJUAN
Untuk menunjukkan masalah yang disusun dari prioritas tertinggi
ke yang terendah untuk menentukan masalah yang harus
ditangani terlebih dahulu
Ditemukan oleh Vilfredo Pareto, seorang

ahli ekonomi asal Italia

DIAGRAM PARETO
Merupakan pedoman memilih

peluang perbaikan berdasarkan
prinsip ‘vital few’ dari ’trivial many’
Memfokuskan sumber daya pada

area/ defect/ penyebab yang
menghasilkan keuntungan yang
terbesar
Membandingkan frekuensi
dan/atau dampak dari berbagai
penyebab masalah

DIAGRAM PARETO
LANGKAH-LANGKAH
1. Tetapkan kategori yang relevan dengan topik yang akan
dianalisis untuk menjabarkan masalah menjadi komponen yang
lebih kecil
 Pareto umumnya terdiri dari 5 kategori atau kurang
 Kategori yang dibuat harus saling eksklusif sesuai jenis
kelompok masalah
 Urutkan balok berdasarkan jumlahan atau biaya
2. Tetapkan periode waktu
3. Kumpulkan data
• Berdasarkan jumlahan atau biaya
• Membutuhkan data tambahan (Total/jumlahan)
• Data tidak dapat berupa : hal-hal yang tidak bisa
ditambahkan (mis: Yields, Rates , tingkat kecelakaan , tingkat
komplain , dsb.)

DIAGRAM PARETO
LANGKAH-LANGKAH
4. Buat tabel frekuensi (item, jumlah , jumlah kumulatif ,

% , % kumulatif)
5. Buatlah segi empat dan buat skalanya

• Sumbu Horizontal : kategori
• Sumbu Vertical kiri : hasil pengukuran
• Sumbu Vertical kanan : persentase

DIAGRAM PARETO
LANGKAH-LANGKAH
6. Gambarkan grafik baloknya dan beri keterangan untuk setiap
kategori
• Setiap balok vertikal menunjukkan besarnya kontribusi
terhadap total masalah
• Balok disusun berdasarkan urutan nilai, yang paling tinggi
diletakkan sebelah kiri. Balok paling kiri memberikan kontribusi
tertinggi dalam jumlah kejadian maupun biaya.
7. Gambarkan garis presentasi kumulatif
8. Analisa diagram pareto yang dihasilkan

KOMPLAIN CUSTOMER PT ZZZ - 2016
LEMBAR DATA DIAGRAM PARETO (data diurutkan dari besar --> terkecil)
FREKWENSI
NO Komplain Customer Frek KUMULATIF
% % KUMULATIF
1 Late Shipment 55 55 48% 48%
2 Damage Cargo 32 87 28% 76%
3 Missing Cargo 10 97 9% 85%
4 Salah kirim barang 9 106 8% 93%
5 Overchage Invoice 5 111 4% 97%
6 Armada kurang 3 114 3% 100%
TOTAL 114 100%

Komplain Customer - PT XXX - 2016
97% 100%100%
93% 90%
100
85%
80%
76%
80 70%
60%
55
60
48%
Freq
50%
40%
40 32 30%
20 20%
10 9
5 3 10%
0 0%
Late Shipment Damage Missing Cargo Salah kirim Overchage Armada
Cargo barang Invoice kurang
Kesimpulan: Komplain terbesar PT XXX di tahun 2016 adalah Late shipment (55 kasus = 48%)
dan Damage Cargo (32 kasus = 28%)

ALAT ANALISA DATA:
HISTOGRAM

HISTOGRAM
DEFINISI
Grafik balok yang menggambarkan variabilitas data parameter proses
/produk yang diukur dengan alat ukur (data continuous)
Misal : waktu pelayanan, berat produk, dimensi produk, kecepatan mesin,

waktu kedatangan pelanggan, dll
MANFAAT
 Untuk mengetahui seberapa konsisten kinerja proses / produk
Contoh: berat produk, dimensi produk, kecepatan mesin
 Untuk melihat pola / peta variabilitas data parameter proses

kerja, sehingga bisa ditentukan strategi pengelolaan yang efektif
Contoh : Pola antrian di jalan toll, atau di bank , curah hujan

HISTOGRAM
LANGKAH
1. Kumpulkan dan tabulasikan data continuous (data hasil pengukuran) : n data
2. Urutkan data dari data yang terendah nilainya (min) sampai nilai yang tertinggi
(max)
3. Kurangi nilai tertinggi dengan nilai terendah untuk menghitung range dari data
yang diobservasi
• range = max - min
4. Hitung jumlah balok (sel) sebagai berikut : akar pangkat dua dari jumlah nilai data
• k = sqrt ( n)
5. Hitung lebar tiap balok dengan membagi range dari data (max-min) dengan
jumlah balok
• h = Range / k

HISTOGRAM
LANGKAH
6. Beri label di sumbu X dengan nilai dari tiap balok (dari balok pertama s/d
balok ke k)
1. balok pertama : min + h
2. balok kedua : min + 2h
3. …..
4. balok ke -k : min + (kxh)
7. Hitung jumlah data dari tiap balok
8. Sumbu vertikal (Y) menunjukkan jumlah data pada tiap balok
9. Sumbu horizontal (X) menunjukkan nilai data dari setiap balok
10. Analisa Histogram

Data LOADING TIME PER TRUCK – W17
DATA: LOADING TIME LEMBAR DATA HISTOGRAM
67 69 83 51 81 NO KELAS INTERVAL KELAS TALLY FREKUENSI
58 67 77 59 65 1 51,0 - 56,67 2
55 66 71 74 83 2 56,7 - 62,33 3
73 74 68 65 65 3 62,3 - 68,00 6
71 72 75 84 70 4 68,0 - 73,67 9
77 76 80 74 57 5 73,7 - 79,33 9
68 85 69 75 79 6 79,3 - 85,00 6
T O T AL 35
N 35 K : AKAR DARI (N) : 6
kuni ng
MAXIMUM 85 RANGE 34 RATA2: 70,94 Spec Atas: 60 di i s i
MINIMUM 51 LEBAR KELAS : 5,67 STDRD DEVIASI: 8,43 Spec Bawah: ma nua l
SEBARAN DATA :
ATAS = Rata2 + 3S : 96,23
BAWAH = Rata2 - 3S : 45,65 45,65

Spec Max : 60 Rata2 : 70,94
Kesimpulan: Rata-rata Loading time ke truck pada W17 - 2015 adalah 70,94
menit ; dan variabilitasnya tinggi (51 menit - 85 menit) melebihi yang
ditentukan yaitu 60 menit

8 WASTE (PEMBOROSAN)
Defect Overproduction Waiting Non Utilized Talent

Kerja ulang, Produksi yang melebihi Waktu menunggu Bakat, ketrampilan &
produk cacat, kebutuhan atau diproduksi untuk melakukan pengetahuan tidak
salah informasi sebelum dibutuhkan pekerjaan dimanfaatkan
Transportation Inventory Motion Excess Processing

Pergerakan produk Inventory/ Gerakan orang yang Melakukan kegiatan
dan material yang penyimpanan yang tidak perlu (berjalan, dll) tambahan yang sebenarnya
tidak perlu berlebih tidak diperlukan untuk
penyelesaian pekerjaan

DELTA 8-LANGKAH PERBAIKAN &
7-ALAT PEMECAHAN MASALAH
PLAN DO CHECK ACT

Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5 Langkah 6 Langkah 7 Langkah 8
7 Alat QC
Identifikasi Analisa Analisa Rencana Periksa Tindak
Penanggulangan Standardisasi
Masalah Data Sebab Penanggulangan Hasil Lanjut
Brainstorming
Flowchart
> Stratifikasi
> Lembar Data
> Grafik
> Diagram Pareto
> Histogram
> Diagram Sebab
Akibat
> Diagram Tebar
Improvement Through People

83 83
MENETAPKAN TARGET

MENETAPKAN TARGET
Target menggambarkan hasil yang ingin

dicapai dari masalah yang dianalisa
MANFAAT:
1. Memberikan arah perbaikan
2. Mendorong pencapaian tujuan yang lebih baik

MENETAPKAN TARGET
Penetapan Target dilakukan setelah dibuat kesimpulan dari
Analisa Data
Target biasanya mengandung prinsip SMART : Specific,

Measurable, Attainable, Relevant & Time Bounded
Relevant
Specific Measurable Attainable Time
Terkait dengan Bounded
Tertentu / Dapat Realistis cita-cita / sesuai
fokus / satu diukur atau dan dapat dengan kondisi Ada batas
masalah diamati dicapai bisnis eksternal waktu

MENETAPKAN TARGET
Target biasanya dimulai dengan kata kerja: “Mengurangi”,

“meningkatkan”, atau “Mengeliminasi”
Target harus menunjukkan perbaikan dari kondisi sebelumnya
Item dalam Kesimpulan analisa data dengan Target Perbaikan harus

saling terkait(Item dan ukuran /measures yang dibahas harus sama)
Baseline data yang digunakan: Data Target yang akan ditetapkan hendaknya
lampau, pengalaman, competitor, hasil menunjang pencapaian sasaran
benchmarking perusahaan

CONTOH MENETAPKAN TARGET (1A)
“Saya ingin Menjadi Juara Lomba Tenis”

Apakah sudah fokus / spesifik “S”?
Contoh : Tenis Meja? Tenis Lapangan? Lapangan Apa? Tunggal/Ganda? Pria/Wanita
Semakin spesifik akan semakin bagus, tetapi pastikan apakah cocok jika kembali melihat
jabatan yang akan melekat kepada anda
Apakah sudah terukur / measurable “M”?

