Ebook Mo Bab 2

Strategi Operasi di Lingkungan
BAB
global 2
GARIS BESAR GLOBAL PROFIL PERUSAHAAN: Boeing
BAB Global View Operasi dan Supply
◆ Pengembangan Strategi dan
◆
Rantai 32 Penerapan 41
Mengembangkan Misi dan Strategi 35
◆ Perencanaan Strategis, Inti
◆
Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui

◆ Kompetensi, dan outsourcing 44
Strategi Operasi global
Operasi 36
◆
Isu dalam Strategi Operasi 40

◆ Pilihan 49
Alaska Airlines
29
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 29 03/11/15 05:32

17:32
BAB 2
Boeing Global Supply-Rantai Strategi

PROFIL GLOBAL PERUSAHAAN
Boeing
Imbal Hasil Keunggulan Kompetitif
B menandatangani dan luas rantai pasokan global.
Dreamliner
Strategimenggabungkan
oeing untuk 787terbaru dalam
Dreamliner berbagai
adalah unik teknologi kedirgantaraan,
untuk produk berteknologi dari badan
canggih de-pesawat dan desain
mesin untuk super-ringan titanium-grafit laminasi dan serat karbon komposit. Sistem monitoring elektronik yang
memungkinkan pesawat untuk pemeliharaan laporan
Dengan 787 state-of-the-art desain, interior lebih luas, dan pemasok global, Boeing telah mengumpulkan rekor penjualan di seluruh dunia. d d l ld id
Beberapa Pemasok Internasional Boeing 787 persyaratan secara real time untuk tanah berbasis sy
Komponen
komputer batang adalah p lain roduct inovasi. kolaborasi Boeing
/ Alamy Dan
dengan General Electric dan Rolls-Royce telah menghasilkan
Peter Carey / Alamy
PEMASOK HQ COUNTRY KOMPONEN
/ Alamy
Latecoere Perancis pintu penumpang
pengembangan mesin lebih efisien dan pengurangan emisi
Dan Lamont
Lamont
Labinel Perancis pemasangan kawat
Dassault Perancis Desain dan produk manajemen siklus

dari 20%. Kemajuan dalam teknologi mesin berkontribusi
hidup perangkat lunak
sebanyak 8% dari efisiensi bahan bakar / payload meningkat
Messier-Bugatti Perancis rem listrik
Thales Perancis sistem konversi daya listrik dari pesawat baru, yang mewakili hampir dua generasi
Messier-Oleomatic Perancis Struktur landing gear
melompat dalam teknologi.
Diehl Jerman pencahayaan interior
Cobham UK pompa bahan bakar dan katup
Rolls-Royce UK mesin
Smiths Aerospace UK sistem komputer pusat
Kelompok desain Boeing di fasilitas Everett, Washington,
BAE Systems UK Elektronik
Alenia Aeronautica Italia badan pesawat tengah atas yang memimpin tim internasional dari perusahaan
Toray Industries Jepang Karbon serat untuk sayap dan ekor unit
kedirgantaraan dalam pengembangan ini pesawat
Fuji Heavy Industries Jepang wing box Pusat
Kawasaki Heavy Ind. Jepang Maju pesawat, fi xed bagian sayap state-of-the-art. desain berteknologi maju, proses manufaktur
Teijin Seiki Jepang aktuator hidrolik baru, dan rantai pasokan internasional berkomitmen membantu
Mitsubishi Heavy Ind. Jepang wing box
Boeing dan mitranya mencapai tingkat belum pernah terjadi
Chengdu Aircraft Cina Kemudi
Hafei Aviation Cina bagian sebelumnya kinerja dalam desain dan pembuatan.
Korean Airlines Korea Selatan ujung sayap
Saab Swedia Kargo dan akses pintu
30
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 30 03/11/15 05:32

17:32
Negara-of-the-art bagian komposit dari 787 yang dibangun di seluruh dunia dan dikirim ke Boeing untuk Komponen dari rantai pasokan Boeing di seluruh dunia datang bersama-sama pada jalur perakitan di
perakitan akhir. Everett, Washington, dan Charleston, Carolina Selatan. Meskipun komponen datang dari seluruh
dunia, sekitar 35% dari 787 struktur berasal dari perusahaan Jepang.
Tim Kelly / Reuters
hak cipta Boeing

787 bersifat global tidak hanya karena memiliki berbagai pemasok ini mengembangkan teknologi, konsep desain, dan sistem utama
8.300 mil, tetapi juga karena dibangun di seluruh dunia. Dengan komitmen untuk 787. Beberapa dari mereka ditampilkan dalam tabel. Para mitra
keuangan besar lebih dari $ 5 miliar, Boeing dibutuhkan mitra. Sifat global dari membawa komitmen untuk meja. Harapannya adalah bahwa negara-negara
kedua teknologi dan pasar pesawat berarti menemukan luar biasa bakat teknik yang memiliki saham di Dreamliner lebih cenderung untuk membeli dari Boeing
dan pemasok, di mana pun mereka mungkin. Itu juga berarti mengembangkan daripada dari pesaing Eropa, Airbus.
budaya kolaborasi dan integrasi dengan perusahaan bersedia untuk melangkah
ke risiko yang terkait dengan produk baru ini revolusioner dan sangat mahal. perusahaan Jepang yang memproduksi lebih dari 35% dari proyek, dan
Italia Alenia Aeronautica sedang membangun jalur tambahan 10% dari pesawat.
Negara-of-the-art teknologi, sertifikasi pesawat multinasional, sifat Inovatif Dreamliner, dengan jangkauan global dan rantai pasokan di seluruh
lintas-budaya komunikasi, dan tantangan logistik semua ditambahkan ke dunia, yang menetapkan tingkat baru efisiensi operasional. Akibatnya, itu adalah
risiko rantai pasokan. Pada akhirnya, Boeing menerima tantangan bekerja jet komersial penjualan tercepat dalam sejarah dengan lebih dari 1.100 pesawat
sama dengan lebih dari 300 pemasok di lebih dari selusin negara. Dua dijual. Boeing Dreamliner mencerminkan sifat global bisnis di abad ke-21.
puluh
Boeing teknologi kolaboratif memungkinkan “virtual ruang kerja”
yang memungkinkan insinyur yang berbasis di Washington
Everett,, serta mitra di Australia, Jepang, Italia, Kanada, dan di
seluruh Amerika Serikat, untuk membuat perubahan desain
bersamaan dengan pesawat secara real time. Digital merancang,
membangun, dan menguji sebelum produksi tidak hanya
mengurangi waktu desain dan kesalahan, tetapi juga meningkatkan
efisiensi di bidang manufaktur komponen dan perakitan.
31
hak cipta Boeing
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 31 03/11/15 05:32

17:32
LO 2.1 De fi ne misi dan strategi 36
TUJUAN LO 2.2 Mengenali dan menjelaskan tiga pendekatan strategis untuk keunggulan kompetitif 36
LO 2.3 Memahami yang signifikansi dari faktor-faktor kunci keberhasilan dan kompetensi inti 42
PEMBELAJARAN
LO 2.4 Menggunakan Peringkat faktor untuk mengevaluasi kedua negara dan outsource penyedia 47
LO 2,5 Mengenali dan menjelaskan empat global yang pilihan strategi operasi 49
Global View Operasi dan Supply Chains

manajer operasi yang sukses hari ini memiliki pandangan global strategi operasi. Sejak awal 1990-an, hampir 3 miliar
orang di negara berkembang telah mengatasi budaya, gious reli-, etnis, dan hambatan politik yang produktivitas kendala.
Dan sekarang mereka semua ers bermain- di panggung ekonomi global. Sebagai hambatan ini hilang, kemajuan simultan
sedang dilakukan dalam teknologi, pengiriman yang handal, dan komunikasi murah. Perubahan ini berarti bahwa,
semakin, perusahaan menemukan pelanggan mereka dan pemasok terletak di seluruh dunia. Hasil mengejutkan adalah
pertumbuhan perdagangan dunia (lihat Gambar 2.1), pasar modal global, dan gerakan internasional orang. Ini berarti
meningkatkan integrasi ekonomi dan saling ketergantungan dari negara-dalam kata, globalisasi. Sebagai tanggapan,
organisasi buru-buru memperluas saluran distribusi mereka dan rantai pasokan global. Hasilnya adalah inovatif
strategi-strategi di mana perusahaan bersaing tidak hanya dengan keahlian mereka sendiri tetapi dengan bakat di seluruh
rantai pasokan global mereka. Contohnya:
◆ Boeing kompetitif karena kedua penjualan dan rantai pasokan di seluruh dunia.
◆ Italia Benetton bergerak persediaan ke toko-toko di seluruh dunia lebih cepat dari kompetisi dengan komunikasi yang cepat
dan dengan membangun fleksibilitas yang luar biasa dalam desain, produksi, dan distribusi.
◆ Sony membeli komponen dari rantai pasokan yang meluas ke Thailand, Malaysia, dan di tempat lain di seluruh
dunia untuk perakitan produk elektronik, yang pada gilirannya dis tributed di seluruh dunia.
◆ Volvo, dianggap sebuah perusahaan Swedia, dibeli oleh sebuah perusahaan Cina, Geely. Namun saat ini Volvo
S40 dirakit di Belgia, Afrika Selatan, Malaysia, dan China, pada platform bersama dengan Mazda 3 (dibangun di
Jepang) dan Ford Focus (dibangun di Eropa).
◆ China Haier (diucapkan “lebih tinggi”) kini memproduksi lemari es (memiliki sepertiga dari pasar AS) dan
lemari anggur didinginkan (memiliki setengah dari pasar AS) di South Carolina.
Angka 2.1 70
Pertumbuhan World Trade sebagai

60
Persen dari PDB Dunia
sumber: Bank Dunia; Organisasi Perdagangan

50
Dunia; dan IMF.
40
30
20
10
perdagangan dunia sebagai% dari PDB dunia
0
1970 1980 1990 2000 2010 2020
Tahun
32
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 32 03/11/15 05:32

17:32
BAB 2 | Operas IONS STRATEGI DALAM GLOBAL LINGKUNGAN 33
Globalisasi berarti pelanggan, bakat, dan pemasok di seluruh dunia. Standar baru kualitas global yang berdampak
saing, berbagai, kustomisasi, kenyamanan, ketepatan waktu, dan biaya. strategi globalisasi berkontribusi efisiensi,
menambah nilai produk dan jasa, tetapi mereka juga mempersulit pekerjaan manajer operasi ini. Kompleksitas, risiko, dan
persaingan yang di- tensified, memaksa perusahaan untuk menyesuaikan untuk dunia menyusut.
Kami telah mengidentifikasi enam alasan operasi bisnis domestik memutuskan untuk perubahan beberapa bentuk operasi
internasional. Mereka:
1. Meningkatkan rantai pasokan.

2. Mengurangi biaya dan risiko nilai tukar.
3. Meningkatkan operasi.
4. Memahami pasar.
5. Meningkatkan produk.
6. Menarik dan mempertahankan bakat global. Mari kita periksa, pada
gilirannya, masing-masing dari enam alasan.
Meningkatkan Supply Chain Rantai pasokan sering dapat ditingkatkan dengan menempatkan hubungan facili- di
negara-negara di mana sumber daya yang unik yang tersedia. Sumber daya ini mungkin keahlian sumber daya manusia,
tenaga kerja murah, atau bahan baku. Misalnya, auto-styling studio dari seluruh dunia telah bermigrasi ke kiblat auto dari
California selatan untuk memastikan Asasi mantan diperlukan dalam desain auto kontemporer. Demikian pula, dunia
produksi sepatu atletik telah bermigrasi dari Korea Selatan ke Guangzhou, Cina; lokasi ini mengambil keuntungan dari
tenaga kerja murah dan kompetensi produksi di kota di mana 40.000 orang bekerja membuat sepatu atletik bagi dunia. Dan
produsen parfum menginginkan kehadiran di Grasse, Perancis, di mana banyak dari esensi parfum di dunia yang dibuat
dari bunga-bunga dari Mediterania.
Mengurangi Biaya dan Risiko Nilai Tukar Banyak operasi internasional berusaha untuk mengurangi risiko yang terkait
dengan perubahan nilai mata uang (kurs) serta mengambil manfaat dari peluang nyata untuk mengurangi biaya langsung
mereka. (Lihat OM dalam Aksi “Kartun Produksi AS di rumah di Manila.” Box) peraturan pemerintah yang ketat Kurang
dari berbagai praktik operasi (misalnya, pengendalian lingkungan, kesehatan dan keselamatan) juga dapat mengurangi
biaya tidak langsung.
Pergeseran pekerjaan berketerampilan rendah ke negara lain memiliki beberapa keunggulan potensial. Pertama, dan yang paling jelas,
perusahaan dapat mengurangi biaya. Kedua, memindahkan pekerjaan rendah terampil ke lebih rendah untuk membebaskan lokasi biaya pekerja
yang lebih tinggi-biaya untuk tugas-tugas yang lebih berharga. Ketiga, mengurangi biaya upah memungkinkan penghematan yang akan
diinvestasikan dalam perbaikan produk dan fasilitas (dan pelatihan ulang pekerja yang ada, jika perlu) di lokasi rumah. Akhirnya, memiliki fasilitas di
negara-negara dengan mata uang yang berbeda dapat memungkinkan perusahaan untuk risiko kemahiran mata uang (dan biaya terkait) sebagai
kondisi ekonomi mendikte.
OM dalam Aksi Kartun Produksi AS di Rumah di Manila

Fred Flintstone tidak dari Bedrock. Dia sebenarnya dari Manila, ibukota Filipina. Jadi, apakah Tom Artis ada menggambar, melukis, dan film tentang
dan Jerry, Aladdin, dan Donald Duck. Lebih dari 90% dari kartun televisi Amerika diproduksi di Asia 20.000 sketsa untuk episode 30 menit. Biaya $ 130.000
dan India, dengan Filipina memimpin jalan. Dengan keunggulan alami mereka dari bahasa Inggris untuk menghasilkan sebuah episode di Filipina
sebagai bahasa resmi dan keakraban yang kuat dengan budaya AS, animasi perusahaan di Manila membandingkan dengan $ 160.000 di Korea dan $ 500.000
sekarang mempekerjakan lebih dari 1.700 orang. Filipina memahami budaya Barat, dan “Anda di Amerika Serikat.
harus memiliki sekelompok seniman yang bisa memahami humor yang terjadi dengan itu,” kata Bill
Dennis, seorang eksekutif Hanna-Barbera. Sumber: Animasi Insider ( Maret

30, 2011); The New York Times
(26 Februari 2004): dan The Wall Street
Journal ( 9 Agustus 2005).
studio besar seperti Disney, Marvel, Warner Brothers, dan Hanna-Barbera send storyboard
garis-dan tindakan -cartoon trek suara ke Filipina.
artisticco / Fotolia
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 33 03/11/15 05:32

