MATERI BAB 11

SLIDE 2

Beberapa topik dalam manajemen telah mengalami banyak perubahan dalam beberapa tahun
terakhir seperti pengorganisasian dan struktur organisasi Dalam Bab 1, kami mendefinisikan
fungsi manajerial salah satunya adalah pengorganisasian. Struktur organisasi adalah
pengaturan formal suatu pekerjaan dalam suatu organisasi. Struktur ini, yang dapat
ditunjukkan secara visual dalam bagan organisasi, memiliki banyak tujuan. Ketika manajer
membuat atau mengubah struktur, mereka terlibat dalam desain organisasi, sebuah proses
yang melibatkan keputusan tentang enam elemen kunci yang akan kita bahas satu persatu.

SLIDE 3

Pengorganisasian adalah mengatur dan menyusun pekerjaan untuk mencapai tujuan

organisasi. Ini adalah proses penting di mana manajer merancang struktur organisasi.
Struktur organisasi adalah pengaturan formal pekerjaan dalam suatu organisasi. Struktur
dapat ditampilkan secara visual dalam bagan organisasi.

SLIDE 4

1. Membagi pekerjaan yang harus dilakukan ke dalam pekerjaan dan departemen

tertentu.
2. Menetapkan tugas dan tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan individu.
3. Mengkoordinasikan beragam tugas organisasi.
4. Mengelompokkan pekerjaan ke dalam unit.
5. Membangun hubungan antar individu, kelompok, dan departemen. Menetapkan garis
wewenang formal.
6. Mengalokasikan dan menyebarkan sumber daya organisasi.

SLIDE 5

1. Work Specialization

Spesialisasi kerja, atau pembagian kerja, menggambarkan sejauh mana aktivitas dalam
organisasi dibagi menjadi pekerjaan yang terpisah. Inti dari spesialisasi kerja adalah membagi
pekerjaan menjadi beberapa langkah, masing-masing diselesaikan oleh individu yang
terpisah.

Spesialisasi adalah sarana untuk memanfaatkan keterampilan karyawan. Spesialisasi kerja

memanfaatkan secara efisien keragaman keterampilan yang dimiliki pekerja. Di sebagian
besar organisasi, beberapa tugas memerlukan keterampilan yang sangat berkembang. Bisa
menyebabkan peningkatan besar dalam produktivitas. Pada awal abad kedua puluh,
generalisasi itu masuk akal. Karena spesialisasi tidak dipraktikkan secara luas, pengenalannya
hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi.

SLIDE 6

TODAY VIEW

menggambarkan, hal yang baik bisa dibawa terlalu jauh. Pada titik tertentu, disekonomis
manusia dari pembagian kerja—kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas
buruk, ketidakhadiran yang meningkat, dan pergantian yang tinggi—melebihi keuntungan
ekonomi.

Kebanyakan manajer saat ini terus melihat spesialisasi kerja sebagai hal yang penting karena
membantu karyawan menjadi lebih efisien. Namun, pada titik tertentu, spesialisasi kerja tidak
lagi mengarah pada produktivitas.

Kebanyakan manajer saat ini terus melihat spesialisasi kerja sebagai hal yang penting karena
membantu karyawan menjadi lebih efisien. Misalnya, McDonald's menggunakan spesialisasi
kerja yang tinggi untuk membuat produknya dibuat dan dikirimkan ke pelanggan secara
efisien dan cepat—itulah sebabnya disebut makanan "cepat". Satu orang menerima pesanan
di jendela drive-through, yang lain memasak dan merakit hamburger, yang lain mengerjakan
penggorengan, yang lain memesan tas, dan seterusnya. Fokus tunggal seperti itu untuk
memaksimalkan efisiensi telah berkontribusi pada peningkatan produktivitas.

SLIDE 7

DEPARTEMENTALIZATION

Bagaimana pekerjaan dikelompokkan bersama disebut departementalisasi. Lima bentuk

umum departementalisasi digunakan, meskipun organisasi dapat mengembangkan klasifikasi
uniknya sendiri.

SLIDE 8

Deskripsi panjang:

Setiap formulir menunjukkan struktur seperti pohon untuk menggambarkan

departementalisasi. Selain itu, gambar memberikan catatan untuk setiap bentuk untuk
menjelaskan karakteristiknya. Bentuk-bentuknya adalah sebagai berikut.

