Trott ch5 Indo

Bab 5
Operasi dan proses

inovasi
pengantar
Penelitian dan pengembangan yang efektif (R&D) membutuhkan hubungan dekat dengan bagian
organisasi yang menghasilkan produk (atau layanan) - yaitu, operasi. Banyak ide produk baru
didasarkan pada produk yang sudah ada dan dapat dikembangkan dari dalam fungsi operasi
produksi atau jasa dan oleh karena itu, perlu untuk memeriksa peran operasi dan manajemennya
ketika mempelajari inovasi. Ide-ide inovatif ini cenderung menjadi ide untuk perbaikan dalam proses
pembuatan atau pengiriman produk atau layanan. Sejumlah besar ide ini mungkin sederhana dan
inkremental daripada radikal, tetapi efek gabungan dari banyak ide inovatif kecil mungkin substansial.
Studi kasus di akhir bab ini mengkaji bahan kertas karton baru dengan sifat tidak biasa yang
memungkinkan industri kemasan kertas bersaing dengan kemasan plastik. Ini menunjukkan peran
inovasi dan pengembangan produk dalam industri proses dan bagaimana, dalam industri seperti itu,
inovasi terjadi di jalur produksi daripada di laboratorium.
Isi bab
Manajemen operasi 156

Sifat desain dan inovasi dalam konteks operasi 157
Persyaratan desain 158
Desain dan volume 160
Produk berbasis kerajinan 162
Penyederhanaan desain 163
Rekayasa terbalik 163
Proses desain 164
Desain dan inovasi proses 166
Hubungan antara inovasi produk dan proses Mengelola manufaktur: Antarmuka 168
Litbang dalam industri proses Peregangan: bagaimana inovasi berlanjut setelah 168
investasi dilakukan Inovasi dalam pengelolaan proses operasi 168
169
Pemicu inovasi 170
Desain organisasi dan pemasoknya: manajemen rantai pasokan 175
Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) Inovasi 178
ramping 179
Studi kasus: Inovasi di lini produksi 180
Tujuan Pembelajaran
Setelah Anda menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:
● menyadari pentingnya inovasi dalam manajemen operasi; mengenali pentingnya

● volume penjualan dalam desain produk;
● mengenali pentingnya desain dalam proses pembuatan dan penyampaian produk atau layanan;
● menghargai hubungan yang berbeda antara inovasi produk dan proses;
● menyadari bahwa banyak inovasi tidak dapat dipatenkan; dan
● memberikan pemahaman tentang sejumlah pendekatan untuk desain dan manajemen proses.
155
Bab 5 Operasi dan inovasi proses
Manajemen operasi
Sebagian besar organisasi menyediakan item yang merupakan kombinasi dari elemen produk dan
layanan - misalnya, restoran menyediakan produk (makanan) dan layanan (pengiriman ke meja Anda).
Istilah manajemen operasi diciptakan untuk menyatukan keterampilan dan teknik yang dikembangkan di
sektor manufaktur dan jasa untuk membantu mendorong transfer praktik terbaik. Di era produksi massal
dan persaingan global, sering kali elemen layanan dari pembelian apa pun yang memberi operasi
pemasok keunggulan kompetitif yang sangat penting. Oleh karena itu, inovasi dalam fungsi operasi
sangat penting dalam mencapai tujuan strategis organisasi.
Manajemen operasi adalah tentang pengendalian proses konversi dari file

memasukkan ke sebuah keluaran ( lihat Tabel 5.1).
Bab ini membahas rancangan dan manajemen proses konversi yang diberikan dalam Tabel 5.1.
Sebagian besar basis aset organisasi biasanya terletak di dalam batas-batas ini, dan penting bahwa aset
digunakan untuk mempengaruhi, untuk mendapatkan keuntungan dalam dunia yang semakin kompetitif
ini. Secara khusus, tingkat inovasi yang melibatkan aset mahal ini sangat penting, jika organisasi ingin
maju. Gambar 5.1 mengilustrasikan fungsi operasi dan mencakup elemen desain, perencanaan,
pengendalian, dan peningkatan.
Untuk proses ini (Gambar 5.1) perlu ditambahkan tiga dimensi lain yang sangat penting:
1 pelanggan yang menjadi bagian dari proses, seperti di supermarket swalayan atau
dalam proses pendidikan yang berlangsung di tutorial;
2 informasi dari pelanggan (keluhan atau pujian), riset pasar atau
lembaga pemerintah (standar, hukum, arahan UE, dll.); dan
3 lingkungan fisik dan bisnis tempat organisasi beroperasi.
Tabel 5.1 Operasi input dan output
Organisasi Memasukkan Proses termasuk Produk sampingan Keluaran
Produsen mobil Material (baja, karet, kaca) People Pengelasan Limbah material Mobil
Lukisan Limbah panas Gaji
Keterampilan Majelis
Energi
Universitas Mahasiswa Kuliah Limbah kertas Lulusan

Guru Seminar Makalah akademik
Informasi Penelitian
Pengetahuan Belajar
Rumah Sakit Dokter Operasi medis Limbah klinis Pasien yang sehat
Pasien
Obat Radioterapi
Pengetahuan
Perusahaan penerbitan Kertas Mengedit Bubur kertas Buku

Tinta Mengikat Limbah kimia Royalti
Karya penulis Pencetakan
156
Sifat desain dan inovasi dalam konteks operasi
Tujuan
Hubungan dengan
kompetisi
Operasi
strategi
Memasukkan Rancangan Perbaikan Keluaran
Perencanaan dan pengendalian
Gambar 5.1 Peran manajer operasi

Sumber: Diadaptasi dari Slack, N. et al. (2004) Manajemen operasi, Edisi ke-4, © Pearson Education Limited.
Berhenti sejenak untuk berpikir ?
Menurut Anda, apa sampah terbesar yang 'ditemukan' di universitas?
Beberapa inovasi digambarkan sebagai 'mutakhir' dan didasarkan pada pekerjaan dari laboratorium R&D dan
mungkin melibatkan aplikasi paten. Inovasi (seperti yang kita lihat di Bab 1) mungkin juga merupakan aplikasi baru
dari teknik yang ada ke situasi yang berbeda. Sesuatu yang baru dan inovatif untuk satu perusahaan mungkin
merupakan prosedur atau produk yang telah dicoba dan diuji oleh perusahaan lain. Juga, setiap ide inovatif mungkin
tidak cocok untuk dipatenkan tetapi, bagi mereka yang berkepentingan, kebaruan, kecerdikan, masalah yang terkait
dengan pengenalannya dan manfaat-biaya bagi organisasi mungkin sama.
Meskipun di banyak perusahaan desainer cukup sering membuat penemuan, desain dan
penemuan berbeda jenisnya. Desain biasanya lebih mementingkan proses melamar prinsip ilmiah dan
penemuan (Roy dan Weild, 1993). Desain adalah kompromi antara berbagai elemen yang
membentuk desain. Misalnya, meningkatkan ketebalan dinding produk yang terbuat dari baja dapat
meningkatkan kekuatan, keandalan, dan daya tahan produk, tetapi hanya dengan konsekuensi
peningkatan berat dan biaya produk.
Bagaimana pemerintah mendorong desain?
157
Persyaratan desain
Tujuan perancangan adalah untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Desain yang bagus, oleh karena itu,
dimulai dan diakhiri dengan pelanggan. Pemasaran mengumpulkan informasi dari pelanggan dan potensi pelanggan untuk
mengidentifikasi kebutuhan dan harapan pelanggan. Harapan berbeda dari pelanggan ke pelanggan - memang, mereka
mungkin berbeda dari hari ke hari dari pelanggan yang sama. Misalnya, apa yang merupakan desain dari suatu perkuliahan
universitas yang baik akan berbeda dari satu mahasiswa ke mahasiswa lainnya. Mahasiswa yang sama juga mungkin
memiliki kebutuhan dan harapan yang berbeda dari dosen setelah istirahat makan siang yang panjang di bar union. Harapan
pelanggan berbeda-beda.
Bekerja dengan pemasaran, perancang produk dan jasa kemudian merancang spesifikasi untuk produk
dan jasa. Ini adalah tugas kompleks yang melibatkan variabel dan aspek kompleks yang saling terkait
dengan tujuan perusahaan. Untuk membantu dalam proses spesifikasi, Slack et al. (2007) menyatakan
bahwa semua produk dan layanan dapat dianggap memiliki tiga aspek (studi kasus di akhir bab ini
menggambarkan hal ini):
● Sebuah konsep - manfaat yang diharapkan yang dibeli pelanggan; Sebuah paket tentang produk komponen
● yang memberikan manfaat yang ditentukan dalam konsep, yaitu, apa yang sebenarnya dibeli pelanggan dan
merupakan bahan desain; dan
● itu proses, yang mendefinisikan hubungan antara produk dan jasa komponen dimana desain
memenuhi konsepnya.
Makan di restoran terdiri dari produk (makanan dan minuman) dan layanan, seperti gaya pelayan
dan musik latar. Beberapa produk atau elemen layanan merupakan inti dari operasi dan tidak dapat
dihapus tanpa merusak sifat paket. Bagian lain dari paket berfungsi untuk meningkatkan inti. Di
restoran cepat saji, makanan dan kecepatan pengiriman merupakan elemen inti yang penting dari
paket sementara suasana dan tata letak restoran mendukung inti tersebut (lihat Ilustrasi 5.1).
Dengan mengubah inti, atau menambah atau mengurangi layanan pendukung, organisasi dapat
menyediakan paket yang berbeda dan, oleh karena itu, merancang produk dan layanan yang sangat
berbeda. Di restoran cepat saji, pelanggan dapat memesan makanan di konter (dan mungkin membayar
tagihannya) dan berdiri sejenak sampai pilihan diberikan dalam wadah sekali pakai. Layanan ini secara
substansial berbeda dari yang dibeli di restoran eksklusif.
Contoh lain dari desain produk datang dari Braun, pabrikan peralatan rumah tangga kecil terkemuka
di Eropa. Braun memiliki lebih dari 60 persen penjualannya dari produk dengan waktu kurang dari 5
tahun sejak peluncuran produk. Mengingat ringkasan desain untuk digabungkan, dan bekerja sebaik,
tiga peralatan dapur spesialis, para perancang menerapkan 10 prinsip desain industri pada produk
Braun Multimix (lihat Ilustrasi 5.2). Untuk daftar prinsip desain serupa di sektor jasa, lihat Van Looy et
al. (2003), Bab 15.
Contoh-contoh berbeda dari parameter desain yang dipertimbangkan menggambarkan

kompleksitas proses desain. Ringkasan desain tergantung pada pasar tempat produk atau layanan
dibuat. Misalnya, estetika keran air rumah tangga tidak penting bila dipasang di bawah pandangan di
bawah wastafel dapur. Namun, jika dipasang dalam aplikasi yang terlihat, estetika keran akan sangat
penting.
158
Ilustrasi 5.1
Restoran cepat saji

