MODUL PERKULIAHAN

Talent Management

Menentukan Potensi Karyawan

untuk Dikembangkan

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Ekonomi dan Bisnis Manajemen Dr. Nia Kusuma Wardhani, MM

10
Abstract
Modul ini membahas mengenai
bagaimana menentukan potensi
karyawan untuk dapat dikembangkan
Kompetensi
Mahasiswa mampu menjelaskan
tentang menentukan Potensi Karyawan
untuk pertumbuhan dalam Talent
Management
Penilaian Kinerja
Menemukan pemimpin bisnis yang berbakat adalah tantangan yang terus berkembang
untuk organisasi. Di masa lalu, dimana struktur, strategi, dan bahkan pasar relatif statis,
kepemimpinan kurang kompleks. Satu model untuk kepemimpinan adalah semua organisasi
yang paling dibutuhkan. Mereka yang sesuai dengan model itu dipersiapkan dari waktu ke
waktu — ketika para karyawan tetap dengan satu organisasi untuk seluruh karier mereka,
mereka tidak pergi ke tempat lain — dan akhirnya pindah ke peran kepemimpinan.

Terdapat tiga atribut penting dalam kepemimpinan yang baik, yaitu :

1. Bagaimana seseorang berpikir
2. Bagaimana seseorang bekerja dengan orang lain
3. Seberapa tangguh seseorang
Dalam menghadapi semua hal yang tidak terlihat, prediktor terbaik dari kesuksesan adalah
kinerja masa lalu. Faktanya adalah, ketika orang-orang muncul dalam organisasi, tuntutan
ada pada keterampilan intelektualnya. Manajer penjualan yang efektif mungkin tidak berhasil
dalam mengelola beragam kelompok profesional di seluruh wilayah yang luas. Seseorang
yang sukses dalam implementasi sistem mungkin tidak memiliki kemampuan untuk
memikirkan arah baru dalam menghadapi pesaing yang tangguh memasuki pasar mereka.

Kuncinya di sini adalah definisi potensi seseorang yang membuat perbedaan besar dalam
berpikir tentang memprediksi potensi. Setiap tahun saat karyawan ditinjau, manajer diminta
untuk menilai sejauh mana setiap orang di unit bisnisnya dapat bergerak. "High Potential"
berlaku untuk orang yang dapat memindahkan posisi dua tingkat di atas posisi mereka saat
ini dalam waktu kurang dari 36 bulan, "Promising" orang adalah mereka yang dapat
mengambil posisi dua tingkat di atas dalam 36-60 bulan, dan orang-orang "Promotable"
mereka yang bisa bergerak satu langkah, tapi mungkin tidak lebih jauh. Biasanya ada
perdebatan atas penilaian, karena peringkat ini harus dipertahankan pada rapat komite
eksekutif perusahaan.

Perdebatan dalam komite eksekutif sering bergantung pada apa yang dilakukan orang itu
dalam perannya saat ini yang memberi keyakinan penilai bahwa orang tersebut dapat
berhasil maju. Jika hambatannya terlalu berat, orang yang bersangkutan mungkin tidak
memiliki potensi. Jika hambatan dapat dihilangkan dengan waktu dan upaya, ia mungkin
memiliki kemampuan tetapi belum berpotensi berkontribusi pada tingkat ini. Hanya jika
orang tersebut dapat mengatasi rintangan dalam batas waktu yang wajar harus
diklasifikasikan sebagai memiliki potensi.
Pendekatan ini bekerja dengan baik ketika jalur karier dan persyaratan yang dibutuhkan
sangat mirip. Ini juga berfungsi dengan baik dalam organisasi di mana ada beberapa
interaksi di seluruh organisasi sehingga anggota tim manajemen mengenal orang dua atau
tiga tingkat dari mereka. Tetapi dibutuhkan waktu dan komitmen manajemen yang luar biasa
ketika organisasi lebih beragam. Kesulitan juga ada dalam menggunakan proses ini dalam
organisasi besar di mana konsep tingkat bervariasi.

Setiap tahun, dengan meninjau kinerja karyawan, manajer diharuskan untuk mencalonkan
orang-orang di unit bisnisnya yang dapat mengambil peran manajer umum dalam 36 bulan
ke depan. Seperti di Worldwide Leisure, ada debat tentang apa yang ditunjukkan orang
dalam perannya saat ini yang mencerminkan potensi tinggi dan rintangan yang harus
dihapus agar orang tersebut dapat bekerja secara efektif.