Departementalisasi Fungsional: Mengelompokkan Pekerjaan Menurut Fungsi

Struktur pohon menunjukkan hal berikut.

Manajer pabrik

Manajer, Teknik

Manajer, Akuntansi

Manajer, Manufaktur

Manajer, Sumber Daya Manusia

Manajer, Pembelian

+ Efisiensi dari menyatukan spesialisasi serupa dan orang-orang dengan keterampilan,

pengetahuan, dan orientasi yang sama, Koordinasi dalam area fungsional, Spesialisasi
mendalam

- Komunikasi yang buruk antar area fungsional, Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi

Departementalisasi Geografis: Mengelompokkan Pekerjaan Menurut Wilayah Geografis

Wakil Presiden Penjualan

Direktur Penjualan, Wilayah Barat

Direktur Penjualan, Wilayah Selatan

Direktur Penjualan, Wilayah Midwestern

Direktur Penjualan, Wilayah Timur

Catatan itu berbunyi sebagai berikut.

+ Penanganan yang lebih efektif dan efisien terhadap isu-isu regional tertentu yang muncul,
Melayani kebutuhan pasar geografis yang unik dengan lebih baik

- Duplikasi fungsi, Dapat merasa terisolasi dari area organisasi lain

SLIDE 9

Departementalisasi Produk: Mengelompokkan Pekerjaan berdasarkan Lini Produk

Struktur pohon menunjukkan hal berikut.

Bombardier, Ltd.

Sektor Angkutan Massal : Divisi Transportasi Massal & Bombardier-Rotax (Wina)

Kendaraan Rekreasi dan Utilitas : Divisi Produk Rekreasi, Divisi Peralatan Logistik, Divisi
Peralatan Industri, Bombardier-Rotax (Gunskirchen)

Sektor Produk Kereta Api : Divisi Produk Rel dan Diesel

Catatan itu berbunyi sebagai berikut.

+ Memungkinkan spesialisasi dalam produk dan layanan tertentu, Manajer dapat menjadi ahli
di industrinya, Lebih dekat dengan pelanggan

- Duplikasi fungsi. Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi

SLIDE 10

Departementalisasi Proses: Mengelompokkan Pekerjaan Berdasarkan Aliran Produk atau

Pelanggan

Struktur pohon adalah sebagai berikut.

Inspektur Tanaman

Manajer Departemen Jahit

Manajer Departemen Perencanaan dan Penggilingan

Manajer Departemen Perakitan

Manajer Departemen Pernis dan Pengamplasan

Manajer Departemen Penyelesaian

Manajer Departemen Inspeksi dan Pengiriman

Catatan itu berbunyi sebagai berikut.

+ Aliran aktivitas kerja yang lebih efisien

- Hanya dapat digunakan dengan jenis produk tertentu

Departementalisasi Pelanggan: Mengelompokkan Pekerjaan berdasarkan Pelanggan Khusus

dan Unik yang Memiliki Kebutuhan Bersama

Direktur Penjualan

Manajer, Akun Ritel

Manajer, Akun Grosir

Manajer, Akun Pemerintah

Catatan itu berbunyi sebagai berikut.

+ Kebutuhan dan masalah pelanggan dapat dipenuhi oleh spesialis

- Duplikasi fungsi, Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi

SLIDE 11

VIEW TODAY

Sebagian besar organisasi besar terus menggunakan kombinasi sebagian besar atau semua
jenis departementalisasi ini. Procter & Gamble mengandalkan departementalisasi produk,
mengorganisir sekitar lima kategori produk: perawatan kain dan perawatan di rumah;
perawatan bayi, wanita dan keluarga; Kecantikan; perawatan diri; dan perawatan kesehatan.
Salah satu tren departementalisasi yang populer adalah meningkatnya penggunaan
departementalisasi pelanggan. Pendekatan ini menekankan pada pemantauan dan tanggapan
ulang terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Tren populer lainnya adalah penggunaan
tim, tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari berbagai spesialisasi fungsional. Ini
menjadi lebih populer karena tugas menjadi lebih kompleks.

SLIDE 12

CHAIN OF COMMAND

Rantai komando adalah garis wewenang yang membentang dari tingkat organisasi atas ke
tingkat bawah, yang menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Manajer perlu
mempertimbangkannya ketika mengatur pekerjaan karena membantu karyawan dengan
pertanyaan seperti "Saya melapor kepada siapa?" atau “Saya harus pergi ke siapa jika saya
punya masalah?” Untuk memahami rantai komando, Anda harus memahami tiga konsep
penting lainnya: otoritas, tanggung jawab, dan kesatuan komando.