Keberhasilan restoran cepat saji seperti McDonald's dapat keberhasilan. Jika ada konter untuk mengantri, itu akan jauh dari
disebabkan oleh sejumlah faktor, tetapi di antara yang paling pintu - a cepat- restoran makanan akan tidak ingin mengiklankan
penting adalah desain sistem operasinya yang memastikan antrian. Anda membayar makanan di muka, menghindari keharusan
konsistensi dan keseragamannya. produk dan layanan di mengunjungi kembali konter.
semua tempatnya. Di London, New York, Vancouver, dan Hong
Kong, pelanggan akan terbiasa dengan tata letak dan dekorasi Seorang manajer toko Burger King berkata: 'Salah satu hal
dan akan tahu makanan apa yang akan disajikan. Resep yang terus-menerus kita perhatikan adalah, bagaimana kita
sukses ini telah diduplikasi dan ditiru oleh organisasi kompetitif mempersiapkan diri untuk masa sibuk dan masa sebelum
di seluruh dunia. kesibukan? Bagaimana kita bisa menyiapkan bumbu, perkakas,
serbet, dan semua itu, sehingga, ketika jamuan makan siang tiba,
Anda sangat efisien? Anda tidak harus lari ke ruang belakang
Inovasi kunci asli adalah memiliki menu yang sangat sederhana untuk mendapatkan persediaan; semuanya disesuaikan dengan
yang hanya terdiri dari tiga makanan dan enam minuman. jendela penjemputan tepat di ruang Anda. Jadi itu adalah hal-hal
Kesederhanaan ini memungkinkan prosedur memasak dan persiapan yang benar-benar harus Anda siapkan. '
langsung yang memastikan kualitas produk yang konsisten.
McDonald's mampu memengaruhi dan mengelola rantai pasokannya
untuk memastikan keseragaman bahan mentah, sekali lagi membantu Menu sederhana, prosedur sederhana, fasilitas standar dan
konsistensi produk yang dihasilkan. manajemen operasi yang baik digabungkan untuk memberikan
operasi yang hemat biaya.
Restoran cepat saji seringkali memiliki karakteristik Sumber: Diadaptasi dari Slack, N. et al. (2007) Manajemen operasi, Edisi
operasional lain yang berkontribusi terhadapnya ke-5, Pearson, London.
Spektrum desain berkisar dari perancang konsep, yang perhatian utamanya adalah memastikan
keunggulan teknis, hingga fokus perancang industri pada kemampuan manufaktur dan kemudahan
penggunaan produk. Misalnya, tim desain yang terlibat dalam pembuatan set hi-fi akan mencakup:
● seorang insinyur elektronika yang peduli dengan kemampuan sirkuit listrik untuk menghasilkan
suara dari CD dengan pasti - yaitu fungsi produk;
● anggota departemen pemasaran yang peduli dengan tampilan produk, misalnya estetika,
kemudahan penggunaan, harga pasar, dan sebagainya;
● seorang insinyur industri yang akan peduli dengan volume penjualan yang dibutuhkan; bagaimana
produk dibuat dan dirakit, yaitu tugas operasi yang terlibat dalam menciptakan produk;
● pertimbangan persyaratan pengemasan untuk item yang dipamerkan untuk perlindungan selama pengangkutan.
Dalam ilustrasi ini, pengetahuan yang dibutuhkan oleh seorang desainer dalam spektrum desain berkisar
dari akustik, elektronik, mekanik, teknologi pemrosesan plastik dan teknik industri hingga ergonomi dan, oleh
karena itu, begitu luas dan kompleks sehingga tidak ada satu orang pun yang dapat secara profesional
kompeten secara keseluruhan. berbagai disiplin ilmu yang dibutuhkan. Selain kompetensi spesifiknya sendiri,
desainer juga membutuhkan apresiasi terhadap permasalahan elemen spektrum desain lainnya. Mengelola
beragam disiplin ilmu adalah masalah yang kompleks.
159
Ilustrasi 5.2
Prinsip desain di Braun AG

1 Kegunaan. Produk ini dirancang dengan motor listrik yang ments secara otomatis mengatur kecepatan motor yang diperlukan.
disejajarkan secara vertikal dengan attachment (produk

pesaing memiliki motor horizontal dan attachment vertikal 6 Memesan. Semua detail produk memiliki tempat yang
yang membutuhkan gearbox yang lebih kompleks). logis dan bermakna.
7 Kealamian. Para desainer menghindari elemen dekoratif
2 Kualitas. Desainer Braun menekankan empat aspek yang dibuat-buat atau artifisial.
kualitas: 8 Estetika. Meskipun bukan tujuan utama, itu dicapai dengan
(a) Keserbagunaan - desain termasuk penuh kesederhanaan, perhatian terhadap detail dan pencarian
berbagai tugas yang diharapkan diperlukan dalam memasak: keteraturan dan kealamian.
mencampur, memblender, menguleni dan memotong. 9 Inovasi. Braun berkomitmen untuk mencapai daya tarik
yang tahan lama untuk desainnya sehingga inovasi yang
(b) Efisiensi mekanis tinggi - memberikan kinerja tinggi terlibat dikembangkan dan dikelola dengan cermat.
di berbagai tugas yang diperlukan.
10 Sejati. Prinsip bahwa 'hanya desain yang jujur yang dapat
(c) Fitur keselamatan - untuk mencegah kontak dengan komponen menjadi desain yang baik' diterapkan, menghindari segala
bergerak. upaya untuk mempermainkan emosi dan kelemahan orang.
(d) Mengintegrasikan - cetakan injeksi rumah utama
menjadi satu alat manufaktur.
Pendekatan ini telah berhasil menghasilkan banyak produk
baru dan estetika produk Braun telah diakui, dengan sampel
3 Kemudahan penggunaan. Penekanan besar ditempatkan pada rekayasa
yang dipamerkan di Museum of Modern Art di New York.
manusia dari produk untuk memastikan kemudahan penggunaan dan
pembersihan.
4 Kesederhanaan. Apa yang relevan ditekankan, apa yang

Sumber: Diadaptasi dari Slack, N. et al. (2007) Manajemen operasi, Edisi
tidak berguna dihilangkan.
ke-5, Pearson, London.
5 Kejelasan. Kebutuhan akan instruksi yang rumit dihindari.
Misalnya, memasukkan lampiran-
Desain dan volume
Semua fungsi manajemen operasi melibatkan pengambilan keputusan - beberapa bersifat taktis atau
terstruktur dan memiliki konsekuensi jangka pendek sementara yang lain lebih strategis dengan implikasi
jangka panjang baik untuk fungsi operasi dan organisasi secara keseluruhan. Salah satu keputusan besar
terkait dengan implikasi produksi
volume yg dibutuhkan.
Pengrajin abad kedelapan belas yang sangat terampil membuat furnitur dengan kecepatan
beberapa orang per tahun adalah tipe orang yang berbeda dari individu di jalur perakitan abad kedua
puluh satu yang membuat furnitur dengan tingkat produksi ratusan per hari. Selain tipe orang yang
berbeda, mesin, teknik pemrosesan yang digunakan, bahan dan desain juga akan sangat berbeda.
Memilih metode pembuatan yang paling tepat dan hemat biaya sangat penting untuk kesuksesan
organisasi yang berkelanjutan.
Ketika seorang desainer pertama kali memiliki ide inovatif untuk suatu produk, dia mungkin telah membuat (mungkin membuat
dirinya sendiri) model untuk dilihat dan ditangani untuk membantu mengembangkan
160
ide. Dia mungkin ingin menunjukkan model ini kepada kolega atau calon pelanggannya. Bahkan dengan semua
teknologi modern yang tersedia (CAD / CAM, dll.), Model 'satu kali' diproduksi secara berkala untuk
menyempurnakan desain atau untuk membantu mengukur minat pelanggan pada produk (seperti yang disaksikan
oleh mobil konsep yang terlihat di motor. acara). Pada tahap ini dalam proses inovasi, gambar rinci mungkin tidak
diperlukan atau tidak sesuai dan oleh karena itu personel yang sangat terampil dan mahal membuat produk. Pada
tahapan siklus hidup produk ini, istilah yang digunakan untuk menggambarkan proses manufaktur adalah proyek
metode pembuatan. Proyek unik atau hanya satu kali dan disiplin dan teknik yang diperlukan yang terlibat dapat
ditemukan dalam proyek dari semua skala, dari disertasi akademis hingga pembangunan Terowongan Channel.
Untuk menggambarkan hal ini, pertimbangkan pengembangan produk sederhana seperti kotak
peralatan. Insinyur desain (atau inovator), setelah pertemuan awal dengan orang pemasaran dan /
atau pelanggan potensial, membuat model skala produk. Pada tahap awal produk ini, paling baik
dibuat oleh personel, mesin, dan teknik yang terlibat dalam a proyek gaya proses produksi. Inovator
atau desainer mendengarkan pengamatan dan mampu merefleksikan poin-poin ini dalam
pengembangan desain (lihat Gambar 5.2).
Desainnya diterima dengan baik dan, setelah sedikit modifikasi, tim desain memutuskan untuk membuat
batch sampel (menggunakan pengencang umum) oleh fungsi operasi untuk membantu mengevaluasi pasar.
Toolbox diperlihatkan kepada berbagai pelanggan yang masing-masing ingin membeli dalam jumlah besar
dengan harga bersaing. Tim desain industri menyadari bahwa, dengan mengubah desain dan menghindari
kebutuhan akan pengencang, berinvestasi pada perkakas untuk membentuk elemen individual kotak dan
mengelas komponen bersama-sama, waktu perakitan akan berkurang dan menghemat biaya yang substansial. Ketika
volume yang dibutuhkan meningkat, metode pembuatan yang paling tepat berubah.
Poin penting lainnya adalah keterampilan perakitan yang diperlukan untuk menghasilkan produk telah
menjadi tertanam dalam mesin proses dan pekerja yang terlibat telah menjadi pemikir mesin (lihat Ilustrasi
5.3 tentang produksi blok di HMS Kemenangan).
Jika volume yang dibutuhkan meningkat lebih banyak lagi, dengan adanya robot di jalur perakitan, tenaga kerja
langsung yang terlibat dapat dikurangi. Jika permintaan produk meningkat lebih jauh, mungkin tepat bahwa produk
didesain ulang lagi dan dibuat dari bahan plastik (lebih ringan dan lebih kuat) yang membutuhkan investasi dalam
teknologi pemrosesan yang sangat berbeda.
Perakitan menggunakan Basis satu bagian dan Dorong dan jepret

