Modul 5

Pengorganisasian
Pengorganisasian

• Proses mewujudkan, memelihara, mengembangkan dan meningkatkan kerja sama antar karyawan yang
mewakilili perananunit/satuan kerja masing-masing.

• Karakteristik dari Organisasi

- Memiliki suatu tujuan (goal)
- Terdiridari orang-orang
- Memiliki struktur
 Learning Objectives

• Describe  Enam elemen kunci dalam merancang organisasi

• Contrast  Struktur mekanik dan organik
• Diskusikan faktor kontingensi yang mendukung baik model mekanistik atau model
organik desain organisasiMengetahui Pemimpin milenial Indonesia dan Dunia
• Describe Pilihan desain organisasi tradisional.
• Diskusikan pengorganisasian untuk fleksibilitas di abad kedua puluh satu
SIX Elements of Organizational Design

1. Work Specialization
2. Departmentalization
3. Chain of Command
4. Span of Control
5. Centralization and Decentralization
6. Formalization
 Work Specialization
• work specialization  Membagi aktivitas kerja menjadi tugas pekerjaan tersendiri. Setiap
karyawan "mengkhususkan diri" dalam melakukan sebagian dari suatu aktivitas daripada seluruh
aktivitas untuk meningkatkan hasil dan kualitas kerja. Ini juga dikenal sebagai pembagian kerja,
sebuah konsep yang kami perkenalkan di modul riwayat manajemen
 Departmentalization
• Bagaimana pekerjaan dikelompokkan bersama disebut departemenalisasi
• Departementalisasi terbentuk di antaranya atas dasar :
• Fungsi, yang meliputi pemasaran, akuntansi, produksi, keuangan, dan lain sebagainya.
• Produk dan jasa, berupa divisi mesin cuci, televisi, radio, dan lain sebagainya. Wilayah, misalnya
divisi DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa tengah, Jawa Timur, dan lain sebagainya.
• Langganan, dapat berupa penjualan industri, pedagang eceran, pemerintah, dan lain sebagainya.
• Proses atau peralatan, meliputi departemen pemotongan, kelompok perakitan, bagian pengemasan,
bagian finishing, dan lain sebagainya.
• Waktu, misalkan kelompok kerja bisa dibagi menjadi shift pertama, shift kedua, dan shift ketiga.
The Five Common Forms of Departmentalization

1. FUNCTIONAL DEPARTMENTALIZATION  Mengelompokkan Pekerjaan Menurut Fungsi

2. GEOGRAPHICAL DEPARTMENTALIZATION Kelompok Pekerjaan Menurut Wilayah
Geografis
3. PRODUCT DEPARTMENTALIZATION  Mengelompokkan Pekerjaan berdasarkan Lini
Produk
4. PROCESS DEPARTMENTALIZATION  Pekerjaan Grup di Dasar Produk atau Arus
Pelanggan
5. CUSTOMER DEPARTMENTALIZATION  Pekerjaan Grup berdasarkan Pelanggan Spesifik
dan Unik yang Memiliki Kebutuhan Bersama
FUNCTIONAL DEPARTMENTALIZATION
GEOGRAPHICAL DEPARTMENTALIZATION
PRODUCT DEPARTMENTALIZATION
PROCESS DEPARTMENTALIZATION
CUSTOMER DEPARTMENTALIZATION
 Chain of Command
• Garis kewenangan yang membentang dari tingkat organisasi atas hingga tingkat
terendah, yang menjelaskan siapa yang melapor kepada siapa
• Authority  Hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu orang apa yang
harus dilakukan dan apa yang diharapkan dari mereka
• Line authority  Otoritas yang memberikan hak kepada manajer untuk mengarahkan
pekerjaan seorang karyawan
• Staff authority  Posisi dengan beberapa otoritas yang telah dibuat untuk mendukung,
membantu, dan menasihati mereka yang memegang otoritas
• Responsibility  Kewajiban atau harapan untuk melakukan tugas yang diberikan
• Unity of command  Prinsip manajemen bahwa setiap orang harus melapor hanya kepada
satu manajer
Span of Control
• Jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh manajer secara efisien dan efektif
 Centralization and Decentralization

