BAB 10

Desain Organisasi Dasar

10.1: Merancang Struktur Organisasi

Beberapa topik dalam manajemen telah mengalami banyak perubahan

dalam beberapa tahun terakhir seperti itu pengorganisasian dan struktur
organisasi. Manajer mengevaluasi kembali pendekatan tradisional untuk
menemukan desain struktural baru yang paling mendukung dan memfasilitasi
karyawan melakukan pekerjaan zation desain yang dapat mencapai efisiensi
tetapi juga fleksibel. Konsep dasar desain organisasi yang dirumuskan oleh
penulis manajemen awal, seperti Henri Fayol dan Max Weber, menawarkan
prinsip struktural untuk diikuti oleh manajer.

Lebih dari 90 tahun telah berlalu sejak banyak dari asas-asas tersebut
pada awalnya diusulkan. Mengingat lamanya waktu dan semua perubahan
yang telah terjadi, Anda akan berpikir bahwa prinsip-prinsip tersebut akan
sangat tidak berguna hari ini. Anehnya, ternyata tidak. Sebagian besar,
mereka masih memberikan wawasan berharga dalam merancang organisasi
yang efektif dan efisien. Tentu saja, kami juga memperoleh banyak
pengetahuan selama bertahun-tahun tentang keterbatasan mereka.

Dalam Bab 1 kami mendefinisikan pengorganisasian sebagai mengatur

dan menyusun pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Ini adalah proses
penting selama manajer merancang struktur organisasi. Struktur organisasi
adalah pengaturan formal pekerjaan dalam suatu organisasi. Struktur ini,
yang dapat ditampilkan secara visual dalam bagan organisasi, juga memiliki
banyak kegunaan. Ketika manajer membuat atau mengubah struktur, mereka
terlibat dalam desain organisasi, sebuah proses yang melibatkan keputusan
tentang enam elemen kunci: spesialisasi kerja, departemen, rantai komando,
rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi , dan formalisasi.

1. Spesialisasi Pekerjaan
Di pabrik Wilson Sporting Goods di Ada, Ohio, 150 pekerja (dengan
masa kerja rata-rata melebihi 20 tahun) membuat setiap sepak bola
digunakan di Liga Sepak Bola Nasional dan sebagian besar digunakan di
pertandingan sepak bola perguruan tinggi dan sekolah menengah. Untuk
memenuhi tujuan output harian, pekerja mengkhususkan diri pada tugas-
tugas pekerjaan seperti mencetak, menjahit dan menjahit, mengikat tali,
dan sebagainya. Ini adalah contoh spesialisasi pekerjaan, yaitu membagi
aktivitas kerja menjadi tugas pekerjaan yang terpisah. Setiap karyawan
"mengkhususkan diri" dalam melakukan sebagian dari suatu aktivitas
daripada seluruh aktivitas untuk meningkatkan hasil kerja. Ini juga dikenal
