1

MODUL PERKULIAHAN

Manajemen
Perubahan
Manajemen Perubahan dan
Hubungannya dengan Pemecahan
Masalah dalam Bisnis

Abstract Kompetensi
Perubahan membutuhkan waktu, Mahasiswa mampu menjelaskan dan
sehingga ada waktu yang akan menganalisa manajemen perubahan
digunakan ketika berpindah dari dan hubungannya dengan pemecahan
keadaan saat ini ke masa yang akan masalah dalam bisnis.
datang. Keberhasilan perubahan harus
didukung langkah untuk mengatasi
pemecahan masalah dalam bisnis.

Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan (change management) adalah suatu pendekatan untuk
mengubah individu, tim, dan organisasi kepada kondisi masa depan yang diinginkan. Tujuan

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

04
Ekonomi dan Bisnis S1 Manajemen W312100011 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
dari perubahan dan manajemen perubahan adalah untuk berpindahnya dari situasi dan
proses-proses dari keadaan saat ini ke masa yang akan datang. Perubahan membutuhkan
waktu, sehingga ada waktu yang akan digunakan ketika berpindah dari keadaan saat ini ke
masa yang akan datang.

Sebuah organisasi siap berubah saat ada tiga kondisi:

1. Respected and Effective Leaders (Pemimpin yang dihormati dan efektif)
2. Motivation to Change (Orang merasa termotivasi secara pribadi untuk berubah)
3. Challenging Complacency (Organisasi ini bersifat non-hierarchical dan orang terbiasa
dengan pekerjaan kolaboratif)

1. Respected and Effective Leaders

Sesuatu yang kita ketahui tentang manajemen memberi tahu kita bahwa
pimpinan yang buruk atau pimpinan yang tidak dihormati atau tidak efektif adalah
penghalang mutlak untuk kinerja organisasi. Pimpinan seperti itu tidak dapat
mempertahankan karyawan yang baik dan tidak dapat memotivasi karyawan yang
masih ada. Perusahaan dapat memperoleh bayaran dan keuntungan yang luar biasa
dari, kebijakan mengenai keramahan karyawan, dan semua hal lain yang mendorong
loyalitas dan retensi karyawan, namun beberapa manajer yang buruk dapat merusak
keharmonisan tersebut. Selain itu, pemimpin yang tidak kompeten dalam posisi kunci
dapat menggagalkan rencana yang dirancang dengan baik untuk meningkatkan
kinerja.

2. Motivation to Change
Kondisi kedua yang diperlukan untuk kesiapan perubahan adalah tingkat
motivasi yang tinggi dari karyawan untuk mengubah aspek dari organisasi. Motivasi
ini biasanya diakibatkan oleh ketidakpuasan yang nyata dengan status quo dan
keinginan untuk sesuatu yang lebih baik. Tingkatan dari kecemasan adalah,
ketakutan, ketidaknyamanan, untuk memuaskan rasa urgensi maka harus
direalisasikan agar mendapat perubahan nyata.
Dalam mengeksplorasi masalah perubahan motivasi, penting untuk
memasukkan beberapa diskusi tentang penghargaan. Hampir semua perubahan
mendasar dalam organisasi melibatkan beberapa perubahan dalam sistem
penghargaan. Kebanyakan orang akan setuju bahwa penghargaan pribadi bertindak
sebagai "tangan tak terlihat" yang ampuh dalam mengubah perilaku dan mendorong
perubahan. Banyak penelitian akademis telah mencapai apa yang tampaknya
merupakan kesimpulan yang jelas: sistem kompensasi yang selaras dengan baik

2021 Manajemen Perubahan

2 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 mendorong lebih banyak perilaku (atau hasil) yang diinginkan dan lebih sedikit
perilaku (atau hasil) yang diharapkan untuk dipinggirkan.
Profesor Edward Lawler membuat beberapa poin sistem penghargaan yang
berbeda lebih sesuai pada fase perubahan inisiatif yang berbeda. Sebagai contoh:
• Rencana gaji berbasis kinerja, seperti opsi saham dan pembagian
keuntungan, paling sesuai selama tahap perubahan motivasi.
• Selama tahap implementasi, bonus untuk mencapai target kinerja dan
keberhasilan penerapannya bermanfaat.
• Yang terakhir adalah, setelah perubahan dilakukan, organisasi mungkin
ingin mengubah aturan gaji yang berfokus pada kinerja strategis dan
daya tarik / retensi orang-orang berbakat.