SLIDE 13

Wewenang/autority mengacu pada hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi
tahu orang-orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya.

Otoritas lini memberikan hak kepada manajer untuk mengarahkan pekerjaan seorang
karyawan. Sebagai penghubung dalam rantai komando, seorang manajer dengan wewenang
lini memiliki hak untuk mengarahkan pekerjaan karyawan dan membuat keputusan tertentu
tanpa berkonsultasi dengan siapa pun.

Otoritas staf posisi untuk mendukung, membantu, menasihati, dan umumnya mengurangi
beberapa beban manajer. Misalnya, seorang direktur manajemen sumber daya manusia yang
tidak dapat secara efektif menangani pengelolaan semua kegiatan yang dibutuhkan
departemen menciptakan departemen rekrutmen, departemen manajemen kinerja, dan
departemen kompensasi dan penghargaan, yang merupakan fungsi staf.

SLIDE 14

Ketika manajer menggunakan wewenang mereka untuk menugaskan pekerjaan kepada

karyawan, karyawan tersebut mengambil kewajiban untuk melakukan tugas-tugas yang
diberikan. Kewajiban atau harapan untuk melakukan tugas yang diberikan dikenal sebagai
tanggung jawab.

Unity of command: menyatakan bahwa seseorang harus melapor hanya kepada satu manajer.
Tanpa kesatuan komando, tuntutan yang bertentangan dari banyak bos dapat terjadi.

SLIDE 15

SPAIN OF CONTROL

Berapa banyak karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara efisien dan
efektif? Itulah yang coba dijawab oleh rentang kendali.

Menentukan rentang kendali itu penting karena, sebagian besar, menentukan jumlah level dan
manajer dalam suatu organisasi—pertimbangan penting dalam seberapa efisien suatu
organisasi nantinya.

SLIDE 16

BACA AJA

SLIDE 17

CENTRALISASI DAN DESENTRALISASI

Sentralisasi vs. desentralisasi berusaha menjawab: “Pada tingkat organisasi apa keputusan
dibuat?” Sentralisasi adalah sejauh mana pengambilan keputusan terjadi di tingkat atas
organisasi. Jika manajer puncak membuat keputusan kunci dengan sedikit masukan dari
bawah, maka organisasi lebih terpusat. Di sisi lain, semakin banyak karyawan tingkat bawah
memberikan masukan atau benar-benar membuat keputusan, semakin ada desentralisasi.
Perlu diingat bahwa sentralisasi–desentralisasi bukanlah konsep ini-atau-itu.

Keputusan itu relatif, tidak mutlak—yaitu, sebuah organisasi tidak pernah sepenuhnya
tersentralisasi atau terdesentralisasi. Penulis manajemen awal mengusulkan bahwa gelar
sentralisasi dalam suatu organisasi tergantung pada situasi. Tetapi mereka lebih menyukai
sentralisasi karena mempertahankan kendali manajemen puncak.

Organisasi tradisional terstruktur dalam piramida, dengan kekuasaan dan otoritas

terkonsentrasi di dekat puncak organisasi. Mengingat struktur ini, secara historis, keputusan
terpusat adalah yang paling menonjol, tetapi organisasi saat ini telah menjadi lebih kompleks
dan responsif terhadap perubahan dinamis di lingkungan mereka. Dengan demikian, banyak
manajer percaya bahwa keputusan perlu dibuat oleh orang-orang yang paling dekat dengan
masalah, terlepas dari tingkat organisasi mereka.

SLIDE 18

Lebih Sentralisasi ketika:

• Lingkungan stabil.

• Manajer tingkat bawah tidak mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan seperti
manajer tingkat atas.

• Manajer tingkat bawah tidak menginginkan suara dalam pengambilan keputusan.

• Keputusan relatif kecil.

• Organisasi menghadapi krisis atau risiko kegagalan perusahaan.

• Perusahaan kecil.

• Implementasi strategi perusahaan yang efektif bergantung pada manajer yang

mempertahankan pendapatnya tentang apa yang terjadi

Lebih Desentralisasi

• Lingkungan kompleks, tidak pasti.

• Manajer tingkat bawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan.

• Manajer tingkat bawah menginginkan suara dalam pengambilan keputusan.

• Keputusan penting.