sebagai pembagian kerja, sebuah konsep yang kami perkenalkan di modul
riwayat manajemen.
Spesialisasi pekerjaan memanfaatkan keragaman keterampilan yang
dimiliki pekerja secara efisien. Di sebagian besar organisasi, beberapa
tugas memerlukan keterampilan yang sangat berkembang; yang lainnya
dapat dilakukan oleh karyawan dengan tingkat keterampilan yang lebih
rendah. Jika semua pekerja terlibat dalam semua langkah, katakanlah,
proses manufaktur, semua akan membutuhkan keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang paling menuntut dan paling
tidak menuntut. Jadi, kecuali saat melakukan tugas yang paling terampil
atau paling canggih, karyawan akan bekerja di bawah tingkat keahlian
mereka. Selain itu, pekerja terampil dibayar lebih tinggi daripada pekerja
tidak terampil, dan, karena upah cenderung mencerminkan tingkat
keterampilan tertinggi, semua pekerja akan dibayar dengan tingkat
keterampilan tinggi untuk melakukan tugas-tugas mudah penggunaan
sumber daya yang tidak efisien. Konsep ini menjelaskan mengapa Anda
jarang menemukan ahli bedah jantung yang menutup pasien setelah
operasi. Sebaliknya, dokter melakukan residensi dalam bedah jantung
terbuka dan mempelajari keterampilan yang biasanya menjahit dan
menjepit pasien setelah ahli bedah menyelesaikan operasi.
Kebanyakan manajer saat ini terus memandang spesialisasi pekerjaan
sebagai hal yang penting karena membantu karyawan menjadi lebih
efisien. Misalnya, McDonald's menggunakan spesialisasi pekerjaan yang
tinggi untuk membuat produknya dibuat dan dikirim ke pelanggan secara
efisien dan cepat — itulah mengapa ini disebut makanan "cepat saji". Satu
orang menerima pesanan di jendela drive-through, yang lain memasak dan
merakit hamburger, yang lain mengerjakan penggorengan, yang lain
 mendapat minuman, satu lagi memesan tas, dan seterusnya. Fokus
tunggal pada memaksimalkan efisiensi telah berkontribusi pada
peningkatan produktivitas. Faktanya, di banyak McDonald's, Anda akan
melihat jam berapa lama waktu yang dibutuhkan karyawan untuk
memenuhi pesanan; melihat lebih dekat dan Anda mungkin akan melihat
diposting di suatu tempat tujuan waktu pemenuhan pesanan. Namun, pada
titik tertentu, spesialisasi pekerjaan tidak lagi mengarah pada produktivitas.
Itulah mengapa perusahaan seperti Avery-Dennison, Ford Australia,
Hallmark, dan American Express menggunakan spesialisasi pekerjaan
minimal dan malah memberi karyawan berbagai tugas yang harus
dilakukan.
2. Departementalisasi

