BAB X.

DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi adalah proses penentuan
cara bagaimana kegiatan-kegiatan dikelompokan.
Bentuk Departementalisasi
1. Fungsi – pemasaran, akuntansi, produksi, keuang
an, personalia
2. Produk atau jasa, divisi mesin cuci, lemari es, te
levisi, radio.
3. Wilayah : divisi DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Te-
ngah atau Indonesia Timur dan Operasi Interna
sional.
4. Langganan : penjualan industri, pedagang ecer
an, pemerintah, militer atau konsumen.
5. Proses atau peralatan : departemen pemo
tongan, kelompok perakitan, bagian pem
bungkusan atau bagian finishing.
6. Waktu : kelompok kerja bisa dibagi menjadi
shift pertama, shift kedua dan shift ketiga,
7. Pelayanan : bisa mencerminkan kelas bisnis,
kelas ekonomi dan kelas turis dalam pelanan
 dipesawat terbang.
8. Alpha-numerical : bisa digunakan pada pela
yanan telepon dimana misal nomor 00000 –
50000 ditempatkan dalam satu departemen
dan no. 50.001 – 99.999 dalam departemen
lain.
9. Proyek dan Matriks : digunakan oleh perusa
haan konstruksi dengan tekno logi tinggi, per
usahaan konsultan atau porintasi- energi.
Hampir semua organisasi menggunakan le
bih dari satu pendekatan dalam pengelom
pokan kegiatan-kegiatannya. Dalam
organisa si yang besar dijumpai empat, lima
atau e nam pendekatan digunakan bersama-
sama sebagai dasar departementalisasi.
Departementalisasi Fungsional adalah
mengelompokan fungsi-fungsi yang
sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk
membentuk satuan . Semua individu-individu
yang melaksanakan fungsi yang sama dike
lompokan bersama, seperti seluruh persona
lia penjualan, akuntansi, programmer kompu
ter dan sebagainya.
Organisasi fungsional ini barangkali merupa
kan bentuk yang paling umum dan bentuk
dasar departementalisasi.
Gambar 8.5 menunjukkan departementalisa
si fungsional yang digunakan pada tingkatan
manajemen puncak dalam membagi empat
fungsi utama bisnis – produksi, pemasaran,
keuangan dan personalia (kepegawaian).
Kebaikan pendekatan fungsional.
Kebaikan utama pendekatan fungsional ada
lah bahwa pendekatan ini memjaga kekuasa
an dan kedudukan fungsi fungsi utama, men-
ciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memu-
satkan keahlian organisasi dan memungkin
kan pengawasan manajemen puncak lebih
ketat terhadap fungsi-fungsi.
Kelemahan struktur funngsional.
Struktur fungsional dapat menciptakan kon
flik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kema
cetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang
berurutan, memberikan tanggapan lebih lam
bat terhadap perubahan hanya memusatkan
pada kepentingan tugasnya, dan menyebab
kan para anggota berpandangan lebih sem
pit serta kurang inovatif.
DEPARTEMENTALISASI
DIVISIONAL
Departementalisasi divisional adalah
perusahaan besar yang menghasilkan ber
macam produk yang diorganisasikan
menu rut struktur organisasi divisional.
ORGANISASI DIVISIONAL DAPAT
DIBAGI MENJADI :
1.Struktur organisasi divisional atas
dasar produk.
Setiap departemen bertanggung jawab atas
suatu produk atau sekumpulan produk yang
berhubungan.
Divisionalisasi produk adalah pola logik
yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk
mempunyai teknologi pemrosesan dan me
toda pemasaran yang sangat berbeda satu
dengan yang lain dalam organisasi (lihat
gam bar 8.4). Dalam gambar terlihat bahwa
peru sahaan diorganisasikan atas dasar pada
ting kat manajer umum, dan pada tingkat
selan jutnya menggunakan pendekatan
fungsional.