pengencang umum penghapusan pengencang dalam perakitan
Gambar 5.2 Penyederhanaan desain
161
Ilustrasi 5.3
Inovasi dan desain dalam proses manufaktur

Penggunaan peralatan mesin pertama kali dalam produksi massal
adalah selama Perang Napoleon di awal tahun 1800-an. Angkatan Laut
Inggris, yang berbasis di Portsmouth, membutuhkan 100.000 blok (blok
tempat tali layar) per tahun baik untuk melengkapi kapal baru maupun
untuk menyediakan suku cadang. Misalnya, HMS Kemenangan
Sumber: Gambar Rufus Stone / Alamy

sendiri membutuhkan 900 blok dan masing-masing diukir secara
individual oleh pengrajin terampil. Karena blok-blok itu bisa terkena
badai, air laut, angin, es dan matahari, setiap kapal dengan bijaksana
akan berlayar dengan satu set lengkap penggantian dan banyak
pemasok tidak dapat mengatasi permintaan yang begitu tinggi.
Marc Brunel (lahir di Prancis tahun 1769), di HMS Kemenangan
1798, makan malam dengan seorang pembantu Inggris di

Washington, DC, seorang Mayor Jenderal Hamilton, ketika Brunel juga menerapkan program inovatif yang sama
percakapan beralih ke kapal dan angkatan laut dan masalah hentikan logika desain untuk masalah manufaktur lainnya. Pada
khusus dalam pembuatan balok kayu ini. Ini adalah tahun 1809, dia terkejut melihat kaki rusak para veteran perang
kesempatan untuk berinovasi dalam proses pembuatan dan yang kembali karena alas kaki mereka yang dibuat dan dipasang
Brunel memanfaatkannya. Idenya adalah untuk dengan buruk. Oleh karena itu, ia merancang satu set mesin yang
menyederhanakan proses manufaktur menjadi lebih banyak memproduksi sepatu bot dan sepatu dalam 9 ukuran berbeda
tahapan dan merancang mesin khusus untuk setiap bagian dengan 24 tentara cacat yang menjaga mesin tersebut. Sepatu bot
operasi manufaktur, sehingga memungkinkan produksi balok dan sepatunya sangat sukses dan, masuk
dalam jumlah besar.
1812, volume produksi diperluas untuk memenuhi total
Pada 1799, dan dengan bantuan perkenalan dari Jenderal kebutuhan Angkatan Darat.
Hamilton kepada Earl Spencer dari Althorp, Brunel membujuk Putra Brunel, Isambard Kingdom Brunel, merancang dan
Angkatan Laut Inggris untuk memasang 43 peralatan mesin membangun kapal uap, rel kereta api, dan banyak jembatan yang
rancangan Brunel di sebuah pabrik di galangan kapal angkatan laut membuatnya dipuja dengan tepat sebagai salah satu insinyur
di Portsmouth. Oleh paling berpengaruh dalam sejarah Inggris. Namun, kebanyakan
1807, fasilitas itu menyediakan semua kebutuhan Angkatan Laut dari apa yang kita konsumsi dan anggap remeh didasarkan pada
dengan hanya 10 orang tidak terampil. Selain itu, karena elemen inovasi dalam proses pembuatan 200 tahun yang lalu oleh
manusia telah banyak dihilangkan dari proses tersebut, blok yang orang-orang seperti Marc Brunel, yang memperkenalkan konsep
dihasilkan jauh lebih konsisten dalam dimensi dan, oleh karena produksi massal.
itu, memiliki kualitas 'lebih baik'. Mesin-mesin itu masih digunakan
lebih dari 100 tahun kemudian dan 7 lainnya dipajang di Sumber: www.brunelenginehouse.org.uk/people Diakses 10 April 2015; dan
Portsmouth Naval Museum. Portsmouth Naval Museum, Inggris Raya.
Produk berbasis kerajinan
Beberapa produk berbasis kerajinan dan hanya akan dibuat dalam volume kecil - misalnya, produk dari
haute couture rumah mode. Gaun unik dibuat dengan tangan oleh personel yang sangat terampil dan
diarak di peragaan busana (produk baru
162
meluncurkan). Desainnya 'disalin' oleh organisasi lain dan ada terburu-buru untuk membuat salinan dan
dipasok ke pengecer jalanan. Salinan ini mungkin terlihat serupa tetapi biasanya dibuat dari bahan yang
berbeda dengan menggunakan teknik yang berbeda dan, akibatnya, lebih murah untuk dibuat dan dibeli.
Manajemen operasi pemasok ke high street harus mampu merespon dengan sangat cepat untuk membawa
barang ke pasar sebelum mode berubah. Fleksibilitas dan kecepatan respons operasi, oleh karena itu, sangat
penting bagi keberhasilan organisasi. Dalam ilusi ini, pemasaran yang baik juga penting untuk menghindari
kelebihan stok di akhir musim yang dapat menyebabkan penjualan yang ambisius dan tidak terealisasi.
Merupakan ilustrasi mengenai pembuatan blok untuk HMS Kemenangan contoh pertama dari sistem produksi
massal?
Penyederhanaan desain
Tujuan desain adalah mengembangkan hal-hal yang memenuhi kebutuhan dan memenuhi harapan. Dengan membuat desain
sedemikian rupa sehingga produk mudah diproduksi, desainer memungkinkan pengoperasiannya secara konsisten menyampaikan
fitur-fitur ini.
Jika produknya sederhana untuk dibuat, prosedur manajemen mutu yang diperlukan tidak akan terlalu rumit, mudah
dipahami dan, oleh karena itu, kemungkinan besar akan lebih efektif. Jika sebuah desain mudah dibuat, akan ada lebih
sedikit penolakan selama proses manufaktur dan lebih sedikit kemungkinan bahwa produk di bawah standar mencapai
pelanggan. Mengacu pada ilustrasi kotak peralatan (Gambar 5.2), pengurangan jumlah komponen dari lebih 30 menjadi
kurang dari 5, membuat pengendalian material lebih sederhana. Hal ini, pada gilirannya, mengarah pada pembelian
komponen yang lebih sederhana dan tata letak fasilitas yang tidak terlalu rumit. Logika yang sama berlaku sama baiknya
dalam aplikasi sektor jasa (Brown et al., 2001; Johnston dan Clark, 2001).
Penerapan teknologi dan teknik 'rekayasa bersamaan' (di mana penelitian, desain dan
pengembangan bekerja erat atau paralel daripada secara berurutan) telah memberikan kontribusi
penting pada bidang manajemen ini (Waller,
1999). Inovasi dalam fungsi manufaktur melibatkan pencarian cara baru untuk menghemat biaya dan
merupakan proses yang berkelanjutan, dan semakin dekat desainer bekerja dengan personel operasi dan
pemasaran, semakin besar kemungkinan organisasi untuk berhasil. Poin ini dikembangkan di bagian penerapan
fungsi kualitas (QFD) di bawah ini.
Diperlukan beberapa tahun dan biaya jutaan pound untuk merencanakan dan membangun fasilitas perakitan
utama, seperti pabrik mobil. Dengan investasi yang begitu besar, desain produk harus 'benar' pada tahap awal,
karena kesalahan yang terdeteksi kemudian bisa sangat mahal untuk diperbaiki.
Rekayasa terbalik
Proses menduplikasi komponen, sub-rakitan atau produk yang sudah ada, tanpa bantuan gambar,
dokumentasi atau model komputer dikenal sebagai rekayasa balik.
163
Rekayasa terbalik dapat dilihat sebagai proses menganalisis produk untuk:
● mengidentifikasi komponen dan keterkaitannya;