Namun, pada tingkat ini, variabel lain harus dipertimbangkan: persyaratan untuk
kepemimpinan sering berubah secara dramatis dalam peran manajemen umum. Para
manajer umum juga harus memimpin sekelompok orang yang beragam pada wilayah yang
belum dipetakan bagi mereka. Pertanyaan kuncinya adalah apakah orang tersebut dapat
menangani tingkat kerumitan ini. Hanya berkinerja baik sebagai manajer pemasaran,
misalnya, tidak akan memprediksi kesuksesan dalam peran yang lebih besar dan lebih
kompleks. Departemen pemasaran mungkin berhasil, tetapi ukurannya yang lebih kecil dan
lingkup yang lebih sempit membutuhkan kepemimpinan yang kurang kompleks daripada
ruang lingkup divisi yang diusulkan.

Satu masalah dengan fokus penilaian yang lebih luas ini adalah kecenderungan untuk
mengabaikan potensi penurunan dalam organisasi dan mempertimbangkan hanya orang-
orang yang sudah mendekati level manajer umum dan sudah menunjukkan beberapa
keterampilan kepemimpinan yang lebih kompleks yang diperlukan untuk peran yang lebih
besar.

Kabar baiknya adalah bahwa calon pemimpin yang hebat tidak harus sempurna. Mereka
bahkan tidak harus memenuhi daftar karakteristik atau kompetensi yang lengkap dan
panjang yang membentuk model kepemimpinan yang disukai di banyak organisasi saat ini.

Untuk memahami pada tingkat apa seseorang beroperasi, Anda perlu melihat tiga area:
ruang lingkup manajemen; ruang lingkup pemecahan masalah, dan ruang lingkup dampak.
Ruang lingkup manajemen mengacu pada apakah orang tersebut dapat mengelola dirinya
dalam tim secara mandiri atau di skala yang lebih luas dalam organisasi. Di sini, Anda harus

2013 Talent Management

3 Dr. Nia Kusuma Wardhani, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
melihat melampaui peran yang ditentukan, karena sering kali potensi tinggi bergerak
melampaui standar itu.

Pertimbangkan misalnya, dua manajer penjualan regional di perusahaan teknologi yang

sama. Manajer A memimpin 10 manajer penjualan. Dia sangat aktif di wilayahnya dan telah
membangun tim penjualan berkinerja tinggi. Manajer B juga memimpin tim berkinerja tinggi
10. Tapi, tidak seperti rekannya, dia terus berhubungan dengan manajer penjualan regional
di wilayah yang berbeda, menukar ide dan praktik. Manajer B menyadari apa yang sedang
terjadi dalam pemasaran perusahaan dan memahami bagaimana dia benar-benar dapat
mempengaruhi dan menggunakannya untuk keuntungannya. Singkatnya, Manajer B telah
memperluas cakupannya sehingga ia tidak mendorong bisnis yang ditetapkan dalam unit
bisnis yang dibatasi secara jelas, tetapi bekerja melintasi batas-batas untuk lebih memahami
dan bereaksi terhadap implikasi dari keputusan yang potensial dan lebih luas.

Dengan mengamati perilaku para manajer ini dan bagaimana mereka mendekati dan
membuat keputusan dan memecahkan masalah, kita dapat lebih memahami ruang lingkup
penyelesaian masalah dan dampaknya pada kepemimpinan. Manajer Penjualan Regional A
melakukan apa yang dibutuhkan sesuai tugasnya sebagai manajer. Dia memecahkan
masalah yang ada, menggunakan pengetahuan yang dimilikinya. Ada sedikit orisinalitas dan
kreativitas dalam pendekatannya, tetapi ia memenuhi tujuannya. Regional Sales Manager B
juga mengikuti pengetahuan yang ditentukan, tetapi pada saat yang sama menunjukkan
orisinalitas dan kreativitas. Kenyataannya, ia terus memperluas pengetahuan bahwa
manajer penjualan masa depan akan ada di tangan. Dampak dan batasan ruang lingkup
dari manajer penjualan regional ini bervariasi. Manajer A jelas berdampak pada timnya dan
tujuan mereka. Keputusannya akan memiliki efek yang relatif singkat dalam hal ruang
lingkup dan waktu. Manajer B mempengaruhi timnya dan, di samping itu, dia membuat
keputusan yang berdampak pada organisasi yang lebih luas dan lebih tahan lama.

Ada potensi downside untuk bekerja di luar apa yang dibutuhkan perannya. Ini dapat
mempengaruhi kinerja sehari-hari, tetapi lebih sering menyebabkan frustrasi ketika orang
mencoba bekerja di luar parameter yang ditetapkan. Anda harus merasakan bagaimana
seseorang beroperasi dan membayangkan dia mengoperasikan beberapa level di luar
perannya saat ini. Pada akhirnya, untuk menilai seseorang secara efektif, Anda harus
kembali ke masa sekarang dan menjawab beberapa pertanyaan kunci tentang tingkat
kemampuannya saat ini.