• Centralization  Sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi di tingkat atas

organisasi
• Decentralization  Sejauh mana karyawan tingkat bawah memberikan masukan atau
benar-benar mengambil keputusan
• Employee empowerment Memberi karyawan lebih banyak otoritas (kekuasaan) untuk
membuat keputusan
More Centralization
Lingkungan stabil.
Manajer tingkat bawah tidak mampu atau
berpengalaman dalam membuat
keputusan seperti manajer tingkat atas.
Manajer tingkat bawah tidak ingin memiliki
suara dalam pengambilan keputusan.
Keputusan relatif kecil.
Organisasi sedang menghadapi krisis atau
risiko kegagalan perusahaan.
Perusahaan itu besar
Penerapan strategi perusahaan yang
efektif bergantung pada manajer yang
mempertahankan pendapat tentang apa
yang terjadi.
More Decentralization
Lingkungan itu kompleks, tidak pasti.
Manajer tingkat bawah mampu dan
berpengalaman dalam membuat keputusan.
Manajer tingkat bawah menginginkan suara
dalam pengambilan keputusan.
Keputusan itu penting.
Budaya perusahaan terbuka untuk
memungkinkan manajer menyampaikan apa
yang terjadi
Perusahaan tersebar secara geografis.
Penerapan strategi perusahaan yang efektif
bergantung pada keterlibatan dan fleksibilitas
manajer dalam mengambil keputusan.
Formalization
• Formalisasi mengacu pada bagaimana standar pekerjaan organisasi dan sejauh mana
perilaku karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat
formal, ada uraian tugas yang eksplisit, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang
jelas yang mencakup proses kerja. Karyawan memiliki sedikit kebijaksanaan atas apa
yang telah dilakukan, kapan selesai, dan bagaimana hal itu dilakukan
MECHANISTIC and organic structures

• Organisasi mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari penggabungan enam
elemen struktur. Mengikuti prinsip rantai komando memastikan adanya hierarki otoritas
formal, dengan setiap orang dikendalikan dan diawasi oleh satu atasan
• Organisasi organik adalah bentuk yang sangat adaptif yang longgar dan fleksibel seperti
organisasi mekanis yang kaku dan stabil. Daripada memiliki pekerjaan dan peraturan standar,
struktur organisasi organik yang longgar memungkinkannya berubah dengan cepat, sesuai
kebutuhan
CONTINGENCY factors a‚cting structural
choice
• Kapan struktur mekanis lebih disukai dan kapan struktur organik lebih sesuai?
Mari kita lihat faktor kontingensi utama yang memengaruhi keputusan tersebut.
• Strategy and Structure
• Size and Structure
• Technology and Structure
• Environmental Uncertainty and Structure
 Strategy and Structure
• Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian tujuan. Karena tujuan adalah bagian penting
dari strategi organisasi, maka logis bahwa strategi dan struktur terkait erat.
• Penelitian telah menunjukkan bahwa desain struktural tertentu bekerja paling baik dengan strategi
organisasi yang berbeda. Misalnya, fleksibilitas dan informasi pengikut bebas dari struktur organik
bekerja dengan baik ketika sebuah organisasi mengejar inovasi yang bermakna dan unik.
Organisasi mekanis dengan efisiensi, stabilitas, dan kontrol yang ketat bekerja paling baik untuk
perusahaan yang ingin mengontrol biaya dengan ketat
 Size and Structure

• Ada banyak bukti bahwa ukuran organisasi memengaruhi strukturnya. Organisasi besar biasanya
dianggap sebagai organisasi yang memiliki lebih dari 2.000 karyawan cenderung memiliki lebih
banyak spesialisasi, departemen, sentralisasi, serta aturan dan regulasi daripada organisasi kecil.
Namun, begitu sebuah organisasi tumbuh melewati ukuran tertentu, pengaruh ukuran terhadap
struktur akan berkurang. Mengapa? Intinya, sekali ada sekitar 2.000 karyawan, itu sudah cukup
mekanis. Menambahkan 500 karyawan lagi tidak akan banyak memengaruhi struktur. Di sisi lain,
menambahkan 500 karyawan ke organisasi dengan hanya 300 karyawan cenderung membuatnya
lebih mekanis.
Technology and Structure

