BISNIS INTERNASIONAL

Management Global Revolusi Industri

Makalah
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis Internasional
yang dibina oleh Nadiyah Hirfiyana Rosita, SE., MM.

Oleh Kelompok 10:

Siti Fahriyah 115020201111033

Jenyarti Dewi Arganata 115020201111041
Ulfah Purwaningsih 115020201111043
M. Syahril Mubarok 115020207111025

Universitas Brawijaya Malang

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Jurusan Manajemen
Desember 2013

1
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, berkat
rahmat, taufik serta karunia-Nya, kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan
baik dan lancar. Pembuatan makalah ini tidak akan terwujud apabila tidak
mendapatkan kehendak-Nya.
Penulisan makalah yang berjudul “Manajemen Global Revolusi Industri”
ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis Internasional Kelas BF
Jurusan Manajemen angkatan 2011.
Kami sadar, dalam pembuatan makalah ini masih banyak kekurangan dan
kelemahannya, oleh karena itu penulis sangat berharap adanya kritikan dan saran
dari berbagai pihak demi sempurnanya makalah ini.
Demikian yang dapat kami sampaikan. Kami berharap studi kelayakan ini
dapat bermanfaat dan menambah wawasan bagi pembaca.
 
 
 
Malang, Desember 2013

2
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Globalisasi memberikan peluang sekaligus masalah kepada semua orang,
tergantung dari antisipasi yang disiapkan dan dilaksanakan. Globalisasi
memberikan masalah atau berdampak negatif pada dunia usaha dalam arti
persaingan yang sangat ketat dan tajam serta suasana yang sangat mudah meledak,
apabila SDM dan dunia usaha bisnis tidak siap atau tidak memiliki nilai jual untuk
menghadapi tantangan yang akan terjadi.
Dampak global yang sudah terjadi misalnya pada tahun 2009 Cina mampu
menggeser Amerika Serikat sebagai negara pengekspor ke posisi ke-2. Hal
tersebut tentunya tak semata-mata Cina raih karena keajaiban, namun dengan
menerapkan pola manajemen yang disiplin dan kerja keras. Negara yang memiliki
sumber daya manusia terbanyak di dunia ini juga mulai menduduki peringkat
pertama di Asia sebagai negara produsen dengan menggeser kedudukan Jepang.
Seiring semakin nyata adanya globalisasi, praktek-praktek manajemen pun
tentunya harus semakin menjurus ke arah yang dapat menanggulangi tantangan-
tantangan global. Manejemen global tak semata bagaimana mengetahui isu-isu
manajemen internasional tetapi bagaimana mengaplikasinkan manajemen yang
bermutu global di dalam sebuah organisasi atau perusahaan hingga mampu
bersaing secara global. Pola pikir global manajerial harus mewadahi setiap level
yang ada di perusahaan, kompleksitas dan ketidakpastian selayaknya menjadi
tantangan manajerial untuk terus berkembang. Fenomena global yang berslogan
“dunia tanpa batas” ini memicu organisasi atau perusahaan untuk
mengembangkan pola-pola yang inovatif dalam setiap aktivitasnya. Manajemen
global yang akan dibahas dalam bab selanjutnya memberikan gambaran mengenai
dinamika yang terjadi dalam era gobalisasi.

3
1.2 Rumusan Masalah
Ada beberapa masalah yang dirumuskan dalam makalah ini, yaitu sebagai
berikut:
1. Apa yang dimaksud dengan sourcing global dan apa pentingnya?
2. Apa yang dimasud dengan sistem produksi just-in-time (JIT)?
3. Bagaimana usaha-usaha Jepang untuk meningkatkan kualitas dan menurunkan
biaya?
4. Apa saja masalah-masalah yang berkaitan dengan JIT?
5. Apa yang dimaksud dengan manufaktur tersinkronisasi?
6. Apa yang dimaksud dengan sistem Six Sigma?
7. Bagaimana penghalang-penghalang bagi standardisasi global dari proses dan
prosedur produksi?
8. Bagaimana memahami solusi rancangan?
9. Bagaimana hambatan-hambatan untuk memenuhi standar-standar manufaktur?

1.3 Tujuan
Setelah mempelajari makalah ini diharapkan mahasiswa mampu:
1. Mengetahui definisi serta memahami pentingnya sourcing global.
2. Mengetahui sistem produksi just-in-time (JIT).
3. Memahami usaha-usaha Jepang untuk meningkatkan kualitas dan menurunkan
biaya.
4. Memahami masalah-masalah yang berkaitan dengan JIT.
5. Memahami manufaktur tersinkronisasi.
6. Memahami sistem Six Sigma.
7. Mengidentifikasi penghalang-penghalang bagi standardisasi global dari proses
dan prosedur produksi.
8. Mengetahui beberapa solusi rancangan yaitu rancangan persilangan dan
teknologi lanjutan.
9. Mengetahui hambatan-hambatan untuk memenuhi standar-standar
manufaktur.
.

4
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 SOURCING GLOBAL

2.1.1 Penggunaan Sumber Global
Ketika perusahaan-perusahaan memasuki pasar global, kompetisi pun
meningkat. Hal ini memaksa manajemen perusahaan-perusahaan internasional
dan nasional untuk mencari cara-cara menurunkan biaya sekaligus
meningkatkan produk-produk mereka agar tetap kompetitif. Seringkali solusi
untuk masalah ini adalah outsourcing, yaitu dengan menyewa pihak-pihak lain
untuk mengerjakan kegiatan-kegiatan yang tidak bersifat inti.
Bisnis global adalah bisnis yang melakukan transaksi barang dan jasa
melewati batas suatu Negara untuk tujuan memperoleh keuntungan. Dalam
perekonomian global, segala bentuk dan ukuran bisnis
internasional/multinational merupakan dasar dari perdagangan dunia serta
perpindahan bahan baku, barang jadi dan jasa-jasa khusus dari satu Negara ke
Negara lain. Cara-cara yang ditempuh untuk memulai bisnis global salah
satunya adalah sourcing global.
Sourcing Global merupakan proses pengolahan dan/atau pembelian
komponen-komponen dari berbagai penjuru dunia, kemudian merakitnya ke
dalam suatu produk akhir. Dengan kata lain, cara ini merupakan pembagian
kerja secara internasional, artinya kegiatan-kegiatan tertentu akan dilakukan di
Negara-negara yang bisa melakukannya dengan biaya paling murah.

2.1.2 Alasan-alasan Sourcing Global

Alasan-alasan untuk sourcing global antara lain:
 Untuk mendapatkan biaya yang rendah.
 Produk tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan tidak tersedia di pasar
lokal dan harus diimpor.
 Pesaing asing menggunakan komponen-komponen yang memiliki kualitas
atau rancangan yang lebih baik dibandingkan dengan yang tersedia di
negeri sendiri, sehingga agar kompetitif maka perusahaan juga harus

5
 mendapat komponen-komponen atau mesin-mesin produksi dari luar
negeri.

Perusahaan juga mempunyai pilihan mengenai fasilitas-fasilitas sistem

produksinya, apakah perusahaan akan mengadakan fasilitas itu sendiri atau
menyewa sistem produksi ke perusahaan-perusahaan lain. Dengan
outsourcing, perusahaan bisa fokus pada kompetensi inti perusahaan dan
menggunakan keahlian perusahaan-perusahaan lain untuk mengurangi biaya
dan investasi modal, meningkatkan fleksibilitas dan kecepatan respon, dan
meningkatkan kualitas.

2.1.3 Pengaturan Sourcing Global

Pengaturan sumber produk asing bagi perusahaan dapat berbentuk sebagai:
1. Anak perusahaan yang dimiliki secara penuh
Mungkin terjadi di suatu Negara dengan biaya tenaga kerja rendah untuk
memasok komponen-komponen bagi pabrik di Negara sendiri, atau anak
perusahaan mungkin menghasilkan suatu produk yang tidak dibuat di
Negara sendiri.
2. Usaha patungan dengan perusahaan asing
Terjadi apabila biaya tenagakerja lebih rendah dibandingkan tenaga-tenaga
kerja di Negara sendiri untuk memasok komponen-komponen bagi Negara
sendiri.
3. Proyek pabrik terikat kontrak (in-bond)
Pabrik di negara sendiri mengirimkan komponen-komponen untuk
diproses dengan mesin-mesin dan dirakit atau hanya dirakit oleh
kontraktor lepas yang terikat dengan proyek.
4. Kontraktor independen di luar negeri
Pada umumnya industry pakaian, perusahaan-perusahaan yang tidak
dimiliki fasilitas-fasilitas produksi, misalnya DKNY, Nike, dan Liz
Claiborne, melakukan kontrak dengan perusahaaan manufaktur asing
untuk membuat pakaian atas spesifikasi yang mereka tentukan dan dengan
label perusahaan sendiri.

6
 5. Perusahaan manufaktur independen di luar negeri.

2.1.4 Pentingnya Sourcing Global

Kekompleksan suatu produk dan tekanan-tekanan yang semakin
meningkat pada perusahaan untuk memfokuskan diri pada bisnis inti mereka
dan menyewa kegiatan-kegiatan lainnya di mana mereka kekurangan daya
saing yang kuat. Selain itu, tekanan-tekanan persaingan dan penekanan pada
berkurangnya siklus dari konsep-sampai-pemasaran dalam banyak produk dan
sektor jasa telah menghasilkan peningkatan tajam dalam jumlah produk baru
yang tersedia di pasar. Diperkirakan setidaknya 50 persen dari produk-produk
yang sekarang ada di pasar tidak tersedia pada lima tahun yang lampau.
Perkembangan ini telah menciptakan tekanan tambahan untuk mencari
pemasok di seluruh dunia yang mampu memberikan input dengan harga dan
kualitas yang bersaing dan dengan kecepatan respons yang tinggi terhadap
perubahan pasar.