17:32
34 BAGIAN 1 | Introduct ION UNTUK operas IONS MANAJEMEN
maquiladoras Amerika Serikat dan Meksiko telah menciptakan maquiladoras ( zona perdagangan bebas) yang memungkinkan facturers manu- untuk
pabrik Meksiko terletak di sepanjang memotong biaya mereka dengan membayar hanya untuk nilai tambah oleh pekerja Meksiko. Jika produsen AS, seperti Caterpillar,
perbatasan AS-Meksiko yang ulang perlakuan
membawa $ 1.000 mesin untuk operasi maquiladora untuk sebagai- kerja sembly biaya $ 200, tugas tarif akan dikenakan hanya pada $
tarif preferensial ceive.
200 pekerjaan yang dilakukan di Meksiko.
perjanjian perdagangan juga membantu mengurangi tarif dan dengan demikian mengurangi biaya operasi ikatan facili- di luar
World Trade Organization (WTO) negeri. Itu World Trade Organization (WTO) telah membantu mengurangi tarif dari 40% pada tahun 1940 menjadi kurang dari 3% hari
ini. perjanjian perdagangan penting lainnya adalah Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA) . NAFTA berusaha untuk phase
Sebuah organisasi internasional yang out semua hambatan perdagangan dan tarif antara Kanada, Meksiko, dan perjanjian perdagangan lain AS yang mempercepat
mempromosikan perdagangan dunia dengan
perdagangan global termasuk APEC (negara-negara Pacific Rim), SEATO (Australia, Selandia Baru, Jepang, Hong Kong, South
menurunkan hambatan aliran bebas barang
Ko- rea, New Guinea, dan Chile), MERCOSUR (Argentina, Brasil, Paraguay, dan Uruguay), dan CAFTA (Amerika Tengah, Republik
melintasi perbatasan.
Dominika, dan Amerika Serikat).
Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika
Utara (NAFTA)
kelompok perdagangan lain adalah Uni Eropa (UE) . 1 Uni Eropa telah mengurangi hambatan perdagangan di antara
Sebuah perjanjian perdagangan bebas antara
negara-negara yang berpartisipasi Eropa melalui standarisasi dan mata uang bersama, euro. Namun, ini besar mitra
Kanada, Meksiko, dan Amerika Serikat.
dagang AS, dengan lebih dari 500 juta orang, juga menempatkan beberapa kondisi yang paling ketat di dunia pada produk
yang dijual di Uni Eropa. Setiap- hal dari daur ulang standar untuk bumper mobil untuk produk pertanian bebas hormon
Uni Eropa (UE) harus memenuhi standar Uni Eropa, rumit perdagangan internasional.
Sebuah kelompok perdagangan Eropa yang
memiliki 28 negara anggota.
Meningkatkan Operasi Operasi belajar dari pemahaman yang lebih baik dari inovasi manajemen di berbagai negara.
Misalnya, Jepang telah meningkatkan persediaan manusia-agement, Jerman secara agresif menggunakan robot,
dan Skandinavia telah memberikan kontribusi untuk meningkatkan ergonomi di seluruh dunia.
Alasan lain untuk memiliki operasi internasional adalah untuk mengurangi waktu respon untuk bertemu custom ers'
perubahan kebutuhan produk dan layanan. Pelanggan yang membeli barang dan jasa dari perusahaan-perusahaan AS semakin
terletak di luar negeri. Menyediakan mereka dengan layanan cepat dan memadai sering ditingkatkan dengan fasilitas lokasi di
negara asal mereka.
memahami Pasar Karena operasi internasional membutuhkan interaksi dengan pelanggan untuk-eign, pemasok, dan
bisnis yang kompetitif lainnya, perusahaan-perusahaan internasional pasti belajar tentang peluang untuk produk dan
layanan baru. Eropa memimpin dengan inovasi ponsel, dan kemudian Jepang dan India memimpin dengan mode
ponsel. tepi Knowledge pasar tidak hanya membantu perusahaan memahami di mana pasar akan tetapi juga
membantu perusahaan diversifikasi basis pelanggan mereka, menambah fleksibilitas produksi, dan halus siklus bisnis.
Alasan lain untuk pergi ke pasar luar negeri adalah kesempatan untuk memperluas lingkaran kehidupan ( yaitu,
tahap produk berjalan melalui; lihat Bab 5) dari produk yang sudah ada. Sementara beberapa produk di AS berada dalam “matang”
tahap siklus hidup produk mereka, mereka dapat mewakili negara-of-the-art produk di negara-negara kurang berkembang.
Meningkatkan Produk Belajar tidak terjadi dalam isolasi. Perusahaan melayani diri mereka sendiri dan pelanggan mereka dengan
baik ketika mereka tetap terbuka untuk aliran bebas ide. Misalnya, Toy- ota dan BMW akan mengelola penelitian dan
pengembangan berbagi bersama biaya penelitian baterai untuk generasi berikutnya dari mobil hijau. Hubungan mereka juga
menyediakan Toyota dengan mesin diesel sangat dihormati BMW untuk pasar Eropa, di mana kendaraan diesel bertenaga
membuat lebih dari setengah dari pasar. Imbalannya berkurang risiko dalam pengembangan baterai untuk kedua,
negara-of-the-art mesin diesel untuk Toyota di Eropa, dan lebih rendah biaya mesin diesel per-unit untuk BMW. Demikian pula,
belajar internasional dalam operasi berlangsung sebagai Samsung Korea Selatan dan Jerman Robert Bosch bergabung untuk
memproduksi baterai lithium-ion untuk kepentingan kedua.
Menarik dan Mempertahankan global Talent organisasi global dapat menarik dan mempertahankan karyawan yang lebih baik dengan
menawarkan lebih banyak peluang kerja. Mereka membutuhkan orang-orang di semua bidang fungsional dan bidang keahlian di seluruh
dunia. perusahaan global yang dapat merekrut dan mempertahankan karyawan yang baik karena mereka memberikan peluang
pertumbuhan yang lebih besar dan isolasi terhadap
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 34 03/11/15 05:32

17:32
Sebuah tempat strategi di seluruh dunia menambahkan
beban pada manajemen operasi. Karena perbedaan
ekonomi dan gaya hidup, desainer harus menargetkan
produk untuk setiap pasar. Misalnya, pakaian mesin cuci
yang dijual di negara-negara utara harus pakaian
berputar-kering jauh lebih baik daripada di iklim hangat, di
mana konsumen cenderung line-mengeringkannya.
Demikian seperti yang ditunjukkan di sini, lemari es
Whirlpool dijual di Bangkok yang diproduksi di warna-warna
cerah karena mereka sering dimasukkan ke dalam ruang
keluarga.
Kraipit Phanvut / Sipa Tekan
pengangguran selama masa krisis ekonomi. Selama kemerosotan ekonomi di satu negara atau benua, sebuah perusahaan
global yang memiliki sarana untuk pindah personil yang tidak dibutuhkan untuk lokasi lebih sejahtera.
Jadi, untuk rekap, berhasil mencapai keunggulan kompetitif dalam kami menyusut berarti dunia memaksimalkan semua peluang
yang mungkin, dari nyata untuk tidak berwujud, yang tions opera- internasional dapat menawarkan.
Budaya dan Etika

Sementara ada kekuatan besar mengemudi perusahaan terhadap globalisasi, masih banyak tantangan. Salah satu tantangan
tersebut adalah perbedaan mendamaikan dalam perilaku sosial dan budaya. Dengan isu-isu rang- ing dari penyuapan, pekerja anak,
lingkungan, manajer kadang-kadang tidak tahu bagaimana merespon ketika beroperasi dalam budaya yang berbeda. Apa budaya
satu negara dianggap diterima dapat dianggap tidak dapat diterima atau ilegal di lain. Hal ini tidak secara kebetulan bahwa ada lebih
sedikit manajer perempuan di Timur Tengah daripada di India.
Dalam dekade terakhir, perubahan dalam hukum internasional, perjanjian, dan kode etik telah diterapkan untuk menentukan
perilaku etis di kalangan manajer di seluruh dunia. WTO, untuk mantan cukup, membantu untuk membuat seragam perlindungan
baik pemerintah dan industri dari perusahaan-perusahaan asing yang terlibat dalam perilaku tidak etis. Bahkan pada isu-isu di
mana perbedaan yang signifikan antara budaya ada, seperti di daerah suap atau perlindungan kekayaan intelektual, mity unifor-
global perlahan-lahan diterima oleh sebagian besar negara.
Meskipun perbedaan budaya dan etika, kita hidup dalam periode mobilitas yang luar biasa dari modal,
informasi, barang, dan bahkan orang-orang. Kita bisa berharap ini untuk melanjutkan. Sektor keuangan, sektor
telekomunikasi, dan infrastruktur logistik dunia adalah lembaga sehat yang efisien dan efektif asuh modal,
informasi, dan barang. tion Globaliza-, dengan semua peluang dan risiko, di sini. Ini harus memeluk sebagai
manajer mengembangkan misi dan strategi mereka.
Mengembangkan Misi dan Strategi STUDENT TIP

Mendapatkan pendidikan dan mengelola sebuah
Upaya manajemen operasi yang efektif harus memiliki misi sehingga tahu di mana itu akan dan strategi sehingga tahu organisasi keduanya membutuhkan misi dan
strategi.
bagaimana menuju ke sana. Ini adalah kasus untuk sebuah organisasi domestik kecil serta organisasi internasional yang
besar.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 35 03/11/15 05:32

17:32
Misi
keberhasilan ekonomi, memang kelangsungan hidup, adalah hasil dari identifikasi misi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan
Misi keinginan. Kami mendefinisikan organisasi ini misi sebagai yang tujuan-apa yang akan memberikan kontribusi kepada masyarakat.
Tujuan atau alasan untuk pernyataan misi memberikan batas-batas dan fokus untuk organisasi dan kecuali bahwa con sekitar yang perusahaan dapat reli. Misi
keberadaan organisasi. menyatakan alasan untuk keberadaan organisasi. Mengembangkan strategi yang baik adalah sulit, tetapi jauh lebih mudah jika misi
telah didefinisikan dengan baik. Gambar 2.2 memberikan contoh pernyataan misi.
LO 2.1 Menetapkan misi dan
strategi Setelah misi organisasi telah memutuskan, setiap area fungsional dalam perusahaan de- termines misinya
mendukung. Oleh Area Serba Guna kami maksud disiplin utama yang dibutuhkan oleh perusahaan, seperti pemasaran,
keuangan / akuntansi, dan produksi / operasi. Misi untuk setiap fungsi dikembangkan untuk mendukung keseluruhan
misi perusahaan. Kemudian dalam tingkat rendah-fungsi misi pendukung ditetapkan untuk fungsi OM. Gambar 2.3
menyediakan hirarki seperti misi sampel.
Strategi
Strategi Dengan misi didirikan, strategi dan pelaksanaannya dapat dimulai. Strategi adalah rencana aksi yang lisasi-lembaga yang untuk
Bagaimana sebuah organisasi mencapai misi. Setiap area fungsional memiliki strategi untuk mencapai misi dan untuk membantu organisasi mencapai misi
mengharapkan untuk mencapai misi dan tujuan. keseluruhan. Strategi ini memanfaatkan peluang dan kekuatan, ancaman menetralisir, dan kelemahan menghindari. Dalam
tions sek- berikut, kami akan menjelaskan bagaimana strategi dikembangkan dan diimplementasikan.
LO 2.2 Mengenali
dan menjelaskan tiga pendekatan Perusahaan mencapai misi dalam tiga cara konseptual: (1) diferensiasi, (2) kepemimpinan biaya, dan (3) respon. Ini
strategis untuk keunggulan manajer operasi berarti dipanggil untuk memberikan barang dan jasa yang (1) lebih baik . atau setidaknya yang berbeda, (2) lebih
kompetitif murah . dan (3) lebih responsif . Operasi manag ers menerjemahkan ini konsep-konsep strategis menjadi tugas nyata untuk
dicapai. Setiap satu atau bination com- dari tiga konsep strategis ini dapat menghasilkan sebuah sistem yang memiliki
VIDEO 2.1 keunggulan yang unik atas pesaing.

Strategi Operasi di Regal Kelautan
Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi

Masing-masing dari tiga strategi memberikan kesempatan bagi manajer operasi untuk mencapai keunggulan petitive com-. Keunggulan
Keunggulan kompetitif kompetitif menyiratkan penciptaan sistem yang memiliki keunggulan yang unik atas pesaing. Idenya adalah untuk menciptakan nilai
Penciptaan tage advan- unik atas pelanggan dengan cara yang dapat efisien dan untuk berlangsungnya. bentuk murni dari strategi ini mungkin ada, tetapi manajer
pesaing. operasi akan lebih mungkin
Angka 2.2
Merck
Laporan misi untuk Tiga
Organisasi
Sumber: Pernyataan misi dari Merck. Copyright ©
Misi Merck adalah untuk menyediakan masyarakat dengan produk dan layanan-inovator tions dan solusi yang meningkatkan
kualitas hidup dan memenuhi kebutuhan-untuk pelanggan menyediakan karyawan dengan pekerjaan dan kemajuan yang
oleh Merck & Co, Inc Dicetak ulang dengan izin.
berarti peluang dan investor dengan tingkat superior pengembalian superior.
PepsiCo
Misi kami adalah menjadi dunia premier perusahaan produk konsumen yang berfokus pada makanan dan minuman yang nyaman.
Kami berusaha untuk menghasilkan imbalan keuangan kepada investor karena kami menyediakan kesempatan untuk pertumbuhan
dan pengayaan untuk karyawan, mitra bisnis dan masyarakat di mana kami beroperasi. Dan dalam segala yang kami lakukan, kami
berusaha untuk kejujuran, keadilan dan integritas.
Rumah Sakit Arnold Palmer
Arnold Palmer Hospital untuk Anak-anak menyediakan keadaan seni, kesehatan berpusat pada keluarga berfokus pada memulihkan
sukacita anak-anak di lingkungan belas kasih, penyembuhan, dan harapan.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 36 03/11/15 05:32

17:32
Angka 2.3
Sampel Misi Perusahaan
Misi sampel untuk
Perusahaan, Fungsi Operasi,
Untuk memproduksi dan layanan sebuah fi meja bisnis komunikasi di seluruh dunia microwave inovatif, tumbuh, dan
dan Mayor OM Departemen
pro yang melebihi harapan pelanggan kami.
Contoh Manajemen Operasi Misi
Untuk menghasilkan produk yang konsisten dengan misi perusahaan sebagai produsen murah di seluruh dunia.
Sampel OM Departemen Misi
Desain produk Untuk merancang dan memproduksi produk dan jasa dengan luar biasa
Manajemen mutu Untuk mencapai nilai yang luar biasa yang konsisten dengan misi
perusahaan kami dan tujuan pemasaran dengan memperhatikan desain,
rantai pasokan, produksi, dan fi peluang layanan lapangan.
Proses desain Untuk menentukan, desain, dan mengembangkan proses produksi dan peralatan yang
akan kompatibel dengan biaya rendah produk, kualitas tinggi, dan kualitas hidup yang
baik kerja.
tempat kualitas dan nilai pelanggan

Untuk menemukan, yang
desain, dan melekat. yang efisien dan fasilitas ekonomis yang akan
membangun
menghasilkan nilai yang tinggi kepada perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
desain tata letak Untuk mencapai, melalui keterampilan, imajinasi, dan akal dalam tata letak dan
metode kerja, efektivitas produksi dan efisiensi sementara mendukung kualitas
hidup yang tinggi kerja.
Sumber daya manusia Untuk memberikan kualitas hidup yang baik bekerja, dengan dirancang dengan baik, aman, pekerjaan
menguntungkan, pekerjaan yang stabil, dan membayar adil, dalam pertukaran untuk kontribusi
individu yang luar biasa dari karyawan di semua tingkatan.
preventif yang efektif dan perbaikan yang cepat dari fasilitas dan peralatan.
Manajemen rantai persediaan Untuk berkolaborasi dengan pemasok untuk mengembangkan produk-produk inovatif dari stabil,
efektif, dan sumber-sumber yang efisien pasokan.
Inventaris Untuk mencapai investasi yang rendah dalam persediaan konsisten dengan tingkat layanan
pelanggan yang tinggi dan pemanfaatan fasilitas tinggi.
penjadwalan Untuk mencapai tingkat tinggi throughput dan pengiriman pelanggan tepat waktu
melalui penjadwalan yang efektif.
Pemeliharaan Untuk mencapai pemanfaatan tinggi fasilitas dan peralatan dengan pemeliharaan
dipanggil untuk melaksanakan beberapa kombinasi dari mereka. Mari kita lihat secara singkat bagaimana manajer mencapai keunggulan
kompetitif melalui diferensiasi , biaya rendah . dan tanggapan .
Bersaing di Diferensiasi STUDENT TIP

Bagi banyak organisasi, fungsi
Safeskin Corporation adalah nomor satu dalam sarung tangan lateks ujian karena telah membedakan dirinya dan produk-produknya. Hal itu
operasi menyediakan itu
dilakukan dengan memproduksi sarung tangan yang dirancang untuk mencegah alergi tions reac- tentang yang dokter mengeluh. Ketika
keunggulan kompetitif.
pembuat sarung tangan lainnya terjebak, Safeskin dikembangkan sarung tangan hypoallergenic. Kemudian ditambahkan tekstur untuk sarung
tangan nya. Kemudian mengembangkan sarung tangan sekali pakai sintetis untuk mereka yang alergi terhadap lateks-selalu tinggal di depan
tition compe-. Strategi Safeskin adalah untuk mengembangkan reputasi untuk merancang dan memproduksi state-of-the-art sarung tangan
yang handal, sehingga membedakan sendiri.
Diferensiasi yang bersangkutan dengan memberikan keunikan . peluang Sebuah perusahaan untuk menciptakan keunikan yang tidak
berada dalam fungsi atau kegiatan tertentu tetapi dapat timbul di hampir EV-erything perusahaan tidak. Selain itu, karena sebagian besar
produk termasuk beberapa layanan, dan sebagian besar layanan
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 37 03/11/15 05:32