• Setiap organisasi menggunakan beberapa bentuk teknologi untuk mengubah masukannya

menjadi keluaran. Misalnya, CloudDDM menggunakan printer 3D untuk membuat
prototipe dan suku cadang produk untuk pelanggan korporat. Teknologi ini
memungkinkan dilakukannya dengan sedikit pekerja
• Penelitian awal tentang pengaruh teknologi pada struktur dapat dilacak dari Joan Woodward, yang
mempelajari perusahaan manufaktur kecil di Inggris selatan untuk menentukan sejauh mana
elemen desain struktural terkait dengan keberhasilan organisasi. Dia tidak dapat menemukan pola
yang konsisten. sampai dia membagi perusahaan menjadi tiga teknologi berbeda yang memiliki
tingkat kerumitan dan kecanggihan yang semakin meningkat. Kategori pertama, produksi unit,
menggambarkan produksi barang dalam unit atau batch kecil. Kategori kedua, produksi massal,
menggambarkan manufaktur batch besar. Akhirnya, kelompok ketiga dan yang paling rumit secara
teknis, produksi proses, termasuk produksi proses berkelanjutan
Environmental Uncertainty and Structure

• Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan

sedikit ketidakpastian; yang lain menghadapi lingkungan yang dinamis dan
kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer mencoba meminimalkan
ketidakpastian lingkungan dengan menyesuaikan struktur organisasi. Dalam
lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik dapat menjadi lebih
efektif.
• Bukti tentang hubungan lingkungan-struktur membantu menjelaskan mengapa begitu
banyak manajer saat ini merestrukturisasi organisasi mereka menjadi ramping, cepat,
dan fleksibel. Kemerosotan ekonomi di seluruh dunia, persaingan global, inovasi produk
yang dipercepat oleh para pesaing, dan meningkatnya permintaan dari pelanggan akan
kualitas tinggi dan pengiriman yang lebih cepat adalah contoh dari kekuatan lingkungan
yang dinamis. Organisasi mekanik tidak diperlengkapi untuk menanggapi perubahan
lingkungan yang cepat dan ketidakpastian lingkungan. Hasilnya, kami melihat organisasi
menjadi lebih organik
TRADITIONAL organizational design options

• Simple Structure  Desain organisasi dengan sedikit departementalisasi, kendali luas,

otoritas terpusat, dan sedikit formalisasi
• Functional Structure  Desain organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan
yang serupa atau terkait
• Divisional Structure  Struktur organisasi yang terdiri dari unit atau divisi semi-otonom
yang terpisah
ORGANIZING for flexibility in the twenty-first
century
• Banyak organisasi menemukan bahwa desain organisasi tradisional seringkali tidak sesuai
untuk lingkungan yang semakin dinamis dan kompleks saat ini. Sebaliknya, organisasi
harus ramping, fleksibel, dan inovatif; artinya, mereka harus lebih organik. Jadi, para
manajer menemukan cara-cara kreatif untuk menyusun dan mengatur pekerjaan
• Team Structures  Struktur organisasi di mana seluruh organisasi terdiri dari tim kerja
• Matrix Structures  Struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari berbagai
departemen fungsional untuk mengerjakan satu atau lebih
• Project Structures  Struktur organisasi tempat karyawan terus mengerjakan proyek
• The Boundaryless Organization  Sebuah organisasi yang desainnya tidak ditentukan
oleh, atau terbatas pada, batas horizontal, vertikal, atau eksternal yang ditentukan oleh
struktur yang telah ditentukan sebelumnya
Compressed Workweeks, Flextime, and Job
Sharing
• Compressed workweek  di mana karyawan bekerja lebih lama pada hari
biasa/ hari kerja tetapi juymlah hari kerja lebih sedikit per minggu sebagai contoh
5 hari kerja dengan jam kerja 8 jam sehari
• Flextime (or flexible work hours)  Sistem penjadwalan di mana karyawan
diharuskan untuk bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam seminggu tetapi
bebas untuk mengubah jam-jam tersebut dalam batas tertentu
• Job sharing  Praktik meminta dua orang atau lebih membagi pekerjaan penuh
waktu
• The Contingent Workforce  pekerja sementara, lepas, atau kontrak yang
pekerjaannya bergantung pada permintaan atas layanan mereka
Kesimpulan