2.1.5 Semakin Meningkatnya Pembelian Elektronik untuk Sourcing Global

Di banyak perusahaan, fungsi pembelian telah diabaikan selama bertahun-
tahun, sering kali dipandang sebagai kandidat utama untuk dilakukan secara
outsourcing ke perusahaan lain. Namun, pembelian sekarang semakin
dipandang sebagai fungsi yang strategis, tren ini didorong oleh perkembangan
yang sangat cepat melalui E-procurement.
Tahun-tahun terakhir ini, banyak firma yang mengadakan pengadaan
secara elektronik (e-procurement), baik secara sendiri-sendiri maupun bekerja
sama dengan firma lainnya, untuk menemukan pemasok atau pelanggan yang
potensial, dan memfasilitasi interaksi yang efisien dan dinamis di antara para
pembeli dan pemasok yang berpeluang tersebut. Suatu media pemasaran
elektronik “business-to-business” (B2B) ini bertujuan untuk mengurangi
ongkos-pengadaan, mempersingkat jalur penawaran, dan menjangkau pasar
yang baru. Sementara bertahun-tahun manajemen perusahaan berfokus pada
alat-alat yang secara langsung memproduksi barang, sebenarnya pembelian
barang-barang dan jasa yang bukan merupakan bagian dari produk akhir-yang

7
 diistilahkan sebagai pengadaan tidak langsung-adalah juga merupakan hal
yang penting. Biaya pengadaan tidak langsung untuk perawatan, perbaikan,
alat-alat operasi, perlengkapan kantor, serta jasadan perlengkapan lainnya,
bisa mencapai hingga 70 persen dari total biaya yang dikeluarkan oleh suatu
perusahaan. Meskipun total pengeluaran untuk barang-barang nonproduksi
diperkirakan mencapai sekitar $1,4 triliun, banyak organisasi yang masih terus
mengadakan proses pencatatan tradisional untuk pengadaan tidak langsung ini,
meskipun hal itu dianggap tidak efisien dan memakan biaya yang besar.

2.1.6 Manfaat dari Sistem Pengadaan Elektronik Global

Manfaat-manfaat dari inisiatif pembelian secara elektronik cukup besar.
Suatu penelitian yang dilakukan oleh American Express dan Ernst & Young
menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang beralih dari pemesanan
pembelian secara manual ke sistem pengadaan secara elektronik otomatis dan
telah disederhanakan dapat mengurangi biaya pemrosesan transaksi sampai
dengan 95 persen.
Perusahaan-perusahaan kecil juga menggunakan Internet untuk membeli
bahan-bahan baku, sekaligus menjual produk mereka kepada konsumen, yang
sering kali berada di berbagai belahan dunia. Tentu saja, munculnya transaksi
industry B2B yang dapat diakses secara luas khususnya bermanfaat untuk
pemasok yang lebih kecil dan memiliki sumber daya terbatas, yang mungkin
tidak dapat membangun dan mempertahankan praktik pengadaan elektronik
atau transaksi pembelian dengan kompetitif secara mandiri, atau sebaliknya
untuk mengeksploitasi manfaat potensial dari pemasok global atau pasar para
pembeli.
Secara keseluruhan, munculnya transaksi B2B berdasarkan industri dapat
membantu optimisasi rantai penawaran yang melintasi seluruh jaringan
organisasi, bukan hanya terjadi dalam satu perusahaan. Pertukaran-pertukaran
ini dapat menciptakan nilai dengan menggabungkan kekuatan pembelian para
pembeli, meningkatkan efisiensi proses, integrasi rantai penawaran,
mendorong penyebaran informasi isi, dan meningkatkan efisiensi pasar secara
keseluruhan dalam dan antarnega.

8
2.1.7 Masalah-Masalah dalam Sourcing Global
Alasan utama perusahaan melakukan pembelian ke luar negeri adalah
harga yang lebih murah, namun mereka mungkin terkejut bahwa ternyata apa
yang dibeli tersebut tidaklah benar-benar murah ketika semua biaya yang
berkaitan dengan pembelian tersebut diperhitungkan.
Untuk pembelian barang-barang modal seperti peralatan manufaktur,
sekarang banyak perusahaan yang menggunakan perhitungan biaya
berdasarkan siklus hidup (life cycle costing). Cara perhitungan ini digunakan
untuk menganalisis keputusan pembelian berdasarkan masa produktif barang
yang dibeli, termasuk nilai tukar tambah atau perkiraan nilai sisa barang pada
masa datang.
Perkiraan biaya-biaya tambahan untuk pembelian impor:
 Angkutan internasional, asuransi, dan pengemasan (10-12%)
 Bea impor (0-50%)
 Biaya pialang pabean (3-5%)
 Persediaan transit atau pipeline (5-15%)
 Biaya Letter of Credit (1%)
 Biaya-biaya perjalanan dan komunikasi internasional (2-8%)
 Tenaga ahli impor perusahaan (5%)
 Pengerjaan kembali produk-produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi
(0-15%)

Untuk memastikan biaya angkutan, asuransi, dan pengemasan, calon

importir sebaiknya meminta perhitungan harga dengan syarat-syarat penjualan
CIF pelabuhan masuk dan mensyaratkan barang-barang dikemas untuk
ekspor, kecuali jika seluruh pengiriman dilakukan dengan angkutan udara.
Jika barang-barang tersebut memasuki daerah bebas bea, maka bea harus
ditambahkan sebagai bagian dari biaya pendaratan. Untuk memperkirakan bea
impor, importir sebaiknya meminta bantuan pialang pabean. Para pialang
memiliki pengalaman mengenai klasifikasi pabean dan biasanya dapat
memperoleh saran yang tidak mengikat dari para inspektur pabean yang
bekerja sama dengannya. Jika barangnya akan diimpor secara rutin, importir

9
 sebaiknya meminta pabean memberikan klasifikasi bea masuk yang mengikat.
Perjanjian tersebut dibuat secara tertulis dan harus diakui oleh para pejabat
paben.
Dalam banyak kasus, suatu perusahaan dapat menggunakan Internet untuk
memperoleh data calon pemasok dengan lebih cepat dan secara umum dari
sumber informasi yang jauh lebih luas daripada yang pernah ada sebelumnya.
Namun memastikan bahwa pemasok yang dipilih dapat memenuhi kebutuhan
bahan baku perusahaan dalam hal kualitas, pengiriman, harga, dan lain-lain,
tetap merupakan suatu tantangan, khususnya dalam jaringan E-procurement
berskala luas yang melibatkan pemasok-pemasok yang tidak dikenal oleh
perusahaan tersebut.
Faktor keamanan juga sering kali menjadi pertimbangan penting dalam E-
procurement. Agar perdagangan elektronik B2B berhasil, akses dari luar ke
dalam system internal perusahaan menjadi sangat penting. Perusahaan-
perusahaan sangat berhati-hati dalam membuka detail bisnis mereka-termasuk
harga, persediaan, atau spesifikasi rancangan-kepada competitor, termasuk
berisiko kehilangan brand equity dan margin.
Standar yang berbeda di tiap Negara juga menjadi pertimbangan dalam
menerapkan sistem E-procurement internasional. Di banyak Negara, dokumen
berbentuk kertas diperlukan untuk menerima pengembalian pajak, dan
peraturannya tidak sama di semua Negara. Kekhawatiran pemerintah akan
potensi efek antikompetisi yang disebabkan kolaborasi antarkompetitor juga
dapat menyebabkan masalah bagi transaksi B2B di seluruh industri.

2.2 SISTEM MANUFAKTUR

2.2.1 Teknologi Produksi Maju – Jepang
Perusahaan internasional memiliki fasilitas manufaktur di berbagai Negara
dengan tingkat kemajuan yang berbeda maka sistem manufaktur perusahaan
bisa berbeda-beda meskipun berada dalam satu perusahaan.

10
2.2.2 Sistem Manufaktur Just-in-time
Perusahaan manufaktur Jepang menyadari bahwa akibat keterbatasan
ukuran perekonomian negaranya, mereka harus melakukan ekspor untuk
mencapai pertumbuhan. Mereka juga menyadari bahwa kurangnya sumber
daya alam di negara mereka menyebabkan mereka harus memperoleh devisa
dari ekspor untuk membayar impor minyak, batu bara, dan bahan-bahan baku.
Apa yang harus dilakukan Jepang agar bisa bersaing secara internasional?
Agar kompetitif di pasar dunia, perusahaan-perusahaan Jepang harus
menawarkan produk-produk berkualitas tinggi dengan harga rendah. Tetapi
saat setelah Perang Dunia II, “Made in Japan” dianggap berkualitas buruk di
seluruh dunia. Tahun 1950-an Jepang mengundang beberapa pakar AS seperti
Juran, Feigenbaum, dan Deming, yang diabaikan oleh perusahaanperusahaan
manufaktur AS.
Untuk mengatasi hal ini, Jepang mengadopsi sistem manufaktur justin-
time (JIT). JIT adalah suatu sistem keseimbangan dalam manufaktur, dimana
terdapat hanya sedikit atau tidak ada penundaan waktu dan waktu luang dalam
proses serta persediaan barang jadi.

2.2.3 Usaha Jepang Untuk Menurunkan Biaya dan Meningkatkan Kualitas

A. Menurunkan Biaya
Untuk beroperasi tanpa persediaan, ada syarat-syarat yang harus dipenuhi:
1. Komponen-komponen (baik yang dibeli dari pemasok luar maupun yang
dibuat dalam pabrik yang sama) haruslah bebas dari kerusakan. Jika tidak,
lini produksi harus dihentikan dan para pekerja pada semua lini operasi
berikutnya harus menunggu input yang dapat digunakannya.
2. Suku cadang dan komponen-komponen harus dikirimkan ke setiap titik
dalam proses produksi tepat pada waktu yang diperlukan (karena itu
disebut just-in-time).
3. Agar dapat mengurangi persediaan barang jadi namun tetap dapat
merespon pesanan konsumen dengan cepat, perusahaan manufaktur perlu
membentuk unit-unit produksi fleksibel yang mensyaratkan waktu
persiapan yang cepat.