Imbalan saja tidak dapat menghasilkan perubahan yang diinginkan, jika

orang-orang yang dituntut untuk melakukan perubahan kekurangan pengetahuan,
informasi, dan kekuatan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan itu.
Dengan demikian, penghargaan harus menjadi bagian dari paket pengungkit atau
pembangkit transformasional yang lebih besar.

3. Challenging Complacency
Banyak program perubahan yang berhasil tumbuh dari krisis. Pemimpin
perubahan dapat menimbulkan kekhawatiran tentang situasi saat ini yang
bermasalah, dan mendesak manajemen untuk menantang rasa puas diri yang
mendorongnya-tanpa beralih ke taktik "mode krisis". Kepuasan adalah hambatan
untuk berubah. Bila orang merasa nyaman dengan yang ada, maka mereka tidak
menyadari hal-hal yang perlu diubah. Empat pendekatan berikut untuk mencapai
tujuan ini:
 Gunakan informasi tentang situasi persaingan organisasi untuk menghasilkan
diskusi dengan karyawan tentang masalah saat ini dan yang prospektif.
Manajemen puncak sering kali gagal memahami, mengapa karyawan
tidak memperhatikan produktivitas, layanan pelanggan, atau biaya. Sering
kali hal ini karena manajemen telah gagal untuk menghubungkan atau
memberikan karyawan data yang relevan. Dengan tidak adanya data
tersebut, semuanya tampak baik.

 Ciptakan peluang bagi karyawan untuk mendidik manajemen tentang

ketidakpuasan dan permasalahan yang mereka alami.

2021 Manajemen Perubahan

3 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 Dalam beberapa kasus, manajemen puncak tidak dapat berhubungan
langsung dengan kelemahan bisnis atau ancaman yang muncul atau hal-hal
yang tidak dipahami oleh karyawan garis depan melalui pengalaman sehari-
hari di pabrik atau dalam hubungan tatap muka langsung dengan pelanggan.
Jika ini adalah masalah perusahaan, usahakan untuk menemukan cara
memperbaiki komunikasi antara manajemen puncak dan orang-orang garis
depan.
 Buat dialog pada data.
Menyediakan data adalah suatu hal. Membuat dialog pada data
adalah sesuatu yang sama sekali berbeda dan lebih produktif. Dialog harus
bertujuan untuk memahami masalah perusahaan secara bersama. Dialog
adalah sarana yang dapat digunakan oleh masing-masing manajer dan
karyawan untuk saling memberi tahu asumsi dan diagnosis mereka.
 Tetapkan standar tinggi dan harapkan orang-orang mendapatkannya.
Tindakan penetapan standar tinggi menciptakan ketidakpuasan
dengan tingkat kinerja saat ini.

Proses dalam Manajemen Perubahan

Pada gambar di bawah ini menerangkan tentang proses-proses di dalam perubahan.

Kotak sebelah kiri menjelaskan proses-proses dan bahan-bahan dari proses-proses
tersebut. Tujuan dari perubahan dan manajemen perubahan adalah untuk berpindahnya
dari situasi dan proses-proses dari kotak sebelah kiri ke sebelah kanan. Perubahan
membutuhkan waktu, sehingga ada waktu yang akan digunakan ketika berpindah dari kotak
sebelah kiri ke kotak sebelah kanan.

Gambar 1. Proses-Proses Perubahan

Di atas kotak sebelah kiri ada issue dan opportunities yang memicu terjadinya
perubahan. Pemicu perubahan ini adalah kombinasi dari faktor-faktor yang dikumpulkan

2021 Manajemen Perubahan

4 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
dalam perusahaan untuk membuat sebuah perubahan. Perusahaan harus memahami
potensi dan pemicu dari sebuah perubahan.
Panah besar dari kiri ke kanan menerangkan bahwa perusahaan harus melakukan
perencanaan untuk perubahan. Dengan melakukan berbagai macam langkah untuk
membuat perubahan itu berjalan. Sebelum perubahan itu dianggap selesai dilakukan,
perubahan harus dapat diukur, diawasi, dan direncanakan manajemen perubahannya.
Pengukuran yang terjadi dapat diselesaikan dengan menggunakan scorecards. Scorecards
adalah pendekatan kolaboratif untuk secara keseluruhan menilai unjuk kerja dan keadaan
dari proses bisnis (Lientz, et al., 2004).