STRUKTUR ORGANISASI DIVISIO
NAL ATAS DASAR WILAYAH 18/4
Departementalisasi wilayah (geogra
fis adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan
menurut tempat dimana operasi berlokasi
atau dimana satuan-satuan organisasi menja
lankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang
terutama menjadi pertimbangan adalah sum
berbahan mentah, pasar dan tenaga kerja.
Perusahaan yang menjual produknya diber
bagai wilayah yang tersebar luas, dapat mem
baginya menjadi kelompok-kelompok wila
yah dengan manajer tersendiri (area mana
jer) untuk setiap wilayah. Perusahaan jasa,
perbankan dan perusahaan-perusahaan bu
kan manufakturing lasinnya lazim diorgani
sasikan atas dasar wilayah, dengan membu
ka kantor-kantor cabang. Sebagai contoh
departementalisasi atas dasar wilayah da
lam suatu perusahaan manufaktuing dapat
dilihat pada gambar 8.5.
3. Struktur Organisasi Divisional
Atas Dasar Langganan.
Departementalisasi langganan adalah
pengelompokan kegiantan yang dipusatkan
pada penggunaan produk atau jasa tertentu.
Pembentukan divisi atas divisi atas dasar
langganan ini terutama digunakan dalam pe
ngelompokkan kegiatan-kegiatan penjualan
atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu
divisi menjual sebagian besar atau semua
produknya kepada suatu kelas langganan ter
tentu.
Contoh, perusahaan elektronik yang mem
punyai divisi-divisi yang terpisah untuk
lang ganan militer, industri dan konsumen.
4. Struktur Organisasi atas dasar proses
atau peralatan.
Departementalisasi proses atau per
alatan adalah pengelompokan kegiatan atas
dasar proses atau peralatan produksi.
Hal ini sering dijumpai dalam departemen
produksi. Kegiatan suatu pabrik manufaktur
ing dapat dikelompokan menjadi departe
men-departemen pemboran, penggilingan,
penggergajian, perakitan dan penyelesaian
terakhir. Tipe departementalisasi ini mempu
nyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralat
an-peralatan yang digunakan memerlukan
keterampilan-ketrampilan pengoperasian
khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasi
tas digunakan sepenuhnya. Suatu divisi me
nyerupai perusahaan yang terpisah. Kepala
divisi terutama memusatkan perhatannya
pada operasi divisinya, bertanggung jawab
atas laba atau rugi dan mungkin bersaing de
ngan satuan-satuan lainnya dalam perusaha
an yang sama. Tetapi suatu divisi bukan meru
Pakan nsuatu kesatuan yang bebas, seperti
halnya perusahaan terpisah. Dalam hal ini
seorang manajer divisi tidak dapat membuat
keputusan-keputusan sebebas pemilik peru
sahaan ter pisah, karena ia masih harus
mela porkan ke giatannya kepada direktur
pusat. Sebagai pedoman, Wewenang kepala
divisi terbatas bila keputusannya akan
mempenga ruhi kegiatan divisi-divisi lain.
KEBAIKAN STRUKTUR
DIVISIONAL
1. Meletakan koordinasi dan wewenang diper
lukan pada tingkat yang lebih sesuai bagi
pem berian tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implemen
tasi strategi dekat dengan lingkungan divisi
khas.
3. Merumusksn tanggung jawab secara jelas dan
memusatkan perhatian pada pertanggung ja
waban atas prestasi kerja, yang biasanya diu-
8 Mei 2019
kur dengan laba atau rugi divisi.
4. Membebaskan kepala eksekutif untuk pembu
atan keputusan strategik lebih luas dan me
mungkinkan konsentrasi penuh pada tugas.
KELEMAHAN STRUKTUR
DIVISIONAL
1. Menyebabkan berkembangnya persaingan
“disfuctional” potensial atas sumberdaya per
usahaan dan konflik antar tugas tugas dan
 perioritas-perioritas.