11
4. Harus ada pengurangan waktu pemrosesan; antara lain dengan
memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengangkut barang
setengah-jadi dari satu operasi ke operasi lainnya. Ini dapat dicapai dengan
mengatur lay-out mesin mengikuti aliran kerja.
5. Manufaktur yang fleksibel memungkinkan perubahan produk dilakukan
dengan cepat, tetapi setiap perubahan dalam lini produksi tetap memakan
biaya. Karena itu, perusahaan manufaktur menyederhanakan lini-lini
produk dan merancang produk-produk yang menggunakan sebanyak
mungkin komponen yang sama.
6. Agar JIT berhasil, perusahaan manufaktur harus bekerja sama dengan para
pemasoknya. Mereka tidak dapat meneruskan cara Amerika yang memiliki
banyak penjual dan kemudian saling mempermainkan mereka untuk
memperoleh harga terbaik.
7. Untuk menekan biaya, meningkatkan kualitas, dan mempersingkat waktu
produksi, manajemen Jepang mengharuskan perancang produk, manajer
produksi, staf pembelian, dan para agen pemasaran untuk bekerja sebagai
sebuah tim, bukan menggunakan ”metode pemadam kebakaran”.
8. Pertemuan tim tersebut memungkinkan para pemasok untuk menyarankan
pemakaian komponen standar yang lebih murah yang mereka produksi
rutin, bagian manufaktur dapat menunjukkan bagaimana perubahan
rancangan dapat menyederhanakan proses produksi, dan bagian pemasaran
bisa menyumbangkan informasi dari sudut pandang konsumen; semuanya
sebelum produk pertama diproduksi.

B. Meningkatkan Kualitas
Untuk meningkatkan kualitas, para manajer Jepang harus menggunakan
pendekatan hubungan antarmanusia yang berbeda dari pendekatan yang lazim
dilakukan di Amerika Serikat dan Eropa setiap orang mulai dari manajemen
puncak hingga para pekerja – harus berkomitmen terhadap kualitas. Konsep
yang mereka ambil, seperti banyak konsep lainnya, berasal dari Amerika
Serikat. Manajemen kualitas total (total quality management – TQM), suatu

12
pendekatan manajemen menyeluruh perusahaan untuk memastikan kualitas di
seluruh organisasi, ditemukan di Bell Laboratories pada tahun 1920-an.
Diperlukan beberapa tim dalam implementasi TQM, dan salah satu bentuk
tim yang berhasil adalah lingkaran kualitas (quality circle), gagasan dari
Ishikawa, seorang pakar kualitas Jepang. Lihatlah bagaimana direktur
perusahaan Komatsu, pesaing perusahaan Caterpillar dari Jepang, menjelaskan
penggunaan lingkaran kualitas di perusahaannya.
Sasaran lingkaran kualitas adalah mengambil sebagian tanggung jawab
atas tujuan kualitas setiap bagian: “Anggota lingkaran kualitas menyadari
sejauh mana pencapaian sasaran-sasaran mereka akan memberikan andil
kepada prestasi departmen mereka, dan juga kepada bisnis perusahaan secara
keseluruhan.”

C. Permasalahan dalam Penerapan Sistem JIT Jepang

Banyak perusahaan manufaktur Amerika berbondong-bondong ke Jepang
untuk mempelajari kewajiban just-in-time dan, dengan keliru hanya meniru
satu bagian JIT yaitu: fokus yang sempit pada penjadwalan persediaan barang-
barang, yang disebut oleh sebagian orang sebagai “JIT kecil.” Mereka gagal
untuk menyadari bahwa bagian yang penting adalah “JIT besar,” yaitu
keseluruhan sistem yang menyangkut manajemen sumber daya manusia,
bahan, dan hubungan dengan para pemasok (disebut juga sebagai lean
production). Selain itu, banyak orang tidak memahami bahwa JIT melibatkan
TQM, di mana perbaikan yang terus menerus merupakan bagian tidak
terpisahkan. Kesulitan lainnya adalah perbedaan sikap (pengaruh budaya)
antara para manajer Jepang dan manajer Negara Barat. Para manajer dan
serikat pekerja Amerika masih sangat menghargai spesialisasi fungsi-fungsi
pekerja berdasarkan sistem manajemen ilmiah Taylor (Taylor’s scientific
management system). Sistem ini bertentangan dengan prinsip-prinsip
lingkaran kualitas. (1) pengambilan keputusan bersifat partisipatif dan (2)
kemampuan para pekerja untuk memecahkan masalah. Masalah yang lebih
jauh dalam implementasi sistem JIT adalah kegagalan dalam melatih dan
mengintegrasikan pemasok ke dalam sistem tersebut.

13
2.2.4 Teknologi Produksi Mutakhir – Amerika Serikat
A. Permasalahan dengan JIT
Para pakar produksi Amerika juga menyadari adanya beberapa
permasalahan dengan JIT itu sendiri:
1. JIT terbatas pada operasi yang memproduksi komponen-komponen
yang sama secara berulang-ulang karena JIT merupakan sistem
keseimbangan; di mana semua operasi dirancang untuk memproduksi
komponen dengan jumlah yang sama.
2. Karena JIT adalah suatu sistem keseimbangan, jika suatu operasi
berhenti, maka keseluruhan lini produksi berhenti – tidak ada
persediaan yang menjaga operasi berikutnya terus berjalan.
3. Sulit untuk mencapai sebuah sistem yang seimbang karena kapasitas
produksi berbeda untuk berbagai golongan mesin. Masalah ini
tentunya tidak begitu berat untuk unit-unit produksi besar.
4. JIT tidak mengizinkan rombongan (kontingen), sehingga setiap keping
harus bebas dari kerusakan ketika barang itu diterima dan janji
pengiriman harus dipenuhi. Pemeliharaan pencegahan atau terencana
(preventive/ planned maintenance) sangatlah penting. Kerusakan
mesin yang tiba-tiba akan menghentikan seluruh proses produksi.
5. Perlu melakukan banyak teknik trial-and-error untuk menjalankan
sistem itu.

B. Manufaktur Tersinkronisasi
Permasalahan dengan JIT, terutama lama waktu yang dibutuhkan untuk
instalasinya dalam sebuah sistem manufaktur, menyebabkan beberapa
perusahaan Amerika menyadari bahwa diperlukan hal lain untuk membantu
mereka memperoleh kembali bagian pasar yang diambil oleh Jepang. Banyak
dari mereka yang beralih ke manufaktur tersinkronisasi (synchronous
manufacturing), yang disebut juga sebagai teori kendala (theory of constraints
– TOC), suatu sistem pengendalian jadwal dan manufaktur yang berusaha
menemukan dan kemudian menghapuskan atau meminimalkan kendala apa
pun yang menghalangi output produksi yang lebih besar, seperti mesin, orang,

14
peralatan, dan fasilitas-fasilitas. Output sistem tersebut ditentukan dan dibatasi
oleh output dari operasi yang paling lambat (bottleneck) yang sedang bekerja
dengan kapasitas penuh. Ini mirip dengan keadaan di mana kecepatan iring-
iringan kendaraan dibatasi oleh kecepatan kendaraan yang paling lambat.
Perbedaan penting lainnya antara JIT dan manufaktur tersinkronisasi
adalah kerusakan suku cadang atau komponen pada suatu titik proses produksi
dapat menghentikan sebuah sistem JIT. Tetapi karena sistem manufaktur
tersinkronisasi memiliki kapasitas berlebih di semua operasi kecuali pada
bottleneck, setiap komponen rusak yang diproduksi sebelum bottleneck dapat
diubah kembali, dengan demikian seuruh sistem tidak terhenti.

C. Manufaktur Lunak
Manufaktur lunak telah membuat pabrik-pabrik menjadi sangat gesit.
Sebuah perusahaan dapat membuat produk khusus satu demi satu dengan
kecepatan poduksi massal.

D. Six Sigma
Six Sigma adalah suatu proses manajemen bisnis yang menghubungkan
alat bantu analisis yang diteliti dengan infrastruktur yang jelas dan
kepemimpinan dari atas, untuk mengatasi masalah dan mengoptimalkan
proses-proses. Six Sigma memusatkan perhatian untuk mengurangi variasi dan
mengeliminasi barang-barang rusak sehingga seiring dengan menurunnya
jumlah barang yang rusak, biaya dan siklus waktu pun ikut menurun,
sementara kepuasan konsumen meningkat.
Langkah Six Sigma antara lain:
1. Mendefinisikan proses, menentukan konsumen yang dituju dan masalah
mereka.
2. Memperhatikan pengukuran proses, termasuk mengategorikan
karakteristik utama, memastikan kebenaran sistem pengukuran, dan
mengumpulkan data.

15
 3. Analisis data, mengubah data mentah menjadi informasi yang menyajikan
pemahaman mengenai proses dan mengidentifikasi penyebab masalah atau
kerusakan yang paling utama dan mendasar.
4. Memutuskan perhatian pada perbaikan proses, termasuk mengembangkan
solusi masalah, mengimplementasikan perubahan, dan menilai perlu
tidaknya melakukan perubahan lainnya.
5. Proses dikendalikan untuk mengawasi dan mempertahankan kinerjanya
dari waktu ke waktu.
Intinya Six Sigma adalah metode penciptaan sistem lingkaran tertutup
untuk perbaikan terus-menerus dalam proses bisnis.

E. Teknologi Produksi Eropa

Menurut sumber yang dapat dipercaya, perusahaan manufaktur Eropa
tertinggal lebih kurang dua tahun di belakang rekan-rekan mereka di Amerika.
Akan tetapi, mereka semakin menyadari bahwa mereka harus melakukan
perubahan-perubahan besar, dan bukan hanya kemajuan bertahap dalam
proses dan organisasi, untuk mencapai tingkat kinerja tinggi seperti yang
dimiliki perusahaan-perusahaan di Amerika dan Jepang. Di Jerman, misalnya,
krisis ekonomi yang disebabkan oleh gaji yang tinggi dan jam kerja yang
pendek telah memaksa manajemen untuk melakukan rekayasa ulang
(reengineering), pembuangan lapisan (delayering), dan pencarian sumber dari
luar (outsourcing) agar memperoleh kembali daya saing globalnya.

2.2.5 Perbandingan Produktivitas dan Daya Saing

Karena manajemen Eropa mempunyai akses pada teknologi produksi
mutakhir dan teknik-teknik manajemen yang sama seperti yang dilakukan oleh
manajemen AS, seharusnya tidak ada perbedaan yang berarti dalam kinerja
perusahaan-perusahaan AS dan Eropa. Meskipun hasil-hasil perusahaan Eropa
telah meningkat di akhir tahun 1990an, perbedaan penting dalam kinerja tetap
ada di awal abad ke-21, dan masih terdapat beberapa area kunci di mana
Eropa masih ketinggalan.