Proses Perubahan

Burnes (2000) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat

sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interpenden antara lain:
1. The Choice Process (Proses Pilihan)
The choice process terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut:
 Organizational context (konteks organisasional)
 Focus of choice (fokus pilihan)
 Organizational Trajectory (Lintasan organisasional).

2. The Trajectory Process 

The trajectory process terdiri dari tiga elemen berikut:
 Vision (visi).
Cummings dan Huse (Burnes, 2000) mengembangkan pedoman bagi
organisasi untuk membangun visi. Mereka beralasan bahwa terdapat empat
aspek untuk membangun visi, yaitu sebagai berikut: 1) Mission (misi);
2) Valued outcomes (nilai manfaat); 3) Valued conditions (nilai kondisi);
4) Mid-point goals (tujuan jangka menengah)
 Strategy (strategi)
 Change (perubahan).

3. The Change Process

Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu sebagai
berikut:
a. Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat)
Burnes (2000:470) mempunyai empat pendekatan yaitu:
 The Trigger (Pemicu)
2021 Manajemen Perubahan
5 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 Organisasi harus hanya menginvestigasikan perubahan untuk salah satu
alasan yaitu visi dan strategi perubahan menyoroti kebutuhan untuk
perubahan, kinerja saat ini mengindikasi bahwa seberapa masalah atau
kepentingan muncul, dan peluang yang timbul secara potensial
menawarkan manfaat yang penting bagi organisasi.
 The Remit (Pembatalan)
Hal ini harus dinyatakan dengan jelas alasan untuk pengukuran, tujuan,
skala waktu, dan siapa yang harus dilibatkan serta dikonsultasikan. The
remit harus menekankan kebutuhan untuk fokus pada aspek manusia
sebanyak pertimbangan teknis dilibatkan.
 The assesment team (Tim Pengukuran)
Dalam hal ini, tim ini harus besifat multi disiplin, yang terdiri perwakilan
dari bidang yang berpengaruh (manajer dan staf), staf spesialis
(keuangan, teknis, dan personil).
 The Assesment (Pengukuran)
Tugas pertama assessment team adalah me-review dan jika perlu
mengklarifikasi atau mengamandemen pembatalan. Pengukuran harus
dilakukan dengan empat langkah berikut: a) Klarifikasi terhadap problem
atau peluang dicapai dengan menghimpun informasi, terutama dari
mereka yang terlibat; b) Menginvestigasi solusi alternatif; c) Umpan balik;
d) Rekomendasi dan keputusan.

b. Planning The Change (Merencanakan Perubahan)

Berikut adalah enam kegiatan yang saling berkaitan dalam melakukan proses
perencanaan dan perubahan yaitu:
 Establishing a change management team (membentuk tim manajemen
perubahan).
 Management structure (struktur manajemen).
 Activity planning (perencanaan aktivitas).
 Commitment planning (perencanaan komitmen)
 Audits and post-audits
 Training

c. People
Terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan,
yaitu:
1) Menciptakan Keinginan untuk Berubah
2021 Manajemen Perubahan
6 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 Di mana perubahan berupa teknis atau struktural,pasti terdapat keinginan
di antara mereka yang berkepentingan dengan perubahan,yaitu keinginan
untuk diikut sertakan. Dengan maksud mencapai hal ini ada empat
langkah yang harus dilakukan organisasi yaitu sebagai berikut:
 Membuat orang peduli terhadap perubahan
 Memberikan umpan balik secara reguler terhadap proses kinerja
invidual dan bidang kegiatan di dalam organisasi
 Mempublikasikan keberhasilan perubahan
 Memahami ketakutan dan kepentingan orang

2) Melibatkan Orang
Proyek perubahan dapat bersifat singkat dan mudah dicapai,tetapi
mungkin juga tidak. Mencapai keberhasilan perubahan biasanya
merupakan tugas lama dan kompleks.
Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai faktor
utama yaitu:
 Komunikasi
 Membuat orang terlibat
 Melanjutkan Momentum
 Selanjutnya, Organisasi harus melakukan hal sebagai berikut:
 Megusahakan sumber daya untuk perubahan
 Memberikan dukungan pada agen perubahan
 Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru
 Memperkuat perilaku yang diinginkan.