● membuat representasi produk dalam bentuk lain;
● membuat representasi fisik dari produk itu.
Rekayasa terbalik sangat umum dalam berbagai bidang seperti rekayasa perangkat lunak, hiburan, otomotif,
produk konsumen, microchip, bahan kimia, elektronik, dan desain mekanis. Misalnya, ketika desain baru masuk
ke pasar, produsen yang bersaing dapat membeli dan membongkarnya untuk mempelajari bagaimana desain
itu dibuat dan cara kerjanya. Perusahaan kimia mungkin menggunakan rekayasa balik untuk mengalahkan
paten pada proses manufaktur pesaing. Dalam rekayasa perangkat lunak, kode sumber yang baik sering kali a variasi
kode sumber bagus lainnya.
Dalam beberapa situasi, desainer memberikan bentuk pada ide mereka dengan menggunakan tanah liat, plester,
kayu, atau karet busa, tetapi model CAD diperlukan untuk memungkinkan pembuatan bagian tersebut. Rekayasa
terbalik menyediakan cara untuk membuat model fisik, yang merupakan sumber informasi untuk model CAD.
Alasan lain untuk rekayasa balik adalah untuk memampatkan waktu pengembangan produk. Di pasar
global yang sangat kompetitif, produsen terus mencari cara baru untuk mempersingkat waktu tunggu untuk
memasarkan produk baru. Pengembangan produk cepat (RPD) mengacu pada teknologi dan teknik yang
baru dikembangkan yang membantu produsen dan desainer dalam memenuhi tuntutan waktu
pengembangan produk yang berkurang. Misalnya, perusahaan cetakan injeksi harus secara drastis
mengurangi waktu pengembangan alat dan die. Dengan menggunakan rekayasa balik, produk atau model
tiga dimensi dapat ditangkap dengan cepat dalam bentuk digital, dimodel ulang, dan diekspor untuk
pembuatan prototipe / perkakas cepat atau pembuatan cepat.
Rekayasa terbalik memungkinkan duplikasi bagian yang ada dengan menangkap dimensi fisik, fitur,
dan sifat material komponen. Rekayasa terbalik, biasanya, hemat biaya hanya jika barang yang
direkayasa ulang mencerminkan investasi yang tinggi atau akan direproduksi dalam jumlah besar.
Rekayasa ulang suatu bagian dapat dicoba, meskipun tidak hemat biaya, jika bagian tersebut
benar-benar diperlukan dan sangat penting untuk suatu sistem.
Proses desain
Desain proses didasarkan pada teknologi yang digunakan dalam proses tersebut. Proses pembentukan
logam, industri pemrosesan kimia, pemrosesan bahan plastik, dan perakitan elektronik semuanya
merupakan subjek yang canggih dengan literaturnya masing-masing.
Untuk mengilustrasikan fitur inovasi dalam desain proses, pertimbangkan salah satu elemen
operasi yang penting - yaitu desain tata letak fasilitas yang menyediakan barang atau jasa. Dalam
operasi jenis layanan, pelanggan mungkin ada di dalam dan akan memilikinya visibilitas fungsi
operasi perusahaan dan pentingnya tata letak bahkan lebih penting.
Jika seorang karyawan menghabiskan hari kerjanya merakit jok mobil otomotif di jalur perakitan, dia
dengan cepat menjadi ahli dalam bidang pembuatan dan desain tersebut.
164
Proses desain
Desain jaringan
Tata letak dan aliran
Proses teknologi Desain pekerjaan
Gambar 5.3 Desain proses
Kebanyakan orang menghabiskan sebagian besar waktu 'terjaga' mereka dengan pekerjaan dan senang
membicarakan pekerjaan mereka, jika ada kesempatan. Dalam semua organisasi, kecerdasan karyawanlah
yang menjadi sumber inovasi dan peran manajer senior untuk menciptakan suasana yang mendorong
aktivitas intelektual yang sesuai, jika organisasi ingin makmur. Kita pergi ke galeri seni atau konser untuk
dihibur dan terinspirasi dan karena itu harus ada di tempat kerja kita, agar percikan inovasi yang sulit
dipahami dapat didorong.
Pentingnya lingkungan kerja juga diakui dalam pertimbangan yang diberikan pada perencanaan
dan tata letak seluruh area bisnis (Wallis, 1995) dan kampus universitas. Orang Cina memiliki Feng
Shui, yang ditujukan pada dampak faktor-faktor ini pada lingkungan kerja dan pribadi kita. Desain
proses terkait dengan teknologi yang terlibat dalam proses tersebut dan, pada dasarnya, terkait
dengan organisasi dan desain pekerjaan.
Gambar 5.3 memodelkan hubungan antara elemen-elemen desain proses dan ini dapat diterapkan
pada sektor jasa maupun sektor manufaktur. Aliran produk dalam operasi pabrik mungkin sesuai
dengan arus pelanggan (seperti desain bandara) atau informasi (seperti di kantor pusat bank).
Dampak terhadap orang-orang yang terlibat dalam memberikan layanan ini jelas.
Insinyur desain produk mempertimbangkan ergonomi produk, seperti jok mobil (fitur utama dalam
keputusan pembelian mobil), sementara insinyur desain proses mempertimbangkan ergonomis dari
tempat kerja di jalur perakitan.
Di sektor jasa, parameter desain proses untuk meminimalkan aliran informasi bahkan lebih penting
karena pelanggan sering berada di dalam organisasi itu sendiri. Pelanggan dapat dijadikan bagian dari
proses, seperti dalam membawa koper mereka sendiri di bandara atau melayani diri sendiri di ruang
penyimpanan organisasi di supermarket. Tanda dan arah yang jelas, rute yang mudah dipahami
melalui operasi, formulir yang dapat dipahami, dan staf yang mudah didekati adalah fitur dari sistem
layanan yang dirancang dengan baik. Ini adalah contoh dari menjaga semuanya tetap sederhana - jika
pelanggan tidak harus berkomunikasi dengan karyawan untuk mendapatkan layanan, kecil
kemungkinan untuk masalah komunikasi dan kualitas. Pikirkan dan bandingkan permainan pesta
anak-anak bisikan China dengan pemrosesan kertas kerja atau pesan melalui beberapa departemen
berbeda dalam organisasi besar. Pada setiap titik transfer informasi, ada peluang untuk menurunkan
kualitas informasi.
165
Inovasi sedang beraksi
Kreatiflah tentang distribusi

'Konsumen kami memberi tahu kami alasan nomor satu mengapa mereka
tidak membeli Jones Soda adalah karena mereka tidak dapat
menemukannya,' kata Jonathan Ricci, CEO Jones Soda.
Ketika Jones Soda mencoba meluncurkan rangkaian

minumannya di Seattle, sulit untuk memasukkan produk ke
gerai ritel yang sudah mapan, seperti supermarket dan toko
serba ada, karena didominasi oleh merek minuman ringan
besar.
Alih-alih menyerah, mereka melihat jenis toko lain yang

disukai pelanggan target mereka - toko snowboarding, salon
tato dan pengecer musik - dan memberi mereka pendingin
dan persediaan minuman. Di pengecer ini tidak ada
persaingan, dan merek dengan cepat membangun penjualan
yang cukup dan loyalitas pelanggan sehingga distributor
utama kemudian ingin ikut serta.
Sumber: Newscast Online / Gambar Alamy
Sumber: 100 Pikiran ( 2010) HSBC, London.
Desain dan inovasi proses
Hanya sedikit yang meragukan pentingnya inovasi proses bagi perusahaan. Contoh terkenal, seperti lini
produksi Model T Ford, proses produksi kaca apung Pilkington, dan sistem Enterprise Resource Planning (ERP)
SAP, telah menunjukkan dengan jelas bahwa ketika datang untuk memberikan manfaat bagi perusahaan,
inovasi proseslah yang dapat menghasilkan kekayaan yang sangat besar. untuk perusahaan.
Mengingat pentingnya yang diakui secara luas, inovasi proses telah menerima perhatian yang jauh lebih
sedikit daripada inovasi produk dalam literatur tentang manajemen inovasi. Ini mungkin karena inovasi
produk terlihat, sedangkan inovasi proses sering kali tidak terlihat. Memang, Rosenberg berpendapat bahwa
inovasi proses telah dimasukkan ke dalam perawatan produktivitas dan bahwa banyak dari inovasi proses
yang dibuat perusahaan diam, memerlukan sedikit pengambilan keputusan strategis (Rosenberg, 1982).
Oleh karena itu, tidak mengherankan jika ungkapan berikut sering dikutip dalam industri: 'Inovasi produk
adalah untuk pertunjukan sedangkan inovasi proses untuk adonan.' Namun, dalam tinjauan utama literatur
tentang mengapa perusahaan terlibat dalam inovasi proses, Reichstein dan Salter (2006) menemukan
bahwa inovasi produk dan proses saling bergantung.
Industri proses dicirikan oleh:
● kecepatan produksi tinggi, waktu throughput pendek;

● kontrol proses yang kaku;
166
Desain dan inovasi proses
● penanaman modal tinggi;

● penentuan kapasitas yang jelas, satu rute untuk semua produk, fleksibilitas volume terbatas;
● kompleksitas produk yang rendah;
● nilai tambah yang rendah;
● dampak kuat dari waktu pergantian;

● sejumlah kecil langkah produksi; jumlah
● produk yang terbatas.
(Fransoo (1994) dan Wallace (1998))
Contoh yang baik dari industri semacam itu adalah industri pengemasan makanan. Ini adalah produk
yang kami tangani setiap hari saat kami menyiapkan dan menyantap makanan. Misalnya, banyak
keberhasilan yang dicapai dengan beberapa inovasi pengemasan. Di sektor minuman, inovasi seperti
Tetrapak, botol PET, dan sistem dalam kaleng (seperti Guinness 'In-can-system'), telah meraih banyak
penghargaan, peningkatan pangsa pasar dan peningkatan profitabilitas bagi perusahaan. terlibat. Dalam
semua kasus ini, diperlukan investasi yang signifikan dalam teknologi proses produksi dan perubahan besar
manufaktur diperkenalkan.
Inovasi proses merupakan sumber penting untuk peningkatan produktivitas dan dapat membantu
perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif. Dalam industri makanan, inovasi proses sering dikaitkan
dengan pengenalan pabrik, peralatan, atau mesin baru. Pengenalan proses pengurangan biaya sering kali
disertai dengan perubahan dalam desain dan bahan produk, sementara produk baru sering kali
membutuhkan
Volume rendah Volume tinggi