16
 A. Pemerintah Perlu Menciptakan Perubahan Struktural
Langkah pertama yang dilakukan pemerintah Eropa adalah memerangi
tingkat pengangguran yang tinggi dan menciptakan lingkungan bagi perluasan
bisnis dengan membuat perubahan-perubahan structural seperti: lebih banyak
deregulasi, pajak yang lebih rendah, dan undang-undang kerja yang tidak
terlalu kaku.

B. Upaya Internasional untuk Memperbaiki Kualitas dan Menekan

Biaya
Perusahaan-perusahaan di seluruh dunia telah berhasil menempatkan
sistem JIT atau telah sangat mensinkronisasikan sistem manufaktur mereka.
Lebih dari itu, mereka telah menginstalasikan proses manufaktur yang
terintegrasi dengan komputer (computer-integrated manufacturing – CIM),
yang menggunakan komputer dan robot untuk meningkatkan produktivitas
dan kualitas lebih jauh. Contohnya adalah perusahaan Ford yang dapat
mengurangi biaya pengembangan model-model barunya hingga $200 juta per
tahun.

2.2.6 Alasan Standarisasi Sistem Manufaktur Global

Standar adalah dokumentasi dari suatu kesepakatan yang berisi spesifikasi
teknis atau criteria khusus lainnya yang akan digunakan secara konsisten
sebagai pedoman, aturan, atau definisi karakteristik suatu proses, atau jasa.
Standar membantu untuk memastikan bahwa bahan, produk, proses, dan jasa
cocok dengan kegunaannya.
Di banyak Negara, standar dikembangkan untuk semua lini produk dan
fungsi yang bermacam-macam. Di Amerika Serikat, contohnya, ada America
Sociey for Testing of Materials (ASTM), dan standar yang dikembangkan oleh
ASTM serta organisasi lainnya digunakan sebagai pengganti persyaratan yang
detail dan spesifik untuk memastikan kualitas dan tingkat kegunaan seperti
yang diharapkan. Di Eropa, standar kualitas yang paling banyak digunakan
adalah ISO 9000. ISO 9000 adalah satu kumpulan sistem penjamin kualitas
yang terdiri atas lima standar universal yang telah disepakati oleh

17
International Organization for Standards (ISO), suatu federasi badan standar
dari sekitar 100 negara. Maksudnya adalah agar standar ISO 9000 bisa
diterapkan di seluruh dunia, untuk menghindari rintangan teknis dalam
perdagangan yang disebabkan oleh adanya standar yang tidak seimbang di
antara Negara-negara, dan dengan demikian memfasilitasi perdagangan
barang dan jasa secara internasional.

A. Organisasi dan Penempatan Staf

Sebagian dari alasan penggunaan standarisasi global pada sistem
manufaktur sebuah perusahaan adalah pengaruhnya terhadap organisasi dan
penempatan staf.
1. Standarisasi Menjadi Lebih Sederhana dan Lebih Murah. Standarisasi
proses dan prosedur produksi menyederhanakan organisasi manufaktur di
kantor pusat, karena replikasinya memungkinkan pekerjaan diselesaikan
dengan staf personel pendukung yang lebih sedikit. Lebih sedikit jam kerja
yang digunakan untuk merancang pabrik karena setiap pabrik baru, pada
intinya merupakan versi besar atau kecil dari pabrik yang sudah ada.
2. Logistik Pasokan. Manajemen telah semakin menyadari bahwa mereka
bisa mendapatkan keuntungan yang lebih besar dengan mengatur seluruh
fasilitas produksi perusahaannya dalam sebuah sistem pasoka logistik yang
mencakup semua aktivitas yang diperlukan untuk memindahkan bahan
baku, suku cadang, dan persediaan barang jadi dari para penjual, antara
fasilitas perusahaan satu dengan lainnya, dan kepada konsumen.
3. Rasionalisasi. Rasionalisasi manufaktur (manufacturing rationalization),
demikian strategi produksi ini disebut, melibatkan perubahan, dari
manufaktur oleh sebuah anak perusahaan hanya untuk pasar nasionalnya
sendiri, menjadi produksi sejumlah komponen tertentu untuk digunakan
oleh semua anak perusahaan. Mobil Ford Escort, contohnya, bersumber
dari sejumlah pabrik Ford. Perusahaannya memperlihatkan bahaw mobil
global tersebut menerima komponen dari 15 negara.
4. Pembelian. Ketika anak-anak perusahaan asing tidak dapat membeli bahan
baku dan mesin-mesin secara lokal, mereka pada umumnya mencari

18
 bantuan dari departemen pembelian di kantor pusat. Karena proses yang
seragam memerlukan bahan-bahan yang sama di mana pun, maka para
pembeli dapat menangani kebutuhan di luar negeri hanya dengan
menambah pesanan regulernya kepada para pemasok mereka dan
memberikan potongan harga, yang didapatkan dari pembelian dalam
jumlah banyak, kepada anak-anak perusahaan itu.

B. Pengendalian
Semua keuntungan standarisasi global yang telah disebutkan di atas juga
terkait dengan fungsi-fungsi manajemen yang lain. Terdapat tiga aspek
pengendalian, yaitu:
1. Pengendalian kualitas. Ketika peralatan produksi serupa, pengendalian
kualitas oleh kantor pusat terhadap afiliasi luar negeri menjadi tidak begitu
sulit karena manajemen dapat berharap bahwa semua pabrik mengacu
pada standar yang sama. Kantor pusat dapat membandingkan laporan
berkala yang diserahkan semua afiliasi dan dengan cepat melihat
penyimpangan-penyimpangan dari aturan yang memerlukan tindakan
perbaikan, seperti adanya sejumlah besar produk yang ditolak.
2. Pengendalian Produksi dan Pemeliharaan. Standar tunggal juga
mengurangi tugas pengendalian produksi dan pemeliharaan. Mesin yang
sama seharusnya berproduksi dengan tingkat output yang sama dan
mempunyai frekuensi pemeliharaan yang sama, di mana pun ia berada.
Dalam praktiknya, akan terjadi penyimpangan-penyimpangan yang
disebabkan oleh faktor manusia dan fisik (debu, kelembapan, temperatur),
tetapi paling tidak mesin yang serupa memungkinkan kantor pusat
menetapkan standar-standar untuk menentukan efektivitas manajemen
lokal

C. Perencanaan
Ketika sebuah pabri baru dapat dibangun sebagai duplikat dari pabrik lain
yang telah berfungsi, baik perencanaan maupun rancangannya akan menjadi
lebih sederhana dan lebih cepat.

19
 Dengan kata lain, duplikasi pabrik yang telah ada sangat mengurangi
waktu teknis yang diperlukan dalam merencanakan dan merancang fasilitas-
fasilitas baru serta mengeliminasi sebagian besar kesulitan yang biasa terjadi
setiap memulai operasi baru. Pastinya, sebuah pabrik yang baru dirancang
menimbulkan masalah ketika didirikan di dalam negeri, tetapi masalah-
masalah itu cenderung menjadi lebih besar jika pabrik itu ditempatkan di
lingkungan berbeda dengan jarak yang sangat jauh dari kantor pusat.

2.2.7 Penghalang-penghalang Globalisasi Fasilitas Manufaktur

Pada umumnya lebih mudah bagi perusahaan-perusahaan internasional
untuk melakukan standardisasi konsep-konsep manajemen kulaitas total dan
manufaktur tersinkronisasi di afiliasi luar negeri mereka dibandingkan
melakukan standardisasi fasilitas-fasilitas manufaktur yang sebenarnya. Unit-
unit operasi suatu perusahaan multipabrik internasional berbeda-beda dalam
hal ukuran, mesin-mesin, dan prosedur-prosedurnya karena adanya intervensi
kekuatan lingkungan di luar negeri, terutama kekuatan ekonomi, budaya, dan
politik.

A. Pengaruh Lingkungan
Kekuatan Ekonomi. Elemen terpenting dari kekuatan ekonomi yang
menghalangi standardisasi produksi adalah beraneka ragamnya ukuran pasar.
Faktor ekonomi lain yang mempengaruhi proses oleh perancang adalah biaya
produksi. Automasi cenderung meningkatkan produktivitas per pekerja karena
memerlukan lebih sedikit kerja dan menghasilkan output yang lebih tinggi per
mesin. Tetapi jika output yang diinginkan mengharuskan mesin-mesin untuk
dioperasikan hanya sebentar, maka biaya modal yang tinggi dari peralatan
otomatis mungkin mengakibatkan biaya produksi yang berlebihan meskipun
biaya tenaga kerjanya rendah.
Kekuatan Budaya. Ketika sebuah pabrik akan dibangun di suatu Negara
industrinyang punya pasar cukup besar dan biaya tenaga kerja tinggi, proses
padat modal jelas akan digunakan. Namun, proses seperti itu juga mungkin

20
digunakan di Negara-negara berkembang yang umumnya kekurangan pekerja
terampil meskipun terdapat pasokan tenaga kerja yang melimpah.
Kekuatan politik. Dalam perencanaan sebuah fasilitas manufaktur baru di
suatu Negara berkembang, manajemen sering kali menghadapi paradoks
menarik. Walaupun Negara tersebut sangat memerlukan penciptaan lapangan
kerja baru, yang cenderung padat karya, namun para pejabat pemerintah sering
kali menuntut penggunaan peralatan paling modern.