• Budaya korporat terbuka untuk memungkinkan manajer bersuara tentang apa yang terjadi.

• Perusahaan secara geografis tersebar.

• Implementasi strategi perusahaan yang efektif tergantung pada keterlibatan manajer dan
fleksibilitas untuk membuat keputusan.
SLIDE 19

EMPLOYEE EMPOWERMENT

Karena organisasi menjadi lebih fleksibel dan responsif terhadap tren lingkungan, ada
pergeseran yang jelas ke arah pengambilan keputusan yang terdesentralisasi. Tren ini, juga
dikenal sebagai pemberdayaan karyawan, memberi karyawan lebih banyak wewenang untuk
membuat keputusan.

SLIDE 20

FORMALISASI

Formalisasi mengacu pada bagaimana standar pekerjaan organisasi dan sejauh mana perilaku
karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat formal, ada
deskripsi pekerjaan yang eksplisit, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang jelas yang
mencakup proses kerja. Karyawan diberi sedikit keleluasaan atas apa yang telah dilakukan,
kapan selesai, dan bagaimana hal itu dilakukan. Para ahli teori manajemen tradisional
menyukai formalisasi yang tinggi. Diyakini bahwa pekerjaan dapat diselesaikan dengan
paling efisien ketika karyawan memiliki aturan dan prosedur ekstensif untuk memandu
mereka

SLIDE 21

MECANISTIK AND ORGANIC STRUCTURE

Organisasi mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari menggabungkan enam elemen
struktur. Mengikuti prinsip rantai komando memastikan adanya hierarki otoritas formal,
dengan setiap orang dikendalikan dan diawasi oleh satu atasan. Menjaga rentang kendali
tetap kecil pada tingkat yang semakin tinggi dalam organisasi menciptakan struktur
impersonal yang tinggi. Spesialisasi kerja tingkat tinggi menciptakan pekerjaan yang
sederhana, rutin, dan terstandarisasi.

Organisasi organik adalah bentuk yang sangat adaptif yang longgar dan fleksibel seperti
halnya organisasi mekanistik yang kaku dan stabil. Alih-alih memiliki pekerjaan dan
peraturan standar, struktur organisasi organik yang longgar memungkinkannya berubah
dengan cepat, sesuai kebutuhan. Karyawan cenderung profesional yang mahir secara teknis
dan terlatih untuk menangani beragam masalah. Mereka membutuhkan sedikit aturan formal
dan sedikit pengawasan langsung karena pelatihan mereka telah menanamkan dalam diri
mereka standar perilaku profesional. Banyak perusahaan saat ini bergerak kuat ke arah
organik. Mereka akan mencakup perusahaan seperti Patagonia, Zappos, Alphabet, Netflix,
dan Spotify.

SLIDE 22

Mekanistik:

• Spesialisasi tinggi

• Departementalisasi kaku

• Rantai komando yang jelas

• Rentang kendali yang sempit

• Sentralisasi

• Formalisasi tinggi

Organik

• Tim lintas fungsi

• Tim lintas hierarki

• Arus informasi yang bebas

• Rentang kendali yang luas

• Desentralisasi

• Formalisasi yang rendah

SLIDE 23

STRATEGY AND STRUCTURE

Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian tujuan. Karena tujuan adalah bagian
penting dari strategi organisasi, maka logis saja jika strategi dan struktur saling terkait erat.
Alfred Chandler awalnya meneliti hubungan ini. Misalnya, fleksibilitas dan informasi yang
mengalir bebas dari struktur organik bekerja dengan baik ketika sebuah organisasi mengejar
inovasi yang berarti dan unik. Misal: pekerja seni
SLIDE 24

SIZE AND STRUCTURE

Ada banyak bukti bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya, tetapi begitu sebuah
organisasi tumbuh melewati ukuran tertentu, ukuran memiliki pengaruh yang lebih kecil
terhadap struktur.

Organisasi besar—biasanya dianggap memiliki lebih dari 2.000 karyawan—cenderung

memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi, serta aturan dan regulasi
daripada organisasi kecil. Namun, begitu sebuah organisasi tumbuh melewati ukuran tertentu,
ukuran memiliki pengaruh yang lebih kecil terhadap struktur. Mengapa? Intinya, begitu ada
sekitar 2.000 karyawan, itu sudah cukup mekanistik. Menambahkan 500 karyawan lagi tidak
akan banyak memengaruhi struktur. Di sisi lain, menambahkan 500 karyawan ke organisasi
dengan hanya 300 karyawan kemungkinan akan membuatnya lebih mekanistik.