Adat dibedakan dibedakan Komoditas
Toko pekerjaan Ruang Aero
Pakaian mesin industri
Peralatan mesin
Narkoba
Bahan kimia khusus
Mobil
Ban dan karet

Proses
Produk baja
Bahan kimia utama
Kertas
Makanan
Minyak
Baja
Toko aliran Hasil hutan
Gambar 5.4 Tipologi industri

Sumber: Taylor, SG, Seward, SM dan Bolander, SF (1981) Mengapa industri proses berbeda, Jurnal Manajemen Produksi dan Persediaan, vol.
22, tidak. 4, 9–24.
167
pengembangan peralatan baru. Dalam praktiknya, inovasi produk dan proses terjalin dan setiap perbedaan di
antara keduanya bersifat arbitrer. Namun, hampir setiap buku tentang perubahan teknologi telah
membandingkan inovasi dalam produk dengan inovasi dalam proses (Simonetti et al., 1995).
Hubungan antara inovasi produk dan proses
Dalam tinjauan utama tentang konstruksi produk dan inovasi proses, Simonetti et al. (1995)
menyimpulkan bahwa 97 persen inovasi menggabungkan atribut inovasi produk dan proses.
Inovasi proses dapat didefinisikan sebagai aktivitas baru yang diperkenalkan ke dalam produksi atau operasi jasa
perusahaan untuk mencapai biaya yang lebih rendah dan / atau menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih
tinggi (Reichstein dan Salter, 2006). Inilah yang mungkin menjadi alasan mengapa sering dianggap sebagai kegiatan
Cinderella dibandingkan dengan inovasi produk yang lebih glamor. Memang benar bahwa banyak dari kegiatan dan
peningkatannya mungkin tidak diperhatikan. Perubahan dalam proses produksi kotak sereal yang mengurangi biaya
sebesar 10 persen tidak akan diperhatikan oleh konsumen akhir; tapi yang pasti itu akan diperhatikan oleh
perusahaan. Dalam sebuah studi besar yang meneliti sumber-sumber inovasi proses, Reichstein dan Salter (2006)
menemukan bahwa 'keberadaan kegiatan R&D dikaitkan dengan inovasi proses' (Reichstein dan Salter, 2006: 677).
Selanjutnya, dalam ekonomi industri, sejumlah studi telah mencoba untuk secara teoritis memodelkan faktor-faktor
yang membentuk kecenderungan perusahaan untuk melakukan inovasi produk dan proses. Beberapa model terbaru
menunjukkan bahwa perusahaan akan menyukai inovasi produk di mana terdapat tingkat diferensiasi produk yang
tinggi dan persaingan yang ketat. Sebaliknya, inovasi proses akan dilakukan di mana produk tidak terlalu
terdiferensiasi dan persaingan di industri lebih sedikit. Jelas, konteks industri akan membentuk pengambilan
keputusan dan taksonomi strategi teknologi Porter menggambarkan hal ini. Dalam kerangka kerja ini, inovasi proses
sering dikaitkan dengan upaya perusahaan untuk mencapai kepemimpinan biaya di segmen pasar mereka atau
untuk fokus pada pengurangan biaya dalam produksi produk yang ada. Tabel 5.2 menunjukkan klasifikasi saling
ketergantungan produk dan proses (Hullova,
Mengelola manufaktur: antarmuka R&D dalam industri

proses
Agar berhasil dalam inovasi, perusahaan harus mampu menangkap nilai dari produk fungsional inovatif
mereka dan kemudian mereka harus mampu memproduksinya dalam struktur biaya yang kompetitif. Dalam
industri proses, ini bahkan lebih penting dan bergantung pada hubungan antara aktivitas manufaktur dan
inovasi perusahaan. Penelitian oleh Storm et al. (2013) meneliti inovasi bahan baku perusahaan, inovasi
teknologi proses dan inovasi produk. Mereka menemukan bahwa inovasi proses menyediakan rute yang
paling mungkin untuk mencapai hadiah fleksibilitas produk yang sangat dicari itu.
Regangan: bagaimana inovasi berlanjut setelah investasi dilakukan
Industri proses dicirikan oleh item peralatan modal tetap yang besar. Oleh karena itu, hal ini menimbulkan masalah bagi
perusahaan tentang bagaimana membuat perubahan setelah pabrik ini dibangun.
168
Inovasi dalam pengelolaan proses operasi
Tabel 5.2 Klasifikasi saling ketergantungan antara inovasi produk dan proses
Klasifikasi saling ketergantungan antara produk dan inovasi proses
Timbal-balik Baik pengembangan produk atau proses mengarah pada perbaikan di sisi lain.
Dikumpulkan Dimana perkembangan dalam produk dan aktivitas proses dikumpulkan dan kemudian dilakukan seleksi. Mirip dengan timbal balik,
kecuali bahwa pengambilan keputusan internal dapat mencegah perbaikan baik dalam produk atau proses.
Proses berurutan Dimana inovasi tergantung pada perkembangan proses. Dalam skenario ini, proses mendominasi.
Produk berurutan Dimana inovasi sangat bergantung pada perkembangan produk. Dalam skenario ini, produk mendominasi.
Amensalisme Suatu jenis simbiosis antara dua spesies di mana yang satu membatasi keberhasilan yang lain tanpa terpengaruh, secara positif
atau negatif, oleh kehadiran yang lain. Tanaman adalah contoh yang bagus. Dalam kasus inovasi produk dan proses, dapat
terjadi situasi di mana kehadiran proses yang dominan atau teknologi produk dapat menghambat perkembangan di proses lain.
Sepihak Jika tidak ada hubungan (sulit dalam praktiknya) di mana inovasi produk atau proses berlangsung, terlepas dari
yang lain.
Menurut penelitian oleh Aylen (2013), peregangan adalah mekanisme di mana pabrik yang didirikan menggabungkan
perbaikan dalam proses dan teknologi produk, dan menghasilkan keluaran yang lebih tinggi dan produk baru sebagai
hasilnya. Pada dasarnya peregangan di sini berarti pemecahan masalah secara evolusioner. Misalnya, intensitas
penggunaan mengarah pada efek pembelajaran yang sudah dikenal. Pemeliharaan pabrik yang ditingkatkan juga dapat
mengarah pada perbaikan. Perubahan lain dapat berasal dari efek perbaikan di seluruh sistem dalam bahan baku dan
pemrosesan hilir. Untuk memastikan peregangan terjadi, penelitian oleh Aylen berpendapat bahwa manajer produksi yang
didorong oleh efisiensi perlu menerima intervensi berisiko dalam jadwal produksi untuk memungkinkan inovasi
berkelanjutan.
Pengembangan aplikasi perlu menjadi fungsi yang dilembagakan dalam perusahaan industri proses. Ini
memberikan cara bagi perusahaan untuk menambah nilai pada produk pelanggan. Ini berfokus pada menjembatani
kesenjangan antara pengetahuan pemasok produk tentang cakupan kinerja produk dan pengetahuan pelanggan
tentang persyaratan proses produksinya sendiri. Misalnya, KernPack adalah pakar dalam solusi dan otomatisasi
mesin pengemasan, baik itu membungkus hot cross bun, majalah, atau surat. Perusahaan ini memiliki pengalaman
lebih dari 60 tahun dengan sistem presisi. Kern dapat menawarkan produk yang lebih baik untuk pelanggannya, jika
ia mengetahui lebih banyak tentang bagaimana pelanggannya menggunakan mesin Kern. Penelitian oleh Lager dan
Storm (2013) menunjukkan bahwa membangun hubungan pelanggan jangka panjang adalah cara terbaik untuk
mencapai pengembangan aplikasi.
Tugas semua manajer adalah meningkatkan operasi mereka - jika tidak, mereka adalah supervisor dan tidak membenarkan
jabatan mereka. Oleh karena itu, cara-cara baru dan inovatif untuk bekerja dalam proses operasi untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif merupakan bagian dari tugas setiap manajer operasi. Pertanyaan yang sering muncul adalah bagaimana memulainya?
Bagaimana caranya pelatuk dari investigasi menghasilkan peningkatan? Salah satu pendekatan yang pertama adalah
mengidentifikasi
169
teknik atau pemicu untuk membantu proses perbaikan ini dan sejumlah pemicu ini dibahas pada
bagian berikut.
Titik awal yang sangat baik untuk semua analisis adalah pelanggan. Kinerja kualitas adalah tanggung jawab
manajemen operasi utama dan inovasi untuk membantu meningkatkan kinerja berkualitas sangat penting bagi semua
organisasi.
Pemicu inovasi
Analisis kesenjangan
Untuk merancang produk dan layanan berkualitas, pelanggan Anda harus sepenuhnya memahami dan
harapan mereka. Sulit untuk menilai ekspektasi, karena pelanggan berbeda satu sama lain dan berubah
seiring waktu. Dua puluh lima tahun yang lalu, para guru menggunakan asetat dan proyektor overhead di
dalam kelas. Siswa saat ini mengharapkan presentasi gambar yang dihasilkan komputer (misalnya,
PowerPoint) dengan klip video / CD sesekali untuk menggambarkan ceramah, yaitu harapan dan
persyaratan siswa telah meningkat seiring waktu.
Teknik yang digunakan secara ekstensif untuk membantu pemahaman tentang perbedaan (atau
kesenjangan) antara pandangan atau pengalaman pelanggan dan produsen atau pengalaman produk atau
layanan disebut 'analisis kesenjangan'. Perhatikan contoh yang diberikan oleh Gambar 5.5 tentang produk jasa -
kuliah universitas, di mana kuliah yang sama dialami oleh guru dan siswa. Namun melihat perkuliahan dari sudut
pandang mahasiswa (pelanggan) berbeda dengan produser (dosen atau universitas).
Harapan mahasiswa didasarkan pada citra, pengalaman, dan pertukaran mulut ke mulut dari
universitas dan dosen. Ini menggabungkan dan dapat menyebabkan siswa memiliki spesifikasi tentang
apa yang dia harapkan dari kuliah. Universitas melalui pengelolaannya memiliki konsep tentang apa
yang seharusnya ada dalam perkuliahan (silabus). Dosen mengambil konsep ini dan membuat slide,
handout (semoga simpel dan mudah dimengerti) dan menyampaikan kuliah. Perbedaan ini atau
Tampilan siswa Harapan siswa Gambar
Spesifikasi siswa
Celah 4
Celah 1
Kuliah sebenarnya
Konsep manajer Spesifikasi organisasi