B. Beberapa Solusi Rancangan

Sering kali, setelah mempertimbangkan variabel-variabel lingkungan,
rancangan pabrik yang dihasilkan akan berupa persilangan (hybrid) atau
rancangan yang menggunakan teknologi lanjutan (intermediate).
Rancangan Persilangan (Hybrid Design). Secara umum, dalam
merancang pabrik-pabrik untuk negara berkembang, para insinyur akan
menggunakan persilangan dari proses padat modal ketika mereka
memperlimbangkan pentingnya memastikan kualitas produk dan proses padat
karya untuk mengambil keuntungan dari berlimpahnya tenaga kerja tidak
terlatih.
Teknologi Lanjutan (Intermediate Technology). Tahun-tahun terakhir
ini, tekanan pertumbuhan populasi dan kenaikan biaya modal telah memaksa
pemerintahan negara-negara berkembang untuk mencari proses yang tidak
berautomasi tinggi. Mereka yakin bahwa pasti ada suatu jalan tengah antara
proses padat modal dan padat karya yang akan menciptakan lebih banyak
Iapangan kerja, memerlukan lebih sedikit modal, tetapi tetap menghasilkan
kualitas produk yang dikehendaki. Pemerintah mendorong para investor untuk
mempertimbangkan suatu teknologi lanjutan (intermediate technology) yang
sayangnya, belum tersedia di negara-negara industri. Ini berarti bahwa
perusahaan-perusahaan internasional (IC) tidak dapat mentransfer teknologi
yang biasa mereka gunakan, tetapi harus mengembangkan metode-metode
manufaktur yang baru dan berbeda. Mungkin juga penghematan karena
berkurangnya biaya modal dari teknologi lanjutan ini terhapus oleh biaya
memulai yang lebih tinggi dan biaya transfer yang lebih besar.

21
2.2.8 Sistem Manufaktur Lokal
A. Dasar untuk Perusahaan
Kecuali untuk pabrik-pabrik di negara-negara industri besar, perusahaan
manufaktur lokal biasanya merupakan versi skala kecil dari organisasi yang
dibentuk di induk perusahaan. Jika di negara asal perusahaan itu
diorganisasikan oleh perusahaanperusahaan atau divisi-divisi produk (ban,
produk industri, kimia), anak perusahaan akan dibagi dalam departemen-
departemen produk. Perusahaan-perusahaan manufaktur yang menggunakan
organisasi proses (dibagi dalam departemen-departemen menurut proses-
proses produksi) dalam operasi domestik akan menetapkan struktur yang
serupa pada afiliasi mereka di luar negeri. Dalam sebuah pabrik kotak kertas,
departemendepartemen yang terpisah akan memotong kayu gelondongan,
memproduksi kertas, clan merakit kotak-kotak. Perbedaan yang dapat dilihat
antara operasi-operasi luar negeri dan domestik hanyalah bahwa dalam pabrik
di luar negeri semua proses ini kemungkinan besar terjadi di satu lokasi karena
ukuran dari tiap-tiap departemen lebih kecil.

B. Integrasi Horizontal dan Vertikal

Perusahaan manufaktur lokal jarang terintegrasi baik secara vertikal
maupun horizontal sejauh induk perusahaannya. Beberapa integrasi vertikal
bersifat tradisional, seperti dalam kasus pabrik kotak kertas tadi, dan sebagian
akan terjadi apabila diperlukan untuk memastikan pasokan bahan baku. Dalam
situasi ini, anak perusahaan mungkin lebih terintegrasi secara vertikal
dibandingkan induk perusahaan, yang inputnya banyak bergantung pada
sumber-sumber dari luar. Meskipun demikian, investasi tambahan adalah
suatu penghambat integrasi vertikal, sama halnya seperti keuntungan
tambahan yang diperoleh dengan memasok input kepada konsumen yang
terperangkap dari pabrikpabrik negara asal.
Integrasi horizontal sangat jarang terjadi di anak-anak perusahaan asing,
meskipun restoran, bank, pabrik pemrosesan makanan, clan indusfri-industri
lain yang bercirikan unit-unit produksi kecil, tentu saja, berintegrasi secara
horizontal dalam bentuk perusahaan domestik. Afiliasi-afiliasi di luar negeri

22
sendiri menjadi konglomerasi ketika induk perusahaannya mengambil alih
sebuah perusahaan multinasional.

C. Rancangan Sistem Manufaktur

Sebuah sistem manufaktur pada intinya merupakan sekelompok kegiatan
yang terkait secara fungsional dengan tujuan menciptakan nilai. Meskipun
sistem manufaktur yang diuraikan di bawah ini pada dasarnya digunakan pada
produksi barang-barang berwujud (tangible goods), hampir semua uraian
tersebut berlaku juga untuk produksi jasa. Faktor-taktor yang terkait dalam
operasi sebuah sistem manufaktur yang efisien mencakup:
1. Lokasi pabrik.
Lokasi pabrik penting karena berpengaruh pada biaya produksi dan
distribusi, yang sering kali bertentangan. Keuntungan dari insentif
pemerintah serta biaya lahan dan tenaga kerja yang lebih murah, yang
didapatkan dengan menempatkan pabrik jauh dari kota-kota besar,
mungkin diimbangi oleh naiknya ongkos gudang dan transportasi untuk
melayani pasar-pasar itu. Setelah memastikan tersedianya cukup pekerja,
bahan baku, air, dan tenaga listrik, manajemen akan mencari lokasi dengan
biaya yang paling rendah, atau lokasi yang jumlah biaya produksi dan
pengirimannya dapat diminimalkan. Pilihan pertama manajemen mungkin
kemudian dimodifikasi oleh kebutuhan pasar, pengaruh lokasi para
pesaing, preferensi karyawan (iklim, fasilitas rekreasi), dan kondisi-
kondisi yang ditetapkan oleh penguasa setempat.
2. Tata letak pabrik.
Praktik modern menvatakan bahwa pengaturan mesin-mesin, personel, dan
fasilitas pelayanan seharusnya dilakukan sebelum pendirian bangunan.
Dengan begitu, bangunan disesuaikan dengan tata letak yang dinilai paling
mampu mencapai suatu sistem produksi yang dapat berfungsi dengan
lancar. Para perancang harus berusaha mencapai penggunaan ruang
gedung yang mahal secara maksimal sekaligus menyediakan lahan untuk
perluasan setiap departemen di masa depan.

23
 3. Penanganan Bahan.
Penghematan yang cukup besar dalam biaya produksi dapat dicapai
dengan perencanaan penanganan bahan yang cermat, yang, seperti telah
Anda lihat, merupakan pertimbangan utama dalam manufaktur
tersinkronisasi. Para manajer operasi sering gagal memahami bahwa
penanganan bahan yang tidak efisien dapat menyebabkan kelebihan
persediaan komponen setengah jadi menumpuk di beberapa tempat kerja,
sementara di tempat-tempat lainnya mesin-mesin yang mahal menganggur
karena kekurangan pekerjaan (bottleneck).
4. Unsur Manusia. Efektivitas sistem manufaktur bergantung pada manusia,
yang pada gilirannya dipengaruhi oleh sistem itu pula. Produktivitas akan
menurun pada kondisi panas atau dingin yang berlebihan, suara yang
terlalu keras, atau penerangan yang kurang baik. Warna juga memengaruhi
perilaku manusia-warna-warna pucat memberikan perasaan tenang dan
tidak mengganggu, sementara warna-warna terang menarik perhatian. Para
perancang pabrik menarik keuntungan dari fakta ini dengan mengecat
dinding-dinding area kerja dengan warna biru dan hijau pucat, tetapi
menandai jalan keluar dengan warna kuning cerah clan mengecat peralatan
keselamatan dengan warna merah.

2.2.9 Hambatan-hambatan untuk Memenuhi Standar-standar Manufaktur

Manajemen harus siap menghadapi hambatan-hambatan dalam pemenuhan
standar-standar manufaktur. Di antara hambatan-hambatan ini adalah (1)
output yang rendah, (2) kualitas yang rendah, dan (3) biaya manufaktur yang
berlebihan
1. Output yang rendah. Sejumlah faktor mungkin menjadi penyebab
kegagalan sistem untuk memenuhi standar-standar rancangan untuk
output, dan faktor-faktor tersebut dapat menjadi sumber dari
ketidakpastian manajerial.
a. Para pemasok bahan baku mungkin gagal memenuhi janji tanggal
pengiriman atau mungkin mengirimkan bahan yang tidak sesuai
dengan spesifikasi. Ini biasa terjadi di pasar penjual negara-negara

24
 berkembang, tetapi sering juga merupakan masalah yang terjadi di
negara-negara industri. Departemen pembelian harus berusaha
mendidik penjual tentang pentingnya tanggal pengiriman dan
spesifikasi, meskipun efektivitas strategi ini terbatas jika, seperti sering
terjadi di negara berkembang, hanya ada satu pemasok.
b. Koordinasi yang lemah dalam penjadwalan produksi memperlambat
pengiriman produk jadi ketika, misalnya, mobil yang sudah dirakit
secara utuh menunggu bempernya dipasang. Personel penjadwalan
mungkin memerlukan pelatihan tambahan atau supervisi yang lebih
ketat. Sering kali, personel penjadwalanatau para pekerja produksi
mana pun, dalam hal ini-tidak menyadari pentingnya tugas mereka
karena mereka belum melihat "gambar besarnya."
c. Kemangkiran, yang selalu menjadi masalah bagi para manajer
produksi di mana pun dalam memenuhi standar-standar produksi,
bahkan semakin berandil besar dalam terjadinya bottleneck operasi
suatu sistem manufaktur tersinkronisasi. Bayangkan masalah yang
timbul ketika seluruh departemen menganggur karena para pekerja
membantu keluarga besarnya mengerjakan panen di rumah. Ketika
sistem transportasi yang buruk mempersulit mereka pergi ke tempat
kerja, perusahaan-perusahaan sering kali menyediakan angkutan.
Untuk mengatasi absensi karena sakit dan kecelakaan, mereka
mensubsidi makan siang para pekerja-disiapkan oleh ahli gizi yang
terlatih-serta menyediakan sepatu khusus dan pakaian pelindung.
Tentu saja manajemen perlu mendidik para pekerja agar tidak
melepaskan pakaian pelindung yang belum pernah mereka kenakan
sebelumnya.
2. Kualitas Produk yang Rendah. Kualitas yang baik itu relatif. Apa yang
dinilai berkualitas baik di negara-negara industri mungkin sebenarnya
berkualitas jelek di mana kurangnya keahlian pemeliharaan dan operasi
memerlukan pemasangan bantalan roda yang longgar dan komponen yang
kuat tetapi lebih sulit digerakkan. Jika produk atau jasa memuaskan tujuan
pembeliannya, maka pembeli akan menganggapnya berkualitas baik.

25
3. Biaya Manufaktur yang Berlebihan. Setiap biaya manufaktur yang
melampaui biaya yang telah dianggarkan adalah berlebihan dan tentu saja
menjadi perhatian Perkiraan penjualan yang terlalu optimistik, kegagalan
pemasok menepati tanggal pengiriman, kegagalan pemerintah
mengeluarkan izin impor bahan baku pokok pada waktunya, dan
padamnya aliran listrik atau terhentinya saluran air secara tidak terduga
adalah beberapa alasan kemungkinan output lebih rendah dari yang
diharapkan.