17:32
mencakup beberapa produk, peluang untuk menciptakan keunikan ini hanya dibatasi oleh tion imagina-. Memang, diferensiasi
Diferensiasi harus dianggap sebagai melampaui baik karakteristik fisik dan atribut layanan untuk mencakup segala sesuatu tentang
Membedakan persembahan dari sebuah produk atau jasa yang mempengaruhi nilai bahwa pelanggan berasal darinya. Oleh karena itu, manajer operasi yang
organisasi dengan cara yang merasakan efektif membantu dalam defin- ing segala sesuatu tentang produk atau jasa yang akan mempengaruhi potensi nilai
pelanggan sebagai nilai tambah.
kepada pelanggan. Ini mungkin kenyamanan dari garis luas produk, fitur produk, atau layanan yang terkait dengan
produk. layanan tersebut dapat menampakkan diri melalui kenyamanan (lokasi pusat distribusi, toko, atau cabang),
pelatihan, pengiriman produk dan instalasi, atau perbaikan dan layanan nance mainte-.
Di sektor jasa, salah satu pilihan untuk memperluas diferensiasi produk adalah melalui expe expe- . Diferensiasi oleh
pengalaman dalam jasa merupakan manifestasi dari tumbuh “ekonomi pengalaman.” Ide pengalaman diferensiasi adalah untuk
pengalaman diferensiasi terlibat pelanggan untuk menggunakan orang lima indra sehingga mereka menjadi tenggelam, atau bahkan peserta aktif,
Melibatkan pelanggan dengan produk melalui dalam produk. Disney melakukan ini dengan Magic Kingdom. Orang tidak lagi hanya pergi pada tumpangan; mereka
penggunaan imajinatif dari lima indera, tenggelam dalam Magic Kingdom-dikelilingi oleh dinamis pengalaman visual dan suara yang melengkapi perjalanan fisik.
sehingga pelanggan “pengalaman” produk.
Beberapa wahana lanjut terlibat pelanggan dengan mengubah aliran udara dan bau, serta memiliki mereka mengarahkan naik
atau menembak sasaran atau penjahat. Bahkan bioskop bergerak ke arah ini dengan suara surround, kursi bergerak, berubah
“bau”, dan kabut “hujan,” serta multimedia masukan untuk pengembangan cerita.
restoran tema, seperti Hard Rock Cafe, juga membedakan diri dengan provid- ing “pengalaman.” Hard Rock
VIDEO 2.2 terlibat pelanggan dengan musik rock klasik, video layar besar batu, memorabilia, dan staf yang dapat bercerita.
Strategi Global Hard Rock
Dalam banyak kasus, sebuah panduan full-time tersedia untuk menjelaskan display, dan selalu ada toko ritel yang
nyaman sehingga tamu dapat membawa pulang bagian nyata dari pengalaman. Hasilnya adalah “pengalaman
makan” bukan hanya makan. Dengan cara yang kurang dramatis, baik Starbucks dan supermarket lokal Anda
memberikan pengalaman ketika mereka memberikan musik dan aroma kopi segar atau roti baru dipanggang.
Bersaing di Biaya
Southwest Airlines telah menjadi penghasil uang konsisten saat penerbangan AS lainnya telah hilang mencapai miliaran. Southwest telah
melakukan ini dengan memenuhi kebutuhan penerbangan murah dan pendek-hop. Its strategi tions opera- sudah termasuk penggunaan
bandara sekunder dan terminal, pertama-datang, duduk pertama-dilayani, beberapa pilihan tarif, kru kecil terbang lebih jam, makanan ringan
saja atau tidak-makan penerbangan, dan tidak ada kantor pusat tiket.
Selain itu, dan kurang jelas, Southwest telah sangat efektif cocok kapasitas untuk menuntut dan efektif menggunakan
kapasitas ini. Hal ini telah dilakukan ini dengan merancang rute struc- mendatang yang cocok dengan kapasitas Boeing 737,
satu-satunya pesawat dalam armadanya. Kedua, itu mencapai lebih mil udara dari penerbangan lain melalui lebih cepat
perputaran-nya pesawat berada di tanah kurang.
Salah satu pengemudi strategi murah adalah fasilitas yang efektif digunakan. Daya dan ers oth- dengan strategi murah
memahami hal ini dan menggunakan sumber daya keuangan secara efektif. Mengidentifikasi ukuran optimal (dan investasi)
memungkinkan perusahaan untuk menyebarkan biaya overhead, memberikan keuntungan biaya. Misalnya, Walmart terus
mengejar strategi murah dengan superstore, buka 24 jam sehari. Selama 20 tahun, telah berhasil meraih pangsa pasar. Walmart
telah didorong ke bawah toko biaya overhead, penyusutan, dan biaya distribusi. transportasi yang cepat barang, mengurangi
pergudangan biaya, dan pengiriman langsung dari produsen telah mengakibatkan perputaran persediaan yang tinggi dan
membuatnya menjadi pemimpin murah.
Demikian juga, Franz Colruyt, diskon pengecer makanan Belgia, juga biaya cutter agresif. Colruyt memotong biaya
overhead dengan menggunakan gudang dikonversi pabrik, bioskop, dan garasi sebagai outlet. Pelanggan menemukan tidak
ada musik latar belakang, belanja tas, atau lampu terang: semua telah dieliminasi untuk memotong biaya. Walmart dan Colruyt
memenangkan dengan strategi biaya rendah.
kepemimpinan murah kepemimpinan murah memerlukan mencapai maksimum nilai seperti yang didefinisikan oleh pelanggan Anda. Ini quires kembali memeriksa
Mencapai nilai maksimum, seperti yang masing-masing dari 10 keputusan OM dalam upaya tanpa henti untuk menurunkan biaya sekaligus memenuhi harapan pelanggan dari nilai.
dirasakan oleh pelanggan. Strategi murah tidak tidak menyiratkan nilai rendah atau kualitas rendah.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 38 03/11/15 05:32

17:32
Bersaing di Respon
Pilihan strategi ketiga adalah respon. Respon sering dianggap sebagai fleksibel respon, tetapi juga mengacu handal dan cepat tanggapan.
Memang, kita mendefinisikan tanggapan sebagai termasuk seluruh rentang nilai yang terkait dengan pengembangan tepat waktu Tanggapan
produk dan pengiriman, serta ing schedul- handal dan kinerja yang fleksibel. Satu set nilai-nilai yang berkaitan dengan kinerja
yang cepat, fleksibel, dan dapat diandalkan.
respon fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan untuk mencocokkan perubahan dalam pasar di mana inovasi desain dan
volume berfluktuasi secara substansial.
Hewlett-Packard adalah contoh yang luar biasa dari sebuah perusahaan yang telah menunjukkan fleksibilitas dalam desain dan
volume perubahan dalam dunia bergejolak komputer pribadi. Produk HP sering memiliki siklus hidup bulan, dan volume dan biaya
perubahan selama siklus hidup singkat yang dramatis. Namun, HP telah berhasil di melembagakan kemampuan untuk produk dan
volume perubahan merespon perubahan dramatis dalam desain produk dan biaya-dengan demikian membangun mempertahankan satu
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan .
Aspek kedua dari respon adalah keandalan penjadwalan. Salah satu cara industri ma chine Jerman telah mempertahankan
daya saing walaupun memiliki biaya tenaga kerja tertinggi di dunia adalah melalui respon handal. Tanggapan ini
memanifestasikan dirinya dalam penjadwalan diandalkan. Jerman perusahaan chine ma memiliki jadwal-dan bermakna mereka
melakukan jadwal tersebut. Selain itu, hasil dari jadwal ini dikomunikasikan kepada pelanggan, dan pelanggan dapat, pada
gilirannya, bergantung pada mereka. Akibatnya, keunggulan kompetitif yang dihasilkan melalui respon diandalkan memiliki nilai
ke pelanggan akhir.
Aspek ketiga dari respon kecepatan . Johnson Electric Holdings, Ltd, dengan ters headquar- di Hong Kong, membuat 83 juta
motor kecil setiap bulan. Motor masuk alat tanpa kabel, peralatan rumah tangga, dan barang-barang perawatan pribadi seperti
pengering rambut; puluhan ditemukan di setiap mobil. keunggulan kompetitif utama Johnson adalah kecepatan: kecepatan dalam
pengembangan produk, kecepatan produksi, dan kecepatan dalam pengiriman.
Apakah itu adalah sistem produksi di Johnson listrik atau pizza disampaikan dalam 5 menit dengan Pizza Hut, manajer
operasi yang mengembangkan sistem yang merespon dengan cepat dapat memiliki keunggulan kompetitif.
Dalam prakteknya, diferensiasi, biaya rendah, dan respon dapat meningkatkan produktivitas dan menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. implementasi yang tepat dari keputusan sepuluh oleh manajer operasi (lihat Gambar 2.4) akan
memungkinkan keunggulan ini harus dicapai.
10 Operasi Keunggulan
Keputusan Strategi Contoh kompetitif
Produk
DIFERENSIASI:
desain inovatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . sarung tangan inovatif Safeskin ini
Kualitas
lini produk yang luas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . reksa dana Fidelity Security
Layanan purna jual . . . . . . . . . . . . . . . . layanan alat berat Caterpillar
Proses
Pengalaman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hard Rock Cafe pengalaman bersantap
Diferensiasi
tempat (lebih baik)
tata ruang
KEPEMIMPINAN BIAYA: biaya overhead rendah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . gudang-jenis toko Franz-Colruyt ini
Sumber daya manusia Response (lebih

penggunaan kapasitas yang efektif . . . . . . . . . . . . utilisasi pesawat Southwest Airlines' tinggi
cepat)
Manajemen persediaan . . . . . . . . . . sistem distribusi yang canggih Walmart
Rantai pasokan kepemimpinan
biaya (lebih
Inventaris murah)
TANGGAPAN: Fleksibilitas . . . . . . . . . . . . . respon Hewlett-Packard untuk pasar dunia bergejolak

penjadwalan
Keandalan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FedEx “benar-benar, positif pada waktu”

Pemeliharaan
Kecepatan . . . . . . . . . . . . . Pizza Hut lima menit jaminan saat makan siang
Angka 2.4
Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 39 03/11/15 05:32

17:32
strategi respon menang pesanan di Super Fast Pizza. Menggunakan
koneksi nirkabel, perintah ditransmisikan ke $ 20.000 dapur di van.
Sopir, yang bekerja solo, menerima order cetak, pergi ke area dapur,
tarikan premade pizza dari pendingin, dan tempat-tempat mereka di
oven-dibutuhkan sekitar 1 menit. Sopir kemudian memberikan
pizza-kadang-kadang bahkan tiba sebelum pizza siap.
Isu dalam Strategi Operasi
Darren Hauck / AP Images

Apakah strategi OM adalah diferensiasi, biaya, atau respon (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.4), OM adalah pemain
penting. Oleh karena itu, sebelum membangun dan mencoba untuk menerapkan strategi, beberapa perspektif alternatif dapat
sumber pandangan membantu. Satu perspektif adalah untuk mengambil sumber melihat . Ini berarti berpikir dalam hal keuangan, fisik, manusia, dan
Sebuah manajer metode digunakan untuk sumber daya teknologi avail- mampu dan memastikan bahwa strategi potensial kompatibel dengan sumber daya. masing- per-
mengevaluasi sumber daya yang mereka miliki lain adalah analisis rantai nilai Porter. 2 Analisis rantai nilai digunakan untuk mengidentifikasi aktivitas yang mewakili kekuatan,
dan mengelola atau mengubah mereka untuk
atau kekuatan potensial, dan mungkin kesempatan untuk mengembangkan keuntungan tive competi-. Ini adalah daerah di
mencapai keunggulan kompetitif.
mana perusahaan menambahkan yang unik nilai melalui penelitian produk, desain, sumber daya manusia, manajemen rantai
Analisis rantai nilai pasokan, inovasi proses, atau manajemen mutu. Porter juga menyarankan analisis pesaing melalui apa yang dia sebut nya Model
Sebuah cara untuk mengidentifikasi lima kekuatan . 3 Ini potensi kekuatan bersaing adalah rival langsung, pendatang potensial, pelanggan, pemasok, dan produk
elemen-elemen dalam rantai produk / jasa pengganti.
yang unik menambah nilai.
Model lima kekuatan
Sebuah metode menganalisis lima

Selain lingkungan yang kompetitif, kebutuhan manajer operasi untuk memahami bahwa perusahaan yang beroperasi di
kekuatan dalam lingkungan yang sistem dengan banyak faktor eksternal lainnya. Faktor-faktor ini berkisar dari ekonomi, untuk hukum, untuk budaya. Mereka
kompetitif. mempengaruhi pengembangan strategi dan eksekusi dan memerlukan pemindaian konstan lingkungan.
Perusahaan itu sendiri juga mengalami perubahan konstan. Semuanya dari sumber daya, untuk nology tech-, siklus hidup
produk dalam fluks. Mempertimbangkan perubahan signifikan diperlukan dalam perusahaan sebagai produk bergerak dari
pengenalan, pertumbuhan, hingga jatuh tempo, dan penurunan (lihat Gambar 2.5). Perubahan ini internal dikombinasikan dengan
perubahan eksternal, membutuhkan strategi yang dinamis.
Dalam bab ini Profil Perusahaan Global . Boeing memberikan contoh bagaimana strategi harus berubah sebagai teknologi dan
perubahan lingkungan. Boeing sekarang dapat membangun pesawat dari serat karbon, dengan menggunakan rantai pasokan
global. Seperti banyak strategi OM lainnya, strategi Boeing telah berubah dengan teknologi dan globalisasi. Microsoft juga telah
beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan lingkungan. prosesor yang lebih cepat, bahasa komputer baru, mengubah
pelanggan pref- perbedaan-perbedaan, peningkatan masalah keamanan, Internet, awan, dan Google memiliki semua perubahan
didorong pada Microsoft. Kekuatan ini telah pindah strategi produk Microsoft dari sistem untuk produk kantor operasi, ke penyedia
layanan Internet, dan sekarang untuk integrator dari komputer, ponsel, games, dan televisi melalui cloud.
Semakin menyeluruh analisis dan pemahaman dari kedua tor eksternal dan internal, semakin besar kemungkinan bahwa perusahaan
dapat menemukan penggunaan optimal dari sumber daya. Setelah sebuah perusahaan di bawah- berdiri sendiri dan lingkungan, analisis
SWOT, yang kita bahas selanjutnya, adalah dalam rangka.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 40 03/11/15 05:32

17:32
pengantar Pertumbuhan Kematangan Menurun
Periode terbaik untuk Praktis untuk harga perubahan waktu miskin untuk perubahan pengendalian biaya
meningkatkan pangsa atau kualitas gambar gambar, harga, atau kualitas kritis
pasar
biaya yang kompetitif menjadi
R & D rekayasa sangat memperkuat niche
kritis Pertahankan posisi pasar
penting
kendaraan mesin hybrid laptop komputer
Boeing 787
Xbox satu
3D printer
fisik DVD
penyewaan
Kendaraan elektrik Video
Life Cycle Curve
pemain game 3-D

apel SmartWatch
Perusahaan / Isu Strategi
desain dan pengembangan peramalan kritis Standardisasi diferensiasi

produk kritis produk kecil
Produk dan proses Sedikit perubahan produk
Sering produk dan keandalan yang cepat, perubahan kecil minimalisasi biaya
proses perubahan lebih
desain perbaikan produk yang Kelebihan kapasitas
kompetitif dan pilihan kapasitas optimum dalam industri
produksi pendek berjalan
Meningkatkan stabilitas baris prune untuk
meningkatkan kapasitas proses menghilangkan barang
biaya produksi yang tidak kembali margin
tinggi Pergeseran ke arah fokus produk Lama produksi berjalan yang baik
model terbatas mengurangi kapasitas

meningkatkan distribusi perbaikan produk dan
Memperhatikan kualitas pemotongan biaya
Angka 2,5
OM / Isu Strategi
Strategi dan Isu Selama Produk Kehidupan
Pengembangan Strategi dan Implementasi STUDENT TIP

Sebuah analisis SWOT menyediakan
model yang sangat baik untuk

SEBUAH analisis SWOT adalah review formal kekuatan dan kelemahan internal dan dasi opportuni- eksternal dan ancaman.
mengevaluasi strategi.
Dimulai dengan analisis SWOT, posisi organisasi itu sendiri, melalui strategi mereka, memiliki keunggulan kompetitif. Sebuah
perusahaan mungkin memiliki keterampilan desain yang sangat baik atau bakat besar untuk mengidentifikasi lokasi yang luar
analisis SWOT
biasa. Namun, mungkin mengenali keterbatasan proses manufaktur atau dalam mencari pemasok yang baik. Idenya adalah
Sebuah metode untuk menentukan kekuatan
untuk memaksimalkan peluang dan meminimalkan ancaman di lingkungan sekaligus memaksimalkan keuntungan dari
dan kelemahan internal dan peluang eksternal
kekuatan organisasi dan meminimalkan kelemahan. Setiap ide terbentuk sebelumnya tentang misi kemudian dievaluasi ulang
dan ancaman.
untuk memastikan mereka konsisten dengan analisis SWOT. Selanjutnya, strategi untuk mencapai misi dikembangkan.
Strategi ini terus dievaluasi terhadap pelanggan nilai yang diberikan dan realitas kompetitif. Proses ini ditunjukkan pada
Gambar 2.6. Dari proses ini, faktor-faktor kunci keberhasilan diidentifikasi.
Faktor Kunci Sukses dan Kompetensi Inti

Karena tidak ada perusahaan melakukan segala sesuatu dengan sangat baik, strategi yang sukses membutuhkan menentukan faktor kunci faktor kunci keberhasilan (KSFs)
keberhasilan perusahaan dan kompetensi inti. faktor kunci keberhasilan (KSFs) adalah mereka ikatan activi- yang diperlukan bagi perusahaan untuk Kegiatan atau faktor-faktor yang kunci untuk
mencapai tujuannya. faktor kunci keberhasilan bisa begitu signifikan mencapai keunggulan kompetitif.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 41 03/11/15 05:32

17:32
Angka 2.6
Menganalisis Lingkungan
Proses Pengembangan Strategi Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Memahami
lingkungan, pelanggan, industri, dan pesaing.
Tentukan Misi Perusahaan