Kerugian Perubahan

Semua perubahan cenderung menimbulkan kerugian tertentu sebagai contoh

prosedur kerja yang baru mungkin menimbulkan kesulitan memepelajari praktik baru. Hal itu
adakalanya menggangu pekerjaan dan mengurangi motivasi. Selain itu perlatan baru atau
relokasi peralatan tua dapat juga menimbulkan kerugian.
Kerugian ini tidak hanya bersifat ekonomik tetapi juga bersifat psikologis dan sosial.
Kerugian itu biasanya harus ditanggulangi untuk mendapatkan manfat yang diusulkan.
Karena adanya kerugian yang diakibatkan oleh perubahan, maka usul perubahan tidak
selamanya direstui. Usul seperti itu memerlukan analisis yang sama untuk menentukan
analisis bea-maslahat atau analisis kerugian dan kemanfaatan.

2021 Manajemen Perubahan

7 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Pemecahan Masalah
Keberhasilan perubahan harus didukung langkah untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan yakni:
1. Pendidikan dan komunikasi
Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi dengan para pegawai
untuk membantu mereka melihat logika dari perubahan. Taktik tersebut pada
dsarnya berasumsi bahwa sumber penolakan perubahan terletak pada salah
informasi atau komunikasi yang jelek. Jika para pegawai menerima fakta secara
penuh dan menghilangkan kesalahpahaman, maka perlawanan tersebut akan
mereda. Hal ini dicapai melalui diskusi perorangan, memo, presentasi kelompok
atau laporan.

2. Partisipasi
Orang sukar menolak suatu keputusan tentang perubahan jika ia terlibat di
dalamnya. Dengan mengasumsikan bahwa para pegawai mempunyai keahlian
untuk memberi kontribusi yang berguna, keikutsertaan mereka dapat mengurangi
perubahan, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas dari keputusan
mengenai perubahan.

3. Bantuan dan Dukungan

Agen-agen perubahan dapat menawarkan sejumlah usaha yang mendukung
untuk mengurangi penolakan. Jika ketakutan serta ketegangan dari pegawai itu
tinggi, maka konsultasi dan terapi pegawai, pelatihan ketrampilan baru, atau
liburan pendek yang dibayar dapat membantu berlangsungnya penyesuaian

4. Negosiasi
Taktik ini mengisyaratkan pertukaran suatu yang bernilai untuk mengurangi
penolakan. Misalnya jika perlawanan itu dipusatkan pada sejumlah kecil individu
yang berkuasa, sebuah paket imbalan dapat dinegoisasikan untuk memenuhi
kebutuhan peribadi mereka.

5. Manipulasi dan kooptasi

Manipulasi merujuk pada usaha untuk mempengaruhi secara terbuka.
Memutarbalikan dan mengubah fakta agar tampak lebih menarik, menyimpan
2021 Manajemen Perubahan
8 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
 informasi yang tidak menguntungkan atau menciptakan khabar angin yang salah
agar para pegawai menerima suatu perubahan. Cooptasi adalah suatu bentuk
manipulasi dan patisipasi. Cooptasi berarti mencoba menyuap suatu pimpinan
kelompok penolak dengan memberikan peran penting dalam keputusan
mengenai perubahan. Saran dari mereka yang telah di cooptasi dicari bukan
untuk menghasilkan suatu keputusan yang lebih baik tetapi hanya untuk
mendapatkan persetujuan dari mereka.

6. Paksaan
Ini merupakan taktik yang menerapkan ancaman atau kekerasan langsung
terhadap mereka yang menolak seperti ancaman dipindahkan, hilangnya
promosi, evaluasi prestasi kerja yang negatif, atau surat rekomendasi yang jelek.

Para atasan, pemegang jabatan, atau manajer dari suatu organisasi disarankan
untuk:
 Memberikan informasi sebanyak mungkin mengenai perubahan kepada para
pegawai.
 Menjelaskan alasan dilakukannya perubahan.
 Mengadakan pertemuan agar para pegawai dapat bertanya mengenai hal-
hal yang berkaitan dengan perubahan.
 Memberikan kesempatan kepada semua pegawai untuk mendiskusikan
bagaimana perubahan dapat menguntungkan mereka.

2021 Manajemen Perubahan

9 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/
Daftar Pustaka
Wibowo. 2016. Manajemen Perubahan, Ed. 3. Jakarta: Rajawali Pers.
Winardi. 2005. Manajemen Perubahan (The Management of Change), Ed. 2. Jakarta:
Kencana.

2021 Manajemen Perubahan

10 Febrina Mahliza, S.E., M.Si.
Biro Bahan Ajar eLearning dan MKCU
http://pbael.mercubuana.ac.id/