BAB IV
Unilever – casestudy on Human Resources Management

26
Factual Summary

PT. Unilever Indonesia (ULI) merupakan cabang dari perusahaan

multinasional Inggris-Belanda. Dengan mempekerjakan karyawan sebanyak 2000
orang, ULI memproduksi barang kebutuhan sehari-hari (Consumer Goods) seperti
Lux, Lifebuoy, Rinso, Sunlight, Blue Band, Flora, Royco, Walls, Lipton,
Pepsodent, Close Up, Sunsilk, Dimension, Brisk, Citra, Ponds, Rexona dan Axe.
Produk yang dihasilkan ULI merupakan hasil lisensi dari perusahaan-perusahaan
lain yang telah memiliki patent, copyright, dan tradename. Dengan lisensi
tersebut ULI mempunyai hak untuk memproduksi, memakai merk dan
memasarkan produk dari lisensor dalam jangka waktu tertentu yang telah
disepakati dengan memberikan imbalan berupa royalti.
Sejak berdiri sampai dengan saat ini ULI menunjukkan perkembangan
usaha yang pesat dilihat dari skala usaha dan hasil usaha. Salah satu kunci sukses
ULI terletak pada strategi pengembangan Sumber Daya Manusianya, yaitu
penerapan program indonesianisasi manajemennya. Keberhasilan program ini
membawa hasil yaitu diangkatnya Sri Urip Simeon sebagai Presiden Direktur
ULI, dengan jabatan ini Sri Urip Simeon merupakan wanita yang paling senior
dalam jajaran pimpinan Unilever di seluruh dunia. Untuk diketahui bahwa Sri
Urip Simeon telah mengabdikan dirinya dan berkarier di ULI selama 25 tahun.

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia berorientasi pada tujuan

dan kebutuhan bisnis di masa kini dan yang akan datang, yang berarti harus selalu
menyesuaikan diri dan mengantisipasi setiap terjadinya perubahan-perubahan

27
lingkungan bisnis dalam menghadapi era perdagangan bebas, pengaruh globalisasi
dan perkembangan teknologi sistem informasi yang sangat cepat.
Prestasi Unilever sebagai perusahaan yang menganggap Sumber Daya
Manusia paling berharga atau penting dalam suatu organisasi, adalah diraihnya
penghargaan dari Japanese Institute of Productive Maintenance yaitu untuk
pelaksanaan TPM (Total Productive Maintenance), di samping itu juga diperoleh
penilaian oleh dunia usaha sebagai salah satu dari 20 perusahaan terbaik dunia.
Visi yang menjadi pedoman Unilever adalah menjadi perusahaan warga dunia
yang menyediakan keperluan berbagai bangsa – produk-produk yang menyentuh
kehidupan manusia sehari-hari sejak bangun pagi, mandi, mencuci, membersihkan
rumah, makan, minum, merawat diri. Visi ini didukung nilai-nilai sebagai berikut:

Pelanggan : Inovasi adalah pandangan hidup Unilever, hal ini yang membuat
Unilever terdepan terhadap semua kegiatan yang dilakukan.Excellence merupakan
hal penting untuk tetap menjaga komitmen Unilever dalam memberikan layanan
produk yang terbaik, Best Practice is Everything yaitu selalu konsiten dalam
menjaga standar-standar operasi perusahaan maupun riset yang tiada henti
terhadap produk yang dihasilkan Unilever agar memiliki kualitas yang terbaik
bagi pelanggan.

Karyawan : Unilever tetap menganut falsafah Karyawan adalah aset perusahaan

yang paling berharga, disamping memberikan keunggulan kompetitif dalam hal
pelayanan konsumen.
Produk : Menghasilkan produk-produk yang selalu memperhatikan aspirasi
konsumen secara kreatif dan kompetitif.
 

Problem Statement
Masalah yang dihadapi ULI adalah perpindahan manajernya ke perusahaan lain
(exodus). Mengingat manajer tempaan/didikan ULI adalah manajer karir dan

28
profesional yang telah menguasai dan memahami bidangnya, seberapa besar
dampak yang ditimbulkan dengan adanya masalah tersebut? Dan bagaimana
kesiapan ULI dalam menghadapi era perdagangan bebas yang tak lama lagi akan
bergulir? Bagaimana manajemn ULI mengatasi persoalan tersebut? 
Problem Analysis
ULI dalam menjalankan operasi/usahanya selalu menjaga komitmen untuk
mengembangkan karyawan secara sungguh-sungguh, disamping itu juga
dilakukan pembinaan terpadu secara terus menerus dalam upaya menciptakan
karyawan yang mampu berkarya dengan kualitas tinggi sepanjang masa kerja
mereka meskipun dalam kondisi lingkungan yang berubah setiap saat baik dalam
bidang teknologi maupun karena pengaruh arus globalisasi. Dalam pembinaan
tersebut ULI melihat pada diri karyawannya ada 4 dimensi manusia yang saling
berkaitan: kompetensi, motivasi, semangat belajar dan wawasan. ULI
memperlakukan karyawan secara fair dan sebagai mitra kerja sehingga dalam
proses mempekerjakan dan mempromosikan karyawannya hanya menilai kualitas
dan kinerja karyawan tanpa membedakan/terpengaruh unsur lain (ras, agama,
gender, dan sebagainya). Strategi pengembangan sumberdaya manusia ULI antara
lain sebagai berikut:

1. Mengembangkan kompetensi dalam bidang pekerjaan melalui pelatihan

lapangan dan kursus-kursus.
2.   Meningkatkan wawasan aspiratif dan ethical melalui pendidikan umum baik
secara formal maupun informal.
3.   Memacu motivasi kerja dan semangat belajar dengan mendorong karyawan
untuk meningkatkan kemampuan diri serta menciptakan suasana yang
kondusif.
4.   Melakukan recruitment setiap tahun untuk mendapatkan management
trainee melalui seleksi yang ketat, dilakukan secara terbuka untuk
mendapatkan calon manajer yang tepat dan terbaik untuk perkembangan di
masa yang akan datang.

29
5.  Menyelenggarakan training bagi management trainee dengan berbagai
metode seperti lokakarya, seminar, kerja lapangan dancoaching on the
job yang terpadu.
6.  Pengembangan wawasan bagi para manajernya dengan cara “cross posting”
yaitu menempatkan manajer suatu bagian ke bagian lain sehingga wawasan
lebih luas dan menguasai berbagai bidang pekerjaan. Di samping itu juga
dilakukan lokakarya /seminar, on the job training di luar negeri, pertukaran
manajer antar negara jangka pendek, atau penugasan expatriate di luar negeri
dalam jangka panjang. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar terjadi
penyerbukan silang ide-ide (cross fertilization ideas).
Strategi pemgembangan sumber daya manusia yang dilakukan ULI
tersebut bertujuan agar diperoleh kinerja sumber daya manusia yang optimal
sehingga akan memberikan hasil yang maksimal terhadap bisnis ULI secara
keseluruhan. Dalam analisis ini akan dibahas apakah strategi pengembangan
sumber daya manusia tersebut sudah tepat, mengingat dalam kenyataannya masih
terjadi perpindahan manajer ULI ke perusahaan lain yang akan mengakibatkan
tingkat Labor Turn Over menjadi tinggi.

Labor Turn Over

Labor Turn Over (LTO) perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan

melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Perputaran karyawan akan
menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Hal ini akan menyita perhatian

30
perusahaan karena mengganggu operasi, melahirkan permasalahan moral pada
karyawan yang tinggal, dan juga melambungkan biaya dalam rekruitmen,
tunjangan, orientasi danopportunity cost yang hilang karena karyawan baru harus
mempelajari keahlian yang baru.
Tingkat perputaran karyawan yang tinggi berarti bahwa departemen
sumber daya manusia haruslah secara konstan mencari karyawan. Tingkat
perputaran karyawan yang tinggi merupakan ukuran yang sering digunakan
sebagai indikasi adanya masalah yang mendasar pada organisasi. Dua variabel 
paling signifikan yang berkaitan dengan perputaran karyawan adalah
ketidakpuasan kerja dan kondisi-kondisi ekonomi. Ketidakpuasan menyulut
perputaran karyawan yang tinggi dan juga biaya merekrut dan melatih karyawan
baru. Ketidakpuasan juga memicu ketidakhadiran yang berlebihan, biaya
pengurangan produksi, biaya keluhan konsumen dan perusakan secara sengaja
terhadap produk serta juga pencurian/manipulasi dalam perusahaan.
Tingkat perputaran paling tinggi dijumpai di dalam perusahaan-
perusahaan dimana karyawannya melaporkan paling banyak ketidakpuasan kerja.
Karyawan akan meninggalkan pekerjaan dan posisinya pada saat terbuka peluang
pekerjaan alternatif yang secara lebih baik memenuhi kebutuhan mereka.
Hubungan antara kepuasan kerja dan perputaran karyawan akan semakin nyata
pada waktu tingkat pengangguran rendah. Semakin rendah kepuasan kerja maka
semakin besar kemungkinan karyawan akan meninggalkan posisinya. Sebaliknya
bila tingkat pengangguran tinggi maka karyawan menyadari bahwa mereka akan
sulit mendapatkan pekerjaan lain sehingga akan cenderung tetap bertahan pada
pekerjaannya meskipun mereka tidak puas. Pada saat kondisi ekonomi depresi dan
tingkat pengangguran tinggi, perputaran di sebagian besar perusahaan adalah
rendah. Karyawan akan ragu-ragu meninggalkan pekerjaan jika belum bisa
memastikan bahwa pekerjaan lain telah tersedia/ditawarkan. Perusahaan tidak
dapat mengendalikan tingkat pengangguran ataupun kondisi-kondisi ekonomi.
Ukuran tingkat perputaran karyawan (LTO) :

Jumlah yang keluar selama 1 periode

31
LTO =       _________________________________      x   100 %

Jumlah rata-rata karyawan selama 1 periode

Jumlah rata-rata karyawan selama 1 periode :

Jumlah karyawan awal periode + jumlah karyawan akhir  periode

=    __________________________________________________

Jumlah karyawan keseluruhan pada periode

Jika kita menghubungkan tingkat perputaran karyawan dengan masalah

perpindahan karyawan ULI pasti akan muncul pertanyaan “Apakah terjadi
ketidakpuasan kerja dalam manajemen ULI, sehingga para karyawannya pindah
ke perusahaan lain?”. Untuk menjawab pertanyaan ini secara pasti tidaklah
mudah, jika hanya membaca kasus ULI yang ada, karena terdapat keterbatasan-
keterbatasan misalnya tidak tersedianya informasi dan data yang menjelaskan
besarnya tingkat LTO, pada level manajemen apa,  dan ukuran tingkat kepuasan
kerja dalam manajemen ULI, tetapi paling tidak secara umum penulis akan
mencari hubungan antara perpindahan manajer ULI tersebut dengan perencanaan
sumberdaya manusia dan pekerjaan.