Menyatakan alasan keberadaan fi rm dan mengidentifikasi nilai yang ingin membuat.
Bentuk Strategi
Membangun keunggulan kompetitif, seperti harga rendah, desain atau volume fleksibilitas, kualitas, pengiriman
cepat, ketergantungan, layanan purna jual, atau lini produk yang luas.
bahwa perusahaan harus mendapatkan hak mereka untuk bertahan hidup. Sebuah KSF untuk McDonald, misalnya, adalah
tata letak. Tanpa efektif drive-through dan dapur yang efisien, McDonald tidak bisa sukses. KSFs sering diperlukan, tetapi
Kompetensi inti tidak cukup untuk keunggulan kompetitif. Di samping itu,
Satu set keterampilan, bakat, dan kompetensi inti adalah seperangkat keterampilan yang unik, bakat, dan kemampuan bahwa perusahaan tidak pada standar kelas dunia.
kemampuan dimana perusahaan Mereka memungkinkan perusahaan untuk mengatur sendiri terpisah dan mengembangkan tage advan- kompetitif. Organisasi yang
sangat kuat.
berhasil mengidentifikasi kompetensi inti mereka dan memelihara mereka. Sementara KSFs McDonald mungkin termasuk tata letak,
kompetensi inti mungkin konsistensi dan kualitas. kompetensi inti Honda Motors' adalah gas bertenaga mesin-mesin untuk mobil, cles
motorcy-, mesin pemotong rumput, generator, blower salju, dan banyak lagi. Idenya adalah untuk membangun KSFs dan kompetensi
inti yang memberikan keunggulan kompetitif dan mendukung strategi sukses dan sion melanggar. Sebuah kompetensi inti mungkin
kemampuan untuk melakukan KSFs atau kombinasi dari KSFs. Manajer operasi dimulai penyelidikan ini dengan menanyakan:
LO 2.3 Memahami ◆ “Tugas Apa yang harus dilakukan dengan baik untuk strategi tertentu untuk sukses?”
pentingnya faktor kunci
◆ “Kegiatan yang memberikan keunggulan kompetitif?”
keberhasilan dan kompetensi inti
◆ “Elemen yang mengandung kemungkinan tertinggi kegagalan, dan yang memerlukan komitmen tambahan
sumber daya manajerial, keuangan, teknologi, dan manusia?”
Hanya dengan mengidentifikasi dan memperkuat faktor kunci keberhasilan dan kompetensi inti dapat sebuah organisasi mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam teks ini kita fokus pada 10 keputusan OM GIC strate- yang biasanya meliputi KSFs.
keputusan ini, ditambah daerah keputusan besar untuk pemasaran dan keuangan, ditunjukkan pada Gambar 2.7.
kompetensi inti Honda adalah mobil generator Sepeda motor Pompa air
desain dan pembuatan mesin
gaspowered. Kompetensi ini
telah memungkinkan Honda
untuk menjadi pemimpin dalam
desain dan pembuatan
berbagai macam produk
bertenaga gas. Puluhan juta 4-Wheel Sekuter salju Blower
Mobil balap
produk ini diproduksi dan
laut Motors
dikirim di seluruh dunia.
Julie Lucht / Shutterstock
American Honda
American Honda
Courtesy of www.
HondaNews.com
Motor Co, Inc
Motor Co, Inc

American Honda
Motor Co, Inc
American Honda
American Honda
American Honda
Motor Co, Inc
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 42 03/11/15 05:32

17:32
Motor Co, Inc
Motor Co, Inc

Angka 2.7
Mendukung Kompetensi Inti dan Menerapkan
Strategi oleh Mengidentifikasi dan Pelaksana kunci sukses
Menerapkan Strategi oleh
di Area Fungsional
Mengidentifikasi dan Pelaksana Faktor
Sukses Utama Yang Dukungan
Kompetensi Inti
Pemasaran Keuangan / Akuntansi Operasi
Jasa Distribusi Leverage Biaya

Promosi modal kerja modal
Harga Garis kontrol
Tagihan Kewajiban
Saluran posisi distribusi Keuangan kredit
Produk
(Gambar, fungsi)
10 Keputusan
Pilihan sampel Bab
OM
Kualitas Disesuaikan atau standar; keberlanjutan De fi ne 5, S5

produk harapan kualitas pelanggan dan bagaimana
mencapainya 6, S6
Proses desain fasilitas, kapasitas, berapa banyak otomatisasi Dekat pemasok 7, S7
Lokasi Tata atau dekat Kerja pelanggan sel atau perakitan garis Specialized atau
89 10
Letak pekerjaan yang diperkaya Satu atau beberapa pemasok Kapan menyusun
sumber daya manusia ulang; berapa banyak untuk terus Stabil tangan atau fl uctuating tingkat
rantai pasokan produksi Perbaikan sebagai pemeliharaan yang diperlukan atau preventif 11, S11 STUDENT TIP
Inventarisasi Jadwal 12,14,16
Ini 10 keputusan digunakan untuk
Pemeliharaan 13,15
menerapkan strategi tertentu dan
17
menghasilkan keunggulan kompetitif.
Mengintegrasikan OM dengan Kegiatan Lain

Apapun KSFs dan kompetensi inti, mereka harus didukung oleh kegiatan terkait. Salah satu pendekatan untuk mengidentifikasi
kegiatan adalah peta aktivitas . yang menghubungkan tage kompetitif advan-, KSFs, dan kegiatan pendukung. Sebagai contoh, peta aktivitas
Gambar 2.8 menunjukkan bagaimana Southwest Airlines, yang kompetensi inti adalah operasi, membangun serangkaian Sebuah link grafis keunggulan kompetitif,
kegiatan yang terintegrasi untuk mendukung biaya rendah keunggulan kompetitif. Perhatikan bagaimana KSFs mendukung KSFs, dan kegiatan pendukung.
operasi dan pada gilirannya yang didukung oleh kegiatan lain. Kegiatan cocok bersama dan saling memperkuat. Dengan cara
ini, semua daerah mendukung tujuan perusahaan. Misalnya, penjadwalan jangka pendek dalam industri penerbangan
didominasi oleh pola perjalanan pelanggan volatile. Hari-of-minggu preferensi, liburan, musiman, jadwal kuliah, dan sebagainya
semua peran bermain dalam mengubah jadwal penerbangan. Akibatnya, penjadwalan penerbangan, meskipun kegiatan OM,
terkait dengan pemasaran. penjadwalan yang efektif dalam industri angkutan truk tercermin dalam jumlah waktu truk wisata,
dimuat. Tapi memaksimalkan waktu truk wisata, dimuat membutuhkan integrasi informasi dari ies deliver- selesai, pickup
tertunda, ketersediaan driver, pemeliharaan truk, dan pelanggan prioritas. Kesuksesan membutuhkan integrasi semua kegiatan
ini.
Semakin baik kegiatan yang terintegrasi dan saling memperkuat satu sama lain, semakin serta berkelanjutan keunggulan
kompetitif. Dengan berfokus pada peningkatan kompetensi inti dan KSFs dengan seperangkat pendukung kegiatan,
perusahaan-perusahaan seperti Southwest Airlines telah membangun strategi sukses.
Membangun dan Staffing Organisasi

Setelah strategi, KSFs, dan integrasi yang diperlukan telah diidentifikasi, langkah kedua adalah untuk kelompok kegiatan
yang diperlukan ke dalam struktur organisasi. Kemudian, manajer harus staf organisasi dengan personel yang akan
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Manajer bekerja dengan manajer bawahan rencana membangun, anggaran, dan
program yang akan berhasil menerapkan strategi yang mencapai misi. Perusahaan mengatasi organisasi ini dari fungsi
operasi di berbagai
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 43 03/11/15 05:32

17:32
Tidak ada
karyawan mesin tugas kursi
“Tas fl y bebas” dan tidak
ticketing otomatis Diberdayakan ada transfer bagasi
Sopan tapi Terbatas Tidak ada makanan

kompensasi tinggi Penumpang
karyawan Layanan
Haul pendek, Point-to-Routes

Menyewa untuk sikap, Produktif
Point, Sering ke Secondary
kemudian kereta Para karyawan bandara sekunder
Bandara
dari saham Pesawat Ramping, Keunggulan kompetitif: biaya gerbang rendah di

kepemilikan Biaya rendah
perputaran tingkat tinggi
waktu idle antara fl ights
gerbang 20 menit Pemanfaatan tinggi Sering, Handal
fl mengurangi karyawan
Jadwal
Menjenuhkan sebuah kota
personil standar Armada kota jumlah
dengan tinggi dari ights
ights fl, menurunkan
pemeliharaan dilatih Boeing 737 biaya administrasi
hanya satu jenis Pesawat terbang per penumpang untuk itu
pesawat Fleksibel karyawan / serikat pelatihan pilot yang
diperlukan hanya pada satu
dan pesawat standar jenis pesawat
penjadwalan bantuan
hubungan pemasok sangat pemeliharaan berkurang

baik dengan Boeing telah persediaan diperlukan karena
dibantu hanya satu jenis pesawat yang
pendanaan digunakan
Angka 2.8
Kegiatan Pemetaan Low-Cost Keunggulan Kompetitif Southwest Airlines'
Untuk mencapai murah keunggulan kompetitif, Southwest telah mengidentifikasi sejumlah faktor kunci keberhasilan (dihubungkan dengan panah merah) dan kegiatan dukungan (ditunjukkan oleh panah biru).
Seperti angka ini menunjukkan, strategi murah Southwest sangat tergantung pada fungsi operasi sangat dikelola dengan baik.
cara. The bagan organisasi ditunjukkan dalam Bab 1 (Gambar 1.1) menunjukkan cara beberapa perusahaan telah diselenggarakan untuk
melakukan kegiatan yang diperlukan. Pekerjaan operasi manajer adalah untuk menerapkan strategi OM, memberikan keunggulan kompetitif,
dan meningkatkan produktivitas.
Menerapkan 10 Strategis OM Keputusan

Seperti disebutkan sebelumnya, pelaksanaan 10 keputusan OM strategis dipengaruhi oleh berbagai masalah-dari misi dan
strategi untuk faktor kunci keberhasilan dan competencies- inti sementara menyikapi isu-isu seperti bauran produk, siklus hidup
produk, dan lingkungan yang kompetitif. Karena setiap produk membawa campuran sendiri atribut, pentingnya dan metode
pemikiran diimple- dari 10 keputusan OM strategis akan bervariasi. Sepanjang teks ini, kita membahas bagaimana keputusan
ini dilaksanakan dengan cara-cara yang memberikan keunggulan kompetitif. Bagaimana ini mungkin dilakukan selama dua
perusahaan obat, satu mencari keunggulan kompetitif melalui diferensiasi dan lainnya melalui biaya rendah, ditunjukkan pada
Tabel 2.1.
Perencanaan Strategis, Kompetensi Inti, dan outsourcing

Sebagai organisasi mengembangkan misi, tujuan, dan strategi, mereka mengidentifikasi kekuatan-apa yang mereka lakukan serta
atau lebih baik dari mereka pesaing-sebagai mereka kompetensi inti . Sebaliknya,
kegiatan non-inti . yang dapat menjadi porsi yang cukup besar dari total bisnis organisasi, adalah kandidat yang baik untuk
outsourcing outsourcing. outsourcing mentransfer kegiatan yang secara tradisional telah internal untuk pemasok eksternal.
Mentransfer kegiatan perusahaan yang secara
tradisional telah internal untuk pemasok

Outsourcing adalah bukan konsep baru, tetapi tidak kompleksitas add dan risiko rantai pasokan. Karena
eksternal.
potensinya, outsourcing terus berkembang. ekspansi semakin cepat karena
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 44 03/11/15 05:32

17:32
TABEL 2.1 Operasi Strategi Dua Perusahaan Obat *
NAMA MEREK OBAT, INC. GENERIC OBAT CORP.

KEUNGGULAN
KOMPETITIF
PRODUK DIFERENSIASI STRATEGI STRATEGI RENDAH BIAYA
pemilihan produk dan Heavy R & D investasi; laboratorium yang luas; fokus pada Rendah R & D investasi; fokus pada pengembangan obat generik
desain pembangunan di berbagai kategori obat
Kualitas Kualitas adalah prioritas utama, standar melebihi persyaratan peraturan Memenuhi persyaratan peraturan secara negara-oleh-negara, yang
diperlukan
Proses Produk dan proses produksi modular; mencoba untuk memiliki berjalan produk Proses terfokus; proses produksi umum; “Job shop” pendekatan, jangka
lama di fasilitas khusus; membangun depan kapasitas permintaan pendek produksi; fokus pada pemanfaatan yang tinggi
tempat Masih terletak di kota di mana ia didirikan Baru saja pindah ke rendah pajak, rendah-tenaga kerja-biaya lingkungan
tata ruang Tata letak mendukung otomatis produksi produk-terfokus mendukung tata letak memproses berfokus “job shop” praktek
Sumber daya manusia Menyewa yang terbaik; penelusuran nasional Sangat berpengalaman top eksekutif disewa untuk memberikan arahan; personil
lainnya dibayar di bawah rata-rata industri
Rantai pasokan hubungan pemasok jangka panjang Cenderung untuk membeli kompetitif untuk fi nd tawar-menawar
Inventaris Memelihara tinggi fi setengah jadi persediaan barang terutama untuk memastikan Proses fokus drive sampai pekerjaan-in-proses inventarisasi; fi setengah jadi
semua tuntutan dipenuhi persediaan barang cenderung rendah
penjadwalan perencanaan produksi terpusat Banyak produk jangka pendek menyulitkan penjadwalan
Pemeliharaan Sangat terlatih staf; persediaan suku luas staf yang sangat terlatih untuk memenuhi perubahan kebutuhan
* Perhatikan bagaimana 10 keputusan yang diubah untuk membangun dua strategi yang berbeda dalam industri yang sama.
tiga tren global: (1) peningkatan keahlian teknologi, (2) lebih handal dan portation trans lebih murah, dan (3)
perkembangan pesat dan penyebaran kemajuan dalam telecommuni- kation dan komputer. Kombinasi kaya ini dari
kemajuan ekonomi memberikan kontribusi untuk kedua biaya yang lebih rendah dan lebih spesialisasi. Akibatnya banyak VIDEO 2.3
perusahaan adalah kandidat untuk outsourcing kegiatan non-inti. Outsourcing lepas pantai di Darden
Outsourcing menyiratkan kesepakatan (biasanya kontrak yang mengikat secara hukum) dengan organisasi eksternal.
Keputusan make-atau-membeli klasik, mengenai produk yang membuat dan yang untuk membeli, adalah dasar outsourcing. Ketika
perusahaan seperti Apple menemukan bahwa kompetensi inti mereka dalam kreativitas, inovasi, dan desain produk, mereka
mungkin ingin manufaktur outsource.
produsen kontrak seperti Flextronics menyediakan jasa outsourcing pelayanan kepada IBM,
Cisco Systems, HP, Microsoft, Sony, Nortel, Ericsson, dan Sun, di antara banyak lainnya.
Flextronics adalah produsen highquality yang telah memenangkan lebih dari 450
penghargaan, termasuk Malcolm Baldrige Award. Salah satu manfaat sisi outsourcing
adalah bahwa perusahaan klien seperti IBM benar-benar dapat meningkatkan kinerja
mereka dengan menggunakan kompetensi sebuah perusahaan yang luar biasa seperti
Flextronics. Tapi ada risiko yang terlibat dalam outsourcing.

Keith Dannemiller / Alamy
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 45 03/11/15 05:32

17:32
Outsourcing manufaktur adalah perpanjangan dari praktek lama dari membagi-bagikan brosur subcon- kegiatan
produksi, yang bila dilakukan secara terus dikenal sebagai kontrak manufaktur . kontrak manufaktur menjadi praktek
standar di banyak industri, dari komputer ke mobil. Misalnya, Johnson & Johnson, seperti banyak perusahaan obat
besar lainnya yang kompetensi inti adalah penelitian dan pengembangan, sering peternakan keluar manufaktur
untuk kontraktor. Di sisi lain, kompetensi inti Sony adalah electrome- desain chanical chip. Ini adalah kompetensi
inti, tapi Sony juga salah satu yang terbaik di dunia ketika datang ke respon cepat dan produksi khusus dari chip
ini. oleh karena itu, Sony menemukan bahwa itu ingin menjadi sendiri pabrikan . sementara penyedia khusus datang
dengan inovasi utama dalam bidang-bidang seperti perangkat lunak, sumber daya manusia, dan distribusi. daerah
ini bisnis penyedia, bukan Sony, dan penyedia mungkin sangat baik menjadi ter Lebih baik diambil itu dari Sony.
Contoh lain outsourcing kegiatan non-inti meliputi:
◆ jasa hukum DuPont dialihkan ke Filipina

◆ menyerahkan IBM jasa perjalanan dan layanan penggajian dan pemberian Hewlett-Packard TI untuk P & G
◆ Produksi Audi A4 konversi dan Mercedes CLK convertible oleh Wilheim Karmann di Osnabruck,
Jerman
◆ Blue Cross mengirim pasien operasi pinggul resurfacing ke India
Manajer mengevaluasi strategi mereka dan kompetensi inti dan bertanya pada diri sendiri bagaimana menggunakan aset yang
dipercayakan kepada mereka. Apakah mereka ingin menjadi perusahaan yang melakukan kerja margin rendah sebesar 3% -4% atau
perusahaan inovatif yang membuat margin 30% -40%? PC dan iPad kontrak turers manufac di Cina dan Taiwan mendapatkan 3% -4%, tetapi
Apple, yang berinovasi, desain, dan menjual, memiliki margin 10 kali lebih besar.
Teori Keunggulan Komparatif

Teori keunggulan Motivasi untuk outsourcing internasional berasal dari Teori keunggulan komparatif . Teori ini berfokus pada konsep
komparatif ekonomi keuntungan relatif. Menurut teori ini, jika penyedia eksternal, terlepas dari lokasi geografis, dapat
Sebuah teori yang menyatakan bahwa mencoba melakukan hubungan activi- lebih produktif daripada perusahaan pembelian, maka penyedia eksternal harus
negara- manfaat dari mengkhususkan diri dalam
melakukan pekerjaan. Hal ini memungkinkan perusahaan pembelian untuk fokus pada apa yang terbaik-nya
(dan mengekspor) barang dan jasa di mana
kompetensi inti. Konsisten dengan teori keunggulan komparatif, outsourcing terus berkembang. Tapi outsourcing
mereka memiliki tage advan- relatif, dan mereka
mendapatkan keuntungan dari barang ing-impor kegiatan yang salah bisa menjadi bencana. Dan bahkan melakukan outsourcing kegiatan non-inti memiliki risiko.
dan jasa di mana mereka memiliki kelemahan
relatif.
STUDENT TIP Risiko Outsourcing