Setelah memutuskan tugas pekerjaan apa yang akan dikerjakan oleh

siapa, kegiatan kerja bersama perlu dikelompokkan kembali sehingga
pekerjaan diselesaikan secara terkoordinasi dan terintegrasi. Bagaimana
pekerjaan dikelompokkan bersama disebut departemenalisasi. Lima
bentuk umum departementalisasi digunakan, meskipun organisasi dapat
mengembangkan klasifikasi uniknya sendiri.

Salah satu tren departementalisasi yang populer adalah meningkatnya

penggunaan departementalisasi pelanggan. Karena mendapatkan dan
mempertahankan pelanggan itu penting untuk sukses, pendekatan ini
bekerja dengan baik karena menekankan pemantauan dan menanggapi
perubahan dalam kebutuhan pelanggan. Tren populer lainnya adalah
penggunaan tim, terutama karena tugas kerja menjadi lebih kompleks dan
beragam keterampilan diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut.
Satu jenis tim tertentu yang digunakan lebih banyak organisasi adalah tim
lintas fungsi, yang merupakan tim kerja yang terdiri dari individu-individu
dari berbagai spesialisasi fungsional. Misalnya, di divisi perencanaan
material dan logistik Ford, tim lintas fungsi karyawan dari bidang keuangan,
pembelian, teknik, dan kendali mutu perusahaan, bersama dengan
perwakilan dari pemasok logistik luar, telah mengembangkan beberapa
gagasan peningkatan pekerjaan.
3. Rantai Komando
Rantai komando adalah garis kewenangan yang membentang dari tingkat
organisasi atas ke tingkat bawah, yang menjelaskan siapa yang melapor
kepada siapa. Manajer perlu mempertimbangkannya saat mengatur
pekerjaan karena ini membantu karyawan dengan pertanyaan seperti
"Kepada siapa saya harus melapor?" atau "Kepada siapa saya harus pergi
jika saya memiliki masalah?" Untuk memahami rantai komando, Anda
harus memahami tiga konsep penting lainnya: otoritas, tanggung jawab,
dan kesatuan komando.
Otoritas: Otoritas adalah konsep utama yang dibahas oleh penulis
manajemen awal; mereka melihatnya sebagai perekat yang menyatukan
organisasi. Otoritas mengacu pada hak yang melekat dalam posisi
manajerial untuk memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan
mengharapkan mereka melakukannya. Manajer dalam rantai komando
memiliki wewenang untuk melakukan tugasnya mengkoordinasikan dan
mengawasi pekerjaan orang lain. Otoritas dapat didelegasikan ke bawah
kepada manajer tingkat yang lebih rendah, memberi mereka hak tertentu
sambil juga menetapkan batasan tertentu untuk beroperasi. Para penulis
ini menekankan bahwa otoritas terkait dengan posisi seseorang dalam
organisasi dan tidak ada hubungannya dengan karakteristik pribadi dari
seorang manajer individu. Mereka berasumsi bahwa hak dan kekuasaan
yang melekat pada posisi formal organisasi seseorang adalah satu-
satunya sumber pengaruh dan jika perintah diberikan, itu akan ditaati.
Penulis manajemen awal lainnya, Chester Barnard, mengusulkan
perspektif lain tentang otoritas. Pandangan ini, disebut teori penerimaan
otoritas, mengatakan bahwa otoritas berasal dari kemauan bawahan untuk
menerimanya. Jika seorang karyawan tidak menerima perintah manajer,
tidak ada otoritas. Barnard berpendapat bahwa bawahan akan menerima
pesanan hanya jika kondisi berikut dipenuhi:
1) Mereka memahami urutan.
2) Mereka merasa tatanan tersebut sesuai dengan tujuan organisasi.
3) Perintah tidak bertentangan dengan keyakinan pribadi mereka.
4) Mampu melakukan tugas sesuai arahan.
 Pandangan Barnard tentang otoritas tampaknya masuk akal, terutama
jika dikaitkan dengan kemampuan karyawan untuk melakukan apa yang
diperintahkan kepadanya. Misalnya, jika manajer saya (ketua departemen
saya) datang ke kelas saya dan menyuruh saya melakukan operasi
jantung terbuka pada salah satu siswa saya, pandangan tradisional
