Managemen

strategis
Dr.Burhan,.SE,.M.Ak,Ak,CA,CPA,ASEAN CPA
Model Manajemen Strategis
 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

PENGAMATAN PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI

LINGKUNGAN DAN
KENDALI
Eksternal Visi
Lingkungan Tujuan
Sosial
Strategi

Lingkungan Kebijakan
Tugas
Internal Program
Struktur Anggaran
Prosedur
Budaya
Kinerja
Sumberdaya

UMPAN BALIK
Tiga Pertanyaan Kunci Strategis

Inilah alasan mengapa perusahaan berhasil atau gagal mungkin ada

pada pertanyaan utama dalam strategi (Michael Porter)

• Di mana organisasi sekarang?

• Jika tidak ada perubahaan yang dibuat, di mana perusahaan akan
berada dalam 1 tahun ini; 2 tahun; 3 tahun; 5 tahun; 10 tahun?
Apakah jawabannya dapat diterima
• Jika jawabannya tidak dapat diterima, tindakaan apa yang
sebaiknya dilakukan oleh manajemen? Resiko apa yang dilibatkan
Karakteristik Keputusan Manajemen

Ciri khusus manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan

keputusan strategis, di mana keputusan strategis ini berhubungan dengan
masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara
keseluruhan dan mempunyai 3 karakteristik, antara lain:
1. Rare: keputusan strategis yang tidak biasa dan khusus, yang tidak
dapat ditiru
2. Consequential: keputusan strategis yang memasukkan sumber daya
penting dan menuntut banyak komitmen
3. Directive: keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan
yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-
tindakan di masa yang akan datang untuk organisasi secara keseluruhan
Manajemen strategis

• Penegertian Manjemen Strategis: Serangkaian keputusan dan

tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang.
• Manejemen Strategis meliputi: Pengamatan lingkungan,
perumusan strategi (perencanaan strategis/perencanaan jangka
panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.
(sesuai slide 2 model manajemen strategi)
1.1 Bidang ilmu manajemen strategis dan
kebijakan bisnis
• Manejemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi
peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan
kelemahan perusahaan
• Kebijakan bisnis berorientasi pada manajemen umum dan cenderung
melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi
banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih
fokus kepada pemanfaatan aset secara efisien.
• Kebijakan bisnis lebih menekankan pada perumusan arahan umum
yang dapat digunakan untuk pencapaian misi dan tujuan perusahaan
dengan lebih baik.
• Manajemen strategis sebagai suatu bidang ilmu menggabungkan
kebijakan bisnis dengan lingkungan dan tekanan strategis.
Evolusi Manajemen Strategis
• Menurut Gluck, Kaufman, dan Walleck dalam penelitiannya, menyatakan bahwa
sebagai manjer puncak dalam menghadapi perubahaan dunia, manajeman strategis
dalam perusahaan akan bekembang melalu 4 tahapan yang berurutan:
Tahap1. Perencanaan keuangan dasar: mencari pengendalian operasional yang lebih
baik
Tahap 2. Perencanaan berbasis peramalan: mencari perencanaan yang lebih efektif
untuk pertumbuhan dengan mencoba meramalkan masa yang akan datang, melebihi dari
tahun berikutnya.
Tahap 3. Perencanaan berorientasi keluar (perencanaan strategis): mencari cara
untuk meningkatkan respon terhadap pasar dan peraingan dengan mencoba berpikir
secara strategis.
Tahap 4. Manajemen strategis: mencari cara untuk mengelola semua sumber daya guna
mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan kesuksesan di masa
yang akan dating. Tahapan ini mencakup pertimbangan implementaso strategi dan
evaluasi dan pengendalian sebagai tambahan dari tahapan 3.
Pengaruh Manajemen Strategis Terhadap
KiNerja
• 28 penelitian terhadap perusahaan pemanufakturan, 20 penelitian mengungkapkan
kinerja yang lebih baik dngan perencamaam formal, 5 penelitian mengugnkapkan
tidak ada perbedaan, dan 3 penilitian mengungkapkan perencanaan akan
menganggu kinerja.
• Penilitian lebih lanjut menunjukkan tercapainya kesesuaian antara lingkungan
organisasi dan strategi, struktur serta proses organisasi, berpengaruh positif
terhadap kinerja organisasi.
• Perusahaan kecil tidak selalu membutuhkan perencaanaan formal seperti ini, karena
jumlah eksekutif yang sedikit, dibandingkan perusahaan besar yang multidivisional
dan kompleks serta keputusan bisa berubah sewaktu-waktu, sehingga dianggap
manajemen strategis cocok diimplementasikan untuk perusahaan besar.
• Kesimpulan dari data penelitian yang sudah ada bahwa pengetahuan tentang
manajemen strategis sangat penting bagi kinerja kerja bisnis yang efektif dalam
lingkungan berubah. Penggunaan perencanaan strategis dan pemilihan latihan-
latihan alternative dari tindakan berdasarkan penilaian factor-factor internal dan
eksternal, merupakan bagian penting dari pekerjaan manajer
Awal Perubahan Strategis