Celah 3
Celah 2
Tampilan organisasi
Gambar 5.5 Analisis kesenjangan inovasi
170
Tabel 5.3 Analisis kesenjangan
Celah Tindakan yang diperlukan untuk memastikan kualitas yang dirasakan tinggi Tindakan oleh
Celah 1 Pastikan konsistensi antara spesifikasi kualitas internal dan Pengembangan kursus pemasaran
harapan siswa dan manajemen
Celah 2 Pastikan spesifikasi internal memenuhi desain kursus yang Pengembangan kursus pemasaran
dimaksudkan
Celah 3 Pastikan kuliah aktual sesuai dengan tingkat kualitas yang ditentukan Manajemen kursus tim pengajar
secara internal
Celah 4 Pastikan janji yang diberikan kepada siswa tentang Pemasaran

pengajaran benar-benar dapat disampaikan
kesenjangan ditunjukkan pada gambar dan masing-masing merupakan sumber ketidakpuasan terhadap perkuliahan dari sudut
pandang mahasiswa atau universitas.
Kesenjangan yang teridentifikasi ini membantu menunjukkan tindakan korektif yang diperlukan dalam desain kuliah atau
proses penyampaiannya. Tabel 5.3 mengilustrasikan poin-poin ini.
Lingkaran kualitas dan tim peningkatan proses

Lingkaran kualitas adalah sekelompok kecil pekerja sukarela yang bertemu secara teratur untuk membahas
masalah (tidak terbatas pada masalah kualitas) dan menentukan solusi yang mungkin. Itu lingkaran kualitas Konsep
ini dikembangkan dari ide Deming, Juran dan Ishikawa pada 1960-an (Juran, 1995). Kebanyakan orang ahli
dalam pekerjaan mereka dan menghargai hal ini. Anggota lingkaran kualitas diberikan pelatihan dalam teknik
kontrol dan evaluasi kualitas. Ide yang datang dari anggota lingkaran kualitas jauh lebih mungkin diadopsi
daripada ide yang dipaksakan dari atas. Lingkaran kualitas, oleh karena itu, mencerminkan dan
memanfaatkan keuntungan dari teori sumber daya manusia yang tertanam dalam pendekatan partisipasi dan
pemberdayaan karyawan. Lebih lanjut, pengakuan oleh manajer senior bahwa karyawan layak untuk
didengarkan membantu meningkatkan etos kualitas total perusahaan dengan efek menguntungkan bagi
perusahaan dan pelanggannya.
Sejak diperkenalkan, diperkirakan lebih dari 10 juta pekerja Jepang telah menjadi bagian dari lingkaran
kualitas dengan penghematan rata-rata beberapa ribu dolar AS (Russell dan Taylor, 2003). Istilah selanjutnya
'tim perbaikan proses' digunakan (antara lain) untuk mencerminkan kebutuhan untuk melihat keseluruhan
proses bisnis yang sedang dipertimbangkan. Telah ada adopsi pendekatan lingkaran kualitas oleh
organisasi-organisasi di Eropa dan Amerika Serikat, tetapi beberapa berpendapat bahwa perbedaan budaya
dan permusuhan antara manajemen dan serikat pekerja telah menghambat keberhasilan pendekatan dalam
situasi tertentu. Namun, lingkaran kualitas dapat menjadi sumber solusi inovatif yang kaya untuk masalah dan
penghematan biaya dan aplikasi paten dapat mengikuti.
Manajemen kualitas total (TQM)

Sebagian besar teks bisnis memiliki bab tentang kualitas dari perspektif pemasaran, sumber daya manusia, atau
operasi mereka. Ini adalah konsep manajemen kualitas total yang telah di antara yang paling signifikan dalam
pengaruhnya. Pertama kali diperkenalkan oleh Arm dan
171
Feigenbaum pada 1950-an dan kemudian dikembangkan dan disempurnakan oleh orang lain (termasuk Crosby,
Deming, Ishikawa dan Juran), TQM didefinisikan sebagai:
Sistem yang efektif untuk mengintegrasikan upaya pengembangan kualitas, pemeliharaan kualitas dan peningkatan kualitas
dari berbagai kelompok dalam suatu organisasi sehingga memungkinkan produksi dan layanan pada tingkat yang paling
ekonomis yang memungkinkan kepuasan pelanggan sepenuhnya.
(Feigenbaum, 1986: 96)
Filosofi TQM menekankan poin-poin berikut:
● memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan; mencakup

● semua bagian organisasi; semua orang di organisasi
● disertakan;
● menyelidiki semua biaya yang berkaitan dengan kualitas (internal dan eksternal); memperbaiki
● segalanya dengan merancang dalam kualitas;
● mengembangkan sistem dan prosedur yang mendukung peningkatan kualitas; dan mengembangkan
● proses perbaikan yang berkelanjutan.
Memenuhi harapan itu sulit: karena tingkat kualitas produk meningkat, ini pada gilirannya meningkatkan
harapan pelanggan. Misalnya, pada tahun 1970, diterima bahwa mobil ukuran keluarga harus diservis setiap
3.000–6.000 mil dan bertahan selama 60.000–
70.000 mil. Perbaikan teknis otomotif sekarang berarti bahwa interval servis 15.000 mil dan mobil yang
bertahan lebih dari 100.000 mil sekarang menjadi norma dan diharapkan. Inovasi dalam cara mencapai apa
yang diharapkan pelanggan dalam kombinasi produk dan layanan yang disediakan adalah salah satu cara
untuk mendapatkan keunggulan berkelanjutan atas pesaing Anda. Contoh lucu dan banyak dikutip di
Ilustrasi 5.4 menunjukkan pendekatan yang berbeda untuk manajemen kualitas.
Agar pendekatan TQM berhasil, semua staf di semua departemen harus dilibatkan. Kualitas adalah
tanggung jawab semua orang dan bukan manajer atau departemen lain. Oleh karena itu, peningkatan
kualitas dan karyawan terkait erat dan harus menjadi bagian dari siklus yang berkelanjutan. Jika siklus inovasi
dan perbaikan yang sederhana terus berlanjut, dengan menanamkan pendekatan dalam budaya organisasi,
hasil jangka panjang dan total dapat melebihi solusi radikal. Dengan demikian, 'pengetahuan' organisasi
meningkat. Tidak ada organisasi yang memiliki kemampuan untuk merekrut dan mempertahankan semua
otak terbaiknya dan manajer operasi perlu menyadari bahwa mereka perlu memanfaatkan keterampilan dan
antusiasme semua orangnya. Dampak dari
Ilustrasi 5.4
Pendekatan kualitas yang berbeda
IBM Kanada memesan sekumpulan komponen dari pemasok sebagai yang bagus. Surat tersebut juga menjelaskan bahwa mereka
Jepang dan menetapkan bahwa pengiriman harus memiliki mengalami kesulitan untuk membuat suku cadang yang cacat, tetapi
tingkat kualitas yang dapat diterima yaitu tiga suku cadang telah melakukannya dan ini dimasukkan dan dibungkus secara
rusak per seribu. Ketika suku cadang tiba, mereka disertai terpisah dengan pengiriman.
dengan surat yang menyatakan kebingungan pemasok karena
diminta untuk memasok suku cadang yang rusak juga Sumber: Diadaptasi dari Slack, N. et al. (2007) Manajemen operasi, Edisi
ke-5, © Pearson Education Limited.
172
kecil, relatif mudah dicapai, peningkatan bisa sangat positif. Sebagian besar peningkatan keandalan
mobil selama 20 tahun terakhir disebabkan oleh sejumlah besar peningkatan bertahap yang
diprakarsai oleh ribuan karyawan di semua perusahaan manufaktur mobil dan pemasoknya.
TQM, dengan peningkatan berkelanjutan, keterlibatan karyawan dan kepemilikan proses, telah menunjukkan
dirinya sebagai kebijakan yang efektif dalam mengelola organisasi, paling tidak karena implementasi yang
antusias (membangun tim). TQM bukanlah pengganti untuk kepemimpinan yang nyata atau mode yang lewat.
Namun, jika ide yang dihasilkan berarti bahwa elemen proses tidak lagi dibutuhkan dan pekerjaan hilang, lalu
bagaimana dengan keterlibatan karyawan? Banyak, jika tidak sebagian besar, karyawan tidak mau menyarankan
kehilangan pekerjaan. Bahkan dalam keadaan ketika pekerjaan alternatif tersedia bagi mereka yang dipindahkan,
banyak yang enggan untuk mengejar ide tersebut. Rasa kepemilikan proses oleh karyawan mungkin menghalangi semua
perubahan radikal, yaitu TQM mungkin tidak mendukung inovasi besar (Giaever, 1998). Masalah ini adalah
dimana manajemen dan kepemimpinan dibutuhkan.
Penerapan fungsi kualitas (QFD)