tentang otoritas mengatakan bahwa saya harus mengikuti perintah itu.
Pandangan Barnard akan mengatakan, sebaliknya, bahwa saya akan
berbicara dengan manajer saya tentang kurangnya pendidikan dan
pengalaman saya untuk melakukan apa yang dia minta untuk saya lakukan
dan mungkin bukan untuk kepentingan terbaik siswa (atau departemen
kami) untuk saya ikuti. pesanan itu. Ini adalah contoh yang ekstrim dan
sangat tidak realistis. Namun, hal itu menunjukkan bahwa hanya melihat
otoritas manajer sebagai kontrol total atas apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan juga tidak realistis, kecuali dalam keadaan tertentu
seperti militer di mana tentara diharapkan untuk mengikuti perintah
komandan mereka. Namun, pahamilah bahwa Barnard percaya sebagian
besar karyawan akan melakukan apa yang diminta manajer mereka jika
mereka mampu melakukannya.
Tanggung Jawab: Ketika manajer menggunakan wewenangnya untuk
menugaskan pekerjaan kepada karyawan, karyawan tersebut memiliki
kewajiban untuk melakukan tugas yang diberikan. Kewajiban atau harapan
untuk melakukan ini dikenal sebagai tanggung jawab. Dan karyawan harus
bertanggung jawab atas kinerja mereka! Memberikan wewenang kerja
tanpa tanggung jawab dan akuntabilitas dapat menciptakan peluang untuk
penyalahgunaan. Demikian pula, tidak seorang pun harus dimintai
pertanggung jawaban atau pertanggung jawaban atas tugas-tugas
pekerjaan di mana dia tidak memiliki wewenang untuk menyelesaikan
tugas tersebut.
Kesatuan Komando: Akhirnya, prinsip kesatuan komando (salah satu
dari 14 prinsip manajemen Fayol) menyatakan bahwa seseorang harus
melapor hanya kepada satu manajer. Tanpa kesatuan komando, tuntutan
yang bertentangan dari banyak bos dapat menimbulkan masalah seperti
yang terjadi pada Damian Birkel, manajer merchandising di divisi Fuller
Brands dari CPAC, Inc. Dia mendapati dirinya melapor kepada dua bos
 satu yang bertanggung jawab atas bisnis department store dan yang
lainnya yang bertanggung jawab atas rantai diskon. Birkel mencoba
meminimalkan konflik dengan membuat gabungan daftar tugas yang akan
dia perbarui dan ubah saat tugas pekerjaan berubah.
Meskipun ahli teori manajemen awal (Fayol, Weber, Taylor, Barnard,
dan lain-lain) percaya bahwa rantai komando, otoritas (garis dan staf),
tanggung jawab, dan kesatuan komando itu penting, waktu telah berubah.
Unsur-unsur itu jauh kurang penting saat ini. Teknologi informasi juga telah
membuat konsep semacam itu kurang relevan saat ini. Karyawan dapat
mengakses informasi yang dulunya hanya tersedia untuk manajer dalam
hitungan detik. Ini juga berarti bahwa karyawan dapat berkomunikasi
dengan siapa pun dalam organisasi tanpa melalui rantai komando. Selain
itu, banyak karyawan, terutama dalam organisasi di mana pekerjaan
berputar di sekitar proyek, mendapati diri mereka melapor kepada lebih
dari satu bos, sehingga melanggar prinsip kesatuan komando. Namun,
pengaturan seperti itu dapat dan berhasil jika komunikasi, konflik, dan
masalah lainnya dikelola dengan baik oleh semua pihak yang terlibat.
4. Rentang Kendali
Berapa banyak karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif? Itulah maksud dari span of control. Pandangan
tradisional adalah bahwa manajer tidak dapat dan tidak boleh secara
langsung mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan. Menentukan
rentang kendali penting karena untuk sebagian besar, menentukan jumlah
level dan manajer dalam suatu organisasi merupakan pertimbangan
penting dalam seberapa efisien suatu organisasi nantinya. Semua hal lain
dianggap sama, semakin lebar atau lebih besar rentangnya, semakin
efisien sebuah organisasi.
Pandangan kontemporer tentang rentang kendali mengakui bahwa