Dorongan untuk melakukan perubahaan strategis biasanya terjadi

karena satu atau beberapa kejadin yang memicu, antara lain:
• CEO baru
• Intervensi oleh instutusi eksternal seperti bank
• Ancaman perubahaan kepemilikan, pengambilalihan
• Pengakuan terhadap kurangnya kinerja
Model Manajemen Strategis

• Proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar:

1. Pengamatan lingkungan
2. Perumusan strategi
3. Implementasi starategi
4. Evaluasi dan Pengendalian
• Di mana faktor-faktor yang penting dalam perusahaan disebut
SWOT: strength(kekuatan), weaknesses(kelemahan),
opportunities(kesempatan), threats (ancaman).
Elemen-elemen dasar dari proses manajemen
strategis

Pengamatan Perumusan Implementasi Evaluasi dan

Lingkungan Strategi Strategi Pengendalian
1.Pengamatan Lingkungan

• Pengamatan lingkungan terdiri dari dua aspek; analisis eksternal, analisis internal
• Lingkungan Eksternal, terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman)
yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian
jangka pendek dari manajemen puncak.
• Lingkungan eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan sosial
• Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung
berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi. Elemen tsb
antara lain: pegang saham, pemerintah, pemasok, komunitas lokal, pesaing,
pelanggan, kreditur, serikat buruh, kelompok kepenting khusus, dan asosiasi
perdagangan.
• Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum –kekuatan itu tidak berhubungan
langsung dengan aktivitas-aktivas jangka pendek organisasi tetapi dapat , dan sering
mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.
Strategi dalam tindakan

• Kesenjangan kinerja: Kejadian Pemicu di Texas Instruments

• TI telah lama merasa ahli di bidang chip terbaik dalam bisnis dan hanya sedikit
memperhatikan teknologi yang ada di luar. Itulah yang menghancuarkan. Hal ini
menyebabkan saham pasar TI turun 30% (pertama dalam industri) menjadi 5 %
(ketujuh dalam industi ) selama tahun 1980-an. Bahkan yang lebih buruk TI
menuju kebangkrutan imbas rugi sebesar $39juta pada 1989.
• Pertemuan TI 2000 memaksa manajemen puncak untuk menentukan ulang bisnis
dan mengubah pengendalian budaya yang sangat ketat yang berlangsung di
Texas Instruments. Penekanan berubah dari membuat komoditas chip untuk
dijual dengan katalog menjadi mebuat chip dengan desai khusus secara
kemitraan dengan pelanggan utama. Peralihan strategi dari strategi jalan
sendiri ke cara kerjasama dan kemitraan membuat TI menjadi pemasok utama
untuk Sun Mycrosystem, Sony, General Motors, dan Ericsson. Singkat cerita Ti
mendapatkan 50% pendapatan marjinal yang tinggi dari mikroprosesor dan chip.
Analisis internal

• Lingkungan internal terdiri dari varibel-variable (keukatan dan kelemahan)

yang ada di dalam organisasi, tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka
pendek manajemen puncak. Variabelnya meliputi: struktur, budaya, dan,
sumber daya organisasi.
• Struktur (biasa disebut alur perintah) adalah: cara bagaimana perusahaan,
diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang, dan arus
kerja.
• Budaya adalah pola leyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan
oleh anggota organisasi
• Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang
dan jasa organisasi. Aset itu meliputi keahlian orang, kemampuan, dan bakat
manajerial, seperti, asset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah
fungsional.
2.Perumusan strategi

• Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk

manahemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari
kekuatan dan kelemahan perusahaan.
• Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup.
Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar
dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain.
• Misi dapat ditetapkan secara:
• Misi sempit: yg ditetapkan secara sempit untuk asosiasi penyimpangan dan
peminjaman atau komunitas bank adalah meminjamkan uang umtuk orang-orang
dalam komunitas local. Misi sempit juga membatasi kesempatan-kesempatan untuk
tumbuh.
• Misi luas: yg ditentukan secara lebih luasbarangkali akan menawarkan jasa keuangan
untuk setiap orang, tanpa menghiraukan lokasi.
Perumusan strategi - Lanjutan

• Misi sempit: menegaskan secara jelas bisnis utama organisasi, misi ini juga
secara jelas membatasi jangkauan aktivitas perusahaan yang berhubungan
dengan produk atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang ditawarkan, teknologi
yang digunakan, dan pasar yang dilayani
• Contoh jangkauan sempit:
Jalan kereta api, asuransi, computer, telivisi
• Misi luas: yg melebarkan jangkauan aktivitas organisasi untuk memasukkan
banyak tipe produk atau jasa, pasar dan teknologi
Transportasi, jasa keuangan peralatan kantor, telekomunikasi
• Konsep misi perusahaan menunjukkan bahwa arah bersama atau penyatuan
tema sebaiknya dijalankan melalui aktivitas-aktivitas perusahaan, dan
perusahaan dengan arah bersama akan dapat lebih baik dalam mengaturdan
menjalankan pengembangan produk baru.
Variable-variable lingkungan

Teknologi
Tujuan

• Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan

merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan
diselesaikan, dan sebaliknya diukur jika memungkinkan.
• Istilah sasaran (goal) sering rancu dengan istilah tujuan (objective)
• Sasaran adalah pernyataan terbuka yang berisi satu harapan yang
akan diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan dicapai dam
tidak ada penjelasan waktu penyelesaian.
Strategi

• Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan

komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi
dan tujuannya. Strategi akan memaksakan keunggulan kompetitif
dan minimal keterbatasan bersaing.
• Strategi terdiri dari: strategi eksplisit dan strategi implisit
• Strategi eksplisit (strategi yang dinyatakan): strategi yg dengan ini
beberapa hal diperdebatkan seperti pengembangan dan akuisisi lini produk
baru.
• Strategi implisit: cara untuk melihat strategi implisit perusahaan adalah
dengan tidak memperhatikan apa yang akan dikatakan oleh para manajer,
melainkan apa yang mereka lakukan. Misal, kebijakan perusahaan, program-
program yang disetujui.
Kebijakan

• Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan

perumusan strategi dan implementasi.
• Kebijakan perusahaan merupakan pedoman luas untuk divisi guna
mengikuti strategi perusahaan.
3.Implementasi strategi

• Proses di mana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya

dalam tindakan melalui pengembangan program anggaran, dan
prosedur.
• Akan ada perubahan budaya, struktur, atau sisstem manajemen
dari organisasi, secara keseluruhan.
• Ketika di perlukan perubahan drastic pada perusahaan, level
manajer menegah ke bawah akan mengimplementasi strateginya
secara khusus dengan pertimbangan dari manajemen puncak.
Kadang-kadang dirujuk sebagai perencanaan operasional,
implementasi strategi sering melibatkan keputusan sehari-hari
dalam alokasi sumber daya.
Program

• Program adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-

langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali
pakai.
• Program melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahaan
budaya internal perusahaan, atau awal dari suatu usaha penelitian
baru.
• Implementasi mungkin juga meliputi serangkaian program
periklanan promosi untuk mendorong minat pelanggan terhadap
produk dan jasa perusahaan.
Anggaran

• Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan

uang, setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya,
yang dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan
mengendalikan.
Prosedur

• Prosedur, biasa disebut Standard Operating Procedure (SOP).

• Prosedur adalah system langkah-langkah atau teknik-teknik yang
berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana suatu
tugas atau pekerjaan diselesaikan.
Strategi dan tindakan