2. Masalah seberapa besardelegasi wewenang
yang diberikan kepada manajer divisi.
3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber
daya & distribusi biaya overhead perusahaan.
4. Dapat menyebabkan tidak konsistennya kebi
jaksanaan antar divisi.
5. Masalah duplikasi sumberdaya dan peralatan
yang tidak perlu.
ORGANISASI PROYEK DAN
MATRIK
Struktur organisasi proyek
Departementalisasi proyek menyangkut
pembentukan tim-tim, spesialis yang diper
lukan untuk mencapai tujuan khusus.
Seorang manajer proyek mempunyai we
wenang lini memimpin para anggota tim se
lama jangka waktu proyek. Bila proyek te
lah selesai tim dibubarkan dan para anggo ta
tim kembali ke departemen fungsional
asalnya, sampai ada proyek baru.
STRUKTUR ORGANISASI MATRIK
Pada struktur organisasi matrik karyawan
mempunyai dua atasan sehingga mereka
berada dibawah dua wewenang.
Rantai perintah yang pertama adalah
fungsional atau divisional.
Wewenang departemen fungsional atau
divisional ini mengalir vertikal.
Kedua adalah rantai perintah lateral atau
horizontal. Aliran wewenang ini melintasi
departemen ini dilaksanakan oleh para
manajer proyek atau kelompok. Dua jalur
aliran wewenang ini menyerupai matrik se
hingga bentuk strukturnya disebut organisa
si matriks (matrix organization). Gambar
8.8. melukiskan dua jalur aliran wewenang
tersebut.
Organisasi matrik dikembangkan pertama
kali dalam industri ruang angkasa. Tetapi
akhir ini konsep organisasi matrik banyak di
kembangkan terutama pada perusahaan
konstruksi, perusahaan konsultan, kantor
akuntan, dan organisasi-organisasi lain yang
bekerja dengan banyak proyek yang mempu
nyai waktu penyelesaian dan bersamaan me
merlukan koordinasi dan prestasi
tehnik tinggi serta membutuhkan berbagai
keterampilan dan keahlian khusus.
Davis dan Lawrence menguraikan empat
tahap perkembangan matrik :
Tahap 1. Piramid Tradisional, dimana perintah
dipersatukan pada tingkat atas.
Tahap 2. Hamparan sementara (temporer
Overlay) dimana tim-tim proyek diciptakan
hanya untuk kebuthan
 khusus dan mendesak.
3. Hamparan tetap (permanent over lay)
dimana tim-tim proyek dilanjutkan untuk
maksud-maksud yang terus menerus.
4. Suatu matrik dewasa (mature matrix),
dimana kedua dimensi struktur telah tetap
dan seimbang, dengan kekuasaan yang se
imbang (sama) dipegang baik oleh manajer
fungsional ataupun manajer proyek.
KEBAIKAN ORGANISASI MATRIK
1. Memaksimalkan efisiensi penggunaan mana
jer fungsional.
2. Mengembangkan keterampilan karyawan dan
merupakan tempat latihan yang baik bagi ma
najer strategik.
3. Melibatkan, memotivasi dan menentang ka
ryawan serta memperluas pandangan manaje
men menengah terhadap masalah-masalah
strategik perusahaan.
4. Memberikan fleksibilitas kepada organisasi
dan membantu perkembangan kreativitas ser
ta melipat gandakan sumber-sumber yang
beraneka ragam.
Kelemahan Organisasi Matriks
1. Pertanggung jawaban ganda dapat mencipta
kan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksa
naan yang kontradiktif.
2. Sangat memerlukan koordinasi horizontal
 dan vertikal.
3. Memerlukan lebih banyak keterampilan
keterampilan antar pribadi.
4. Mendorong pertentangan kekuasaan dan
lebih mengarah perdebatan dari pada kegi\
atan.
5. Mengandung risikotimbulnya perasaan a
narkis.
6. Sangat mahal untuk diimplementasikan.