tidak ada angka ajaib. Banyak faktor yang mempengaruhi jumlah karyawan
yang dapat dikelola oleh manajer secara efisien dan efektif. Faktor-faktor
tersebut meliputi keterampilan dan kemampuan manajer dan karyawan,
serta karakteristik pekerjaan yang dilakukan. Misalnya, manajer dengan
karyawan yang terlatih dan berpengalaman dapat berfungsi dengan baik
dengan rentang yang lebih luas. Variabel kontingensi lain yang
 menentukan rentang waktu yang tepat meliputi kesamaan dan
kompleksitas tugas karyawan, kedekatan fisik bawahan, sejauh mana
prosedur standar diterapkan, kecanggihan sistem informasi organisasi,
kekuatan budaya organisasi, dan pilihan gaya manajer.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi adalah sejauh mana pengambilan keputusan terjadi di
tingkat atas organisasi. Jika manajer puncak membuat keputusan penting
dengan sedikit masukan dari bawah, maka organisasi lebih terpusat. Di sisi
lain, semakin banyak pegawai di level bawah memberikan masukan atau
benar-benar membuat keputusan, maka semakin banyak desentralisasi.
Perlu diingat bahwa sentralisasi-desentralisasi bukanlah salah satu
konsep. Keputusan itu relatif, tidak mutlak artinya, organisasi tidak pernah
sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi.
Penulis manajemen awal mengusulkan bahwa tingkat sentralisasi
dalam suatu organisasi bergantung pada situasi. Tujuan mereka adalah
penggunaan karyawan yang optimal dan efisien. Organisasi tradisional
disusun dalam sebuah piramida, dengan kekuasaan dan otoritas
terkonsentrasi di dekat puncak organisasi. Mengingat struktur ini,
keputusan terpusat secara historis adalah yang paling menonjol, tetapi
organisasi saat ini menjadi lebih kompleks dan responsif terhadap
perubahan dinamis di lingkungan mereka. Dengan demikian, banyak
manajer percaya bahwa keputusan perlu dibuat oleh individu yang paling
dekat dengan masalah, terlepas dari tingkat organisasi mereka. Faktanya,
tren selama beberapa dekade terakhir setidaknya di organisasi AS dan
Kanada telah menjadi gerakan menuju desentralisasi yang lebih dalam
organisasi.
Saat ini, manajer sering memilih jumlah sentralisasi atau desentralisasi
yang akan memungkinkan mereka untuk menerapkan keputusan mereka
dengan baik dan mencapai tujuan organisasi. Apa yang berhasil di satu
organisasi, bagaimanapun, tidak akan selalu berfungsi di organisasi lain,
jadi manajer harus menentukan jumlah desentralisasi yang sesuai untuk
setiap organisasi dan unit kerja di dalamnya.
6. Formalisasi
 Formalisasi mengacu pada bagaimana standar pekerjaan organisasi
dan sejauh mana perilaku karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur.
Dalam organisasi yang sangat formal, terdapat uraian tugas yang eksplisit,
berbagai aturan organisasi, dan prosedur yang jelas yang mencakup
proses kerja. Karyawan memiliki sedikit kebijaksanaan atas apa yang telah
dilakukan, kapan selesai, dan bagaimana hal itu dilakukan. Namun, jika
formalisasi rendah, karyawan memiliki lebih banyak keleluasaan dalam
melakukan pekerjaan mereka. Meskipun beberapa formalisasi diperlukan
untuk konsistensi dan kontrol, banyak organisasi saat ini kurang
bergantung pada aturan dan standarisasi yang ketat untuk memandu dan
mengatur perilaku karyawan.
Mengingat ada banyak situasi di mana aturan mungkin terlalu
membatasi, banyak organisasi telah memberikan keleluasaan kepada
karyawan, memberi mereka otonomi yang cukup untuk membuat
keputusan yang mereka rasa paling baik dalam situasi tersebut. Ini tidak
berarti membuang semua aturan organisasi karena akan ada aturan yang
penting untuk diikuti oleh karyawan — dan aturan ini harus dijelaskan
sehingga karyawan memahami mengapa penting untuk mematuhinya.
Namun untuk aturan lain, karyawan mungkin diberi kelonggaran.