Orientasi Strategis dan Strategic Staffing Policies

32
 Unilever merupakan perusahaan yang mempunyai tipe orientasi strategis
yaitu Analyzer, tipe organisasi ini berusaha untuk mempertahankan produk dan
jasa agar stabil dan dalam lini yang terbatas, sementara pada waktu yang sama
bergerak secara cepat mengikuti sekumpulan pengembangan baru yang
menjanjikan dalam indutri yang dipilih secara hati-hati. Jarang tipe ini “first in”
dalam produk atau jasa baru. Namun demikian dengan pemantauan secara cermat
terhadap aktivitas dan aksi dari pesaing utama dalam area yang sesuai dengan
basis pasar produk yang stabil, organisasi secara berkala dapat “second in”
dengan cost produk dan jasa yang lebih efisien. Dalam strategic staffing
policiesnya ULI termasuk dalam kategori academy, karena memenuhi kriteria
atau ciri-ciri sebagai berikut :
Human Resources Strategy : Pengembangan
Entry : Karir awal yang ketat.
Development :extensive training, for pecifics job, elaborate career paths/job 
ladder.
Exit : low turn over, retirement, dimial for poor performance.
Kebijakan academy ini mensyaratkan sumber tenaga kerja lebih banyak
direkrut/diambil dari dalam  perusahaan dibanding dari external perusahaan, serta
kriteria untuk penugasan dan promosi lebih diarahkan pada kontribusi individu
terhadap perusahaan. Dengan memiliki tipe orientasi strategis
berupa Analyzer dan strategic staffing polices yaitu Academy maka ULI dalam
mengelola sumber daya manusianya harus benar-benar baik dan sistematis dalam
merencanakan SDM, rekruitmen dan seleksi, pengembangan dan evaluasi,
kompensasi, hubungan karyawan dan riset SDM, terlebih lagi dalam persepsi ULI
yang menilai karyawan sebagai aset yang paling berharga.

33
 
Penyebab Perputaran Karyawan
Strategi pengembangan sumberdaya manusia yang diterapkan ULI
sebenarnya sangat baik dan integral karena mencakup bermacam aspek positif
dalam pembinaan dan pemeliharaan sumber daya manusianya. Tujuan yang ingin
dicapai ULI dengan strategi ini adalah untuk membentuk dan mematangkan para
manajer dari segi pendidikan, ketrampilan, kapabilitas, moral, integritas,
wawasan, pengalaman dan loyalitas. Hanya ada satu kelemahan terhadap strategi
ini yaitu menimbulkan beban keuangan atau biaya yang tinggi (high cost) dalam
pelaksanaannya, tetapi perusahaan sekelas Unilever pasti telah mengestimasikan
cost yang akan timbul, dan anggaran untuk keperluan tersebut telah dibuat dan
diperhitungkan dengan cermat. Apabila strategi tersebut sudah dijalankan dan
dinilai berhasil tetapi masih juga terjadi perpindahan manajer ke perusahaan lain,
maka perlu dicari penyebab yang lain. Penyebab lain yang dapat mempengaruhi
diantaranya sebagai berikut :

Pasar Tenaga Kerja

Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan
kebutuhan prasyarat bagi sukses perusahaan. Ada tiga faktor yang paling
mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan, yaitu
reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja ,
dan tersedianya tenaga kerja dengan pengetahuan dan ketrampilan yang
dibutuhkan. Ketiga kondisi ini sangat berpengaruh pada kegiatan-kegiatan
penarikan, seleksi dan administrasi personalia lainnya.
Reputasi perusahaan adalah unsur pokok yang tercermin pada kemampuan
perusahaan untuk memuaskan kebutuhan jangka panjang para karyawannya. Ini
ditentukan oleh kebijaksanaan kompensasi, perhatian kesejahteraan karyawan dan
sebagainya. Disamping itu masih langkanya karyawan yang terampil dan
berpengalaman menyulitkan kegiatan pengadaan. Perusahaan harus bersaing
untuk mendapatkan karyawan yang qualified, padahal ahli di bidang tertentu
kebanyakan tidak bersedia ditempatkan disembarang posisi dan lokasi. Oleh

34
karena itu perusahaan perlu menawaran kebijaksanaan kompensasi
yang impresif dan memberikan berbagai bentuk pelayanan karyawan lainnya.

Kegiatan Para Pesaing 

Kasus perpindahan para manajer adalah contoh mengenai pengaruh
kegiatan pesaing terhadap manajemen sumberdaya manusia perusahaan. Bila
suatu perusahaan menetapkan kenaikan gaji untuk tahun yang akan datang,
perusahaan-perusahaan lain dapat diperkirakan akan mengikutinya. Memang
untuk hampir semua bisnis, berbagai kebijaksanaan sumber daya manusia adalah
faktor krusial untuk memelihara postur pengerjaan yang kompetitif, menarik, dan
mendapatkan karyawan terbaik. Ada ungkapan untuk memperjelas masalah ini: “
Bila kita tidak ingin kehilangan orang-orang terbaik perusahaan, kita harus secara
konsisten mengikuti kebijaksanaan pengupahan, fringe-benefits dan administrasi
personalia para pesaing.”
ULI dalam kenyataannya menghadapi dan terlibat persaingan dengan
perusahaan-perusahaan lain, baik yang sejenis maupun tidak sejenis. Untuk yang
sejenis misalnya Procter & Gamble, Reckit & Coleman, Prodenta, adalah pesaing
nyata dalam kegiatan operasi, produksi, pemasaran dan pengembangan sumber
daya manusia. ULI harus benar-benar “bertarung” dengan mengerahkan segala
daya dan sumber dayanya jika ingin tetap leading dalam percaturan
bisnis/industri consummer goods ini.
  Disamping penyebab di atas perlu juga untuk dianalisis mengenai
manajemen karir, diantaranya career paths (jalur karir). Dalam kasus ULI ini
disebutkan bahwa Sri Urip Simeon menempuh masa kerja yang lama untuk
mencapai posisi presiden direktur, hal ini juga berarti begitu panjang dan berliku
jalur karir dalam manajemen ULI. Jika memang demikian kenyataannya maka
untuk menempuh Top manajemen diperlukan waktu puluhan tahun, bagi seorang
profesional muda yang dinamis mungkin ini terlalu lama dan bukan tidak
mungkin mereka merasa tidak mempunyai tantangan sehingga begitu ada tawaran
posisi yang strategis dan menantang dari perusahaan lain yang merupakan pesaing
maka mereka tidak ragu-ragu lagi untuk pindah.

35
Dalam Problem Analysis ini sebenarnya masih banyak lagi yang bisa dianalisis
tetapi karena keterbatasan informasi dan data-data mengenai kasus ULI ini, maka
penulis hanya membatasi ulasan hanya seperti tersebut dalam problem analysis di
atas.

Solutions
Solusi yang akan kami berikan menitikberatkan pada upaya memaksimalkan
kepuasan kerja dalam hal ini untuk mengurangi tingkat Labor Turn Over, karena
kepuasan kerja seorang manajer sangat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan,
karakteristik pekerjaan dan perusahaan, benefits, apresiasi, kepastian jenjang karir
yang ada/yang diberikan oleh perusahaan.
Berikut ini adalah beberapa solusi yang dapat digunakan untuk memecahkan
problem yang dihadapi ULI :

1.      Membangun komitmen karyawan.

2.      Menyempurnakan proses rekruitment.

3.      Membuat perencanaan dan peramalan pekerjaan dengan lebih baik.

4.      Mendesain ulang pekerjaan.

5.      Merevisi analisis pekerjaan untuk jabatan-jabatan manajerial.

6.      Memperbaiki strategi dan proses penilaian kinerja.

7.      Memperbaiki perencanaan karir.

8.      Meningkatkan efektifitas program kompensasi.

36
9.      Membuat jaringan intelejen perusahaan untuk memantau perkembangan
strategi dan kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia di perusahaan lain
yang merupakan kompetitor.

10.  Memberikan kesempatan kepada top manajer untuk memiliki

saham/kepemilikan perusahaan.

11.  Menyempurnakan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.

 Recommended Solutions
Dari solusi di atas diambil beberapa solusi yang kami rekomendasi untuk
diimplementasikan pada ULI. Solusi yang kami rekomendasikan adalah sebagai
berikut :
1.      Membangun komitmen karyawan
Perusahaan-perusahaan saat ini membutuhkan karyawan yang setia (loyal) kepada
perusahaan mereka. Karyawan yang mengidentifikasikan diri dengan nilai-nilai
dan tujuan-tujuan serta memperlakukan perusahaan seperti milik mereka sendiri.
Karyawan cenderung untuk setia kepada perusahaan yang setia kepada mereka.
Terjadinya komunikasi dua arah menjamin perilaku yang adil dan keamanan
jabatan merupakan beberapa hal yang dapat diberikan oleh sistem SDM
perusahaan untuk memperlihatkan bahwa perusahaan itu benar-benar setia kepada
karyawannya. Namun banyak karyawan akhirnya akan mengukur komitmen
perusahaan mereka dengan sampai tingkat mana mereka mampu mencapai tujuan
karir mereka.
Untuk membangun komitmen antara karyawan dengan perusahaan secara baik
perlu memperhatikan kesadaran akan hak dan kewajiban masing-masing, sehingga
akan dicapai kesamaan persepsi yang menguntungkan kedua belah pihak, serta
memahami tanggung jawab dan wewenang masing-masing.