SLIDE 25

TECHNOLOGY AND STRUCTURE

Kategori pertama, produksi unit, menggambarkan produksi barang dalam unit atau batch
kecil. Kategori kedua, produksi massal, menggambarkan manufaktur batch besar. Akhirnya,
kelompok ketiga dan yang paling kompleks secara teknis, produksi proses, termasuk
produksi proses berkelanjutan.

SLIDE 26

JELASKAN SINGKAT AJA

SLIDE 27

ENVIRONMENTAL AND STRUCTURE

Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan sedikit
ketidakpastian; sementara orang lain menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks
dengan banyak ketidakpastian. Manajer mencoba meminimalkan ketidakpastian lingkungan
dengan menyesuaikan struktur organisasi

Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik bisa lebih efektif. Di sisi
lain, semakin besar ketidakpastian, semakin organisasi membutuhkan fleksibilitas desain
organik.

SLIDE 28

TRADITIONAL ORGANIZATION DESIGN OPTION

Saat merancang struktur, manajer dapat memilih salah satu desain organisasi tradisional:

SIMPLE STRUCTURE : Sebagian besar perusahaan mulai sebagai usaha kewirausahaan

menggunakan struktur sederhana, desain organisasi dengan sedikit departmentalisasi, rentang
kendali yang luas, otoritas yang dipusatkan pada satu orang, dan sedikit formalisasi.

FUNGTIONAL : Struktur fungsional adalah desain organisasi yang mengelompokkan

spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait. Anda dapat menganggap struktur ini sebagai
departementalisasi fungsional yang diterapkan ke seluruh organisasi

DIVISON : Struktur divisi adalah struktur organisasi yang terdiri dari unit atau divisi bisnis
yang terpisah. Dalam struktur ini, setiap divisi memiliki otonomi terbatas, dengan manajer
divisi yang memiliki wewenang atas unitnya dan bertanggung jawab atas kinerja..

SLIDE 28

BACA AJA

SLIDE 29

Banyak organisasi menemukan bahwa desain organisasi tradisional seringkali tidak sesuai
untuk situasi dan kondisi yang semakin dinamis saat ini lingkungan yang kompleks.
Organisasi-organisasi ini berusaha untuk menjadi ramping, fleksibel, dan inovatif; yaitu
menjadi lebih organik. Jadi manajer menemukan cara kreatif untuk menyusun dan mengatur
pekerjaan

TEAM STRUCTURE

28 Struktur tim adalah struktur di mana seluruh organisasi terdiri dari tim kerja yang
melakukan pekerjaan organisasi. Dalam struktur ini, pemberdayaan karyawan sangat penting
karena tidak ada garis wewenang manajerial yang mengalir dari atas ke bawah. Sebaliknya,
tim karyawan merancang dan melakukan pekerjaan dengan cara yang menurut mereka
terbaik, tetapi tim juga bertanggung jawab atas semua hasil kinerja di bidangnya masing-
masing

SLIDE 30

MATRIX N PROJECT

Desain kontemporer populer lainnya adalah matriks dan struktur proyek. Struktur matriks
menugaskan spesialis dari departemen fungsional yang berbeda untuk mengerjakan proyek
yang dipimpin oleh manajer proyek. Salah satu aspek unik dari desain ini adalah menciptakan
rantai komando ganda karena karyawan dalam organisasi matriks memiliki dua bos, manajer
area fungsional dan manajer produk atau proyek mereka, yang berbagi wewenang. Manajer
proyek memiliki wewenang atas anggota fungsional yang merupakan bagian dari tim
proyeknya di bidang yang terkait dengan tujuan proyek.

Banyak organisasi menggunakan struktur proyek, di mana karyawan terus menerus bekerja
pada proyek. Berbeda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak memiliki departemen
formal di mana karyawan kembali setelah penyelesaian proyek. Sebaliknya, karyawan
membawa keterampilan, kemampuan, dan pengalaman khusus mereka ke proyek lain.