10.2: Struktur Mekanik dan Organik.

Organisasi mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari

penggabungan enam elemen struktur. Mengikuti prinsip rantai komando
memastikan adanya hierarki otoritas formal, dengan setiap orang
dikendalikan dan diawasi oleh satu atasan. Menjaga rentang kendali tetap
kecil pada tingkat yang semakin tinggi dalam organisasi menciptakan struktur
yang tinggi dan impersonal. Ketika jarak antara atas dan bawah organisasi
meluas, manajemen puncak akan semakin memaksakan aturan dan regulasi.
Karena manajer puncak tidak dapat mengontrol aktivitas di tingkat yang lebih
rendah melalui observasi langsung dan memastikan penggunaan praktik
standar, mereka mengganti aturan dan regulasi. Keyakinan penulis
manajemen awal pada spesialisasi pekerjaan tingkat tinggi menciptakan
pekerjaan yang sederhana, rutin, dan terstandarisasi. Spesialisasi lebih lanjut
melalui penggunaan departementalisasi meningkatkan impersonalitas dan
kebutuhan akan berbagai lapisan manajemen untuk mengkoordinasikan
departemen khusus.

Organisasi organik adalah bentuk yang sangat adaptif yang longgar

dan fleksibel seperti organisasi mekanis yang kaku dan stabil. Daripada
memiliki pekerjaan dan peraturan standar, struktur organik / organisasi yang
longgar memungkinkannya berubah dengan cepat sesuai kebutuhan. Ini
memiliki pembagian kerja, tetapi pekerjaan yang dilakukan orang tidak
standar. Karyawan cenderung profesional yang secara teknis mahir dan
terlatih untuk menangani berbagai masalah. Mereka memerlukan sedikit
aturan formal dan sedikit pengawasan langsung karena pelatihan mereka
telah menanamkan standar perilaku profesional dalam diri mereka. Misalnya,
insinyur perminyakan tidak perlu mengikuti prosedur khusus tentang cara
menemukan sumber minyak bermil-mil di lepas pantai. Insinyur dapat
menyelesaikan sebagian besar masalah sendiri atau setelah berunding
dengan rekan kerja. Standar profesional memandu perilakunya. Organisasi
organik memiliki sentralisasi yang rendah sehingga profesional dapat
merespon dengan cepat masalah dan karena manajer tingkat atas tidak dapat
diharapkan memiliki keahlian untuk membuat keputusan yang diperlukan.

10.3: Faktor Kontingensi yang Mempengaruhi Pilihan Struktural

Bartz menerapkan struktur baru yang ramping yang dimaksudkan

untuk "membuat perusahaan lebih cepat berdiri." Manajer puncak biasanya
menaruh banyak pemikiran dalam merancang struktur organisasi yang
sesuai. Apa struktur yang tepat itu tergantung pada empat variabel
kontingensi: strategi organisasi, ukuran, teknologi, dan tingkat ketidakpastian
lingkungan.

1. Strategi dan Struktur

Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian tujuan. Karena
tujuan adalah bagian penting dari strategi organisasi, maka logis bahwa
strategi dan struktur terkait erat. Alfred Chandler awalnya meneliti
hubungan ini. Dia mempelajari beberapa perusahaan besar AS dan
menyimpulkan bahwa perubahan dalam strategi perusahaan
menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi yang mendukung
 strategi tersebut. Penelitian telah menunjukkan bahwa desain struktural
tertentu bekerja paling baik dengan strategi organisasi yang berbeda.
Misalnya, fleksibilitas dan informasi yang mengalir bebas dari struktur
organik berfungsi dengan baik ketika organisasi mengejar inovasi yang
bermakna dan unik. Organisasi mekanis dengan efisiensi, stabilitas, dan
kontrol yang ketat bekerja paling baik untuk perusahaan yang ingin
mengontrol biaya dengan ketat.