Risiko besar outsourcing
Manajemen risiko dimulai dengan analisis yang realistis dari ketidakpastian dan hasil dalam strategi yang meminimalkan dampak dari
mengharuskan manajer untuk
ketidakpastian tersebut. Memang, outsourcing adalah berisiko, dengan kira-kira setengah dari semua perjanjian outsourcing perusahaan
berinvestasi dalam upaya untuk memastikan mereka melakukannya
gagal karena perencanaan yang tidak memadai dan analisis. Tepat waktu pengiriman dan kualitas standar dapat masalah besar,
Baik.
seperti kenaikan bisa meremehkan dalam persediaan dan biaya logistik. Beberapa potensi keuntungan dan kerugian outsourcing
ditunjukkan pada Tabel 2.2. Sebuah survei dari perusahaan Amerika Utara menemukan bahwa, sebagai sebuah kelompok, mereka
yang layanan pelanggan outsourcing melihat penurunan dalam nilai mereka pada Kepuasan Konsumen Amerika Index. Penurunan itu
kira-kira sama apakah perusahaan outsourcing dalam negeri atau luar negeri. 4
Namun, ketika outsourcing di luar negeri, masalah tambahan harus dipertimbangkan. Isu-isu termasuk daya
tarik keuangan, keterampilan orang dan ketersediaan, dan lingkungan ness busi- umum. Risiko lain outsourcing di
luar negeri adalah reaksi politik yang hasil dari bergerak pekerjaan ke luar negeri. kerugian yang dirasakan
pekerjaan telah memicu anti-Outsourcing retorika. Retorika ini berkontribusi pada proses yang dikenal sebagai reshoring
. kembalinya aktivitas bisnis ke negara asal. (Lihat OM dalam Aksi box “Reshoring ke Kota Kecil
AMERIKA SERIKAT")
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 46 03/11/15 05:32

17:32
TABEL 2.2 Potensi Keuntungan dan Kerugian Outsourcing
KEUNTUNGAN Kekurangan
Penghematan biaya Peningkatan logistik dan biaya persediaan
Mendapatkan keahlian luar yang datang dengan Kehilangan kontrol (kualitas, pengiriman, dll)
spesialisasi
operasi meningkatkan dan layanan penciptaan potensi persaingan di masa depan
Mempertahankan fokus pada kompetensi inti dampak negatif pada karyawan
Mengakses teknologi luar Risiko mungkin tidak menampakkan diri selama bertahun-tahun
Selain risiko eksternal, manajer operasi harus berurusan dengan isu-isu lain bahwa outsourcing membawa.
Ini termasuk: (1) tingkat pekerjaan berkurang, (2) perubahan dalam persyaratan facil- ity, (3) penyesuaian potensi
untuk sistem kontrol kualitas dan proses ing manufactur-, dan (4) memperluas masalah logistik, termasuk
asuransi, tarif, bea cukai, dan waktu.
Untuk meringkas, manajer dapat menemukan efisiensi yang cukup besar dalam outsourcing kegiatan non-inti, tetapi mereka
harus berhati-hati dalam outsourcing unsur-unsur dari produk atau jasa yang memberikan keunggulan kompetitif. Bagian selanjutnya
menyediakan metodologi yang membantu menganalisis proses keputusan sourcing out.
Penyedia Peringkat Outsource

Penelitian menunjukkan bahwa alasan paling umum untuk kegagalan outsourcing setuju- KASIH adalah bahwa LO 2.4 Menggunakan Peringkat
keputusan dibuat tanpa analisis yang memadai. Itu Metode faktor-rating faktor untuk mengevaluasi kedua
menyediakan cara yang obyektif untuk mengevaluasi outsource penyedia. Kami poin menetapkan untuk setiap faktor untuk masing-masing negara dan penyedia outsource
provider dan kemudian bobot pentingnya masing-masing faktor. Kami sekarang menerapkan teknik ini dalam Contoh 1 untuk
membandingkan penyedia Outsourcing sedang dipertimbangkan oleh perusahaan.
OM dalam Aksi Reshoring ke Small-Town USA

perusahaan-perusahaan AS melanjutkan pencarian global mereka untuk efisiensi dengan outsourcing bahwa orang berpikir itu adalah? Tidak
call center dan operasi back-office, tetapi banyak menemukan mereka perlu melihat tidak lebih jauh dari semuanya. Meskipun penduduknya 1,3
tempat seperti Dubuque, Iowa. miliar, hanya sebagian kecil pekerja yang
Untuk perusahaan-perusahaan AS menghadapi masalah kualitas dengan mereka melakukan memiliki keterampilan bahasa dan
outsourcing operasi di luar negeri dan publisitas buruk di rumah, kota kecil Amerika yang muncul pendidikan teknis untuk bekerja di industri
sebagai alternatif yang menyenangkan. Dubuque (populasi 57.313), Nacogdoches, Texas (populasi gaya Barat. Sudah, India telah
29.914), atau Twin Falls, Idaho (populasi 34.469), mungkin lokasi call center yang sempurna. memperingatkan bahwa jika call center
Meskipun bayarannya rendah, pekerjaan adalah beberapa yang terbaik yang tersedia untuk penduduk tidak bisa merekrut upah yang wajar,
kota kecil. pekerjaan yang akan pindah ke Filipina,
Dengan bergerak keluar dari kota-kota besar untuk tenaga kerja murah dan real estate Afrika Selatan, dan Ghana. Dan memang,
kota-kota kecil, perusahaan dapat menghemat jutaan dan masih meningkatkan produktivitas. Dell, Apple, dan
Sebuah call center di kota yang baru saja kehilangan pabrik utama menemukan pekerjaan mudah
untuk mengisi.
IBM, yang telah dikritik di masa lalu untuk memindahkan pekerjaan ke India dan lokasi lepas Inggris Powergen yang reshoring dari call center India, mengklaim biaya mereka telah menjadi
pantai lainnya, memilih Dubuque untuk pusat baru komputer remote-jasa dengan 1.300 pekerjaan. terlalu tinggi.
Keith Dannemiller / Alamy
Mengambil keuntungan dari upah lebih murah di negara-negara lain tidak akan berhenti segera,
Sumber: Industri Minggu ( 5 Agustus 2014) dan The Wall Street Journal .
meskipun. Apakah India yang tak terbendung ibukota call center di luar negeri (November 27, 2013).
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 47 03/11/15 05:32

17:32
Contoh 1 Peringkat PROVIDER KRITERIA SELEKSI
Nasional Arsitek, Inc, desainer berbasis di San Francisco gedung perkantoran bertingkat tinggi, telah memutuskan untuk melakukan
outsourcing fungsi teknologi informasi (TI). Tiga penyedia outsourcing menjadi aktif con- sidered: satu di Amerika Serikat, satu di India, dan
satu di Israel.
PENDEKATAN c Nasional VP-Operasi, Susan Cholette, telah membuat daftar tujuh kriteria dia con siders kritis. Setelah menyusun komite empat
VP lainnya, dia telah diberi masing-masing (cetak tebal, pada skala 1-5, dengan 5 menjadi tertinggi) perusahaan dan juga telah menempatkan
bobot kepentingan pada masing-masing tor, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.3.
TABEL 2.3 Penilaian faktor Terapan untuk Arsitek Nasional Potensi Penyedia IT Outsourcing
penyedia Outsource
PENTINGNYA TELCO
FAKTOR (KRITERIA) * BOBOT BIM (AS) SPC (INDIA) (ISRAEL)
1. Dapat mengurangi biaya operasi .2 .2×3=.6 .2×3=.6 . 2 × 5 = 1.0
2. Dapat mengurangi investasi modal .2 .2×4=.8 .2×3=.6 .2×3=.6
3. personil Terampil .2 . 2 × 5 = 1.0 .2×4=.8 .2×3=.6
4. Dapat meningkatkan kualitas .1 .1×4=.4 .1×5=.5 .1×2=.2
5. Bisa mendapatkan akses ke teknologi tidak di .1 .1×5=.5 .1×3=.3 .1×5=.5

perusahaan
6. Dapat membuat kapasitas tambahan .1 .1×4=.4 .1×2=.2 .1×4=.4
7. Aligns dengan kebijakan / filsafat / budaya .1 .1×2=.2 .1×3=.3 .1×5=.5
Jumlah Skor Tertimbang 3.9 3.3 3.8
* Ketujuh kriteria utama didasarkan pada survei terhadap 165 eksekutif pengadaan, seperti yang dilaporkan dalam J. Schildhouse, Di dalam Supply Management
(Desember 2005): 22-29.
LARUTAN c Susan mengalikan setiap rating berat dan merangkum produk di setiap kolom untuk erate gen- skor total untuk masing-masing
penyedia outsourcing. Dia menyeleksi BIM, yang memiliki keseluruhan rating tertinggi.
WAWASAN c Ketika skor total adalah sebagai dekat (3,9 vs 3,8) karena mereka dalam kasus ini, penting untuk memeriksa sensitivitas
hasil untuk masukan. Misalnya, jika salah satu dari bobot kepentingan atau nilai faktor perubahan bahkan sedikit, seleksi akhir dapat
berubah. preferensi manajemen juga mungkin memainkan peran di sini.
BELAJAR LATIHAN c Susan memutuskan bahwa “tenaga terampil” harus bukan mendapatkan berat 0,1 dan “Aligns dengan kebijakan /
filsafat / budaya” harus meningkat menjadi 0,2. Bagaimana perubahan total skor? [Jawaban: BIM = 3,6, SPC = 3,2, dan Telco = 4.0,
sehingga Telco akan dipilih.]
TERKAIT MASALAH c 2,8-2,12
UNGGUL OM Data file Ch02Ex1.xls dapat ditemukan di Saya OM Laboratorium .
Sebagian besar perusahaan mainan AS sekarang outsource produksi mereka untuk produsen
Cina. Penghematan biaya yang signifikan, namun ada beberapa kelemahan, termasuk
kehilangan kontrol atas isu-isu seperti kualitas. Beberapa tahun yang lalu, Mattel harus ingat
10,5 juta Elmos, Big Birds, dan SpongeBobs. Ini mainan yang terbuat-in-China mengandung
tingkat yang berlebihan timbal dalam cat mereka. Baru-baru ini, masalah kualitas telah
berurusan dengan makanan beracun hewan peliharaan, produk susu tercemar, dan sheetrock
yang terkontaminasi.
A. Ramey / PhotoEdit, Inc.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 48 03/11/15 05:32

17:32
Global Operasional Strategi Pilihan

Seperti kita disarankan di awal bab ini, banyak strategi operasi sekarang memerlukan dimensi internasional. Sebuah bisnis internasional adalah
setiap perusahaan yang bergerak dalam perdagangan internasional atau ment invest-. SEBUAH perusahaan multinasional (MNC) adalah Bisnis internasional
perusahaan dengan luas bisnis internasional memaparkan keterlibatan ment. MNC membeli sumber daya, membuat barang atau Sebuah perusahaan yang bergerak di
bidang transaksi lintas batas.

jasa, dan barang menjual atau jasa di berbagai negara. Syarat korporasi multi-nasional berlaku untuk sebagian besar besar, bisnis
terkenal di dunia. Tentu IBM adalah contoh yang baik dari MNC. Ini impor komponen elektronik ke AS dari lebih dari 50 negara,
perusahaan multinasional (MNC)
ekspor ke lebih dari 130 negara, memiliki fasilitas di 45 negara, dan menghasilkan lebih dari setengah penjualan dan keuntungan di
luar negeri.
Sebuah perusahaan yang memiliki guna
memaparkan keterlibatan luas dalam bisnis

Operasi manajer dari perusahaan internasional dan multinasional mendekati tunities oppor- global dengan salah satu internasional, memiliki atau fasilitas pengendali
dari empat strategi: internasional , multidomestic , global . atau transnasional ( lihat Gambar 2.9). Matriks Gambar 2.9 memiliki di lebih dari satu negara.
sumbu vertikal pengurangan biaya dan sumbu horisontal tanggap lokal. tanggap lokal menyiratkan respon cepat dan / atau
diferensiasi yang diperlukan untuk pasar lokal. Manajer operasi harus tahu bagaimana posisi perusahaan dalam matriks ini.
Mari kita telaah secara singkat masing-masing dari empat strategi.
Sebuah strategi internasional kegunaan ekspor dan lisensi untuk menembus arena global. Strategi ini adalah yang paling strategi Internasional
menguntungkan, dengan sedikit tanggap lokal dan keunggulan biaya sedikit. Tapi strategi antar nasional sering yang paling mudah, Sebuah strategi di mana pasar global
karena ekspor bisa membutuhkan sedikit perubahan dalam operasi yang ada, dan perjanjian lisensi sering meninggalkan banyak risiko merambah menggunakan ekspor dan lisensi.
untuk lisensi.
Itu strategi multidomestic telah desentralisasi kewenangan otonomi substansial pada setiap ness busi-. Ini biasanya anak, strategi multidomestic
waralaba, atau perusahaan patungan dengan kemandirian yang cukup besar. Keuntungan dari strategi ini adalah Sebuah strategi di mana keputusan operasi
memaksimalkan respon kompetitif untuk pasar lokal; bagaimana- pernah, strategi memiliki keuntungan biaya sedikit atau tidak yang didesentralisasikan ke masing-masing
ada. Banyak produsen makanan, seperti Heinz, menggunakan strategi dalam negeri multi untuk mengakomodasi selera lokal negara untuk meningkatkan daya tanggap
lokal.
karena integrasi global dari cess produksi pro tidak kritis. Konsep adalah salah satu dari “kami berhasil di pasar dalam negeri;
mari kita ekspor bakat manajemen dan proses, belum tentu produk, untuk mengakomodasi pasar lain.”
SEBUAH strategi global memiliki tingkat tinggi sentralisasi, dengan kantor pusat koordinasi nization orga- untuk mencari
standarisasi dan belajar antara tanaman, sehingga menghasilkan skala ekonomi. Strategi ini sesuai jika fokus strategis adalah
pengurangan biaya tetapi memiliki sedikit untuk merekomendasikan tindakan ketika permintaan untuk tanggap lokal yang tinggi. strategi global
Caterpillar, pemimpin dunia dalam peralatan bergerak bumi-, dan Texas Instruments, pemimpin dunia dalam semikonduktor, Sebuah strategi di mana
keputusan operasi terpusat dan
mengejar strategi-strategi global. Caterpillar dan Texas Instruments menemukan strategi ini menguntungkan karena produk akhir
kantor pusat koordinat
yang sama di seluruh dunia. Bumi bergerak peralatan adalah sama di Nigeria seperti di Iowa. standarisasi dan belajar antara
fasilitas.
Tinggi
strategi antar bangsa
global strategi
produk • Standar • Memindahkan material, orang, atau
ide-ide melintasi batas-batas nasional
• Skala ekonomi LO 2,5 Mengenali dan

• Skala ekonomi
• pembelajaran lintas menjelaskan empat global yang
budaya pembelajaran • Cross-budaya
pilihan strategi operasi
contoh: contoh:
Texas Instruments Coca-Cola
Caterpillar Otis Elevator Nestlé
strategi Internasional strategi multidomestic
• Impor / ekspor atau • Gunakan yang ada domestik

lisensi produk yang model global
ada
• Waralaba, usaha patungan, anak
perusahaan
Angka 2,9
contoh: contoh:
US Steel Heinz McDonald The Strategi Operasi empat
Harley-Davidson Body Shop Hard Rock Internasional
Cafe
Sumber: Lihat presentasi yang sama di
Pengurangan biaya
M. Hitt, RD Irlandia, dan RE Hoskisson, Manajemen

Rendah
Strategis: Konsep, Daya Saing, dan
rendah Tinggi Globalisasi,
lokal Responsiveness ed 8. (Cincinnati: Southwestern College
(Respon Cepat dan / atau Diferensiasi) Publishing).
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 49 03/11/15 05:32

17:32
Dalam pertempuran terus sengit di seluruh dunia,
baik Komatsu dan Caterpillar mencari keuntungan
global di pasar alat berat. Sebagai Komatsu (kiri)
bergerak ke barat ke Inggris, Caterpillar (kanan)
pindah ke timur, dengan 13 fasilitas dan usaha
patungan di Cina. Kedua perusahaan sedang
peralatan membangun seluruh dunia sebagai
biaya dan logistik mendikte. strategi global mereka
memungkinkan produksi untuk bergerak karena
pasar, risiko, dan nilai tukar menyarankan.
Bernd Wüstneck / dpa / gambar-aliansi / Newscom

strategi transnasional SEBUAH strategi transnasional mengeksploitasi skala ekonomi dan pembelajaran, serta tekanan untuk tanggap, dengan
Sebuah strategi yang menggabungkan mengakui bahwa kompetensi inti tidak bertempat tinggal di hanya “rumah” try negara- tapi bisa eksis di mana saja di organisasi.
manfaat dari badan-efficien- berskala
antar bangsa menggambarkan suatu kondisi di mana material, orang, dan ide-ide lintas-atau melanggar batas -national.
Washington Pencitraan / Alamy
global dengan manfaat tanggap lokal.