Contoih : Juara berapa? 1/2/3? Umum /harapan?
Apakah sudah realistis/ attainable “A”?

Contoh : Tingkat apa? RT/RW/Provinsi/nasional/dll?
Improvement Through People Improvement Through People www.pqm.co.id 88

CONTOH MENETAPKAN TARGET (1B)
“Saya ingin Menjadi Juara Lomba Tenis”
Apakah sudah sesuai dengan cita-cita / relevant “R”?

Contoh : Kenapa anda ingin juara? Ada yang ingin diraih karena menjadi juara?
Untuk target pada project perbaikan pastikan melihat cita-cita atau sasaran bisnis
Apakah sudah ada batas waktu kapan target tersebut akan diraih/ Time Based “T”?
Contoh : apakah pada tanggal/minggu/bulan/tahun tertentu?
Contoh BENAR: “Saya ingin menjadi juara umum ke-1 lomba tenis lapangan
tanah liat se-Bandung pada Minggu ke-4 Bulan Desember 2021”

CONTOH MENETAPKAN TARGET
SALAH
KESIMPULAN ANALISA DATA (BENAR):

(Jumlah) Dokumen terlambat periode Januari – Juni
2021 terbanyak adalah dokumen Data Sheet & TBE
yaitu sebanyak 85 dokumen ( 57% permasalahan)
TARGET PERBAIKAN (SALAH)

Mengurangi (waktu) keterlambatan internal
dokument dari 5.1 hari menjadi 2 hari kerja Mulai
Jan 2016

CONTOH MENETAPKAN TARGET
BENAR
KESIMPULAN ANALISA DATA :
Jumlah complain customer 5 per bulan pada
periode Jan – Sep 2015
TARGET PERBAIKAN
Menurunkan jumlah complain customer dari 5
per bulan menjadi 2 per bulan mulai Des 2015

CONTOH : ANALISA DATA
PRODUKTIVITAS CC (Jan – Oct 2015)
Rata-rata
= 25,159
Kesimpulan: Target Improvement : Meningkatkan

Produktifitas Crane Container di PT Produktifitas Crane Container di PT
Terminal Petikemas XYZ dari Jan – Okt Terminal Petikemas XYZ dari 25,159 GMPH
2015 adalah sebesar : 25,159 GMPH menjadi 26 GMPH mulai February 2016

LANGKAH-3:
ANALISA SEBAB

ANALISA SEBAB
DEFINISI
Mengidentifikasi potensi
sebab-sebab yang
memungkinkan dan
menemukan akar
permasalahan
MANFAAT
Mendapatkan akar masalah

(root causes) yang valid untuk
ditanggulangi agar masalah
tidak berulang

ROOT CAUSE ANALYSIS
Gejala dari sebuah
masalah.
“Rumput Liar”
Berada di permukaan
(Nampak)
Penyebab tersembunyi.
“Akar”
Dibawah permukaan
(Tidak nampak)

ANALISA SEBAB
Diagram Sebab
Verifikasi Sebab
Akibat
• Identifikasi • Bukti / evidence

Sebab lainnya (Tabel,
• Identifikasi Gambar,
Sebab Dominan Penjelasan,
Grafik , Diagram
Pareto ,
Histogram)
• Scatter Diagram

ANALISA SEBAB:
DIAGRAM SEBAB AKIBAT
(FISHBONE DIAGRAM)

DEFINISI
Suatu diagram yang terstruktur untuk mengidentifikasi

penyebab dari masalah dan hubungan sebab-
akibat berdasarkan pengalaman dan keahlian dari
sekelompok orang dengan melakukan brainstorming
secara terstruktur.
Diagram yg menunjukkan hubungan antara akibat dan faktor

penyebabnya
dikembangkan tahun 1943 oleh Prof Kaoru Ishikawa. Sehingga

juga disebut dengan Diagram Ishikawa atau diagram Tulang
Ikan karena bentuknya mirip gambar tulang ikan

MANFAAT
Mengidentifikasi sebab-sebab
utama masalah
Mengidentifikasi akar masalah

dominan yang valid
Mencegah Jump to
Conclusion

TEMAN-TEMAN..
SAYA PUNYA MASALAH
MOTOR
SAYA
MOGOK

YUK KITA ANALISA BERSAMA..

Genba & Genbutsu (1)

Genba & Genbutsu (2)
Hhmmmm…..
PADAHAL
BENSIN FULL !

Genjitsu & Analisa Data
NO Spesifikasi Data
1 Nama Motor Poppy
2 Tahun Produksi 2010
3 Tipe Mesin 4 Langkah OHC
4 Kapasitas Tangki 3.7 Liter
5 Stater Pedal & Elektrik
6 Gigi transmisi Automatic
7 Frekuensi Service 1 x 2 Bulan
8 Tanggal service terakhir 29 Juni 2021
9 Terakhir ganti Accu 2 Juni 2021
10 Frekuensi Penggunaan Harian ± 20 Km

Analisa Sebab & Genri-Gensoku
Masalah:
Motor Mogok
Mengapa?
Tidak bisa distater
Mengapa?
Aki Soak
Mengapa? Uji terbalik

Lampu Rem Belakang menyala menggunakan
terus
Karena -
Sehingga/Maka
Mengapa?
Handle Switch Rem belakang tidak
balik
Penanggulangan:
Mengapa?
- Mengganti Switch Rem Belakang Switch Rem Belakang Rusak
- Pengecekan switch rem setiap 6 bulanan

5 Why Analysis
Dalam menggali akar masalah,

gunakan prinsip 5 Why, untuk:
 _ _H_i n_ d_ a_ r_i _J_e_b_a_k_a_n_ _m_e_n_g_o_b_a_t_i _G_E_J A L A
 _ _M_e_n_g_g_a_l_i _A_K_A_R_ _P _E N
_ _Y _E B_ A
_ _B _S_e_s_u _n g g u h n y a
 _A
_ _g _a _r _I m
_ _p_r o_ v_ e_ m
_ _e_n_t _y_a_n_g_ _d _i l _a_k _u _k a n
efektif

Why - Why Analysis
Masalah:
Bangunan museum kropos
Terkena zat kimia

pembersih
Banyak kotoran burung di

lantai musium
The Jefferson Memorial in Washington D.C.
Banyak burung di
musium
Banyak laba-laba di langit

langit musium
Banyak serangga di langit
Penanggulangan: Serangga tertarik cahaya

Lampu museum dinyalakan 1 jam terang di musium
setelah matahari terbenam, sehingga
lampu museum bukan satu-satunya Lampu museum dinyalakan
sumber cahaya yang menarik serangga menjelang senja

PROSES PEMBUKTIAN TERBALIK - WHYxWHY ANALYSIS
Karena ‘1’ maka terjadi ‘Masalah’

Masalah:
Pelayanan Area Shoes Sport Lama
1-Mengapa?
Proses Pencarian produk Lama Karena ‘2’ maka terjadi ‘1’
2-Mengapa?
Penempatannya tidak teratur Karena ‘3’ maka terjadi
‘2’
3-Mengapa?
Penempatan tidak berdasarkan Kategori Produk
Karena ‘4’ maka terjadi
‘3’
4-Mengapa?
Beberapa Karyawan Baru belum memahami
Kategori Produk & Standar Penempatannya
Karena ‘5’ maka
5-Mengapa? terjadi ‘4’
Belum adanya Induction Program
untuk Karyawan Baru di Shoes-
World khususnya Area Shoes Sport Mulai dari
akar
masalah
terluar

HAL YANG BISA DIANALISA
DARI TIAP FAKTOR (1)
Man :
Pemahaman Kemampuan Beban Kerja Jumlah Orang
/ Knowledge / Skill / Workload / Manpower
Machine :
Alat kerja yang Sistem Kerja/ Jaringan / Software
berbau system Network
“kelistrikan”

Material : Alat kerja “non

Dokumen Informasi
kelistrikan”
Peraturan Internal Kebijakan Internal

Perusahaan Perusahaan

Method :
Kesesuaian Pola Kerja
Cara Kerja
Environment :
Pihak ketiga / Customer / “Alam” Peraturan
3rd Party Nasabah /Kebijakan
Pemerintah

DIAGRAM SEBAB DAN AKIBAT
1. Why?
2. Why?
3. Why?
4. Why?
5.Why?
Penyebab
Akibat (masalah)
Sub-Penyebab
Sub-Penyebab
1
Sub-Penyebab 3
Sub-Penyebab 2
Penyebab Sub-Penyebab ke 4, dsb

1 2 3
Sebab-sebab
yang dipilih
hendaknya
Kategori utama Gunakan
sebab-sebab
menjadi tulang pertanyaan “5
yang dapat
terbesar dari Mengapa”
dikendalikan
diagram tulang untuk setiap
(controllable)
ikan (4M=1E) kategori
atau dapat
atau Sub proses penyebab
ditanggulangi
/diantisipasi oleh
Team