2. Ukuran dan Struktur

Ada banyak bukti bahwa ukuran organisasi memengaruhi strukturnya.
Organisasi besar yang biasanya dianggap sebagai organisasi dengan lebih
dari 2.000 karyawan cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi,
departementalisasi, sentralisasi, serta aturan dan regulasi daripada
organisasi kecil. Namun, begitu organisasi tumbuh melewati ukuran
tertentu, ukuran memiliki pengaruh yang lebih kecil pada struktur.
Mengapa? Pada dasarnya, sekali ada sekitar 2.000 karyawan, itu sudah
cukup mekanis. Menambahkan 500 karyawan lagi tidak akan banyak
memengaruhi struktur.
Di sisi lain, menambahkan 500 karyawan ke organisasi yang hanya
memiliki 300 karyawan cenderung membuatnya lebih mekanis.
3. Teknologi dan Struktur
Penelitian awal tentang pengaruh teknologi pada struktur dapat
ditelusuri ke Joan Woodward, yang mempelajari perusahaan manufaktur
kecil di Inggris selatan untuk menentukan sejauh mana elemen desain
struktural terkait dengan keberhasilan organisasi.32 Dia tidak dapat
menemukan pola yang konsisten sampai dia membagi perusahaan
menjadi tiga teknologi berbeda yang memiliki tingkat kompleksitas dan
kecanggihan yang meningkat. Kategori pertama, produksi unit,
menggambarkan produksi barang dalam unit atau batch kecil. Kategori
kedua, produksi massal, menggambarkan manufaktur batch besar.
Akhirnya, kelompok ketiga dan yang paling rumit secara teknis, produksi
proses, termasuk produksi proses berkelanjutan.
Studi lain juga telah menunjukkan bahwa organisasi menyesuaikan
struktur mereka dengan teknologinya tergantung pada seberapa rutin
 teknologinya untuk mengubah input menjadi output.33 Secara umum,
semakin rutin teknologinya, semakin mekanistik strukturnya, dan
organisasi dengan teknologi yang lebih nonrutin. lebih cenderung memiliki
struktur organik.
4. Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur
Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan
sederhana dengan sedikit ketidakpastian; yang lain menghadapi
lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak ketidakpastian.
Manajer mencoba untuk meminimalkan ketidakpastian lingkungan dengan
menyesuaikan struktur organisasi. Dalam lingkungan yang stabil dan
sederhana, desain mekanistik dapat lebih efektif. Di sisi lain, semakin
besar ketidakpastian, semakin banyak organisasi yang membutuhkan
fleksibilitas desain organik. Bukti tentang hubungan lingkungan-struktur
membantu jelaskan mengapa begitu banyak manajer saat ini
merestrukturisasi organisasi mereka menjadi ramping, cepat, dan fleksibel.
Kemerosotan ekonomi di seluruh dunia, persaingan global, inovasi produk
yang dipercepat oleh para pesaing, dan meningkatnya permintaan dari
pelanggan akan kualitas tinggi dan pengiriman yang lebih cepat adalah
contoh dari kekuatan lingkungan yang dinamis. Organisasi mekanik tidak
diperlengkapi untuk menanggapi perubahan lingkungan yang cepat dan
ketidakpastian lingkungan. Hasilnya, kami melihat organisasi menjadi lebih
organik.

10.4: Desain Organisasi Tradisional

Dalam membuat keputusan struktural, manajer memiliki beberapa

desain umum untuk dipilih. Dalam bab ini, kami akan menjelaskan desain
organisasi tradisional. Di bab berikutnya, kita akan melihat jenis desain
organisasi yang lebih kontemporer. Saat mendesain struktur, manajer dapat
memilih salah satu desain organisasi tradisional. Struktur ini cenderung lebih
mekanistik.

1. Struktur Sederhana

Sebagian besar perusahaan memulai sebagai usaha kewirausahaan

dengan menggunakan struktur sederhana, yang merupakan desain
organisasi dengan departemenisasi rendah, rentang kendali yang luas,
otoritas terpusat pada satu orang, dan sedikit formalisasi. Namun, seiring
bertambahnya karyawan, sebagian besar tidak tetap sebagai struktur
sederhana. Strukturnya cenderung lebih terspesialisasi dan diformalkan.
Aturan dan regulasi diperkenalkan, pekerjaan menjadi terspesialisasi,
departemen dibuat, level manajemen ditambahkan, dan organisasi menjadi
semakin birokratis. Pada titik ini, manajer dapat memilih struktur fungsional
atau struktur divisi.

2. Struktur Fungsional

Struktur fungsional adalah desain organisasi yang mengelompokkan

spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait. Anda dapat menganggap
struktur ini sebagai departementalisasi fungsional yang diterapkan ke seluruh
organisasi.

3. Struktur Divisi

Struktur divisi adalah struktur organisasi yang terdiri dari unit bisnis atau divisi
yang terpisah. Dalam struktur ini, setiap divisi memiliki otonomi terbatas,
dengan seorang manajer divisi yang memiliki kewenangan atas unitnya dan
bertanggung jawab atas kinerja. Namun, dalam struktur divisi, perusahaan
induk biasanya bertindak sebagai pengawas eksternal untuk
mengoordinasikan dan mengendalikan berbagai divisi, dan sering kali
menyediakan layanan dukungan seperti keuangan dan hukum. Walmart,
misalnya, memiliki dua divisi: retail (Walmart Stores, International, Sam’s
Clubs, dan lainnya) dan support (pusat distribusi).