Membuat keputusan desain secara bersamaan dan bukan secara berurutan membutuhkan koordinasi yang
unggul di antara pihak-pihak yang terlibat - pemasaran, teknik, operasi, dan yang paling penting, pelanggan. Penerapan
fungsi kualitas (QFD) adalah pendekatan terstruktur untuk masalah ini yang berhubungan dengan suara dari
pelanggan ke setiap tahap desain dan proses pengiriman. Secara khusus, QFD:
● mempromosikan pemahaman yang lebih baik tentang permintaan pelanggan;
● mempromosikan pemahaman yang lebih baik tentang interaksi desain;
● melibatkan operasi dalam proses pada saat sedini mungkin;

● menghilangkan hambatan tradisional antar departemen; dan
● memfokuskan upaya desain.
Juga dikenal sebagai 'House of Quality', teknik ini dianggap oleh beberapa orang sebagai teknik yang sangat
kompleks yang hanya cocok untuk proyek di organisasi besar. Orang lain melihat QFD sebagai solusi untuk masalah
kompleks yang dihadapi oleh desainer dan pantas mendapatkan ketekunan yang diperlukan. Ini adalah kasus di
perusahaan komponen mobil Jepang, Kayaba, yang mencoba menggunakan sistem QFD Toyota dan awalnya hampir
mengalami kegagalan total. Kayaba kemudian mengembangkan versinya sendiri yang sukses, yang disebut
'Pengembangan Antisipatif' dan memenangkan Hadiah Deming bagi perusahaan untuk pencapaian kualitasnya (Lowe
dan Ridgway, 2000).
Pendekatan ISO 9000

Banyak negara mengembangkan sistem kualitas dan standar mereka sendiri dan pada tahun 1994 ini digabungkan
menjadi Organisasi Standar Internasional ISO 9000 - seperangkat standar yang mengatur dokumentasi program
kualitas. Pemeriksa eksternal yang memenuhi syarat akan memeriksa bahwa perusahaan mematuhi semua
persyaratan yang ditentukan dan mengesahkan perusahaan. Setelah disertifikasi, perusahaan dicantumkan dalam
direktori dan informasi ini tersedia untuk pelanggan potensial. Seperti banyak organisasi besar bersikeras pada
semua pemasok yang memiliki standar kualitas ISO, banyak waktu dan upaya dihabiskan untuk cara-cara baru dan
inovatif dalam mengendalikan dan mengembangkan proses untuk mempertahankan standar yang disepakati dan
bersertifikat. Menyelesaikan proses sertifikasi
173
bisa lama dan mahal (Krajewski dan Ritzman, 2001: 267); namun, kepatuhan dengan ISO 9000 tidak berarti
apa-apa tentang file kualitas sebenarnya dari produk.
Sebagian untuk mencerminkan hal ini, ISO 9000 (2000) 1 dikembangkan untuk memasukkan empat prinsip tambahan:
● manajemen kualitas harus berfokus pada pelanggan;

● kinerja kualitas harus diukur;
● manajemen kualitas harus didorong oleh perbaikan;
● manajemen puncak harus menunjukkan komitmen mereka untuk memelihara dan terus meningkatkan
sistem manajemen.
Terlepas dari revisi ini, pendekatan ISO tidak dipandang menguntungkan oleh semua pihak.
Model keunggulan EFQM

Pada tahun 1988, 14 perusahaan terkemuka Eropa Barat membentuk European Foundation for Quality
Management dan memberikan penghargaan untuk penerapan TQM tersukses di Eropa. Pada tahun 1999, ide
dan model ini disempurnakan dan dikembangkan menjadi
Model Keunggulan EFQM yang mencerminkan peningkatan pemahaman dan penekanan pada pelanggan (dan
pasar) fokus dan berorientasi pada hasil. Ide dasarnya adalah itu
hasil ( orang, pelanggan, masyarakat dan kinerja utama) dicapai melalui sejumlah pendukung ( Gambar
5.6) dalam mengatur dan mengontrol transformasi input / output proses terlibat.
Pengukuran kinerja adalah dengan penilaian diri, yang oleh EFQM didefinisikan sebagai 'tinjauan yang
komprehensif, sistematis, dan teratur dari kegiatan dan hasil organisasi yang mengacu pada model keunggulan
bisnis'. Mungkin lebih mudah untuk dipahami dan terapkan
pendekatan ini dibandingkan kasus dengan beberapa konsep yang lebih filosofis dalam TMQ. Selain
itu, model keunggulan EFQM juga ditanamkan inovasi dan pembelajaran dalam kinerja organisasi
(Slack et al., 2007; Van Looy et al., 2003).
Enabler Hasil
Orang-orang
Orang-orang
hasil
Kunci
Kebijakan dan Pelanggan
Kepemimpinan Proses kinerja
strategi hasil
hasil
Kemitraan Masyarakat
dan sumber daya hasil
Inovasi dan pembelajaran
Gambar 5.6 Model keunggulan EFQM

1 ISO / IEC 2000 adalah standar internasional pertama untuk manajemen layanan TI. Ini dikembangkan pada tahun 2005, oleh ISO / IEC JTC 1 / SC 7.
174
Desain organisasi dan pemasoknya: manajemen rantai pasokan
Seberapa baik model keunggulan bisnis EFQM diterapkan pada situasi sektor jasa?
Gambar 5.3 menunjukkan hubungan antara jaringan, proses dan desain pekerjaan, sedangkan Gambar 5.7 memperluas
jaringan ini untuk menyertakan pemasok dan pelanggan.
Memberikan produk dan layanan yang cepat dan andal dengan biaya yang efektif merupakan bagian dari
sebagian besar rencana strategis organisasi. Syarat manajemen rantai persediaan menjelaskan sistem
pengelolaan semua aktivitas melintasi batas-batas perusahaan untuk mendorong seluruh jaringan rantai
menuju tujuan bersama untuk memuaskan pelanggan. Material (atau informasi) mengalir melalui serangkaian
operasi di kedua arah dan prinsip manajemen operasi berlaku.
Semakin banyak, organisasi berkonsentrasi pada kegiatan inti mereka dan mensubkontrakkan lebih banyak
kegiatan dukungan mereka kepada pemasok mereka (Hoecht dan Trott, 2006). Dalam banyak situasi, pemasok ini
bersifat global dan manajemen rantai pasokan telah menjadi isu strategis utama bagi banyak organisasi.
Oleh karena itu, penyertaan pemasok dalam aktivitas desain sangat penting. Sebagian besar
perbaikan dalam desain mobil dilakukan atas inisiatif pemasok mereka. Perkembangan, seperti
pengereman otomatis dan sistem manajemen mesin, telah datang dengan keterlibatan yang luas dari
pemasok industri hingga industri otomotif. Dengan keterlibatan pemasok dalam proses pengembangan
produk baru, juga ditemukan bahwa desain yang lebih hemat biaya telah dibuat (Christopher, 2004).
Agar perusahaan dapat mencapai tujuan kualitasnya sendiri, perusahaan harus mempertimbangkan kualitas produk dari
pemasoknya dan prosedur pengendalian kualitas pemasok itu sendiri. Untuk
pengecer
pemasok grosir pelanggan
pengecer
pemasok pelanggan
Operasi
pemasok pelanggan
pemasok
grosir pengecer pelanggan
Materi dan informasi
Gambar 5.7 Manajemen rantai persediaan
175
Misalnya, organisasi besar dapat membantu pemasok kecil mereka dengan pelatihan dalam lingkaran kualitas. Oleh
karena itu, manajemen rantai pasokan yang sukses sangat bergantung pada mekanisme koordinasi jaringan yang
baik, hubungan bisnis, dan teknologi informasi.
McDonald's membangun restoran di Moskow. Untuk mencapai tingkat kualitas dan layanan yang diminta dan
diharapkan, perusahaan membentuk seluruh rantai pasokan untuk menumbuhkan, memproses, dan
mendistribusikan makanan ke toko-tokonya. McDonald's memastikan bahwa semua pihak di sepanjang rantai
memahami ekspektasi kinerjanya dan kinerja yang dipantau secara ketat (Upton, 1998).
Limbah adalah produk sampingan dari banyak proses (Tabel 5.1) dan, menurut definisi, membutuhkan biaya. Limbah
dapat memiliki berbagai bentuk - material, barang buangan, pergerakan yang terbuang, waktu tunggu, produksi berlebih,
yaitu aktivitas apa pun yang tidak menambah nilai. Penghindaran limbah dan efisiensi proses digabungkan dalam prinsip
pengelolaan yang disebut 'just in time' (JIT), yang definisinya adalah:
JIT bertujuan untuk memenuhi permintaan secara instan, dengan kualitas sempurna dan tanpa pemborosan.
(Slack et al., 2007)
Jepang memiliki sumber daya alam yang terbatas. Akibatnya, Jepang adalah juara dalam menghindari limbah
dalam proses mereka dan termasuk di antara yang pertama memperkenalkan teknik dan proses JIT ke pabrik skala
besar mereka di awal tahun 1970-an. Lingkaran kualitas, tim peningkatan proses, QFD dan sistem jaminan kualitas
semuanya digunakan sebagai pemicu untuk banyak inkremental kecil peningkatan inovatif. Bekerja dalam tim,
peningkatan berkelanjutan, penyederhanaan operasi, menjaga hal-hal sederhana, melakukannya dengan baik dan
menghilangkan pemborosan dalam segala bentuknya membantu JIT diperluas untuk mengembangkan apa yang
dikenal sebagai filosofi lean (Slack et al., 2007: 469).
Ilustrasi 5.5
Perawatan intensif menggunakan teknik Formula Satu
Keterampilan yang dikembangkan selama pit stop Formula 1