4 5 6
Dari beberapa
sebab yang
menjadi akar
Penyebab paling
Susun setiap masalah ,
spesifik atau akar
penyebab dan selanjutnya akan
masalah
sub penyebab di dipilih 3-5 akar
dituliskan di
tulang yang lebih masalah yang
tulang terkecil /
rendah dominan (Sebab
terluar
Dominan) dan
diberi tanda
lingkaran

DIAGRAM SEBAB DAN AKIBAT -1
MACHINE MAN
SEBAB-SEBAB MASALAH Sub-Penyebab 1
Sub-Penyebab 3
Sub-Penyebab 2
Sub-Penyebab 4, dst
AKIBAT
MASALAH
ENVIRONMENT METHOD MATERIAL
Sebab Dominan : Akar terluar (akar penyebab)

DIAGRAM SEBAB DAN AKIBAT -2
Dapat dimungkinkan
dalam 1 Proses yang
Proses 1 sedang dianalisa
menghasilkan beberapa
faktor penyebab
Faktor
Faktor
Method
Man
AKIBAT
MASALAH
Proses 2 Proses 3 Proses …
Sebab Dominan : Akar terluar (akar penyebab)

CONTOH : DIAGRAM SEBAB AKIBAT
Produktifitas
CC rendah

CONTOH : DIAGRAM SEBAB AKIBAT
da
ka n
Td itme Komite Min- Max Cataloging
m
ko Tidak Akurat Merubah Spec. Tanpa
Persetujuan komite
Kurang Penyimpagan Spec.
Koordinasi Material Absolut
Keterbatasan
waktu Spec. Material sudah Absolut
Min-Max Level Check Listing terganggu

Merubah Spec. dicataloging Tanpa
Tidak optimal
Printer Persetujuan komite
Sering Hang
Penyimpagan Qty Order
Tidak ada
Standarisasi Over Night Run
Perhitungan Min-Max Level
Perubahan data
Tanpa otorisasi Unit Of Measure
Perubahan Qty Order Tidak Standart
Perhitungan Min – Max Level Tanpa persetujuan Komite
Quideline tidak ada
Tidak Akurat
Masalah Zero stock & Below Stock
Consumable (Min-Max)
Proses penerimaan Pengetahuan User tentang
Material lambat dari Online system MIMS Minim
Distribusi RO to supplier
Buyer tidak merata Kurang Trainning
SOP tidak dijalankan
Material Sulit diperoleh Picking slip yang sudah
Kominikasi buyer
Dengan Mill store Diprint tapi Material tidak
Pembagian RO ke Buyer diambill
Pengetahuaan Buyer kurang
Yang tidak Sistematis
Tentang Material Kurang
Proses RTS lambat
Penawaran harga
Yang berulang-ulang Pengiriman material Baring tidak jadi ambil tetapi
Belawan-Porsea sering terlambat Request Material disystem MIMS tidak
dibatalkan
Tidak review RO Penyimpangan
Disystem MIMS schedule Stock tidak cukup
Schedule transportasi
Material Lambat Tidak bagus User punya Sub store
dikirim
Material yang diterima
Tidak sesuai dengan User ambil material melebihi
Kominikasi Expeiditer Yang dibutuhan
permintaan
N Dengan buyer kurang
Cataloging merubah
Spec.tanpa Penyerahan dari Issuing
Persetujuan buyer Ke user sering terlambat
W Follow upEke Supplier
Seleksi supplier
Kurang oleh Expeiditer
Kurang teliti
Setting printer
Salah Spec.
Dari MIS tidak sempurna
Procurement
S Performance
Supp. Yang jelek Issuing Printer sering hang
Receiving

IDENTIFIKASI SEBAB DOMINAN
DEFINISI
Adalah memilih beberapa (3-5) akar masalah dari sekian
kemungkinan akar masalah yang telah dianalisa dengan Diagram
Sebab Akibat, yang:
Memberikan KONTRIBUSI paling BESAR terhadap terjadinya Masalah
_______________________________________________________
Ciri-siri Sebab Dominan :

Mutually Exclusive
Setiap akar masalah dominan harus __________________
Tidak ada Hubungan Sebab-Akibat
(_______________________________)
MANFAAT
▪ Mendapatkan beberapa SEBAB DOMINAN yang jika di-improve
memberikan dampak yang Maksimal
▪ Meminimumkan upaya yang dibutuhkan untuk Perbaikan

IDENTIFIKASI SEBAB DOMINAN
Memilih Sebab Dominan dapat dilakukan dengan :
1. KESEPAKATAN KELOMPOK :
▪ Membandingkan setiap akar masalah, dilihat mana yang memberikan kontribusi
paling besar dampaknya ,atau
▪ Dilakukan oleh team yang memiliki banyak pengalaman atas masalah yang
dibahas
PEMUNGUTAN SUARA
2. :
▪ Setiap orang mengurutkan setiap akar masalah berdasar tingkat kepentingannya /
pengaruhnya dengan masalah yang dibahas, kemudian score urutan dijumlahkan
▪ Perlu disepakati: Jika yang terpenting scorenya tinggi, maka Sebab Dominan dipilih
dari sebab masalah dengan jumlahan score tertinggi)
▪ Jika terjadi perbedaan ranking yang ekstrem di antara anggota harus
mendiskusikan
INTERRELATIONSHIP-DIAGRAM
3. :
▪ Setiap akar masalah dibandingkan satu sama lain, dilihat hubungan sebab
akibatnya.
▪ Akar masalah yang banyak mempengaruhi akar masalah lain merupakan sebab
dominan
Alat: post it 10-15 pcs per team dan 1 lembar flipchart ditempel di dinding; sepidol sedang hitam/biru
Identifikasi Sebab Dominan :

1. Semua akar masalah (tulang paling keicl/terluar), ditulis di post it (1 post it untuk setiap akar
masalah)
2. Tempelkan post it yang sudah ditulis akar masalah ke kertas flipchart secara melingkar
3. Mulai dari post it pertama : identifikasi hubungan sebab akibat dengan post it lainnya
4. Lakukan hingga semua post it sudah dilihat hubungan sebab akibat dengan post it lainnya
5. Hubungan sebab akibat diberi tanda panah
(Dibaca : Jika A diperbaiki , maka B akan membaik)

Note : tanda panah tidak boleh bolak balik A B
(pilih arah panah yang paling dominan)
A B
6. Masalah yang mengeluarkan tanda panah : Masalah Dominan
7. Jika ada masalah (tertulis di post it) tidak ada hubungan sebab akibat dengan yang masalah
(tertulis di post it )lain : gunakan akal sehat apakah item tersebut penting atau besar pengaruhnya
terhadap masalah di kepala ikan

B Mengakibatkan
C
A
D
H
Dari Diagram di atas
A,B,C,D,E,F,G,H: E disimpulkan bahwa
Akar Masalah G Sebab Dominan :
A,B,H,G
F
Mengakibatkan
A,B,C,D,E,F,G,H,I,J
Akar Masalah
B
A C
I J D
H Dari Diagram di atas

disimpulkan bahwa
E Sebab Dominan :
A, B, I, H
G F
ALAT VERIFIKASI SEBAB:
DIAGRAM TEBAR
(SCATTER DIAGRAM)

VERIFIKASI SEBAB
DEFINISI MANFAAT
Mendapatkan
data/bukti/evidence yang
Suatu kegiatan untuk membuktikan bahwa
memverifikasi/mengkonfi penyebab masalah tersebut
rmasikan/ membuktikan memang ada dan dapat
dipertanggungjawabkan,
terjadinya penyebab
bukan berdasar opini dan
masalah berkorelasi dengan akibat
masalah

LANGKAH
1. Dari setiap sebab dominan yang diperoleh pada analisa sebab
akibat , kumpulkan data kuantitatif atau bukti-bukti lainnya
2. Analisa data / evidence yang telah dikumpulkan. Tools yang dapat
digunakan antara lain : Grafik, Scatter Diagram, tabel atau dengan
menampilkan nilai kuantitatifnya
3. Buat kesimpulan apakah sebab dominan tersebut valid atau tidak
 Sebab dominan yang valid ditindaklanjuti dengan menyusun
Rencana Penanggulangan
 Sebab dominan yang tidak valid , didrop (tidak ditindaklanjuti)