2013 Talent Management

4 Dr. Nia Kusuma Wardhani, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Penalaran intelektual biasanya ditunjukkan dalam melihat kemungkinan, cepat memahami
konsep yang kompleks, dan melihat implikasinya. Motivasi berprestasi muncul dari
kebutuhan yang mendalam untuk meningkatkan dan melampaui standar keunggulan. Dalam
pemimpin nyata kita sering melihat ini sebagai kekuatan pendorong bukan tingkat
intelektual. Sementara penalaran intelektual atau motivasi prestasi diperlukan untuk
mengatur agenda, mereka menjadi prediktor kinerja hanya ketika mereka dikerahkan pada
tingkat tertentu. Potensi tinggi menggunakan penalaran intelektual, misalnya, harus mampu
menyederhanakan banyak kerumitan sampai pada titik pembentukan konsep-konsep baru
yang menuntun orang dengan cara yang menarik.

Tingkat pencapaian dalam potensi tinggi harus menjadi kebutuhan untuk membuat
perbaikan atau melebihi standar keunggulan yang diarahkan dalam membentuk konsep
bisnis yang lebih besar. Orang yang beroperasi pada tingkat ini mulai melihat manfaat dan
biaya yang bergerak di berbagai arah. Mereka juga menyalurkan ketidakpuasan atau
keinginan mereka untuk melebihi standar ke dalam proyek bisnisnya, dan mereka bertahan
dalam berupaya mengatasi hambatannya.

Sebagai contoh : Anna dan Tony sangat berbeda tetapi sama efektifnya.
Anna sangat persuasif, tetapi menggunakan cara yang bijaksana dan rendah hati untuk
memengaruhi kelompok, terutama mereka yang berada di luar lingkup kepemimpinannya.
Seperti yang dikatakan salah satu bawahannya, “Dia tidak benar-benar karismatik, tetapi dia
memiliki tujuan yang jelas. Dia melakukan ini dengan cara yang membuat Anda merasa baik
bekerja untuknya. Anda merasa dia mendengar Anda dan menghormati Anda dan ia juga
mempercayai Anda untuk menyelesaikan pekerjaan.”
Tony, di sisi lain, dipandang sangat karismatik, “Dia benar-benar tahu bagaimana cara
membuat tim berjalan. Kami bekerja bersama dengan sangat baik karena dia sangat terbuka
tentang apa yang diinginkannya. Dia juga menikmati panggung besar dan bisa sangat
persuasif dengan kelompok besar. Orang-orang di industri mengenalnya dan
menghormatinya.”
Seperti dalam menetapkan agenda, ada sejumlah pendekatan untuk mendapatkan
dukungan yang sama efektifnya. Beberapa pemimpin sangat memberdayakan individu,
bekerjasama dengan tim mereka dalam membentuk pengaruh di seluruh organisasi.
Strategi-strategi pengaruh ini sering didorong oleh empati untuk orang lain. Empati tumbuh
menjadi kecerdasan politik atau organisasi, yang biasanya kita sebut sebagai kesadaran
organisasi. Inti dari kedua atribut ini adalah kesenangan sejati yang diperoleh orang dari
memiliki dampak positif pada orang dan organisasi. Satu atau kedua karakteristik ini
diperlukan untuk memprediksi potensi.

2013 Talent Management

5 Dr. Nia Kusuma Wardhani, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Dengan menerapkan keterampilannya, menjadi sangat penting untuk dapat menilai potensi
mereka. Sementara sebagian besar pemimpin dapat secara pribadi persuasif, semakin
tinggi Anda meningkat, semakin sedikit waktu yang Anda miliki untuk meyakinkan secara
pribadi. Membuat strategi bagaimana Anda memengaruhi orang lain secara tidak langsung
atau bagaimana kehadiran Anda mencerminkan tingkat empati dan kesadaran organisasi
yang lebih tinggi, dan dengan demikian memiliki potensi kepemimpinan yang lebih tinggi.