2.      Menyempurnakan proses rekruitment

Rekruitment dari perguruan tinggi merupakan sumber utama kebutuhan tenaga
manajerial, profesional, dan teknis bagi ULI, meskipun rekruitment dari

37
perguruan tinggi juga memiliki fungsi lain. Banyak perusahaan yang merekrut
dari perguruan tinggi walaupun mereka hanya mempunyai beberapa posisi
lowong yang perlu diisi. Rekruitmen dari perguruan tinggi bergengsi mungkin
hanya menjadi citra dari perusahaan, atau perusahaan ingin tetap mempunyai
nama yang tak asing lagi di kalangan orang-orang yang kemungkinan dapat
menjadi karyawan atau pelanggan potensialnya. ULI sebaiknya menggunakan
rekruitmen dari perguruan tinggi bila mereka hendak mengangkat karyawan-
karyawan dengan pengetahuan paling mutakhir yang dapat dengan segera
memberikan kontribusi kepada perusahaan dan mengkonsentrasikan upaya
rekruitmen mereka dimana mereka dapat memperoleh hasil yang paling tinggi,
sekaligus melacak karakteristik-karakteristik suplai tenaga kerja yang tersedia

3.      Mendesain ulang pekerjaan yang dinilai memiliki kelemahan atau

kekurangan
Dalam manajemen SDM ULI yang perlu diperhatikan adalah efektifitas pos-pos
pekerjaan, maksudnya pos pekerjaan tersebut tidak menimbulkan kelebihan beban
kerja (overload). Hal lain yang mendapat perhatian adalah tingkat spesialisasi
suatu pekerjaan.
Job Simplification
Bila tingkat spesialisasi suatu pekerjaan terlalu rendah (underpecialization) yang
harus dilakukan adalah simplifikasi (penyederhanaan) pekerjaan. Risiko
simplifikai pekerjaan adalah bahwa pekerjaan bisa menjadi terspesialisasi
sehingga menimbulkan kebosanan yang kemudian menyebabkan kesalahan atau
permintaan keluar. Masalah potensial ini lebih mungkin terjadi dalam perusahaan
dengan karyawan terdidik dan terampil.
Job Enlargement
Perluasan perusahaan secara horizontal di lain pihak berarti penambahan lebih
banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan
mengurangi sifat monoton dan membosankan. Ini bukan berarti meningkatkan
pengetahuan atau ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang
telah diperluas tersebut. Dalam kasus job enlargement masalah pokok adalah
menghentikan spesialisasi yang berlebihan, dengan kemungkinan kehilangan

38
sedikit efisiensi untuk mengurangi kebosanan. Dengan demikian hal ini akan
membuat para karyawan lebih terpuaskan dan termotivasi secara efektif.
Job Enrichment
Yaitu memperluas pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal. Perluasan ini
merupakan suatu perubahan yang direncanakan (planned change) pada berbagai
kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada karyawan
yang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan lebih. Perluasan secara vertikal
diterapkan untuk dapat memberikan kepuasan kepada karyawan yang lebih besar
bagi pengembangan pribadi. Karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi
dalam kegiatan-kegiatan manajerial pekerjaan mereka disamping kegiatan
operasionalnya.
Rotasi Jabatan
Yaitu memindahkan karyawan dari ssuatu pekerjaan ke pekerjaan lain. Rotasi
mengatasi sifat monoton dari pekerjaan yang sangat terspesialisasi melalui
pemberian kesempatan untuk menggunakan berbagai keterampilan dan kecakapan
lain. Perusahaan memperoleh manfaat karena karyawan menjadi cakap dalam
beberapa pekerjaan bukan hanya satu pekerjaan. Penguasaan terhadap berbagai
macam pekerjaan memberikan kesempatan tumbuh dan membuat karyawan
merasa lebih bernilai bagi perusahaan.

4.      Memperbaiki perencanaan karir

Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya
sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir
dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama
perencanaan karir haruslah pada matching tujuan pribadi dan kesempatan yang
secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi
pada kesempatan promosi. Pada beberapa poin, perencanaan karir perlu pula
terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu
memerlukan promosi.
Tujuan perencanaan karir adalah untuk menyelaraskan kebutuhan, kemampuan,
dan tujuan karyawan dengan kesempatan dan tantangan saat ini dan di masa
mendatang di dalam perusahaan. Dengan kata lain perencanaan karir dirancang

39
untuk meningkatkan kesempatan bahwa perusahaan menempatkan orang-orang
yang tepat di tempat yang benar pada waktu yang tepat. Jadi perencanaan karir
ditujukan untuk menserasikan keahlian-keahlian, pengetahuan, kemampuan, dan
tuntutan pekerjaan dengan kepribadian, minat, preferensi dan imbalan pekerjaan.

5.      Meningkatkan efektifitas program kompensasi

Kepuasan kerja dapat ditentukan oleh tingkatan gaji yang diberikan oleh
perusahaan, hal ini juga berdampak pada sikap karyawan untuk mengundurkan
diri dan menerima pekerjaan pekerjaan di tempat lainnya. Keputusan untuk keluar
dari perusahaan melibatkan dua pertimbangan, pertama adalah keinginan
karyawan untuk meninggalkan perusahaan, kedua yaitu kemampuan karyawan
untuk keluar. Karena karyawan mempunyai informasi lebih mengenai keadilan
(ketidakadilan) internal, ada kemungkinan ketidakpuasan terhadap gaji
mempunyai dampak lebih besar terhadap perputaran karyawan daripada
ketersediaan pekerjaan yang dibayar lebih baik di perusahaan lain. Kecuali untuk
karyawan yang luar biasa berbakat atau sangat ahli, sebagian besar karyawan
tidak secara rutin mendapat tawaran kerja yang tidak diminta dari perusahaan lain.
Dengan demikian keinginan untuk keluar mungkin berakar dalam ketidakpuasan
kerja daripada ketersediaan pekerjaan yang lebih menguntungkan di tempat
lainnya.Terdapat dua pertimbangan kunci dalam sistem kompenasi yang efektif.
Pertama, sistem kompensasi harus tanggap terhadap situasi. Sistem harus sesuai
dengan lingkungan dan mempertimbangkan tujuan-tujuan sumber daya dan
struktur organisasi. Kedua, sistem kompensasi harus memotivasi karyawan.
Sistem sebaiknya memuaskan kebutuhan mereka, memastikan perlakuan adil
terhadap karyawan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja.

6.      Menyempurnakan sistem informasi SDM

Landasan keputusan-keputusan SDM yang sehat adalah informasi SDM yang
baik. Informasi SDM patut disediakan bagi manajer SDM dan manajer-manajer
lini dalam cara sedemikian rupa sehingga memfasilitasi pengambilan keputusan.
Konsep ini disebut sistem dukungan keputusan (Decision Support System).

40
Sistem dukungan keputusan menempatkan informasi untuk pengambilan
keputusan secara harfiah di ujung jari pengambil keputusan. Dengan
menggunakan komputer pribadi manajer SDM dan manajer lini dapat mengakses
semua informasi yang dibutuhkan untuk keputusan-keputusan perekrutan,
promosi, penggajian dan pengembangan. Sistem Informasi SDM harus dirancang
untuk menyediakan informasi yang tepat waktu, akurat, ringkas, relevan dan
lengkap.

DAFTAR PUSTAKA
 

Jarrell, Donald W., Human Reources Planning : A Business Planning Approach,

Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, Inc. 1993
 

Schuler, Randall and Jackson, Susan, Human Resources Management :

Positioning for 21st Century/6th ed. : New York : West Publishing 1996
 

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Yogyakarta :

Liberty 1985
 

41
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Suatu perusahaan mungkin mendirikan anak perusahaan dengan kepemilikan
penuh di sebuah negara yang biaya tenaga kerjanya rendah untuk memasok
komponen-komponen ke pabrik di negara asal atau untuk memasok suatu produk
yang tidak diproduksi di negara asal. Sebuah usaha patungan di luar negeri
mungkin didirikan di sebuah negara di mana biaya tenaga kerja lebih rendah
untuk memasok komponen-komponen ke negara asal.
Penetapan sistem pembelian elektronik di suatu perusahaan atau basis industri
dapat memengaruhi jumlah dan jenis pemasok yang tersedia secara internasional
bagi perusahaan.
Perusahaan manufaktur Jepang menyadari bahwa dengan keterbatasan ukuran
perekonomian negaranya, mereka harus melakukan ekspor untuk mencapai
pertumbuhan. Untuk melakukannya, mereka harus kompetitif dengan negara-
negara lain, yang berarti meningkatkan kualitas produk mereka dan menekan
biaya. Untuk mencapai tujuan-tujuan ini, mereka menciptakan suatu sistem
produksi, just-in-time, yang pada pokoknya didasarkan pada konsep produksi
Amerika Serikat.
Perbedaan-perbedaan dalam kekuatan lingkungan luar negeri, terutama
kekuatan-kekuatan ekonomi, budaya, dan politik, menyebabkan unit-unit operasi
suatu perusahaan multipabrik internasional berbeda-beda dalam hal ukuran,
mesin-mesin, dan prosedur-prosedurnya.
Suatu sistem manufaktur pada pokoknya adalah sekelompok aktivitas yang
terkait secara fungsional untuk menciptakan nilai. Setelah sistem itu dapat
bekerja, dua golongan aktivitas yang umum, yaitu aktivitas produktif dan aktivitas
pendukung, harus dilaksanakan. Aktivitas produktif adalah semua fungsi yang
menjadi bagian dari proses manufaktur. Di antara aktivitas-aktivitas pendukung
yang penting adalah pembelian, pemeliharaan, dan fungsi teknik.

42
 DAFTAR PUSTAKA

Bell, Donald A., dkk. Bisnis Internasional: Tantangan Persaingan Global, Edisi
9, Salemba Empat, Jakarta, 2011.

Dessler, Gary, Human Resources Management 7th ed., Upper Saddle River, New

Jersey : Prentice-Hall, Inc. 1997
 

Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Bagian

Penerbitan STIE YKPN 1997

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Yogyakarta :

Liberty 1985
 

43