LANGKAH 3B : CONTOH VERIFIKASI SEBAB
NO SEBAB DOMINAN EVIDENCE KESIMPULAN
1 Pengaturan traffic dr yard ke Head truk yang mau menuju ke CC station destinasinya , terhalang head truk yang lagi VALID
derm-aga blm optimal loading/unloading di CC station lain
2 Kurang koordinasi antar Vessel Vessel Dispatcher 4 orang, menugaskan RTG / head truck yang sama pada saat yang VALID
Dispatcher sama untuk destinasi yang beda.
Beberapa head truck nunggu loading
3 Kurang sharing antar Opt Perbedaan Output antara Operator yang sudah Skilled dibanding dengan yang terendah VALID
RTG/antar Opt CC adalah ( 18 – 30 GMPH)
Bekerja berdasar learning by doing dan training di awal bekerja, tidak ada sesi meeting
antar Operator
4 Jml bis terbatas Jumlah bis 1; sedangkan jumlah personel yang harus diangkut ke dermaga +/- 60 orang VALID
yang harus masuk pada jam sama sehingga harus beberapa kali angkut
5 Yard Planner kurang assertive Kurang berani mengatakan “Tidak” ketika menghadapi “keengganan “ pihak lain (RTG) VALID
dalam mengikuti prosedur penempatan barang
6 Atasan Kurang kon-trol Pulang lebih awal, meninggalkan tempat lama, datang terlambat tidak mendapat VALID
kedisiplinan Opt CC teguran yang efektif
7 Belum ada system incoming Truk bisa datang kapan saja, dan terbanyak adalah di hari Kamis s/d Senin. Selain itu VALID
truck reservation beban truk baru diketahui saat truk masuk gate in terminal
8 Belum ada analisa lifetime Preventive Maintenance dilakukan saat CC tidak beroperasi, sifatnya masih corrective , VALID
sparepart CC memperbaiki abnormalities secara visual/pendengaran, belum berdasar data kapan
suatu sarepart diperkirakan akan rusak .
9 Persaingan tidak sehat antar shift Ada 4 Group operator CC , yang dikondisikan utk berkompetisi dalam hal kinerja. VALID
Namun ada efek samping, ada team yang tidak ingin team lain menang, dengan
sengaja merubah settingan mesin yang sudah Ok menajdi tidak OK agar team
berikutnya kesulitan sehingga lost time dan target tidak tercapai

LANGKAH 3B : CONTOH VERIFIKASI SEBAB
NO AKAR MASALAH EVIDENCE KESIMPULAN
(Valid/Invalid)
(SEBAB DOMINAN)
1 Cahaya di bagian One Sample t Test: Valid

produksi kurang terang H0: Intensitas cahaya < 400 lux
H1 : Intensitas cahaya > 400 lux
P value = 0,08 (> 0,05 ) Terima Ho
2 Perawatan kurang Frekwensi Perawatan: 10 x per bulan Invalid

konsisten
3 Belum ada prosedur Current practice: Valid

untuk adjustment mesin Dasar melakukan adjustment mesin setiap operator beda (sesuai
dengan kebiasaan masing-masing)
4 Beban mesin tidak Valid

merata
Line Balance =
78,5 % (rendah)
5 Posisi Turet berubah Valid

DIAGRAM TEBAR
( SCATTER DIAGRAM )
DEFINSI MANFAAT
• Menyajikan data untuk
mengkonfirmasikan hipotesa
• Diagram yang apakah dua variable (faktor)
menggambarkan saling berhubungan /berkorelasi
hubungan (korelasi) antara • Mengetahui seberapa erat
dua variabel (faktor ) hubungan antara faktor
tersebut
• Sebagai tools untuk
memverifikasi akar penyebab
yang diperoleh dari analisa
sebab dan akibat

CONTOH KORELASI ANTARA DUA VARIABEL
CONTOH KORELASI
Antara jumlah kunjungan ke pelanggan dengan hasil penjualan
Antara keluhan pelanggan dengan pendapatan usaha
Antara lama kerja dengan prestasi kerja
Antara jumlah salesmen dengan hasil penjualan
Antara waktu pelayanan dengan tingkat kepuasan pelanggan
Antara umur mesin dengan jumlah breakdown
Antara jumlah sampel yang diinspeksi dengan jumlah defect
Antara frekwensi perawatan dengan dengan jumlah reject/breakdown
Antara tingkat inventory dengan jumlah produk kedaluarsa
Antara jumlah buku dengan kompetensi karyawan
Antara jam training dengan kecelakaan/kesalahan kerja

JENIS KORELASI ANTARA DUA VARIABEL
y y y
x x x
Korelasi Positif Korelasi Positif Tidak ada Korelasi
Mungkin Terjadi
y y y
x x x
Korelasi Negatif Korelasi Negatif Pola Kurvalinear
Mungkin Terjadi

LANGKAH PEMBUATAN:
1. Tetapkan dua variabel yang akan diteliti korelasinya, yaitu variabel X & Y.
Variabel X: variabel independen (sebab, akan dirubah-rubah,
dipengaruhi). Misal: “jumlah kunjungan”, dan
Variabel Y: variabel dependen( akibat, diharapkan berubah, terpengaruh,
goal /dampak yang terjadi). Misalnya “hasil penjualan
2. Tentukan sumber data/darimana data itu diperoleh untuk setiap pasangan

X dan Y
Misalnya : X = 10 kunjungan, hasilnya Y= 2 penjualan; data ini merupakan
data kunjungan & penjualan Pak Budi(Salesman).
Jadi dalam hal ini sumber data adalah: data Salesman(nama seluruh
Salesman)

LANGKAH PEMBUATAN : (lanjutan)
3. Tentukan periode pengumpulan data (misal : tgl 1 – 31 Juli)

4. Buat Lembar Data Scatter Diagram yang terdiri dari 4 kolom:
• Kolom 1 nomor urut data
• Kolom 2 Sumber Data
• Kolom 3 variabel X
• Kolom 4 variabel Y
5. Kumpulkan data dengan melakukan pengukuran aktual (pada umumnya data

yang dibuat Scatter Diagram adalah > 50 pasang data )
6. Gambarkan Diagram Tebar dengan sumbunya:

• Gambarkan garis horizontal (sumbu X atau variabel independen) dan
• vertikal (sumbu Y atau variabel dependen); Beri Label pada setiap titik skala
dalam diagram

LANGKAH PEMBUATAN : (lanjutan)
7. Plot data pada diagram sehingga diperoleh titik-titik yang berpencar

(scatter)
8. Interpretasikan data
• Analisa Scatter Diagram, apakah ada kecenderungan positif, negatif,
atau tidak ada pola tertentu
• Untuk memastikan ada tidaknya korelasi, buatlah garus regresi
dengan type regresi sesuai pola data(linier, kurve, dll) ,
• kemudian hitung koefisien korelasinya ( r )
• Korelasi dua variabel adalah kuat, bila |r| > 0.75

KOEFISIEN KORELASI ( r )
DEFINISI :
Koefisien yang menunjukkan korelasi antara dua faktor atau
variabel
Koefisien Korelasi r = -1 < r < 1
▪ r = 0, tidak ada korelasi

▪ r > 0 , korelasi positif, bila X meningkat , maka Y juga
meningkat
▪ r < 0 , korelasi negatif, bila X meningkat, Y menurun

KOEFISIEN KORELASI (r)
1. PERHITUNGAN MANUAL
r
 ( x  x)(y  y)
[ ( x  x ) ][  ( y  y ) ]
2 2
atau:
n xy   x  y
r
[n( x 2 )  (  x )2 ][n(  y 2 )  ( y )2 ] -1  r  1
dimana: -1 0 1
r = koefisien korelasi
n = banyaknya data (sampel)
x = nilai var bebas/indenden (sebab) Korelasi Negatif Korelasi Positif
y = nilai var terikat / dependen Kuat Kuat
(akibat)
KOEFISIEN KORELASI (r)
2. PENGGUNAAN EXCEL
Pembuatan garis trend pada diagram tebar dan Koefisien r (Microsoft excel)
Klik salah satu titik pada Diagram Tebar

1. Klik kanan : Format Trend line
2. Klik : Add trend line, Klik: OK
3. Klik : Linier Correlation *), Klik : OK
4. Klik kanan pada trend line
5. Klik : Format trend line
6. Klik: Option
7. Klik: Display squared value on chart
8. OK → nilai R2 muncul
1. Hitung r = sqrt(R2)
*) Note: Dalam contoh soal ini pola diagramnya mendekati linier

sehingga didekati dengan regresi linier dan korelasi linier

CONTOH SCATTER DIAGRAM
Kita ingin mengetahui dan melihat, apakah ada korelasi antara Jumlah
Kunjungan dengan Hasil Penjualan (Sales):
1. Mengumpulkan data, misalnya ada Jumlah Kunjungan dan Hasil Penjualan
Dibuatkan tabel seperti dalam Tabel 1.
2. Membuat Diagram Tebar mengenai Jumlah Salesperson vs Hasil Penjualan.
Caranya dengan menggambarkan titik-titik data ke dalam sumbu datar/
absis (X) dan sumbu tegak/ ordinat (Y) di mana:
 Sumbu datar (X): Jumlah Kunjungan
 Sumbu tegak (Y): Hasil Penjualan (Sales)
dengan menggunakan Scatter Diagram.
3. Hitung koefisiensi korelasi (R).

LEMBAR DATA SCATTER DIAGRAM
TABEL: 1
X X
Y Y
Area Jml Area Jml
Penjualan Penjualan
Kunjungan Kunjungan

SCATTER DIAGRAM
Hasil Penjualan (Y)

y = 0.1221x - 7.8208
R² = 0.5121
Jumlah Kunjungan (X)
KESIMPULAN:
Karena nilai “r” = 0.735 mendekati 1 maka dapat disimpulkan adanya korelasi yang cukup kuat
antara variable-X (Jumlah Kunjungan) mempengaruhi variable-Y (Peningkatan Hasil Penjualan).