Perusahaan-perusahaan ini memiliki potensi untuk mengejar semua operasi tiga strategi (yaitu, diferensiasi, biaya rendah, dan
respon). perusahaan tersebut dapat dianggap sebagai “perusahaan dunia” yang identitasnya negara tidak sepenting jaringan
saling tergantung operasi mereka di seluruh dunia. Nestlé adalah contoh yang baik dari perusahaan tersebut. Meskipun secara
hukum Swiss, 95% asetnya diadakan dan 98% dari penjualan yang dibuat di luar Swiss. Kurang dari 10% dari pekerja yang
Swiss.
Ringkasan
operasi global memberikan peningkatan baik tantangan dan peluang bagi Meningkatkan spesialisasi memberikan tekanan ekonomi untuk organisasi
manajer operasi. Meskipun tugas sulit, manajer operasi dapat dan membangun yang fokus pada kompetensi inti dan outsource sisanya. Tapi ada
meningkatkan produktivitas. Mereka membangun dan mengelola fungsi OM juga kebutuhan untuk rencana-ning outsourcing untuk membuatnya
global dan rantai pasokan yang berkontribusi secara signifikan terhadap bermanfaat bagi semua peserta. Dalam dunia yang semakin global ini,
daya saing. Organisasi mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka. keunggulan kompetitif sering dicapai melalui langkah strategi internasional,
Mereka kemudian mengembangkan misi yang efektif dan strategi-strategi multidomestic, global, atau transnasional.
yang memperhitungkan kekuatan dan kelemahan ini dan melengkapi
peluang dan ancaman di ment environ-. Jika prosedur ini dilakukan dengan penggunaan sumber daya secara efektif, apakah tional domestik atau interna-,
baik, organisasi dapat memiliki keunggulan kompetitif melalui beberapa adalah tanggung jawab manajer profesional, dan manajer profesional di antara
kombinasi diferensiasi produk, biaya rendah, dan respon. beberapa di masyarakat kita yang
bisa mencapai kinerja ini. Tantangannya adalah besar, dan penghargaan kepada
manajer dan untuk masyarakat yang substansial.
Syarat utama
Maquiladoras (p. 34) Pengalaman diferensiasi (p. 38) Low-cost Peta aktivitas (p. 43) Outsourcing (p. 44) Teori
World Trade Organization (WTO) (hlm. 34) Amerika Utara leadership (p. 38) Response (p. 39) Sumber keunggulan komparatif (p. 46) International bisnis
Perjanjian Perdagangan Bebas Daya view (p. 40) analisis Nilai-chain (p. 40) (p. 49) Perusahaan multinasional (MNC) (hlm. 49)
(NAFTA) (hlm. 34) Lima kekuatan Model (p. 40) analisis SWOT Strategi Internasional (p. 49) Strategi multidomestic
Uni Eropa (UE) (hlm. 34) Misi (p. 36) (p . 41) faktor Kunci keberhasilan (KSFs) (p . 49) strategi global (p. 49) strategi
Strategi (p. 36) (hlm. 41) Inti kompetensi (p. 42) Transnasional (p. 50)
keunggulan kompetitif (p. 36)

Diferensiasi (p. 38)
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 50 03/11/15 05:32

17:32
Dilema etis
Sebagai produsen sepatu atletik yang image-memang kinerja secara luas dianggap
sebagai tanggung jawab sosial, Anda mendapati biaya Anda meningkat. Secara
tradisional, sepatu atletik Anda telah dibuat di Indonesia dan Korea Selatan. Meskipun
kemudahan melakukan bisnis di negara-negara telah membaik, tingkat upah juga
telah meningkat. Tenaga kerja-biaya diferensial antara pemasok Anda saat ini dan
kontraktor yang akan mendapatkan sepatu buatan China sekarang melebihi $ 1 per
pasang. penjualan Anda tahun depan diproyeksikan menjadi 10 juta pasang, dan
analisis Anda menunjukkan bahwa diferensial biaya ini tidak diimbangi dengan biaya
berwujud lainnya; Anda menghadapi hanya risiko politik dan potensi kerusakan
komitmen Anda untuk tanggung jawab sosial. Dengan demikian, ini $ 1 per tabungan
pasangan harus fl ow langsung ke bottom line. Tidak ada keraguan bahwa terlibat
pemerintah China di sensor, tetap represif, dan jauh dari demokrasi. Selain itu, Anda
akan memiliki sedikit atau tidak ada kontrol atas kondisi kerja, pelecehan seksual, dan
polusi. Apa yang Anda lakukan, dan atas dasar apa yang Anda membuat keputusan
Anda?
Pertanyaan Diskusi
Michael S. Yamashita / Corbis

1. Berdasarkan deskripsi dan analisis dalam bab ini, akan 10. Ada tiga cara utama untuk mencapai advan- kompetitif
Boeing lebih baik digambarkan sebagai perusahaan global atau perusahaan transnasional? tage. Memberikan contoh, tidak termasuk dalam teks, masing-masing. Mendukung
Bahas. pilihan Anda.
2. Daftar enam alasan untuk operasi internasionalisasi. 11. Mengingat pembahasan Southwest Airlines dalam teks, mendefinisikan
3. Coca-Cola disebut produk global. Apakah ini berarti bahwa sebuah operasi strategi perusahaan yang sekarang yang telah dibeli AirTran.
Coca-Cola dirumuskan dengan cara yang sama di seluruh dunia? Bahas.
12. Bagaimana harus strategi operasi mengintegrasikan dengan pemasaran
4. Menetapkan misi . dan akuntansi?
5. Menetapkan strategi . 13. Bagaimana Anda meringkas Outsourcing tren?
6. Jelaskan bagaimana organisasi ini misi dan strategi memiliki 14. Apa potensi keuntungan penghematan biaya mungkin perusahaan secara eksperimental
tujuan yang berbeda. Ence dengan menggunakan outsourcing perusahaan?
7. Mengidentifikasi misi dan strategi perbaikan mobil Anda 15. apa masalah internal yang harus manajer alamat ketika outsourc-
garasi. Apa manifestasi dari 10 keputusan OM strategis di garasi? Artinya, ing?
bagaimana masing-masing dari 10 aksesi deci- dicapai? 16. Bagaimana seharusnya perusahaan memilih penyedia outsourcing?
17. Apa adalah beberapa kemungkinan konsekuensi out miskin
8. Sebagai perpustakaan atau internet tugas, mengidentifikasi misi dari sumber?
tegas dan strategi yang mendukung misi. 18. Apa strategi global operasi yang paling deskriptif
9. Bagaimana perubahan strategi OM selama siklus hidup produk? McDonald ini?
Menggunakan Software untuk Memecahkan Masalah outsourcing
Excel, Excel OM, dan POM untuk Windows dapat digunakan untuk memecahkan banyak masalah dalam bab ini.
MENCIPTAKAN spreadsheet Excel ANDA SENDIRI

Program 2.1 menggambarkan bagaimana membangun sebuah spreadsheet Excel untuk data pada Contoh 1. Dalam contoh ini metode peringkat faktor digunakan untuk membandingkan
tiga potensi outsourcing penyedia Arsitek Nasional.
Program ini memberikan masukan data untuk tujuh faktor penting, termasuk bobot mereka (0,0-1,0) dan peringkat (1-5 skala di mana 5 adalah rating tertinggi) untuk setiap negara.
Seperti yang kita lihat, BIM paling dinilai tinggi, dengan skor 3,9, dibandingkan 3,3 untuk SPC dan 3,8 untuk Telco.
X MENGGUNAKAN EXCEL OM
Excel OM (gratis dengan teks Anda dan juga ditemukan di Saya OM Laboratorium ) dapat digunakan untuk memecahkan Contoh 1 (dengan Faktor Penilaian modul).
P MENGGUNAKAN POM FOR WINDOWS
POM untuk Windows juga termasuk modul peringkat faktor. Untuk rincian, lihat Lampiran IV. POM untuk Windows juga ditemukan di
Saya OM Laboratorium dan dapat menyelesaikan semua masalah label dengan P .
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 51 03/11/15 05:32

17:32
Masukkan nilai (yang berasal dari peringkat manager) untuk BIM, SPC,
Masukkan nama faktor dan bobot di dan Telco pada masing-masing faktor dalam kolom C, D, dan E.
kolom A dan B.
tindakan
= SUMPRODUCT ($ B $ 6: $ B $ 12, C6: C12)
Copy C14 untuk D14 dan E14
Menghitung skor tertimbang sebagai jumlah dari produk dari

bobot dan skor untuk masing-masing pilihan menggunakan
fungsi SUMPRODUCT.
Program 2.1
Menggunakan Excel untuk Mengembangkan Faktor Penilaian Analisis, Dengan Data dari Contoh 1.
Soal Virtual Office Jam bantuan tersedia di Saya OM Laboratorium .
SOAL LATIHAN 2.1 LARUTAN

Industri ban global terus melakukan konsolidasi. Michelin membeli Goodrich dan Pertama, mencari kesempatan di pasar ban dunia yang menghindari
Uniroyal dan membangun pabrik di seluruh dunia. Bridgestone membeli Firestone, ancaman dari massa-pasar serangan oleh pembuat ban besar-tiga. Kedua,
memperluas anggaran penelitian, dan berfokus pada pasar dunia. Goodyear menggunakan kekuatan pemasaran internal diwakili oleh Pirelli nama merek
menghabiskan hampir 4% dari pendapatan penjualan pada penelitian. Ketiga yang kuat supply ing balap Formula 1 dan sejarah memenangkan World
perusahaan yang agresif telah datang untuk mendominasi pasar ban dunia, dengan Rally Championships. Ketiga, memaksimalkan kemampuan inovatif dari
total pangsa pasar mendekati 60%. Dan Jerman pembuat ban Continental AG telah fungsi operasi yang luar biasa. Ini adalah dif- strategi ferentiation klasik,
memperkuat posisinya sebagai keempat di dunia, dengan kehadiran dominan di didukung oleh kegiatan pemetaan bahwa kekuatan pemasaran hubungan
Jerman dan anggaran penelitian 6%. Terhadap berbagai tangguh ini, lama-line Italia Pirelli untuk penelitian dan operasi yang inovatif berfungsi.
perusahaan ban Pirelli SpA ditantang untuk merespons secara efektif. Meskipun
Pirelli masih memiliki hampir 5% dari pasar, itu adalah pemain yang relatif kecil di
sulit, bisnis yang kompetitif. Untuk menerapkan strategi ini, Pirelli membedakan dirinya dengan fokus
pada ban kinerja yang lebih tinggi-margin dan jauh dari bisnis margin rendah
standar ban. Pirelli telah membentuk penawaran dengan Merek mewah
Dan meskipun bisnis handal bahkan dalam resesi, sebagai pengendara Jaguar, BMW, Maserati, Ferrari, Bentley, dan Lotus Elise dan menempatkan
masih perlu penggantian ban, kompetisi adalah get ting kuat. bisnis dirinya sebagai penyedia bagian besar dari ban Porsche baru dan S-class
penghargaan perusahaan yang memiliki pangsa pasar besar dan panjang Mercedes. Pirelli juga membuat keputusan strategis untuk melepaskan diri dari
produksi berjalan. Pirelli, dengan pangsa pasar yang kecil dan 1.200 ban bisnis lain. Akibatnya, sebagian besar produksi ban perseroan kini ban
khusus, memiliki tidak. Namun, Pirelli memiliki beberapa kekuatan: reputasi performa tinggi. Orang bersedia membayar premi untuk Pirellis.
yang luar biasa untuk penelitian ban dan ban performa tinggi yang sangat baik,
termasuk dukungan- plying ban khusus direkayasa untuk mobil kinerja, motor
Ducati, dan tim balap Formula 1. Selain itu, Pirelli manajer operasi melengkapi Operasi fungsi terus memfokuskan upaya desain pada ban kinerja dan
ing engineering kreatif dengan proses manufaktur yang inovatif kelas dunia mengembangkan sistem pembuatan ban modular yang memungkinkan
yang memungkinkan changeover cepat untuk model dan ukuran ban yang lebih cepat beralih antara model. Sistem modular ini, dikombinasikan
berbeda. dengan miliaran dolar dalam investasi manufaktur baru, telah mendorong
ukuran batch ke sekecil 150 sampai 200, membuat kecil-banyak perfor-
Gunakan analisis SWOT untuk menetapkan strategi layak untuk Pirelli. Mance ban layak secara ekonomis. inovasi manufaktur
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 52 03/11/15 05:32

17:32
di Pirelli telah merampingkan proses produksi, bergerak dari proses memiliki 19 pabrik di 13 negara dan kehadiran di lebih dari 160 negara, dengan
14-langkah untuk proses 3 langkah. penjualan mendekati $ 8 miliar.
Pirelli masih menghadapi ancaman dari tiga besar akan setelah pasar
kinerja, tetapi perusahaan telah dilewati ness weak- yang memiliki pangsa pasar sumber: Berdasarkan The Economist ( 8 Januari 2011): 65;
yang kecil dengan anggaran penelitian besar dan fungsi operasi yang inovatif. www.pirelli.com; dan RubberNews.com .
Perusahaan sekarang
SOAL LATIHAN 2.2 dan Zaragoza di Spanyol. Pemilik, Nicole DeHoratius, telah menetapkan bahwa hanya tiga kriteria
DeHoratius Electronics, Inc, sedang mengevaluasi beberapa pilihan untuk sumber sangat penting. Dia telah dinilai setiap perusahaan pada skala 1-5 (dengan 5 menjadi tertinggi) dan
prosesor penting untuk modem baru. Tiga sumber yang sedang dipertimbangkan: juga telah menempatkan bobot kepentingan pada masing-masing faktor, seperti yang ditunjukkan
Hi-Tech di Kanada, Zia di Hong Kong, di bawah ini:
penyedia Outsource
FAKTOR (KRITERIA) PENTINGNYA HI-TECH ZIA (HONG ZARAGOZA

BOBOT (CANADA) KONG) (SPANYOL)
penilaian WTD. Skor penilaian Wtd.score penilaian WTD. Skor
1. Biaya .5 3 1,5 3 1,5 5 2,5
2. Keandalan .2 4 .8 3 .6 3 .6
3. Kompetensi .3 5 1,5 4 1.2 3 .9
total 1.0 3.8 3.3 4.0
LARUTAN pemberi. Misalnya skor tertimbang untuk Hi-Tech sama (0,5 * 3) + (0,2 * 4) + (0,3
mengalikan Nicole setiap rating berat dan merangkum ucts-produk di setiap kolom untuk * 5) = 1,5 + 0,8 + 1,5 = 3.8. Dia menyeleksi Zaragoza, yang memiliki keseluruhan
menghasilkan skor total untuk masing-masing Outsourcing rating tertinggi.
masalah catatan: P X berarti masalah dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan / atau Excel OM.
Masalah 2,1-2,3 berhubungan dengan Global View Operasi dan Supply Chains Masalah 2,4 dan 2,5 berhubungan dengan Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui
Operasi
• • 2.1 Cocok produk dengan perusahaan induk yang tepat dan negara dalam tabel • 2.4 Teks menyediakan tiga pendekatan strategis utama (diferensiasi, biaya,
di bawah: dan respon) untuk mencapai keunggulan kompetitif. Memberikan contoh masing-masing
tidak diberikan dalam teks. Mendukung pilihan Anda. ( Petunjuk: Perhatikan contoh yang
PRODUK PERUSAHAAN UTAMA NEGARA
diberikan dalam teks.)
Shirts panah Sebuah. Volkswagen 1. France
•• 2,5 Dalam industri jasa makanan (restoran yang melayani makanan untuk pelanggan, tapi makanan
Braun Rumah b. Bidermann 2. Inggris
yang tidak hanya cepat), menemukan contoh perusahaan yang telah berkelanjutan keunggulan kompetitif
Tangga Internasional
dengan bersaing atas dasar (1) kepemimpinan biaya, (2) respon, dan (3) tiation diferensiasi. Mengutip
volvo Autos c. Bridgestone 3. Jerman
salah satu contoh dalam setiap kategori; menyediakan satu atau dua kalimat dalam mendukung setiap
Ban Firestone d. Campbell Soup 4. Jepang pilihan. Jangan menggunakan rantai makanan cepat saji untuk semua kategori. ( Petunjuk: Sebuah “99 ¢
Godiva Chocolate e. Credit Lyonnais 5. AS menu” sangat mudah disalin dan bukan merupakan sumber yang baik dari keuntungan yang
berkelanjutan.)
Haagen-Dazs Ice Cream (USA) f. Tata 6. Swiss
Jaguar Autos g. Procter & Gamble 7. Cina

Soal 2,6 berkaitan dengan Isu dalam Strategi Operasi
MGM Film h. Michelin 8. India
• • • 2.6 Mengidentifikasi bagaimana perubahan dalam sebuah organisasi
Lamborghini Autos saya. Bersarang
mempengaruhi strategi OM untuk sebuah perusahaan. Misalnya, membahas apa
Ban Goodrich j. Geely
dampak faktor internal berikut memiliki strategi OM:
Alpo Pet Foods a) Jatuh tempo dari suatu produk.
b) inovasi teknologi dalam proses manufaktur.