• Elemen kunci dalam desain organisasi adalah spesialisasi pekerjaan, departemen, rantai
komando, rentang kendali, sentralisasi-desentralisasi, dan formalisasi. Spesialisasi kerja adalah
membagi kegiatan kerja menjadi tugas kerja tersendiri
• Organisasi mekanistik adalah struktur yang kaku dan dikontrol dengan ketat. Organisasi organik
sangat adaptif dan fleksibel.
• Struktur organisasi harus mendukung strategi. Jika strategi berubah, struktur juga harus berubah.
Ukuran organisasi dapat memengaruhi strukturnya hingga titik tertentu. Begitu sebuah
organisasi mencapai ukuran tertentu (biasanya sekitar 2.000 karyawan), itu cukup mekanis
• Sebuah struktur sederhana adalah struktur dengan sedikit departementalisasi, rentang kendali yang
luas, otoritas terpusat pada satu orang, dan sedikit formalisasi. Struktur fungsional
mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait. Struktur divisi terdiri dari unit
bisnis atau divisi yang terpisah.
• Dalam struktur tim, seluruh organisasi terdiri dari tim kerja. Struktur matriks menugaskan spesialis
dari departemen fungsional yang berbeda untuk mengerjakan satu atau lebih proyek yang
dipimpin oleh manajer proyek.
 Reference

• Armstrong, M. (2011). How to manage people. In NASPA Journal (Vol. 42). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
• Browaeys, M. J., & Price, R. (2005). Understanding management styles. In Pearson (Vol. 101).
• Carter, L., Ulrich, D., & Goldsmith, M. (2005). Best practices in leadershipdevelopment and organization change (L. Carter, D. Ulrich, & M. Goldsmith,
eds.). Pfeiffer.
• Collings, D. G., Wood, G., & Szamosi, L. T. (2019). Human Resource management : A Critical Approach (Second Edi). New York: Routledge.
• Maxwell, J. C. (2014). The 360 leadership "Developing your influence from anywhere in the organization. In NASPA Journal (Vol. 42).
https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
• Maxwell, J. C. (2019). How to influence people (Vol. 53). https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
• Merkin, R. S. (2018). Saving face in business. New York.
• Robbins, S. P., & Coulter, M. (2010). Management (14 E). Retrieved from file:///C:/Users/JOVEN EJEMPLAR/Music/002 Administracion.pdf
• R. Ayman, M. M. Chemers, and F. Fiedler, “The Contingency Model of Leadership Effectiveness: Its Levels of Analysis,” Leadership Quarterly, Summer
1995, pp. 147–167; C. A. Schriesheim, B. J. Tepper, and L. A. Tetrault, “Least Preferred Coworker Score, Situational Control, and Leadership
Effectiveness: A Meta-Analysis of Contingency Model Performance Predictions,” Journal of Applied Psychology, August 1994, pp. 561–573; and L. H.
Peters, D. D. Hartke, and J. T. Pholmann, “Fiedler’s Contingency Theory of Leadership: An Application of the Meta-Analysis Procedures of Schmidt
and Hunter,” Psychological Bulletin, March 1985, pp. 274–285
• Most leadership research has focused on the actions and responsibilities of managers and extrapolated the results to leaders and leadership in
general
• M. L. Dixon and L. K. Hart, “The Impact of Path-Goal Leadership Styles on Work Group Effectiveness and Turnover Intention,” Journal of Managerial
Issues, Spring 2010, pp. 52–69; J. C. Wofford and L. Z. Liska, “Path-Goal Theories of Leadership: A Meta-Analysis,” Journal of Management, Winter
1993, pp. 857–876; and A. Sagie and M. Koslowsky, “Organizational Attitudes and Behaviors as a Function of Participation in Strategic and Tactical
Change Decisions: An Application of Path-Goal Theory,” Journal of Organizational Behavior, January 1994, pp. 37–47
• N. Nayab, “A Review of Companies with Autocratic Leadership,” Bright Hub Project Management, online, www. brighthubpm.com, July 29, 2015