LANGKAH-4 :
RENCANA PENANGGULANGAN

RENCANA PENANGGULANGAN
Suatu dokumen • Memberikan pedoman

perencanaan untuk bagaimana tahap-tahap
menjalankan suatu pelaksanaan diberikan
solusi/improvement yang • Nantinya digunakan
berisi faktor-fakor: sebagai control untuk
memastikan bahwa
bagaimana penyelsainnya,
rencana perbaikan
siapa yang melakukan,
dilaksanakan sesuai
kapan dan sumber daya target yang disesuaikan
yang melakukan

NO WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN COST
MASALAH Tujuan PERBAIKAN PIC DIMANA KAPAN BIAYA
Pengaturan traffic dr CC tidak berhenti beroperasi krn Perbaikan system pengaturan traffic Arik Control Room & W2 –W3 Dec Jasa
head truck dari yard ke dermaga vv Yard & Dermaga Konsultan
1 yard ke dermaga blm nunggu petikemas sampai di
optimal lokasinya
Kurang koordinasi antar Saat kapal datang bersamaan tidak Perbaikan system pengaturan Putu Control Room W4 Dec- Jasa
pengalokasi/penjadwalan alat (RTG, RTG, W2 Jan Konsultan
Vessel Dispatcher ada lagi rebutan RTG/head truck
2 Head truck ) sesuai kedatangan kapal Head Truck
Tak ada lagi head truck nunggu lama atau kedatangan truk dari luar
untuk loading Morning Meeting
Kurang sharing antar Opt Tidak ada perbedaan signifikan Periodic Sharing session antar operator Nurman RTG work area W2 -W5 Dec na
3 RTG/antar Opt CC kinerja di antara operator CC Dan CC work area
maupun RTG
Jml bis terbatas Tidak ada karyawan terlambat Studi perhitungan jumlah Bis yang Didik Logistik W2 Dec- Biaya
4 optimal & melakukan pengadaan sesuai W4 Jan pembelian
sampai di station kerjanya
hasil studi 2 bis baru
Yard Planner kurang Tidak terjadi moving Training dan practice Assertiveness Arik Control Room W4 Jan 6 jt
5 assertive
Tidak terjadi penyimpangan positioning
oleh Operator RTG
Atasan Kurang kontrol Tidak terjadi keterlambatan atau Atasan melakukan sidak & feedback Kristian CC work area W1 Jan na
6 Penalti atas pelanggaran disiplin
kedisiplinan Opt CC meninggalkan area kerja sebelum waktunya
Belum ada system incoming Tidak terjadi moving Membuat system jadwal kedatangan truk Yudi Control room , Yard W3 Dec na
7 truck reservation Purnomo
Tidak ada komplain polisi karena truk
macet menuju terminal
Belum ada analisa lifetime Breakdown karena lifetime berkurang Melakukan lifetime analysis dan menerapkan Nur CC & Engineering W2 -W5 Dec Honor anak
8 predictive maintenance magang
sparepart CC Siswadi
Persaingan tidak sehat antar Tidak terjadi lagi kesengajaan merubah Team & Goal alignment session Didik All Group Shift W3 Jan na
9 shift (merusak) setting mesin oleh setiap group Perbaikan system kompetisi Kurniawa
Terjadinya Persaingan yang sehat n
LANGKAH-5:
LANGKAH PENANGGULANGAN

PENANGGULANGAN
DEFINISI MANFAAT
Menerapkan hal-hal
Memastikan
yang direncanakan semua tugas
dalam rencana dalam rencana
penanggulangan penanggulangan
dalam memecahkan telah diselesaikan
masalah dan
pencapaian sasaran
dan diterapkan

CONTOH: PENANGGULANGAN
NO SEBAB DOMINAN SOLUSI SEBELUM SESUDAH
1 Pengaturan traffic dr yard Perbaikan system pengaturan traffic CC berhenti beroperasi krn nunggu CC berhenti beroperasi krn nunggu petikemas
ke dermaga blm optimal head truck dari yard ke dermaga vv petikemas sampai di lokasinya ( xx sampai di lokasinya trun 80%)
menit/day)
2 Kurang koordinasi antar Perbaikan system pengaturan Saat kapal datang bersamaan terjadi Saat kapal datang bersamaan tidak ada lagi
Vessel Dispatcher pengalokasi/penjadwalan alat (RTG, rebutan RTG/head truck rebutan RTG/head truck
Head truck )sesuai kedatangan kapal Beberapa head truck nunggu loading lama Head truck nunggu loading ( +/-5 mnt)
atau kedatangan truk dari luar : ( > 20 menit)
3 Kurang sharing antar Opt Periodic Sharing session antar operator Perbedaan Output antara Operator : Kinerja meningkat dan perbedaan sudah
RTG/antar Opt CC CC: ( 18 – 30 GMPH) mengecil di antara operator CC maupun RTG
RTG : sering minta pindah lokasi CC : 25- 31 GMPH
RTG : yang minta pindah lokasi berkurang 40%
4 Jml bis terbatas Studi perhitungan jumlah Bis yang Karyawan sering terlambat sampai di Tidak ada karyawan terlambat sampai di
optimal & melakukan pengadaan sesuai station kerjanya (loss time rata-rata 16 station kerjanya
hasil studi menit/orang/hari) (loss time : 0 menit/orang/hari)
Jml bis 1 Jml bis : 3
5 Yard Planner kurang Training dan practice Assertiveness Sering terjadi moving (X kasus) Moving turun 60%
assertive Sering terjadi penyimpangan positioning
Tidak terjadi penyimpangan positioning oleh
oleh Operator RTG
Operator RTG
6 Atasan Kurang kon-trol Atasan melakukan sidak & feedback Terjadi keterlambatan atau meninggalkan Tidak terjadi keterlambatan atau
kedisiplinan Opt CC bagi yang melanggar area kerja sebelum waktunya meninggalkan area kerja sebelum waktunya
Penalti atas pelanggaran disiplin
7 Belum ada system Membuat system penjadwalan Terjadi moving ( X kasus / hari) Moving turun 85%
incoming truck kedatangan truk Komplain polisi karena truk macet menuju Tidak ada komplain polisi karena truk macet
reservation terminal menuju terminal
8 Belum ada analisa Melakukan lifetime analysis dan Breakdown karena lifetime (X kasus) Breakdown karena lifetime berkurang 90%
lifetime sparepart CC menerakan predictive maintenance
9 Persaingan tidak sehat Team alignment session Terjadi kesengajaan merubah (merusak) Tidak terjadi lagi kesengajaan merubah
antar shift Pebaikan system kompetisi setting mesin oleh group sebelumny a (X (merusak) setting mesin oleh setiap group
Improvement
kasus )Through People Terjadinya Persaingan yang sehat 146
CONTOH: PENANGGULANGAN
NO AKAR MASALAH SOLUSI SEBELUM SESUDAH
1 Tidak ada standar briefing Membuat Standar Briefing untuk Driver Tidak semua informasi penting sampai Semua informasi penting disampaikan
Driver kepada Operator kepada Operator
Ada 3 Driver yang tidak bisa menjawab 5 Driver ditest ttg informasi baru , dapat
pertanyaan penting menjawab dengan benar
2 Belum standard training Membuat standard training (setiap karyawan Loading time = 80 menit per truck Loading time : 60 menit per truck
untuk karyawan baru di baru diberi training, disiapkan instruktur
warehouse internal, standarisasi modul pelatihan)
3 Pengetahuan forecasting Training Supply Chain Management & Sales Forecast In Accuracy 20% Forecast inAccuracy 15%
yang kurang memadai Forecasting
4 Tidak ada kontrol Standard stock opname Aktual Stock dg Data di komputer beda Aktual Stock = Data di komputer
perhitungan stok di gudang Stock Opname secara periodik 15% item
Audit terhadap kegiatan administrasi keluar
masuk barang
5 Tidak ada standard Perbaikan forklift yang rusak Forklift availability 70% Forklift availability 100%
perawatan forklift Membuat standard pengelolaan forklift
(jadwal perawatan dan standard perawatan ,
audit)
6 Tidak ada review kecepatan Membuat formula untuk evaluasi produk slow Slow moving 600 juta Slow moving 300 juta
perputaran barang di moving; Rellocation slow moving product
gudang Review umur stock secara periodik
7 Tidak ada kontrol atas Bekerjasama dengan beberapa vendor Truck availability 80% Truck availability 100%
availability truck transporter
Note :
Perbandingan sebelum dan sesudah juga bisa ditambahkan dengan gambar/foto/video

LANGKAH-6:
MEMERIKSA HASIL

MEMERIKSA HASIL
DEFINISI MANFAAT
Melakukan
Mengetahui apakah
monitoring/pengukura perbaikan yang
n kinerja setelah dilakukan telah secara
tindakan efektif dan sesuai
penanggulangan target yang ditetapkan
selesai dilaksanakan

CONTOH : MEMERIKSA HASIL
PRODUKTIFITAS CC
Rata2 :26,7
Rata2 :25,519
BEFORE DURING AFTER
Kesimpulan: Setelah Improvement , Productifitas CC meningkat dari 25,159 GMPH

menjadi 26,7 GMPH (target 26 GMPH terlampaui)