• • 2.2 Berdasarkan indeks persepsi korupsi yang dikembangkan oleh c) Perubahan dalam desain komputer laptop yang membangun dalam teknologi nirkabel.
Transparency International ( www.transparency.org ), peringkat negara-negara berikut

dari yang paling korup ke setidaknya: Venezuela, Denmark, Amerika Serikat, Swiss, dan
China. Soal 2,7 berkaitan dengan Pengembangan Strategi dan Implementasi
• • 2.3 Berdasarkan ranking daya saing dikembangkan • • • 2.7 Mengidentifikasi bagaimana perubahan dalam lingkungan eksternal
oleh Global Competitiveness Index ( www.weforum.org ), peringkat negara-negara berikut mempengaruhi strategi OM untuk sebuah perusahaan. Misalnya, membahas apa
dari yang paling kompetitif untuk setidaknya: Meksiko, Swiss, Amerika Serikat, dan China. dampak faktor eksternal berikut memiliki strategi OM:
a) Mayor meningkatkan harga minyak.
b) Air- dan undang-undang kualitas udara-.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 53 03/11/15 05:33

17:33
c) sedikit calon karyawan muda memasuki pasar tenaga kerja. a) Dengan bobot dari 1-5 (5 tertinggi) dan peringkat 1-100 (100 tertinggi), menggunakan tabel
d) Inflasi dibandingkan harga yang stabil. berikut untuk membantu Garza membuat keputusan:
e) Legislasi bergerak asuransi kesehatan dari manfaat sebelum pajak untuk penghasilan kena pajak.
RATING OF PENYEDIA LOGISTICS
UNITED
Masalah 2,8-2,12 berhubungan dengan Perencanaan Strategis, Kompetensi Inti, dan KRITERIA BERAT OVERNIGHT PENGIRIMAN SELURUH DUNIA
PENGIRIMAN FREIGHT
outsourcing Kualitas 5 90 80 75
Pengiriman 3 70 85 70
•• 2.8 Claudia pragram Technologies, Inc, telah mempersempit pilihan nya outsourcing
Biaya 2 70 80 95
penyedia untuk dua perusahaan yang berlokasi di negara-negara ferent dif-. Pragram ingin
memutuskan mana salah satu dari dua negara adalah pilihan yang lebih baik, berdasarkan b) Garza memutuskan untuk meningkatkan bobot kualitas, pengiriman, dan biaya untuk 10, 6, dan
kriteria menghindari risiko. Dia telah disurvei eksekutif dan didirikan empat ria crite-. peringkat 4, masing-masing. Bagaimana hal ini mengubah kesimpulan Anda? Mengapa?
yang dihasilkan untuk kedua negara disajikan dalam tabel di bawah, di mana 1 adalah resiko
yang lebih rendah dan 3 adalah risiko yang lebih tinggi. c) Jika peringkat Overnight Pengiriman untuk masing-masing faktor meningkat 10%,
apa hasilnya baru? P X
SELEKSI KRITERIA INGGRIS KANADA

••• 2.11 Walker Software Akuntansi dipasarkan ke perusahaan akuntansi kecil di seluruh
Amerika Serikat dan Kanada. Pemilik George Walker telah memutuskan untuk melakukan
Harga layanan dari agen outsourcing 2 3
outsourcing meja bantuan perusahaan dan sedang mempertimbangkan tiga penyedia: Manila
Kedekatan fasilitas kepada klien 3 1 Call Center (Filipina), Delhi Services (India), dan Moskow Bell (Rusia). Tabel berikut
Tingkat teknologi 1 3 merangkum data Walker telah dirakit. Yang outsourcing perusahaan memiliki peringkat
terbaik? (Bobot yang lebih tinggi menyiratkan dikan impor- lebih tinggi dan peringkat lebih
Sejarah outsourcing sukses 1 2
tinggi menyiratkan penyedia lebih diinginkan.) P X
Para eksekutif telah ditentukan empat kriteria bobot: Harga, dengan berat 0,1;
Kedekatan, dengan 0,6; Teknologi, dengan 0,2; dan Sejarah, dengan 0,1. PERINGKAT PROVIDER
PENTINGNYA
a) Dengan menggunakan metode faktor-rating, negara mana yang akan Anda pilih? KRITERIA BOBOT MANILA DELHI MOSKOW
keluwesan 0,5 5 1 9
b) ganda masing-masing bobot yang digunakan pada bagian (a) (0,2, 1,2, 0,4, dan 0,2,
kepercayaan 0,1 5 5 2
masing-masing). Apa efek hal ini terhadap jawaban Anda? Mengapa? P X
Harga 0,2 4 3 6
Pengiriman 0,2 5 6 6
•• 2,9 Ranga Ramasesh adalah manajer operasi untuk sebuah perusahaan yang sedang
mencoba untuk memutuskan mana salah satu dari empat negara itu harus penelitian untuk •••• 2.12 Rao Technologies, sebuah teknologi tinggi manusia-pabrikan yang berbasis di
kemungkinan penyedia outsourcing. Langkah pertama adalah memilih negara berdasarkan California, sedang mempertimbangkan outsourcing beberapa elektronik yang duction pro. Empat
faktor risiko budaya, yang kal criti- untuk kesuksesan bisnis akhirnya dengan penyedia. perusahaan telah menanggapi permintaan untuk tawaran, dan CEO Mohan Rao telah mulai
Ranga telah mengkaji Outsourcing direktori penyedia dan menemukan bahwa empat negara melakukan analisis pada skor tim OM nya telah masuk dalam tabel di bawah ini.
di tabel yang mengikuti memiliki jumlah yang cukup dari penyedia dari mana mereka dapat
memilih. Untuk bantuan dalam langkah pilihan negara, ia telah meminta bantuan dari ahli
PERINGKAT DARI Outsource
budaya, John Wang, yang telah memberikan peringkat dari berbagai kriteria dalam tabel.
PENYEDIA
peringkat yang dihasilkan pada skala 1 sampai 10, di mana 1 adalah risiko rendah dan 10
FAKTOR BOBOT SEBUAH B C D
adalah risiko tinggi.
Tenaga kerja w 5 4 3 5
prosedur mutu 30 2 3 5 1
John juga telah menetapkan enam kriteria bobot: Trust, dengan berat 0,4; Kualitas, sistem logistik 5 3 4 3 5
dengan 0,2; Agama, dengan 0,1; Individualisme, dengan 0,1; Waktu, dengan 0,1; dan Harga 25 5 3 4 4
Ketidakpastian, dengan 0,1. Dengan menggunakan metode faktor-rating, negara yang
kepercayaan 5 3 2 3 5
harus Ranga pilih? P X
Teknologi di tempat 15 2 5 4 4
Tim manajemen 15 5 4 2 1
BUDAYA SELEKSI
KRITERIA MEXICO PANAMA COSTA RICA PERU
Bobot yang pada skala dari 1 sampai 30, dan skor penyedia Outsourcing adalah pada
Kepercayaan 1 2 2 1
skala 1 sampai 5. Berat untuk faktor tenaga kerja ditampilkan sebagai w karena tim OM
nilai masyarakat kualitas kerja 7 10 9 10 Rao tidak bisa menyepakati nilai untuk berat badan ini. Untuk apa berkisar dari nilai-nilai w
sikap religius 3 3 3 5 . jika ada, adalah perusahaan C penyedia direkomendasikan melakukan outsourcing,
menurut metode faktor-rating?
sikap individualisme 5 2 4 8
sikap orientasi waktu 4 6 7 3

Soal 2.13 berkaitan dengan Global Operasional Strategi Pilihan
sikap penghindaran 3 2 4 2
ketidakpastian
• • 2.13 Apakah Boeing berlatih strategi multinasional operasi, strategi operasi
global, atau strategi operasi transnasional? Mendukung pilihan Anda dengan
•• 2.10 keinginan perusahaan Fernando Garza untuk menggunakan peringkat faktor untuk membantu
referensi khusus untuk operasi Boeing dan karakteristik masing-masing jenis
memilih penyedia outsourcing jasa logistik.
organisasi.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 54 03/11/15 05:33

17:33
STUDI KASUS
Cepat-Lube
Sebuah pasar yang besar ada untuk mobil tune-up, perubahan minyak, dan layanan orang yang memeriksa tingkat cairan di bawah tenda, ditugaskan debu dan jendela
pelumasan selama lebih dari 250 juta kendaraan di jalan-jalan AS. Beberapa permintaan interior membersihkan lain, dan yang ketiga di garasi pit, menghapus filter oli,
ini diisi oleh layanan lengkap otomatis kapal dealer-, beberapa dengan Walmart dan menguras minyak, memeriksa diferensial dan transmisi, dan pelumas yang diperlukan.
Firestone, dan beberapa oleh dealer ban / layanan lain. Namun, cepat-Lube, Mobil-Lube, tugas tugas yang tepat dan pelatihan yang baik dirancang untuk memindahkan mobil
Jiffy Lube-dan lain-lain juga telah mengembangkan strategi untuk mengakomodasi ke dalam dan keluar dari Teluk dalam 10 menit. Model bisnis adalah untuk biaya tidak
kesempatan ini. lebih, dan mudah-mudahan kurang, dari SPBU, auto rantai perbaikan motif, dan dealer
mobil, sambil memberikan layanan yang lebih baik dan lebih cepat.
Stasiun cepat-Lube melakukan perubahan minyak, pelumas, dan
pembersihan interior dalam lingkungan bersih. Bangunan bersih, biasanya dicat
putih, dan sering dikelilingi oleh lansekap dipangkas rapi. Untuk memudahkan
pelayanan yang cepat, mobil dapat didorong melalui tiga mengikuti. Di Pertanyaan Diskusi
Cepat-Lube, pelanggan disambut oleh perwakilan layanan yang lulusan sekolah
1. Apa yang merupakan misi Rapid-Lube?
Rapid- Lube U. Cepat-Lube tidak seperti Hamburger Universitas McDonald dekat
Chicago atau sekolah pelatihan Holiday Inn di Memphis. penyambut mengambil 2. Bagaimana Rapid-Lube strategi operasi menyediakan compet-
Keuntungan itive? ( Petunjuk: Mengevaluasi bagaimana pesaing tradisional Rapid-Lube ini
pesanan, yang biasanya meliputi pemeriksaan cairan (minyak, air, minyak rem,
melakukan 10 keputusan dari operasi mengelola- ment vs bagaimana Rapid-Lube
cairan transmisi, diferensial grease) dan pelumasan yang diperlukan, serta
melakukan mereka.)
perubahan ter fil- untuk udara dan minyak. tenaga pelayanan di seragam rapi
kemudian pindah ke dalam tindakan. Tim tiga orang standar memiliki satu 3. Apakah mungkin bahwa Rapid-Lube telah meningkatkan produktivitas lebih nya
pesaing yang lebih tradisional? Mengapa? Bagaimana kita akan mengukur produktivitas
dalam industri ini?
Strategi di Regal Kelautan Kasus Video
Regal Kelautan, salah satu dari 10 terbesar kekuatan-perahu facturers manu- AS, hiburan.”Untungnya Regal telah membayar utang dan meningkatkan pangsa
mencapai kapal mewah kinerja misi-menyediakan untuk pelanggan di seluruh pasar.
dunia-menggunakan strategi tion differentia-. Ini membedakan produknya melalui Regal juga telah bergabung dengan skor pembuat perahu independen lain
inovasi terus-menerus, fitur unik, dan kualitas tinggi. Meningkatkan penjualan di di Amerika Asosiasi Pembangun Boat. Melalui skala ekonomi dalam pengadaan,
perusahaan Orlando, Florida, milik keluarga menunjukkan bahwa strategi tersebut Regal mampu menavigasi terhadap miliar dolar pesaing Brunswick (pembuat
bekerja. merek Sea Ray dan Bayliner). Itu Profil Perusahaan Global featur- ing Regal
Sebagai produsen kualitas perahu, Regal Kelautan dimulai dengan inovasi yang Kelautan (yang membuka Bab 5) menyediakan tanah back- lebih lanjut tentang
berkelanjutan, seperti tercermin dalam komputer-aided design (CAD), cetakan berkualitas Regal dan strateginya.
tinggi, dan toleransi dekat yang yang dikontrol melalui kedua grafik cacat dan inspeksi
visual yang ketat. In-house yang berkualitas tidak cukup, namun. Karena produk adalah
hanya sebagai baik sebagai bagian dimasukkan ke dalamnya, Regal telah membentuk Pertanyaan Diskusi *
hubungan dekat dengan sejumlah besar pemasok untuk memastikan kedua ity flexibil- dan
1. Misi Negara Regal Marine kata-kata Anda sendiri.
bagian yang sempurna. Dengan bantuan dari pemasok, Regal menguntungkan dapat
2. Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
menghasilkan lini produk dari 22 kapal, mulai dari $ 14.000 perahu 19-kaki ke $ 500.000
yang relevan dengan strategi Regal Kelautan.
44-kaki Commodore yacht.
3. Bagaimana Anda mendefinisikan strategi Regal ini?
4. Bagaimana akan setiap keputusan manajemen 10 operasi

“Kami membangun perahu,” kata VP Tim Kuck, “tapi kami benar-benar dalam bisnis
berlaku untuk keputusan operasi keputusan di Regal Marine?
'menyenangkan'. Kompetisi kami meliputi tidak hanya 300 perahu, kano, dan produsen
lainnya yacht di kami industri $ 17 miliar, tapi teater rumah, internet, dan segala macam * Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum membahas
keluarga alternatif pertanyaan-pertanyaan ini.
Hard Rock Cafe ini Strategi Global Kasus Video

Hard Rock mengusung konsep “pengalaman ekonomi” untuk operasi cafe-nya. lebih baik dari kompetisi, tapi untuk mengembangkan dan memainkan permainan yang sama sekali
Strategi ini menggabungkan unik “ence pengalaman-” dalam operasinya. Inovasi ini berbeda.” * Di Hard Rock, permainan yang berbeda adalah permainan ence pengalaman-.
agak mirip dengan kustomisasi massal di bidang manufaktur. Di Hard Rock, konsep
ence pengalaman- adalah untuk memberikan tidak hanya makanan kustom dari Dari pembukaan cafe pertama di London pada tahun 1971, selama ledakan
menu tapi acara makan yang mencakup ence unik visual dan suara pengalaman- musik rock Inggris, Hard Rock telah melayani makanan dan musik rock dengan
tidak diduplikasi di tempat lain di dunia. Strategi ini berhasil. restoran tema lain telah antusiasme yang sama. Hard Rock Cafe memiliki 40 lokasi AS, sekitar selusin di
datang dan pergi sementara Hard Rock terus tumbuh. Sebagai Profesor C. Eropa, dan sisanya
Markides dari London Business School mengatakan, “Kuncinya adalah untuk tidak
bermain game * Constantinos Markides, “Inovasi Strategis,” MIT Sloan mengelola- ment Ulasan 38, tidak
ada. 3: 9.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 55 03/11/15 05:33