Tiga atribut penting harus dicari dalam pemimpin yang berpotensi tinggi adalah :
1. Kepercayaan diri dan kesadaran diri. Apakah mereka bersedia menghadapi
tantangan untuk mencapai tujuan? Apakah mereka sadar akan kekuatan dan
kelemahan mereka untuk sampai ke sana? Ia berkembang dengan tantangan,
meskipun rintangannya cukup besar.
2. Kemampuan untuk mundur dan melihat secara obyektif pada situasi dan menilai
kekuatan dan kelemahan orang lain. Sebaiknya menghindari penilaian cepat dengan
memikirkan masalah dan tidak segera bereaksi serta meluangkan waktu untuk
mengembangkan rasa kekuatan dan kelemahan mereka dan akibatnya bagaimana
orang itu akan melengkapi untuk dirinya atau timnya.
3. Keteguhan emosional untuk menghadapi situasi tekanan tinggi dengan cara yang
adil. Tidak membiarkan diri frustrasi dengan lingkungan barunya untuk mendapatkan
yang terbaik dari dirinya. Kuncinya di sini adalah keseimbangan dan konsistensi.

Pemimpin berpotensi tinggi memerlukan setidaknya dua dari tiga atribut ini untuk
menampilkan diri sebagai pemimpin dengan cara yang konsisten dan positif yang membantu
mendorong kinerja. Para pemimpin potensial dengan tingkat yang lebih tinggi dari
karakteristik ini mengintegrasikan mereka ke dalam diri mereka. Percaya diri, misalnya,
mengekspresikan dirinya sendiri tidak dalam tantangan yang dilakukan seorang pemimpin,
tetapi lebih pada rasa percaya diri intuitif yang ia ekspresikan dalam menghadapi keputusan
yang sulit. Seiring waktu pemimpin tahu diri mereka lebih baik dan mengintegrasikan
penilaian yang lebih baik ke dalam perilaku mereka. Mereka melihat situasi dengan lebih
obyektif dan, terlepas dari kecepatan dan tekanan, menunjukkan ketahanan dalam situasi
sulit.

Orang-orang semacam itu mungkin memiliki kemampuan yang seiring waktu dapat
dikembangkan, tetapi mereka masih kekurangan potensi untuk menjadi pemimpin yang baik.
Apa yang penting untuk menemukan pemimpin berpotensi tinggi adalah bahwa mereka
menunjukkan kekuatan di semua tiga bidang ini pada tingkat yang tinggi. Kurangnya bukti
dalam satu atau bahkan dua area sering menyebabkan ketidakseimbangan yang

2013 Talent Management

6 Dr. Nia Kusuma Wardhani, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
memprediksi kegagalan. Pertimbangkan orang yang tidak memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi orang lain. Seringkali dia gagal karena kerumitan pengaruh di situasi yang
lebih kompleks menjadi terlalu berat baginya. Demikian juga, orang yang memiliki
kesenjangan dalam menetapkan agenda akan sering menunjukkan keterampilan orang yang
hebat tetapi menunjukkan sedikit kemampuan untuk menetapkan arah atau berurusan
dengan strategi yang rumit karena dia tidak memiliki apa yang dibutuhkan di daerah itu.
Memang, keseimbangan lebih penting daripada memiliki nilai sempurna dalam satu atau
dua bidang. Tanpa menggunakan model kepemimpinan yang panjang dan proses penilaian
yang kompleks. Anda dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan kepemimpinan di
organisasi Anda dan mengambil langkah besar ke depan dalam meningkatkan manajemen
bakat.
Merupakan hal yang terpenting adalah mempunyai dasar yang kuat dengan cara
meyakinkan semua pihak tentang pentingnya pengembangan karyawan berpotensi tinggi.
Sosialisasi perlu dilakukan pada semua kelompok untuk mendapatkan komitmen semua
orang untuk mendorong inisiatif-inisiatif pengembangan talent yang diperlukan.
Identifikasi dan rekrutlah para karyawan berpotensi, informasikan bahwa mereka adalah
karyawan potensial, sehingga mereka dapat menyadari secara jangka panjang kontribusi
apa yang dapat mereka berikan kepada perusahaan.

Penting bagi manajemen perusahaan untuk menunjukkan pada mereka pilihan-pilihan karir
yang tersedia. Tanyakan pada karyawan potensial Anda ke mana mereka hendak berada di
masa depan dan tunjukkan pada mereka cara mencapainya.

Kembangkan budaya feedback dan biasakan para manajer untuk bersikap terbuka, jujur dan
langsung dalam membagikan gaya dan filosofi manajemen mereka.

2013 Talent Management

7 Dr. Nia Kusuma Wardhani, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka
1. 2004, Lance A. Berger & Dorothy R. Berger, The Talent Management Handbook,
McGraww-Hill.
2. Dessler, G. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia (10 ed.). (P. Rahayu, Penerj.)
Jakarta: PT Indeks.
3. Mathis, R., & Jackson, J. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Salemba Empat.
4. https://portalhr.com/people-management/mengembangkan-potensi-besar-generasi-
millenial/

2013 Talent Management

8 Dr. Nia Kusuma Wardhani, MM
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id