PROJECT BENEFIT
• Adalah manfaat yang dapat • Adalah manfaat yang dapat

dikuantifisir/disajikan dengan dirasakan oleh team atas
data kuantitatif atau dapat terselesaikannya project,
dikonversikan dalam bentuk : namun tidak dapat di
• nilai penghematan/ saving/ kuantifisir
cost reduction atau
• potensi peningkatan
pendapatan atas
terselesaikannya project
Tangible Intangible
Benefit Benefit

TANGIBLE BENEFIT
• Penurunan biaya • Peningkatan
listrik sebesar Rp. 2jt Penjualan sebesar
per bulan 200 M per tahun
• Penambahan space
kosong seluas 50 m2
Potensi peningkatan
Nilai penghematan /
pendapatan atas
saving / cost
terselesaikannya
reduction
project
• Perhitungkan biaya implementasi

• Dapatkan data dari bagian keuangan untuk validitasnya

INTANGIBLE BENEFIT
Hubungan Tempat kerja Kepedulian Semakin Hubungan

kerja antar menjadi rapi , karyawan banyak atasan
bagian karena tidak terhadap karyawan bawahan lebih
menjadi lebih banyak mutu yang harmonis,
harmonis, barang cacat meningkat memanfaatka bawahan tidak
takut berbeda
tidak saling menumpuk n buku-buku
pendapat
menyalahkan atau material di dengan atasan
lagi berceceran perpustakaan

CONTOH: MEMERIKSA HASIL
PROJECT : MENGURANGI BIAYA LISTRIK
BENEFIT AFTER IMPROVEMENT

TANGIBLE BENEFIT:
• Cost Saving
• Before Improvement : Biaya listrik = 3 juta per bulan atau 36 jt per thn
• After Improvement : Biaya listrik = 2 juta per bulan atau 24 jt per thn
• Biaya Improvement : Penggantian peralatan = Rp. 200 rb,-
• Saving per tahun = 36 jt – 24 jt – Rp. 200 rb = 11.800.000,-
INTANGIBLE BENEFIT :
• Hubungan kerja antar bagian menjadi lebih harmonis, tidak saling menyalahkan lagi
• Tempat kerja menjadi rapi , karena tidak banyak barang cacat menumpuk atau
material berceceran
• Kepedulian karyawan terhadap mutu meningkat

CONTOH: MEMERIKSA HASIL
PROJECT : MENINGKATKAN PRODUKTIFITAS CRANE
BENEFIT :
 Tangible :
• Before Improvement : PENDAPATAN setahun X
• After Improvement : PENDAPATAN setahun X + 24.298.488 US$
• Biaya Improvement : na
• Peningkatan pendapatan setahun: 24.298.488 US$
 Intangible :
 Meningkatkan kepuasan pelanggan
 Proses kerja internal lebih lancar dan efisien
 Hubungan antar unit kerja lebih baik

CONTOH : EVALUASI HASIL
Data Komplain Barang Tidak Tersedia TANGIBLE BENEFIT:

(Mar 2020)
8 • Cost Saving
7
• Before Improvement : Biaya
6
penanganan = 3 juta per kasus atau
5
4 7 228 jt per thn
3 • After Improvement : Biaya listrik = 0 juta
2 per bulan atau 0 jt per thn
1
0
0 • Biaya Improvement : Rp. 50.000.000
Before (Jan-Des'19) After (End Mar '20)
• Saving per tahun = 228 jt – 50jt =
Jumlah Komplain
178.000.000,-
KESIMPULAN:
Berdasarkan data evaluasi hasil, komlain INTANGIBLE BENEFIT :
barang tidak tersedia turun dari 7 kasus • Brand image perusahaan meningkat
menjadi 0 per Akhir Maret 2020 (Target • Karyawan menjadi lebih semangat
Tercapai).

LANGKAH-7:
STANDARISASI

STANDARDISASI
DEFINISI MANFAAT
Mendokumentasikan Melakukan cara kerja

proses yang telah yang lebih baik dari
hasil project
diperbaiki dari hasil improvement,
pemecahan masalah Untuk mencegah
untuk mencegah berulangnya masalah,
berulangnya masalah sebagai dasar untuk
peningkatan lebih lanjut
NOTE:
STANDARISASI dilakukan jika hasil implementasi yang dievaluasi pada langkah
CHECK telah mencapai target

Sasaran : Meningkatkan Produktifitas Crane
Standard Proses: Reference

Vessel Dispatcher beserta Yard Planner setiap awal shif melakukan morning meeting dan
menjadwalkan :
1 a. Rencana traffic head truck dari yard ke dermaga vv mengikuti SOP head trcuk Traffic SOP head truck traffic No 007
b. rencana penggunaan RTG, dan Head truck sesuai kedatangan kapal atau kedatangan truk dari
luar
Antar operator RTG maupun antar perator CC wajib melakukan periodic Sharing session. Absen
2
bukti sharing diarsip dan dianalisa setiap bulanan oleh Superintendent
Pengantaran Bis antar jemput karyawan di Terminal Petikemas dilakukan oleh 3 bis.
Sopir bis wajib merawat bis dalam kondisi prima dan terjaga kebersihannya.
3
Bis siap di tempat di in gate paling lambat 30 menit sebelum jam kerja SOP pengelolaan bisantar jemput
Sebelum jam kepulagan, karyawan shift sebelumnya tidak diperkenanan masuk ke dalam bis. di Terminal
Yard Planning harus memastikan penyimpanan petikemas di yard sesuai ketentuan yang
4 ditetapkan . Setiap pelanggaran dicatat dan dibahas dalam rapat mingguan antar unit kerja
Setiap superintendent wjib memastikan bawahannya tidak melakukan pelanggaran disiplin
5
(terlambat, dll) . Setiap pelanggaran dikenakan tindakan indisipliner
Setiap truk yang akan masuk pelabuhan harus melakukan reservasi melalui IT system . Untuk yang
6
tidak mendaftar melalui system mendapat pioritas kedua untuk masuk terminal
Engineering wajib melakukan lifetime analysis untuk sparepart fast moving dan menerappkan
7
predictive maintenance
Setiap karyawan wajib menjaga peralatan kerja perusahaan dan settingannya dalam keadaan
8 baik .Group Shift harus melakukan kompetisi secara sehat. Jika ditemukan tindakan anarki, akan Peraturan Perusahaan Penilaian
diberikan sangsi . kinerja Group-Revisi 1
Standard Hasil : Produktifitas Crane minimal 26,7 GMPH

LANGKAH-8:
PERMASALAHAN BERIKUTNYA

PERMASALAHAN BERIKUTNYA
DEFINISI:
Mengidentifikasi masalah baru / peluang perbaikan berikutnya
yang akan dipecahkan
MANFAAT:
• Menyelesaikan masalah lain yang terkait yang belum
terselesaikan
• Identifikasi kemungkinan peningkatan selanjutnya
• Memastikan kegiatan peningkatan dilakukan secara terus
menerus di perusahaan

LANGKAH 8 : MASALAH BERIKUTNYA
MASALAH : Menurunkan defect saat bongkar muat
PENJELASAN PENETAPAN MASALAH :

Dalam 1 tahun terakhir masih menghadapi complain customer karena kesalahan handling
yang berakibat:
 Petikemas cacat
 Barang di dalam petikemas rusak
 Penalti kepada perusahaan

Risalah Project Improvement
LAMPIRAN
- Meningkatkan Produktifitas Crane-
Improvement Through People

PROJECT IMPROVEMENT
Meningkatkan Produktifitas Crane
Periode : Nov 2012 – April 2013
TEAM : SUPER CARGO

Team Leader: Arik Yustanto
Team Member: Putu, Yudi, Nur Siswadi,
Supriyono, Nurman, Dwi , Kristian, Sandy
PT. TERMINAL PETIKEMAS XYZ

Mengahadapi persaingan pelabuhan
LATAR BELAKANG petikemas di area Jawa Timur, PT Terminal
Petikemas XYZ bermaksud memperbaiki
proses kerjanya agar lebih efisien dan
memuaskan pelanggan.
Salah satu fokus improvement yang akan

dilakukan adalah di proses pemuatan
petikemas ke kapal, dengan ukuran kinerja
GMPH (Gross moves per hour) = jumlah
petikemas yang bisa dimuat/dibongkar
dalam setiap jam)
Saat ini indeks GMPH adalah 25, masih

lebih rendah dibanding pesaing.
Management bermakud meningkatkan
target GMPH menjadi 26.

