STRATEGY EXECUTION

Tujuan pembelajaran
1. Memahami peran tujuan tahunan untuk (Annual
objectives) penerapan strategi yang efektif.
2. Memahami pentingnya kebijakan dalam implementasi
strategi.
3. Memahami peran alokasi sumber daya dan pengelolaan
konflik.
4. Membuat struktur organisasi yang sesuai dengan strategi.
5. Memahami masalah implementasi strategi dari sisi:
 produksi/operasi
 sumber daya manusia
 Implementasi
Perumusan
Strategi
Strategi Baik
sukses

Menjami
n?
 Divisional or
Strategists Functional
Managers

Manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh

kepentingan pribadi yang dirasakan daripada
kepentingan organisasi
Membandingkan Perumusan Strategi dengan Implementasi Strategi

Posisikan kekuatan sebelum aksi Kelola kekuatan selama aksi

Fokus pada efektifitas Fokus pada efisiensi

Terutama proses intelektual Terutama proses operasional

Membutuhkan keterampilan intuitif dan Membutuhkan motivasi khusus dan
analitis yang baik keterampilan
Memerlukan koordinasi di antara Memerlukan koordinasi di antara banyak
beberapa orang orang

Pengetahuan alat dan teknik Seni memotivasi orang

Jauh lebih sulit untuk melakukannya
Sulit melakukannya dengan baik
dengan baik
Berorientasi pada proses Berorientasi pada orang
Tanggung jawab utama manajer tingkat
Tanggung jawab utama manajer puncak
menengah dan bawah
Menerapkan strategi memerlukan tindakan-
Tindakan:

• mengubah wilayah penjualan,

• menambah departemen baru,
• menutup fasilitas,
• merekrut karyawan baru,
• mengubah strategi penetapan harga organisasi,
• mengembangkan anggaran keuangan,
• mengembangkan tunjangan karyawan baru,
• menetapkan prosedur pengendalian biaya,
Menerapkan strategi memerlukan tindakan-Tindakan
(Lanjutan)

• mengubah strategi periklanan,

• membangun fasilitas baru,
• melatih karyawan baru,
• memindahkan manajer antar divisi, dan
• membangun sistem informasi manajemen
yang lebih baik
Tujuan tahunan

Tonggak yang ingin dicapai organisasi

untuk memastikan keberhasilan
implementasi strategi
1. Why need for clear annual objectives

 Dasar untuk mengalokasikan sumber daya.

 Mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer.
 Memungkinkan pemantauan kemajuan yang efektif
untuk mencapai tujuan jangka panjang.
 Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan
departemen.
 Penting untuk menjaga rencana strategis tetap
berjalan.
Annual objectives should be:
 Measurable (terukur),
 Consistent (konsisten),
 Reasonable (wajar),
 Challenging (tantangan),
 Clear (jelas),
 communicated throughout the organization,
 characterized by an appropriate time dimension, and
 accompanied by commensurate rewards and sanctions
2. Need for clear policies (1)
 Kebijakan menetapkan batasan jenis tindakan administratif yang
dapat diambil untuk perilaku penghargaan dan sanksi.
 Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer mengetahui apa
yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan
bahwa strategi akan berhasil diterapkan.
 Kebijakan memberikan dasar untuk pengendalian manajemen dan
memungkinkan koordinasi di seluruh unit organisasi.
Need for clear policies (2)
 Kebijakan mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk
membuat keputusan. Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan apa yang
harus dilakukan dan oleh siapa.
 Kebijakan mendorong pendelegasian pengambilan keputusan ke
tingkat manajerial yang sesuai di mana berbagai masalah biasanya
muncul.
 Kebijakan menjelaskan apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan untuk
mencapai tujuan organisasi.
3. Allocate resources and manage conflict