• Evaluasi dan Pengendalian di Ann Taylor Stores

Ketika Sally Frame Kasaks meninggalkan posisinya sebagai CEO The Limited’s Abercrombie &
Flitch untuk memangku posisi puncak di Ann Taylor Stores pada th 1991, dia tidak dapat
menahan tantangan di sekitar perusahaan. Dia tahu bahwa dia harus melakukan perubahan yang
pertama pada produk yang ditawarkan jika ia ingin mengubah kerugian di Ann Taylor menjadi
laba. Pelanggan yang tidak puas mengeluhkan rendahnya kualitas produk-produk yang
ditawarkan. Pelanggan lain tidak belanja di toko ini karena mereka menginginkan pilihan
pakaian yang lebih luas daripada pakaian wanita tradisional yang ada di Ann Taylor. Penyeledikan
mengungkapkan bahwa pemasok di luar perusahaan menyediakan baju yang terbuat dari bahan
kasar dengan kancing yang tidak baik. Untuk mendapatkan kualitas yang dikenalikan, dia dapat
menurunkan biaya dan menaikkan kualitas, CEO Kasaks masuk ke kemitraan pemanufakturan
dengan pemasok utama. Dia mengenalkan berbagai pakaiak dari yang elegan, pakaian kerja
terkini, dan pakaian untuk berakhir minggu. Sebagai hasilnya, perusahaan memperoleh
pendapatan $5,9 juta pada tahun 1992, dan terus bertambah menjadi $18juta pata tahun 1993.
Keluhan pun berhenti, dan tampaknya ia layak mendapatkan pengharhaan karena usaha
kerasnya.
4.Evaluasi dan pengendalian

• Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya

aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kerja dimonitor dan
kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang
diinginkan.
• Agar evaluasi dan pengendalian efektif, manajer harus
mendapatkan umpan baik yang jelas, tepat dan tidak bias dari
orang-orang bawahannya yang ada dalam hierarki perusahaan.
Hierarki strategi
 Hierarki strategi

• Perusahaan multidividional biasanya besar, memiliki tiga level strategi: (1) korporasi,
(2) bisnis dan, (3) fungsional.
• Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai
sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai
bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
• Strategi perusahaan adalah (a) pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis
yang perusahaan sebaiknya terlibat, (b) arus keuangan dan sumber daya lainnya ke
dan dari divisi-divisi perusahaan, (c) hubungan antara perusahaan dengan kelompok-
kelompok utama dalam lingkungan perusahaan. Di mana strategi perusahaan
merupakan salah satu dari stabilitas, pertumbuhan, atau pengurangan
• Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing (salah satu dari overall cost leadership/
diferensiasi): biasanya dikembangkan pada level divisi, dan menekankan pada
perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industry khusus
atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi ini menekankan pada
peningkatan laba dalam produksi dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan untuk
mencapai tujuan divisi.
Hierarki strategi

• Strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya

produktivitas.
• Departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna
memperbaiki kinerja. Dengan menggunakan strategi fungsional
pengembangan pasar, departemen pemasaran berusaha menjual produk
yang ada sekarang kepada pelanggan yang berbeda pada pasar yang ada
atau kepada pelanggan baru di wilayah geografi baru.
• Contoh strategi fungsional R&D adalah technological fellowership
(meniru produk perusahaan lain) dan technological leadership (pelopor
inovasi).
Perencanaan strategis

Perencanaan strategis terbagi atas

• Perencanaa strategis top-down: di mana manajemen level perusahaan menetapkan
proses perumusan strategi dan mengijinkan divisi dan unit fungsional untuk merumuskan
strategi mereka sendiri sebagai cara untuk mengimplementasikan strategi level
perusahaan.
• Perencanaan strategis bottom-up: di mana usulan strategis dari unit divisional atau
fungsional mengalami proses perumusan strategi. Perumusan strategi memimpin dari
level fungsional ke level divisional, dan dari level divisional ke level perusahaan.
• Pendekatan interaktif: menekankan pada fakta bahwa di kebanyakan perusahaan,
sumber proses perusumusan strategi dianggap tidak sepenting hasil interaksi antar level.
Pendekatan ini melibatkan banyak negosiasi antara level dalam hierarki sehingga sebagai
tujuan strategi, kebijakan, program, anggaran, dan prosedur, cocok dan saling
menguatkan. Pendeketan ini menitikberatkan pada proses penyesuaian yang
berkelanjutan antara perumusan dan implementasi strategi di setiap level.
Pertanyaan diskusi

1. Apa yang membedakan keputusan strategis dari tipe keputusan yang

lain?
2. Bagaimana manajemen strategis secara khusus berkembang dalam
perusahaan? Mengapa?
3. Apa yang dimaksud dengan hirarki strategi?
4. Apakah setiap perusahaan bisnis mempunyai strategi bisnis? Jelaskan.
5. Informasi apa yang dibutuhkan untuk dapat merumuskan strategi
secara tepat? Mengapa?
6. Pro dan kontra apa dari perencanaan strategis bottom up dibandingkan
dengan perencanaan strategi top-down?