LANGKAH 1: IDENTIFIKASI MASALAH
Pembuatan
Loading Plan
Masalah yang dipilih: Penyiapan RTG

& Head Truck
Produktifitas Crane Container (CC) rendah
Pemindahan
petikemas dari
Dampak Masalah: CY ke head truck
1. Kehilangan potensi pendapatan

Head truck ke
2. Pelanggan beralih ke kompetitor dermaga
Pemuatan ke
kapal
Proses Pemuatan petikemas

LANGKAH 2: ANALISA DATA
PRODUKTIFITAS CC (Jan – Oct 2015)
Rata-rata
= 25,159
Kesimpulan: Target Improvement : Meningkatkan

Produktifitas Crane Container di PT Produktifitas Crane Container di PT
Terminal Petikemas XYZ dari Jan – Okt Terminal Petikemas XYZ dari 25,159 GMPH
2015 adalah sebesar : 25,159 GMPH menjadi 26 GMPH mulai February 2016

LANGKAH 3A : ANALISA SEBAB
Produktifitas
CC rendah

LANGKAH 3B : VERIFIKASI SEBAB
NO SEBAB DOMINAN EVIDENCE KESIMPULAN
1 Pengaturan traffic dr yard ke derm- Head truk yang mau menuju ke CC station destinasinya , terhalang head truk yang lagi VALID
aga blm optimal loading/unloading di CC station lain
2 Kurang koordinasi antar Vessel Vessel Dispatcher 4 orang, menugaskan RTG / head truck yang sama pada saat yang sama untuk VALID
Dispatcher destinasi yang beda.
Beberapa head truck nunggu loading
3 Kurang sharing antar Opt RTG/antar Perbedaan Output antara Operator yang sudah Skilled dibanding dengan yang terendah adalah ( 18 – 30 VALID
Opt CC GMPH)
Bekerja berdasar learning by doing dan training di awal bekerja, tidak ada sesi meeting antar Operator
4 Jml bis terbatas Jumlah bis 1; sedangkan jumlah personel yang harus diangkut ke dermaga +/- 60 orang yang harus VALID
masuk pada jam sama sehingga harus beberapa kali angkut
5 Yard Planner kurang assertive Kurang berani mengatakan “Tidak” ketika menghadapi “keengganan “ pihak lain (RTG) dalam mengikuti VALID
prosedur penempatan barang
6 Atasan Kurang kon-trol kedisiplinan Pulang lebih awal, meninggalkan tempat lama, datang terlambat tidak mendapat teguran yang efektif VALID
Opt CC
7 Belum ada system incoming truck Truk bisa datang kapan saja, dan terbanyak adalah di hari Kamis s/d Senin. Selain itu beban truk baru VALID
reservation diketahui saat truk masuk gate in terminal
8 Belum ada analisa lifetime sparepart Preventive Maintenance dilakukan saat CC tidak beroperasi, sifatnya masih corrective , memperbaiki VALID
CC abnormalities secara visual/pendengaran, belum berdasar data kapan suatu sarepart diperkirakan akan
rusak .
9 Persaingan tidak sehat antar shift Ada 4 Group operator CC , yang dikondisikan utk berkompetisi dalam hal kinerja. Namun ada efek VALID
samping, ada team yang tidak ingin team lain menang, dengan sengaja merubah settingan mesin yang
sudah Ok menajdi tidak OK agar team berikutnya kesulitan sehingga lost time dan target tidak tercapai

LANGKAH 4 : RENCANA PENANGGULANGAN -1
NO WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN COST

MASALAH Tujuan PERBAIKAN PIC DIMANA KAPAN BIAYA
Pengaturan traffic dr CC tidak berhenti beroperasi krn Perbaikan system pengaturan traffic Arik Control Room & W2 –W3 Dec Jasa Konsultan
yard ke dermaga blm nunggu petikemas sampai di head truck dari yard ke dermaga vv Yard & Dermaga
1 optimal lokasinya
Kurang koordinasi Saat kapal datang bersamaan Perbaikan system pengaturan Putu Control Room W4 Dec- Jasa Konsultan
pengalokasi/penjadwalan alat (RTG, RTG, W2 Jan
antar Vessel Dispatcher tidak ada lagi rebutan RTG/head
truck Head truck ) sesuai kedatangan kapal Head Truck
atau kedatangan truk dari luar
2 Tak ada lagi head truck nunggu Morning Meeting
lama untuk loading
Kurang sharing antar Tidak ada perbedaan signifikan Periodic Sharing session antar operator Nurman RTG work area W2 -W5 Dec na
Opt RTG/antar Opt CC kinerja di antara operator CC Dan CC work area
3 maupun RTG
Jml bis terbatas Tidak ada karyawan terlambat Studi perhitungan jumlah Bis yang Didik Logistik W2 Dec- Biaya
optimal & melakukan pengadaan sesuai W4 Jan pembelian 2
sampai di station kerjanya
4 hasil studi bis baru

LANGKAH 4 : RENCANA PENANGGULANGAN -2
WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN COST
NO
Root Causes Tujuan PERBAIKAN PIC DIMANA KAPAN BIAYA
Yard Planner kurang Tidak terjadi moving Training dan practice Assertiveness Arik Control Room W4 Jan 6 jt
assertive
Tidak terjadi penyimpangan
5 positioning oleh Operator RTG
Atasan Kurang kontrol Tidak terjadi keterlambatan atau Atasan melakukan sidak & feedback Kristian CC work area W1 Jan na
kedisiplinan Opt CC meninggalkan area kerja sebelum Penalti atas pelanggaran disiplin
6 waktunya
Belum ada system Tidak terjadi moving Membuat system jadwal kedatangan Yudi Control room , Yard W3 Dec na
incoming truck truk Purnomo
Tidak ada komplain polisi karena
7 reservation
truk macet menuju terminal
Belum ada analisa Breakdown karena lifetime Melakukan lifetime analysis dan Nur CC & Engineering W2 -W5 Dec Honor anak
lifetime sparepart CC berkurang menerapkan predictive maintenance Siswadi magang
8
Persaingan tidak sehat Tidak terjadi lagi kesengajaan Team & Goal alignment session Didik All Group Shift W3 Jan na
antar shift merubah (merusak) setting mesin Perbaikan system kompetisi Kurniawan
oleh setiap group Terjadinya
9 Persaingan yang sehat

LANGKAH 5 : PENANGGULANGAN -1
IMPROVEMENT RESULTS - 1
NO ROOT CAUSES SOLUTION KINERJA BEFORE KINERJA AFTER
1 Pengaturan traffic dr Perbaikan system pengaturan CC berhenti beroperasi krn CC berhenti beroperasi krn nunggu
yard ke dermaga blm traffic head truck dari yard ke nunggu petikemas sampai di petikemas sampai di lokasinya trun
optimal dermaga vv lokasinya ( xx menit/day) 80%)
2 Kurang koordinasi antar Perbaikan system pengaturan Saat kapal datang bersamaan Saat kapal datang bersamaan tidak ada
Vessel Dispatcher pengalokasi/penjadwalan alat terjadi rebutan RTG/head lagi rebutan RTG/head truck
(RTG, Head truck )sesuai truck Head truck nunggu loading ( +/-5 mnt)
kedatangan kapal atau
Beberapa head truck nunggu
kedatangan truk dari luar
loading lama : ( > 20 menit)
3 Kurang sharing antar Periodic Sharing session antar Perbedaan Output antara Kinerja meningkat dan perbedaan
Opt RTG/antar Opt CC operator Operator : sudah mengecil di antara operator CC
CC: ( 18 – 30 GMPH) maupun RTG
RTG : sering minta pindah CC : 25- 31 GMPH
lokasi RTG : yang minta pindah lokasi
berkurang 40%
4 Jml bis terbatas Studi perhitungan jumlah Bis Karyawan sering terlambat Tidak ada karyawan terlambat sampai
yang optimal & melakukan sampai di station kerjanya di station kerjanya
pengadaan sesuai hasil studi (loss time rata-rata 16 (loss time : 0 menit/orang/hari)
menit/orang/hari)
Jml bis : 3
Jml bis 1

LANGKAH 5 : PENANGGULANGAN -2
NO ROOT CAUSES SOLUTION KINERJA BEFORE KINERJA AFTER

5 Yard Planner kurang Training dan practice Sering terjadi moving (X kasus) Moving turun 60%
assertive Assertiveness
Sering terjadi penyimpangan Tidak terjadi penyimpangan positioning
positioning oleh Operator RTG oleh Operator RTG
6 Atasan Kurang kon-trol Atasan melakukan sidak & Terjadi keterlambatan atau Tidak terjadi keterlambatan atau
kedisiplinan Opt CC feedback bagi yang melanggar meninggalkan area kerja meninggalkan area kerja sebelum
Penalti atas pelanggaran sebelum waktunya waktunya
disiplin
7 Belum ada system Membuat system penjadwalan Terjadi moving ( X kasus / hari) Moving turun 85%
incoming truck kedatangan truk
Komplain polisi karena truk Tidak ada komplain polisi karena truk
reservation macet menuju terminal macet menuju terminal
8 Belum ada analisa Melakukan lifetime analysis Breakdown karena lifetime (X Breakdown karena lifetime berkurang
lifetime sparepart CC dan menerakan predictive kasus) 90%
maintenance
9 Persaingan tidak sehat Team alignment session Terjadi kesengajaan merubah Tidak terjadi lagi kesengajaan merubah
antar shift Pebaikan system kompetisi (merusak) setting mesin oleh (merusak) setting mesin oleh setiap
group sebelumny a (X kasus ) group Terjadinya Persaingan yang sehat

LANGKAH 6 : PERIKSA HASIL
PRODUKTIFITAS CC
Rata2 :26,7
Rata2 :25,519
BEFORE DURING AFTER
Kesimpulan: Setelah Improvement , Productifitas CC meningkat dari 25,159 GMPH

menjadi 26,7 GMPH (target 26 GMPH terlampaui)