 Types of resources:
 financial resources,
 physical resources,
 human resources, and
 technological resources.
 Alokasi sumber daya: mendistribusikan "aset"
organisasi di seluruh produk, wilayah, dan segmen
sesuai dengan prioritas yang ditetapkan oleh tujuan
tahunan.
Manage conflict
 Konflik dapat diartikan sebagai perselisihan antara
dua pihak atau lebih dalam satu atau lebih masalah.
 Menetapkan tujuan tahunan dapat menimbulkan
konflik karena individu memiliki ekspektasi,
persepsi, jadwal, tekanan, kewajiban, dan
kepribadian yang berbeda.
Approach in managing conflict
 Penghindaran (avoidance)
 tindakan seperti mengabaikan masalah dengan harapan konflik akan selesai
dengan sendirinya atau
 secara fisik memisahkan individu (atau kelompok) yang berkonflik.
 Defusi (Defusion)
 mengecilkan perbedaan antara pihak yang berkonflik sambil menekankan
kesamaan dan kepentingan bersama,
 berkompromi sehingga tidak ada pemenang atau pecundang yang jelas,
 menggunakan aturan mayoritas,
 mengajukan banding ke otoritas yang lebih tinggi, atau
 mendesain ulang posisi saat ini.
 Konfrontasi (Confrontation)
 bertukar anggota dari pihak yang berkonflik sehingga masing-masing dapat
memperoleh apresiasi terhadap sudut pandang atau kepemilikan pihak lain.
4. Match organization structure
and strategy
Match organization structure and strategy

 Struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan

kebijakan akan ditetapkan.
 Struktur menentukan bagaimana sumber daya akan
dialokasikan.
Match organization structure and strategy

 Struktur harus dibuat mengikuti strategi.