17:33
tersebar di seluruh dunia, dari Bangkok dan Beijing ke Beirut. Konstruksi baru, sewa, dari satu cafe London untuk 145 fasilitas di 60 negara, telah membuat Hard Rock rentan
dan investasi dalam renovasi adalah jangka panjang; sehingga strategi global berarti terhadap fluktuasi ekonomi yang melanda bisnis ist tour yang paling sulit. Jadi Hard Rock
pertimbangan khusus dari risiko politik, risiko mata uang, dan norma-norma sosial adalah menandatangani sewa jangka panjang untuk lokasi baru di Nottingham, Inggris, untuk
dalam konteks cocok merek. Meskipun Hard Rock adalah salah satu merek yang bergabung kafe yang baru dibuka di Manchester dan Birmingham-kota yang tidak tujuan
paling dikenal di dunia, ini tidak berarti cafe adalah sebuah rywhere eve- alami. wisata standar. Pada saat yang sama, menu yang ditingkatkan. Mudah-mudahan, ulangi
Pertimbangan khusus harus diberikan kepada rantai pasokan untuk restoran dan bisnis dari penduduk setempat di kota-kota ini akan memuluskan permintaan dan membuat
menyertai toko ritel. Sekitar 48% dari penjualan sebuah kafe yang khas adalah dari Hard Rock kurang bergantung pada wisatawan.
barang dagangan.
Model bisnis Hard Rock Cafe didefinisikan dengan baik, tetapi karena berbagai faktor Pertanyaan Diskusi *
risiko dan perbedaan dalam bisnis tices prac- dan hukum ketenagakerjaan, Hard Rock 1. Mengidentifikasi perubahan strategi yang telah terjadi di Hard
memilih untuk waralaba sekitar setengah dari kafe. norma-norma sosial dan preferensi Batu Cafe sejak didirikan pada tahun 1971.
sering menyarankan beberapa tweaking menu untuk selera lokal. Misalnya, Hard Rock 2. Sebagai Hard Rock Cafe telah mengubah strategi, bagaimana memiliki nya
berfokus kurang pada hamburger dan daging sapi dan lebih pada ikan dan lobster di tanggapan untuk beberapa 10 keputusan dari OM berubah?
kafe-kafe asal Inggris. 3. Dimana Hard Rock fit dalam empat operasi internasional
strategi yang diuraikan dalam Gambar 2.9? Jelaskan jawabanmu.
Karena 70% dari tamu Hard Rock adalah wisatawan, beberapa tahun terakhir telah menemukan itu
memperluas untuk “tujuan” kota. Sementara ini telah menjadi strategi pemenang selama beberapa
* Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum membahas
dekade, yang memungkinkan perusahaan untuk tumbuh pertanyaan-pertanyaan ini.
Outsourcing lepas pantai di Darden Kasus Video
Darden Restoran, pemilik merek populer seperti Olive Garden, Bahama agresivitas dan pengembangan rantai suplai canggih Darden ini memberikan
Breeze, dan Longhorn Grill, melayani lebih dari 320 juta makanan setiap tahun kesempatan untuk outsourcing. persiapan makanan banyak adalah tenaga kerja yang
di lebih dari 1.500 restoran di seluruh intensif dan sering lebih efisien bila ditangani dalam jumlah besar. Hal ini terutama
Amerika Serikat dan Kanada. Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui rantai lapis dukungan- berlaku di mana volume besar dapat membenarkan investasi modal. Misalnya, Tyson
nya, Darden harus mencapai keunggulan di setiap langkah. Dengan mengejar pur- dari 35 negara, dan dan Iowa Beef daging pare pra dengan spesifikasi Darden ini jauh lebih ekonomis
produk makanan laut dengan kehidupan rak sesingkat 4 hari, ini adalah tugas yang kompleks dan daripada kaleng restoran individu. Demikian pula, Darden telah menemukan bahwa hal
menantang. itu dapat outsourcing kedua pemotongan salmon untuk ukuran porsi yang tepat dan
Mereka 320 juta makanan per tahun berarti 40 juta pound dari udang dan jumlah retak / mengupas udang lebih efektif biaya shore off daripada di pusat distribusi AS
besar ikan nila, ikan todak, dan pembelian segar lainnya. Makanan laut segar biasanya atau restoran individu.
diterbangkan ke AS dan moni- tored setiap langkah dari jalan untuk memastikan bahwa
34 ° F dipertahankan.
agen pembelian Darden ini perjalanan dunia untuk menemukan keuntungan tive Pertanyaan Diskusi *
competi- dalam rantai pasokan. personil Darden dari rantai dukungan- ply dan 1. Apa sajakah peluang Outsourcing di sebuah restoran?
pengembangan, jaminan kualitas, dan hubungan lingkungan berkontribusi untuk 2. Apa masalah rantai yang unik untuk sourcing perusahaan dari 35
mengembangkan, mengevaluasi, dan memeriksa tang support. Darden juga memiliki negara?
tujuh perwakilan penutur asli yang tinggal di benua lain untuk memberikan dukungan 3. Mengkaji bagaimana perusahaan lain atau industri mengembangkan internasional
dan evaluasi pemasok. Semua pemasok harus mematuhi standar makanan Darden, memasok rantai dibandingkan dengan Darden.
yang biasanya melebihi standar FDA dan industri lainnya. Darden mengharapkan 4. Mengapa Darden outsource panen dan persiapan
perbaikan terus-menerus dalam hubungan tahan lama yang meningkatkan kualitas dan banyak makanan laut yang?
mengurangi biaya. * Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai studi kasus ini sebelum menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini.
• Tambahan Studi Kasus: Mengunjungi Saya OM Laboratorium untuk studi kasus gratis ini:
Outsourcing untuk Tata: India Outsourcing fi rm disewa oleh New Mexico.
catatan akhir
1. 28 anggota Uni Eropa (UE) pada 2015 berada 2. ME Porter, Keunggulan Kompetitif: Membuat dan Mempertahankan
Austria, Belgia, Bulgaria, Siprus, Kroasia, Republik Ceko, Denmark, Kinerja yang unggul. New York: The Free Press, 1985.
Estonia, Finlandia, Perancis, Jerman, Yunani, Hungaria, Irlandia, Italia, 3. ME Porter, Kompetitif Strategi: Teknik untuk Menganalisis
Latvia, Lithuania, Luksemburg, Malta, Belanda, Polandia, Portugal, Industri dan Pesaing. New York: The Free Press, 1980,
Rumania, Slovakia, Slovenia, Spanyol, Swedia, dan Inggris. Tidak semua 1998.
telah mengadopsi euro. Selain itu, Islandia, Makedonia, Montenegro, dan 4. J. Whitaker, MS Krishnan, dan C. Fornell. “Bagaimana Offshore Outsourcing
Turki adalah kandidat untuk masuk ke Uni Eropa. Mempengaruhi Kepuasan Pelanggan.” The Wall Street Journal ( 7 Juli 2008): R4.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 56 03/11/15 05:33

17:33
Bab 2 Cepat Ulasan 2
Heading utama Ulasan Material Saya OM Laboratorium
Sebuah GLOBAL VIEW operasi bisnis domestik memutuskan untuk perubahan beberapa bentuk operasi internasional untuk enam alasan Pertanyaan-pertanyaan Konsep:
OPERASI DAN RANTAI utama: 1,1-1,4 Masalah:

PASOKAN 1. Meningkatkan rantai pasokan 2,1-2,3
(Pp 32 -. 35) 2. Mengurangi biaya dan risiko nilai tukar
3. meningkatkan operasi
4. memahami pasar
5. meningkatkan produk
6. Menarik dan mempertahankan bakat global
j maquiladoras pabrik -Mexican terletak di sepanjang perbatasan AS-Meksiko yang ulang perlakuan tarif
Cepat Ulasan
preferensial ceive.
j World Trade Organization (WTO) organisasi internasional -an yang mempromosikan perdagangan dunia dengan
menurunkan hambatan aliran bebas barang melintasi perbatasan.
j NAFTA perjanjian perdagangan bebas -A antara Kanada, Meksiko, dan Amerika Serikat.
j Uni Eropa (UE) kelompok perdagangan Eropa -A yang memiliki 28 negara anggota.
MENGEMBANGKAN MISI DAN Upaya manajemen operasi yang efektif harus memiliki misi sehingga tahu di mana itu akan dan strategi sehingga Pertanyaan-pertanyaan Konsep:
STRATEGI tahu bagaimana menuju ke sana. 2,1-2,4

(Pp 35 -. 36) j Misi -The tujuan atau alasan untuk keberadaan organisasi.
j Strategi -Bagaimana sebuah organisasi mengharapkan untuk mencapai misi dan tujuan. Tiga VIDEO 2.1
pendekatan strategis untuk keunggulan kompetitif adalah: Strategi Operasi di Regal
1. Diferensiasi Kelautan
2. kepemimpinan biaya
3. Tanggapan
MERAIH j Keunggulan kompetitif -The penciptaan keuntungan yang unik atas pesaing. Pertanyaan-pertanyaan Konsep:
j Diferensiasi -Distinguishing persembahan dari sebuah organisasi dengan cara yang merasakan pelanggan 3,1-3,4 Masalah:
KOMPETITIF
OPERASI KEUNTUNGAN sebagai nilai tambah.
2,4-2,5
j pengalaman diferensiasi -Engaging pelanggan dengan produk melalui penggunaan tive imagina- dari panca
MELALUI ( pp 36 -. 40)
indera, sehingga pelanggan “pengalaman” produk. VIDEO 2.2
j kepemimpinan murah -Achieving nilai maksimum, seperti yang dirasakan oleh pelanggan. Strategi Global Hard Rock
j Tanggapan set -A nilai-nilai yang berkaitan dengan kinerja yang cepat, fleksibel, dan dapat diandalkan.
ISU DALAM STRATEGI j sumber pandangan -A pandangan di mana manajer mengevaluasi sumber daya yang mereka miliki dan mengelola atau Pertanyaan-pertanyaan Konsep:
OPERASI ( pp 40 -. 41) mengubah mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif. 4,1-4,4 Masalah:
j Analisis rantai nilai cara -A untuk mengidentifikasi elemen-elemen dalam rantai produk / jasa yang unik menambah
2.6
nilai.
j Model lima kekuatan cara -A untuk menganalisis lima kekuatan dalam lingkungan yang kompetitif. Pasukan dalam
model lima kekuatan Porter adalah (1) rival langsung, (2) pendatang potensial, (3) pelanggan, (4) pemasok, dan (5)
produk pengganti. isu yang berbeda ditekankan selama tahap-tahap yang berbeda dari siklus hidup produk:
j pengantar Strategi -Perusahaan: periode terbaik untuk meningkatkan pangsa pasar, R & D engineering sangat
penting. Strategi OM: Desain produk dan pengembangan kritis, produk sering dan proses perubahan desain,
singkat berjalan produksi, biaya produksi yang tinggi, model terbatas, memperhatikan kualitas.
j Pertumbuhan Strategi -Perusahaan: Praktis untuk harga perubahan atau kualitas gambar, memperkuat niche. OM
strategi: Peramalan kritis, produk dan keandalan proses, perbaikan produk yang kompetitif dan pilihan, peningkatan
kapasitas, pergeseran ke arah fokus produk, meningkatkan distribusi.
j Kematangan Strategi -Perusahaan: waktu yang buruk untuk citra perubahan atau harga atau kualitas, biaya yang kompetitif
menjadi kritis, mempertahankan posisi pasar. Strategi OM: ardization stand, kurang perubahan yang cepat produk
(perubahan kecil lebih), kapasitas optimal, meningkatkan stabilitas proses, panjang produksi berjalan, perbaikan produk
dan pemotongan biaya.
j Menurun Strategi -Perusahaan: Biaya kontrol kritis. OM strategi: Little produk diferensiasi, minimisasi biaya, kelebihan
kapasitas dalam industri, jalur prune untuk menghilangkan barang tidak kembali margin yang baik, mengurangi
kapasitas.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 57 03/11/15 05:33

17:33
2 Bab 2 Cepat Ulasan terus-menerus
Heading utama Ulasan Material Saya OM Laboratorium

STRATEGI j analisis SWOT Metode -A menentukan kekuatan dan kelemahan internal dan peluang eksternal dan Pertanyaan-pertanyaan Konsep:
PENGEMBANGAN DAN ancaman. 5,1-5,4 Soal: 2,7 Jam

faktor kunci keberhasilan (KSFs) -Activities atau faktor yang merupakan kunci untuk mencapai keunggulan tive competi-.
IMPLEMENTASI
j
kantor virtual untuk Soal:
(Pp 41 -. 44)
j Kompetensi inti -A set keterampilan yang unik, bakat, dan kegiatan bahwa perusahaan tidak sangat baik.
Sebuah kompetensi inti mungkin kombinasi KSFs.
j peta aktivitas -A Link grafis keunggulan kompetitif, KSFs, dan kegiatan pendukung. 2.1
PERENCANAAN STRATEGIS, j outsourcing -Procuring dari layanan sumber eksternal atau produk yang normalisasi bagian mally dari sebuah Pertanyaan-pertanyaan Konsep:
CORE KOMPETENSI, DAN organisasi. 6,1-6,4 Masalah: 2,8-2,12

Cepat Ulasan
Teori keunggulan komparatif -The teori yang menyatakan bahwa negara-negara mendapatkan keuntungan dari
OUTSOURCING
j
Jam kantor virtual untuk
(Pp 44 -. 48) mengkhususkan diri dalam (dan mengekspor) produk dan layanan di mana mereka memiliki keuntungan relatif dan mengimpor
Soal:
barang di mana mereka memiliki kelemahan relatif. Mungkin setengah dari semua perjanjian Outsourcing gagal karena
perencanaan dan analisis yang tidak pantas.

2.2
Potensi risiko outsourcing meliputi: VIDEO 2.3

j Penurunan kualitas atau layanan pelanggan Outsourcing lepas pantai di
j reaksi politik bahwa hasil dari outsourcing untuk negara-negara asing Darden
j dampak negatif pada karyawan
j persaingan di masa depan potensial
j Peningkatan logistik dan biaya persediaan
Alasan umum yang paling diberikan untuk outsourcing kegagalan adalah bahwa keputusan itu dibuat tanpa pemahaman
dan analisis yang memadai.
Metode Faktor-Peringkat adalah alat yang sangat baik untuk berurusan dengan kedua risiko negara assess- ment dan seleksi
penyedia masalah.
GLOBAL STRATEGI j Bisnis internasional perusahaan -A yang melakukan transaksi lintas batas. Pertanyaan-pertanyaan Konsep:
OPERASI PILIHAN j perusahaan multinasional (MNC) Perusahaan -A yang memiliki keterlibatan yang luas dalam bisnis antar 7,1-7,4 Soal 2.13
(Pp 49 -. 50) nasional, memiliki atau fasilitas pengendali di lebih dari satu negara. Empat operasi strategi untuk
mendekati peluang global dapat diklasifikasikan menurut tanggap lokal dan pengurangan biaya:
j strategi Internasional Strategi -A di mana pasar global merambah menggunakan ekspor dan lisensi
dengan sedikit respon lokal.
j strategi multidomestic -A strategi di mana keputusan operasi yang didesentralisasikan ke masing-masing negara untuk
meningkatkan daya tanggap lokal.
j strategi global Strategi -A di mana keputusan operasi terpusat dan perempat kepala-koordinat standarisasi
dan belajar antara fasilitas.
j strategi transnasional Strategi -A yang menggabungkan manfaat dari ficiencies global yang berskala-upaya dengan
manfaat tanggap lokal. Perusahaan-perusahaan ini melampaui batas-batas nasional.
Diri Uji
j Sebelum mengambil self-test, mengacu pada tujuan pembelajaran yang tercantum pada awal bab ini dan istilah kunci yang tercantum di akhir bab ini.
LO 2.1 Sebuah pernyataan misi ini bermanfaat untuk sebuah organisasi LO 2.4 Mengevaluasi penyedia Outsourcing dengan membandingkan mereka
karena itu: tertimbang rata-rata skor melibatkan:
Sebuah) adalah pernyataan tujuan organisasi. Sebuah) Faktor-rating analisis.
b) memberikan dasar untuk budaya organisasi. b) analisis biaya-volume.
c) mengidentifikasi konstituen penting. c) analisis model transportasi.
d) Rincian tujuan pendapatan tertentu. d) analisis regresi linear.
e) memastikan profitabilitas. e) analisis crossover.
LO 2.2 Tiga pendekatan strategis untuk keunggulan kompetitif yang LO 2,5 Sebuah perusahaan yang diselenggarakan melintasi batas internasional,
____, ____, dan _____. dengan kewenangan desentralisasi dan otonomi substansial pada setiap bisnis melalui anak
perusahaan, waralaba, atau perusahaan patungan, memiliki:
LO 2.3 kompetensi inti adalah mereka kekuatan dalam perusahaan yang meliputi:
Sebuah) keterampilan khusus.
Sebuah) strategi global.
b) metode produksi yang unik.
c) proprietary informasi / pengetahuan. b) strategi transnasional.
d) hal perusahaan tidak lebih baik daripada yang lain.
c) strategi internasional.
e) semua yang di atas.
d) strategi multidomestic.
Jawaban: LO 2.1. Sebuah; LO 2.2. diferensiasi, kepemimpinan biaya, respon; LO 2.3. e; LO 2.4. Sebuah; LO 2.5. c.
M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 58 03/11/15 05:33

17:33

Ebook Mo Bab 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ebook Mo Bab 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategi Operasi di Lingkungan

Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui

Isu dalam Strategi Operasi 40

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 29 03/11/15 05:32

Boeing Global Supply-Rantai Strategi

B menandatangani dan luas rantai pasokan global.

memungkinkan pesawat untuk pemeliharaan laporan

PEMASOK HQ COUNTRY KOMPONEN

Dassault Perancis Desain dan produk manajemen siklus

Cobham UK pompa bahan bakar dan katup

Saab Swedia Kargo dan akses pintu

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 30 03/11/15 05:32

hak cipta Boeing

budaya kolaborasi dan integrasi dengan perusahaan bersedia untuk melangkah

Boeing teknologi kolaboratif memungkinkan “virtual ruang kerja”

yang memungkinkan insinyur yang berbasis di Washington

Everett,, serta mitra di Australia, Jepang, Italia, Kanada, dan di

seluruh Amerika Serikat, untuk membuat perubahan desain

bersamaan dengan pesawat secara real time. Digital merancang,

membangun, dan menguji sebelum produksi tidak hanya

mengurangi waktu desain dan kesalahan, tetapi juga meningkatkan

efisiensi di bidang manufaktur komponen dan perakitan.

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 31 03/11/15 05:32

Global View Operasi dan Supply Chains

Pertumbuhan World Trade sebagai

sumber: Bank Dunia; Organisasi Perdagangan

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 32 03/11/15 05:32

1. Meningkatkan rantai pasokan.

gilirannya, masing-masing dari enam alasan.

OM dalam Aksi Kartun Produksi AS di Rumah di Manila

Dennis, seorang eksekutif Hanna-Barbera. Sumber: Animasi Insider ( Maret

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 33 03/11/15 05:32

memiliki 28 negara anggota.

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 34 03/11/15 05:32

Sebuah tempat strategi di seluruh dunia menambahkan

beban pada manajemen operasi. Karena perbedaan

ekonomi dan gaya hidup, desainer harus menargetkan

produk untuk setiap pasar. Misalnya, pakaian mesin cuci

yang dijual di negara-negara utara harus pakaian

berputar-kering jauh lebih baik daripada di iklim hangat, di

mana konsumen cenderung line-mengeringkannya.

Demikian seperti yang ditunjukkan di sini, lemari es

Whirlpool dijual di Bangkok yang diproduksi di warna-warna

cerah karena mereka sering dimasukkan ke dalam ruang

Budaya dan Etika

Mengembangkan Misi dan Strategi STUDENT TIP

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 35 03/11/15 05:32

VIDEO 2.1 keunggulan yang unik atas pesaing.

Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi

Rumah Sakit Arnold Palmer

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 36 03/11/15 05:32

Contoh Manajemen Operasi Misi

Sampel OM Departemen Misi

tempat kualitas dan nilai pelanggan

Bersaing di Diferensiasi STUDENT TIP

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 37 03/11/15 05:32

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 38 03/11/15 05:32

yang cepat, fleksibel, dan dapat diandalkan.

Sumber daya manusia Response (lebih

TANGGAPAN: Fleksibilitas . . . . . . . . . . . . . respon Hewlett-Packard untuk pasar dunia bergejolak

Keandalan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FedEx “benar-benar, positif pada waktu”

Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi

M02_HEIZ0422_12_SE_C02.indd 39 03/11/15 05:32