LANGKAH 6 : PERIKSA HASIL
BENEFIT :
 Tangible : Meningkatkan pendapatan

perusahaan sebesar 24.298.488 US$ setahun
 Intangible :
 Meningkatkan kepuasan pelanggan
 Proses kerja internal lebih lancar dan efisien
 Hubungan antar unit kerja lebih baik

LANGKAH 7 : STANDARISASI
Sasaran : Meningkatkan Produktifitas Crane
Standard Proses: Reference

Vessel Dispatcher beserta Yard Planner setiap awal shif melakukan morning meeting dan
menjadwalkan :
1 a. Rencana traffic head truck dari yard ke dermaga vv mengikuti SOP head trcuk Traffic SOP head truck traffic No 007
b. rencana penggunaan RTG, dan Head truck sesuai kedatangan kapal atau kedatangan truk dari
luar
Antar operator RTG maupun antar perator CC wajib melakukan periodic Sharing session. Absen
2
bukti sharing diarsip dan dianalisa setiap bulanan oleh Superintendent
Pengantaran Bis antar jemput karyawan di Terminal Petikemas dilakukan oleh 3 bis.
Sopir bis wajib merawat bis dalam kondisi prima dan terjaga kebersihannya.
3
Bis siap di tempat di in gate paling lambat 30 menit sebelum jam kerja SOP pengelolaan bisantar jemput
Sebelum jam kepulagan, karyawan shift sebelumnya tidak diperkenanan masuk ke dalam bis. di Terminal
Yard Planning harus memastikan penyimpanan petikemas di yard sesuai ketentuan yang
4 ditetapkan . Setiap pelanggaran dicatat dan dibahas dalam rapat mingguan antar unit kerja
Setiap superintendent wjib memastikan bawahannya tidak melakukan pelanggaran disiplin
5
(terlambat, dll) . Setiap pelanggaran dikenakan tindakan indisipliner
Setiap truk yang akan masuk pelabuhan harus melakukan reservasi melalui IT system . Untuk yang
6
tidak mendaftar melalui system mendapat pioritas kedua untuk masuk terminal
Engineering wajib melakukan lifetime analysis untuk sparepart fast moving dan menerappkan
7
predictive maintenance
Setiap karyawan wajib menjaga peralatan kerja perusahaan dan settingannya dalam keadaan
8 baik .Group Shift harus melakukan kompetisi secara sehat. Jika ditemukan tindakan anarki, akan Peraturan Perusahaan Penilaian
diberikan sangsi . kinerja Group-Revisi 1
Standard Hasil : Produktifitas Crane minimal 26,7 GMPH

LANGKAH 8 : MASALAH BERIKUTNYA
MASALAH : Menurunkan defect saat bongkar muat
PENJELASAN PENETAPAN MASALAH :

Dalam 1 tahun terakhir masih menghadapi complain customer karena kesalahan handling
yang berakibat:
 Petikemas cacat
 Barang di dalam petikemas rusak
 Penalti kepada perusahaan

Nunung Berna Hertin
nn@pqm.co.id
 Nunung Berna Hertin adalah Senior konsultan di PQM Consultants -sebuah lembaga konsultan
dengan spesialisasi membangun budaya perbaikan berkesinambungan di perusahaan klien
untuk mewujudkan terjadinya peningkatan produktivitas dan kualitas melalui sumber daya
manusia.
 Dia telah dua puluh lima tahun melayani klien dari berbagai bidang industry dalam
membangun budaya mutu dan meningkatkan kinerja organisasi.
Industry experience : Industry experience :

Area of Expertise Area of Expertise
 Agro Industry  Glass Manufacturer
Lean Management : Others:  Automotive  Home care
 Kaizen Events  Negotiation Skills
 Banking  Hospital
 Lean Six Sigma  Training Needs Analysis  IT
 Training for Trainers  Cement
 Workload Analysis  Logistic
 Employee Opinion survey  Ceramic
 Chemical  Mining
Quality Management  Customer Satisfaction Survey
 TQM, QCC, 5S, SS  Cigarette  Paper and
Education background Packaging
 SPC, MSA, FMEA  Construction
• Mathematics UGM
 Six Sigma
 Distribution  Pharmacy
• Wijawiyata Management IPPM
 Acceptance Sampling  Petroleum
 Electronic
• Work Experience:  EPC  Publishing
Strategic Management:
• Compensation Manager  Entertainment  Printing
 Strategic Planning
 Balanced Scorecard • PT Ometraco  FMCG  Property
 OKR • Certification:  Forestry  Security System
 Steel
 Project Management
• Six Sigma Master Black Belt - IQF  Garment

Deris Yusuf Agustian
de@pqm.co.id
Deris Yusuf Agustian (DE) adalah Technical Consultant di PQM Consultants – sebuah lembaga
konsultan dengan spesialisasi membangun budaya perbaikan berkesinambungan di
perusahaan Klien untuk mewujudkan terjadinya peningkatan produktivitas dan kualitas melalui
sumber daya manusia.
DE menyelesaikan pendidikannya di Universitas Bakrie dengan disiplin ilmu Teknik Industri.

Beberapa spesialisasi pendukung yang dimiliki pada bidang Productivity & Quality
Improvement, antara lain Problem Solving menggunakan PDCA & 7 QC Tools, Workload
Analysis, Total Productive Maintenance (TPM), Shop Floor Leadership, dan Complex Problem
Solving.
Sebelum bergabung dengan PQM Consultants, perjalanan karir DE dimulai sebagai Continuous
Improvement di PT. Mayora Indah Tbk (Plant Candy & Biscuit). Berperan sebagai Komite
program Sumbang Saran/Suggestion System (SS) dan Gugus Kendali Mutu (GKM/QCC),
Koordinator Workload Analysis, Monitoring KPI, terlibat dalam project internal terkait efisiensi dan
produktivitas, juga sebagai Internal Trainer untuk beberapa materi. Kemudian melanjutkan karir
di PT Prakarsa Alam Segar (Mie Sedaap, Wings Group) sebagai Manufacture Excellence
Supervisor, dengan tanggungjawab yang sama dengan penambahan tanggungjawab terkait
Pilar Focused Improvement dalam rangka meningkatkan nilai Overall Equipment Effectiveness
(OEE) di level perusahaan.
Total pengalaman kerja DE di 2 perusahaan FMCG tersebut hampir 5 tahun. Dan di PQM,
area spesialisasi DE berada di ruang lingkup Total Productive Maintenance (TPM).
PQM Consultants Building
Jl. Cempaka Putih Tengah 17C No.7A Cempaka Putih,
Jakarta Pusat, DKI Jakarta 10510 Indonesia
021 425 1887 | 0812 1057 6646

cro@pqm.co.id
PQM Consultants
Thank You

Pdca - Seikou - Bahan Peserta (Update)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pdca - Seikou - Bahan Peserta (Update)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Improving SQC Implementation Effectiveness

PT SEIKOU SEAT COVER

PROBLEM SOLVING (PDCA )

Module #3 : Problem Solving ( PDCA )

2. Rangkuman / Laporan utk corrective

Improvement Through People 1

Improvement Through People 3

• Konsep Dasar Problem Solving & Continuous Improvement

Improvement Through People 4

WAKTU TOPIK SASARAN RINCIAN TOPIK METODE

Peserta memahami konsep

Improvement Through People 5

WAKTU TOPIK SASARAN RINCIAN TOPIK METODA

Plan: Peserta mampu menganalisa Analisa Sebab: Ceramah

Plan: Peserta mampu memverifikasi Analisa Sebab : Ceramah

Improvement Through People 6

Improvement Through People 7

Improvement Through People 8

Actual = 82% on time delivery Actual = 100% on time

22. STANDAR atau TARGET Tercapai, ada

3. STANDAR atau TARGET Tercapai hanya

Improvement Through People 9

Jika masalah tidak ditanggulangi secara efektif maka akan

• Pemborosan waktu, • Terjadinya Penalti

Improvement Through People 10

Inside of every problem lies an opportunity.

Improvement Through People 11

Proses untuk dapat

Improvement Through People 12

FIXING A PROBLEM eliminates the symptoms, not

Improvement Through People 13

Mesin ATM tidak beroperasi Mesin ATM tidak beroperasi

Sensor Kotor Sensor Kotor

Membuat jadwal pembersihan

Improvement Through People 14

PROBLEM FIXING PROBLEM SOLVING

• Mengatasi • Mengatasi permasalahan

Improvement Through People 15

Improvement Through People 16

Improvement Through People 17

Improvement Through People 18

Smarter than harder

Improvement Through People 19

Improvement Through People 20

Improvement Through People 21

You can’t touch me as you did,

Why can’t I catch up

Improvement Through People 22

Improvement Through People 23

“CHANGE FOR THE BETTER”

Improvement Through People 24

Improvement Through People 25

Improvement Through People 29

Improvement Through People 30

Improvement Through People 31

mengembangkan W. Edward Deming

Improvement Through People 32

Improvement Through People 33

Improvement Through People 34

Improvement Through People 35

Improvement Through People 36

2. Lembar Data : formulir yang digunakan untuk mengumpulkan data yang

3. Graph : grafik basic untuk memvisualkan kuantitas atau hasil pengukuran

1 Cakra 0 0