 Tanpa adanya strategi dan misi, sulit merancang struktur yang
efektif.
 Struktur yang sesuai untuk satu perusahaan mungkin tidak sesuai
untuk perusahaan serupa, contoh:
 Perusahaan consumer goods cenderung membuat struktur berdasarkan
jenis/divisi produk.
 Perusahaan kecil cenderung terstruktur secara fungsional (terpusat).
 Perusahaan berukuran menengah cenderung memiliki struktur divisi
(desentralisasi).
 Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur unit bisnis strategis
(SBU) atau struktur matriks.
Types of organizational structure
geographic
area,
1. Functional,
product,
2. Divisional
by:
Types customer,
3. Strategic
Business Unit
(SBU)
process,
4. Matrix
1. Functional organisation structure
 Paling banyak digunakan karena paling sederhana.
 Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan
kegiatan menurut kegiatan/fungsi bisnis:
 produksi dan operasi,
 pemasaran,
 keuangan dan akuntansi,
 penelitian dan pengembangan, dan
 sistem informasi manajemen.
1. Functional organisation structure
2. Divisional
 Divisi terkadang disebut sebagai segmen, pusat laba, atau unit
bisnis.
 Beberapa bentuk struktur divisi umumnya menjadi penting untuk
memotivasi karyawan, mengendalikan operasi dan bersaing dengan
sukses di berbagai lokasi.
 Struktur divisi berdasarkan:
 wilayah geografis,
 produk atau layanan,
 pelanggan, atau
 menurut proses.
 Dengan struktur divisi, aktivitas fungsional dilakukan baik secara
terpusat maupun di masing-masing divisi terpisah
2. Divisional
 Efektif digunakan ketika:
 Memiliki pelanggan utama/penting
 banyak layanan yang berbeda diberikan kepada pelanggan penting tersebut.
 Struktur ini memungkinkan memberikan layanan efektif pada kelopok
pelanggan tersebut.
 Divisi pada perusahaan penerbit buku:
 perguruan tinggi,
 sekolah menengah,
 sekolah dasar
 umum
 Divisi perusahaan penerbangan:
 penumpang dan
 layanan kargo atau kargo.
2. Divisional
2. Divisional
2. Perbedaan Divisional &
Fuctional
 Tanggung jawab terhadap perolehan pendapatan:
 Departemen fungsional tidak bertanggung jawab atas
laba atau pendapatan,
 Departemen divisi dievaluasi berdasarkan pendapatan.
 3. Strategic Business Unit (SBU)
 Diterapkan pada perusahaan ukuran sangat besar (conglomerate) dan multidivisi.
 Untuk memudahkan kontrol dan evaluasi pencapaian strategi.
 Mengelompokkan divisi serupa ke dalam SBU dan delegasi wewenang dan
tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung
kepada kepala pejabat eksekutif.
 Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan
perbaikan koordinasi antar divisi yang serupa dan menyalurkan akuntabilitas ke
unit bisnis yang berbeda.
 Dalam konglomerat 100 divisi, divisi tersebut mungkin dapat dikelompokkan
kembali menjadi 10 SBU sesuai dengan karakteristik umum tertentu:
 bersaing di industri yang sama,
 berlokasi di area yang sama, atau
 memiliki pelanggan yang sama.
 3. Strategic Business Unit (SBU)
 Kelemahan struktur SBU:
 membutuhkan lapisan manajemen tambahan, yang meningkatkan biaya
gaji,
 peran wakil presiden grup juga sering ambigu.
 Keuntungan SBU:
 peningkatan koordinasi dan akuntabilitas.
 tugas-tugas perencanaan dan kontrol oleh kantor pusat lebih mudah
dikelola.
 SBU pada Microsoft:
 Grup Windows dan Perangkat (WDG),
 Cloud and Enterprise (C + E), dan
 Grup Aplikasi dan Layanan (ASG).
3. Strategic Business Unit (SBU)
4. Matrix structure
 Struktur paling kompleks karena terdapat aliran
vertikal dan horizontal otoritas dan komunikasi,
 Sebaliknya, struktur fungsional dan divisi hanya
bergantung pada aliran vertikal otoritas dan
komunikasi.
 Struktur matriks banyak digunakan di banyak
industri, termasuk konstruksi, perawatan kesehatan,
penelitian, dan pertahanan.
4. Matrix structure
 Agar struktur matriks menjadi efektif, organisasi
memerlukan perencanaan partisipatif, pelatihan,
pemahaman bersama yang jelas tentang peran dan
tanggung jawab, komunikasi internal yang baik, dan
saling percaya dan percaya diri.
 Ketika beberapa variabel, seperti produk, pelanggan,
teknologi, geografi, area fungsional, dan lini bisnis,
memiliki prioritas strategis yang kira-kira sama,
organisasi matriks dapat menjadi bentuk struktural
yang efektif.
4. Matrix structure
Perhatikan bahwa huruf (A sampai Z4)
merujuk kepada seorang manajer.
Misalnya, manajer A bertanggung jawab
atas aspek keuangan Proyek 1, dan
memiliki dua bos:
• Manajer Proyek 1 di lokasi dan
• CFO di luar lokasi.
Developing organisational charts
Example: Sanderson Farms

 Redundansi memiliki CFO (Chief Financial Officer) dan CAO (Chief Administration
Officer) telah dihilangkan.
 Posisi CFO dan CLO (Chief Legal Officer) telah dipisahkan.
 Posisi CIO (Chief Information Officer) telah ditambahkan ke dalam daftar eksekutif.
 Penambahan presiden untuk penjualan domestik dan internasional akan memungkinkan
delegasi tanggung jawab yang diperlukan bagi Sanderson Farms untuk maju menuju
tujuan mereka menjadi pemimpin pasar di AS dan memperluas kehadirannya secara
internasional.
5. Strategic Production/Operation issues
Strategic Production/Operation issues

 restrukturisasi / rekayasa ulang,

 mengelola penolakan terhadap perubahan,
 memutuskan di mana/bagaimana memproduksi
barang, dan
 mengelola Employee Stock Ownership Plans
(ESOP)
5. Strategic Human Resources issues
Strategic Human Resources issues
 menghubungkan kinerja dan strategi pembayaran,
 menyeimbangkan kehidupan kerja dengan kehidupan
rumah tangga,
 mengembangkan tenaga kerja yang beragam,
 menggunakan kehati-hatian dalam mempekerjakan
karyawan saingan,
 menciptakan budaya yang mendukung strategi,
 menggunakan kehati-hatian dalam memantau sosial
karyawan media, dan
 mengembangkan program kesehatan perusahaan