SLIDE 32

BACA AJA

SLIDE 33

VIRTUAL ORGANIZATION
sebuah organisasi yang terdiri dari inti kecil karyawan penuh waktu dan spesialis luar yang
dipekerjakan sementara sesuai kebutuhan untuk mengerjakan proyek. Kadang-kadang disebut
organisasi "Jaringan" atau "Modular"

Saat ini, sebagian besar film dibuat oleh kumpulan individu dan perusahaan kecil yang
berkumpul dan membuat film proyek demi proyek. Bentuk struktural ini memungkinkan
setiap proyek untuk dikelola dengan talenta yang paling sesuai dengan tuntutannya daripada
hanya dengan orang-orang yang dipekerjakan oleh studio.

Keuntungan utama dari struktur virtual adalah fleksibilitasnya, yang memungkinkan individu
dengan ide inovatif dan sedikit uang untuk berhasil bersaing dengan organisasi yang lebih
besar dan lebih mapan. Struktur ini juga menghemat banyak uang dengan menghilangkan
kantor permanen dan peran hierarkis untuk fungsi yang dialihdayakan. Kekurangannya
menjadi semakin jelas seiring dengan meningkatnya popularitas.

SLIDE 34

TELECOMUTING

Telecommuting memungkinkan karyawan untuk bekerja di rumah dan terhubung ke tempat

kerja dengan komputer. Bagi karyawan, ini berarti tidak ada perjalanan pulang-pergi, tidak
ada gangguan rekan kerja, dan kesempatan untuk lebih menyeimbangkan pekerjaan dan
kehidupan pribadi. Bagi pengusaha, telecommuting mengurangi biaya kantor ditambah
potensi untuk menarik karyawan yang jika tidak, tidak akan tersedia karena tanggung jawab
keluarga atau cacat fisik.

Baru-baru ini pada tahun 2014, 59 persen pengusaha AS menawarkan telecommuting kepada
karyawan. Ini termasuk perusahaan seperti Xerox, Dell, American Express, dan Apple.
Namun, baru-baru ini, sejumlah perusahaan besar—IBM, Yahoo, Best Buy, Bank of
America, Aetna, dan Hewlett-Packard—telah mengakhiri atau secara signifikan mengurangi
program telecommuting mereka. Mengapa? Jawaban utama tampaknya adalah keinginan
untuk meningkatkan kolaborasi karyawan. Menempatkan karyawan dalam ruang fisik yang
sama diyakini dapat mempercepat kecepatan kerja, membangun hubungan kolegial, dan
memicu inovasi. Bagi banyak karyawan, memiliki rekan kerja yang dekat memenuhi
kebutuhan sosial yang penting. Selain itu, banyak telecommuter mengakui bahwa lebih sulit
untuk tetap fokus dan menghindari gangguan tanpa struktur lingkungan kantor.

SLIDE 35

COMPRESS WORK WEEKS

Compressed workweek : banyak jam sehari, sedikit hari dalam seminggu. Jadwal sepuluh jam
sehari yang terus-menerus dapat menguras fisik dan mental, sehingga antusiasme awal
karyawan sering kali menurun karena jam kerja yang panjang. Karyawan dapat mengalami
kesulitan untuk mengatur perawatan atau transportasi yang bergantung pada hari kerja yang
lebih panjang. Dan terlibat dalam kegiatan sosial pada hari kerja bisa jadi sulit ketika teman
dan keluarga harus bekerja. Untuk manajemen, hal negatif utama dari minggu terkompresi
adalah koordinasi penjadwalan dan pengawasan

FLEXTIME : sistem penjadwalan yang mengharuskan karyawan untuk bekerja dalam

jumlah jam tertentu per minggu tetapi memungkinkan mereka untuk memvariasikan jam
kerja mereka. Dalam program waktu fleksibel yang khas, setiap hari terdiri dari inti umum ,
biasanya enam jam, dengan pita fleksibilitas yang mengelilinginya. Inti mungkin jam 9 pagi
sampai jam 3 sore, dengan kantor buka jam 6 pagi dan tutup jam 6 sore.

JOB SHARING: praktik memiliki dua orang atau lebih membagi pekerjaan penuh waktu
Lynda Thomas dan Hilary Cross keduanya CEO di kanker Inggris amal Macmillan.46
Bagaimana sebuah organisasi punya dua CEO?

SLIDE 36

THE contingent workforce : pekerja sementara, lepas, atau kontrak yang pekerjaannya
bergantung pada permintaan untuk layanan mereka. Hal ini memungkinkan bisnis untuk
menyebarkan tenaga kerja yang mudah diskalakan dan terampil yang dapat beradaptasi
dengan cepat terhadap perubahan di pasar.