sekarang digunakan untuk menyelamatkan nyawa di rumah sakit
anak-anak terbaik. Ini mungkin, pada awalnya, tampak seperti
kemitraan yang tidak mungkin tetapi ada kesamaan operasional.
Rumah Sakit Great Ormond Street London telah mengubah cara
pasien muda dirawat setelah operasi.
Seperti pit-stop, pemindahan rumah sakit membutuhkan

koordinasi dan kerja tim yang cepat, dan ini terjadi pada saat
pasien rentan - setelah operasi yang lama dan sulit, seorang
anak harus dilepaskan dari satu set tabung dan saluran di
ruang operasi, kemudian didorong ke unit perawatan intensif
Sumber: imageBROKER / Gambar Alamy
(ICU) dan dihubungkan ke perangkat lain. Bangsal rumah sakit
penerima harus menyerap informasi dari tim bedah tentang
cara pasien merespons dan bagaimana kondisinya dapat penyerahan rumah sakit cenderung kacau, sehingga Rumah Sakit
dijaga agar tetap stabil. Sebelumnya, tidak seperti pit stop F1, Great Ormond Street menghubungi McLaren dan kemudian Ferrari.
Mereka segera menyadari bahwa transfer mereka sendiri tidak
terorganisir dengan baik,
176
dengan orang-orang yang bertabrakan dan melakukan hal-hal yang ke ICU selancar, teratur dan secepat pit-stop profesional.
tidak perlu mereka lakukan. Banyak perubahan dilakukan, termasuk
menyediakan lebih banyak ruang untuk staf dan daftar instruksi yang Dalam setahun, jumlah kesalahan teknis hampir
terorganisir. Perbaikan telah membuat serah terima dari ruang setengahnya, begitu pula kesalahan penyerahan informasi.
operasi
Penerapan dan relevansi filosofi lean untuk operasi jenis layanan adalah subjek perdebatan
(Young et al., 2004).
Mengidentifikasi penyebab ketidakpastian, menentukan bagaimana hal ini memengaruhi aktivitas lain dalam rantai
pasokan, dan merumuskan cara untuk mengurangi atau menghilangkan ketidakpastian adalah penting untuk pengelolaan
semua proses yang terlibat. Teknologi web, dengan kemampuannya untuk berkomunikasi dengan mudah, murah dan
cepat, berdampak besar dalam mengurangi ketidakpastian dalam rantai pasokan.
Perkembangan terkini dalam manajemen rantai pasokan berfokus pada kemampuan pemasok untuk merespons
dengan cepat perubahan permintaan, yaitu adanya tangkas dalam pendekatan mereka (Christopher, 2004).
Sistem JIT memiliki kemungkinan hasil pengiriman yang lebih kecil dan lebih sering. Pemasok yang gesit, yang
dengan cepat menanggapi perubahan pesanan, juga dapat meningkatkan jumlah pengiriman. Akibat dari
faktor-faktor ini adalah meningkatkan volume lalu lintas di jalan-jalan kita.
Filosofi berbasis tim TQM membutuhkan kepercayaan antara semua pihak yang terlibat agar
efektif. Tingkat kepercayaan yang sama perlu diberikan kepada pemasok untuk manajemen rantai
pasokan yang sukses. Aspek ini dibuat lebih rumit dalam dunia bisnis global karena budaya dan
sistem yang berbeda perlu bekerja sama.
Selain itu, seiring dengan meluasnya jaringan pemasok ke seluruh dunia, begitu pula organisasi
pesaing. Kompetisi pada dasarnya menjadi efisiensi satu rantai pasokan versus yang lain. Hanya
dengan bekerja sama dan berinovasi dalam rantai pasokan organisasi, dalam hal produk dan layanan,
akankah organisasi tersebut bertahan.
Sumber: Pearson Education Ltd / Kent
Knudson / Photodisc
Sistem JIT memiliki hasil yang tidak diinginkan berupa

pengiriman yang lebih kecil dan lebih sering, sehingga
meningkatkan volume lalu lintas di jalan raya kami.
177
Rekayasa ulang proses bisnis (BPR)
Kontras dengan gagasan inkremental perbaikan proses adalah pendekatan terobosan radikal rekayasa
ulang proses bisnis (BPR) . Pertama kali dikaitkan dengan Hammer (1990), teknik ini merupakan campuran
dari sejumlah ide yang ditemukan dalam operasi (diagram alur proses, manajemen jaringan) dan kebutuhan
untuk fokus pada pelanggan. Ini digabungkan untuk mendefinisikan BPR sebagai:
Pemikiran ulang mendasar dan desain ulang radikal dari proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis
dalam ukuran kritis, ukuran kinerja kontemporer, seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan.
(Slack et al., 2007)
Organisasi yang ada dan prosedurnya mencerminkan cara bisnis dijalankan dan mungkin tidak
mendukung bisnis inti di masa mendatang. Misalnya, pada 1980-an, teknik BPR digunakan secara
luas dalam industri TI ketika PC jaringan yang murah dan semakin kuat mulai menggantikan
mainframe.
Pendekatan ini bukannya tanpa kritik dan tentu saja digunakan sebagai salah satu alat perampingan
utama yang umum di tahun 1980-an dan 1990-an. Kombinasi perampingan radikal dan desain ulang dapat
berarti hilangnya pengalaman inti dari operasi. Jika diambil terlalu jauh (misalnya, jika peningkatan
keuntungan jangka pendek dicapai dengan mengorbankan dukungan untuk pengeluaran R&D), organisasi
yang dihasilkan bisa menjadi 'hampa' dan mati. Selain itu, bisnis inti harus sehat, jika tidak BPR sama dengan
'mencambuk kuda mati'.
Pendekatan BPR serupa dengan ide-ide yang dikemukakan oleh Peters (1997), yang membuat kasus
untuk kehancuran total sistem, hierarki dan prosedur perusahaan, menggantinya dengan banyak unit
bisnis satu orang yang bekerja sebagai profesional. Dia berpendapat bahwa perbaikan kecil yang
diabadikan dalam TQM mengalihkan upaya dari kebutuhan nyata untuk menemukan kembali bisnis, yaitu
'Inkrementalisme adalah musuh inovasi'. Tom Peters berpendapat bahwa pendekatan radikal adalah
satu-satunya cara organisasi dapat cukup inovatif untuk bertahan di abad kedua puluh satu.
Membuat sumber daya tersedia untuk terus berinovasi dan meningkatkan layanan kepada
pelanggan dan mengembangkan pasar baru untuk produk adalah tugas yang sulit dan kompleks.
Penekanan pada kebutuhan untuk memahami dan dekat dengan pelanggan telah membantu
meningkatkan organisasi di seluruh dunia. Namun, sejarah komersial dikotori oleh organisasi yang
berhasil yang gagal mengenali kemunculan teknologi baru. Christensen (1999) mengembangkan
filosofi inovasi yang mengganggu yang memperkenalkan paket atribut yang sangat berbeda ke pasar
dari yang selama ini dihargai oleh pelanggan arus utama. Christensen berpendapat bahwa
perusahaan terkemuka gagal mempertahankan posisi mereka di puncak sektor mereka ketika
teknologi atau pasar berubah karena mereka mengabaikan teknologi disruptif yang muncul. Bab 16
membahas masalah ini secara lebih rinci.
Jadi, kami memiliki pendekatan terobosan radikal dari Hammer, Christensen dan Peters versus
metodologi inkremental yang berlawanan secara diametris yang diabadikan dalam filosofi TQM.
Dimungkinkan, bahkan perlu, untuk mengikuti keduanya pada waktu yang berbeda. Perbaikan yang besar
dan signifikan dapat diikuti oleh inovasi dan perbaikan tambahan dan kurang spektakuler, tetapi manajer
senior dan direktur perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahan keduanya.
178
Inovasi ramping
Menurut Anda, apa yang terjadi pada pasar barang antik Inggris setelah pertumbuhan eBay?
Inovasi ramping
Prinsip lean berasal dari industri manufaktur Jepang. Istilah ini pertama kali diciptakan oleh John
Krafcik dalam artikel 1988-nya, 'Triumph of the Lean Production System'. Manufaktur ramping atau
produksi ramping adalah metode sistemik untuk menghilangkan limbah dalam proses manufaktur.
Baru-baru ini, konsep inovasi lean telah menarik minat perusahaan di seluruh dunia.
Inovasi lean mencakup filosofi untuk tidak membiarkan kesempurnaan menghalangi kemajuan. Ini memanfaatkan
prinsip Pareto bahwa 20 persen fitur produk kemungkinan besar akan memberikan 80 persen manfaat yang diinginkan
oleh pelanggan. Memang, dalam banyak hal, perusahaan perangkat lunak seperti Google telah mempraktikkan inovasi
lean tanpa menyadarinya. Google, selama bertahun-tahun, telah merilis apa yang disebut produk 'beta' kepada
konsumennya. Misalnya, selama bertahun-tahun, Google Cendekia digunakan oleh banyak mahasiswa riset, meskipun
belum lengkap dan mungkin terdapat beberapa kesalahan perangkat lunak.
Definisi inovasi lean adalah menciptakan produk atau proses baru, termasuk pekerjaan yang diperlukan untuk
membawa ide atau konsep ke dalam bentuk akhir, dengan penekanan pada identifikasi dan penciptaan nilai
serta menghilangkan pemborosan pengembangan produk baru ( NPD).
Sebagai suatu pendekatan, inovasi lean sangat cocok untuk budaya perusahaan, terutama yang
teknik dan lainnya sangat berfokus pada program perbaikan proses, seperti Six Sigma. Ini memiliki
metodologi sederhana dan lugas langkah demi langkah yang membuatnya relatif mudah untuk dijelaskan
dan diterapkan:
● Identifikasi produk yang layak minimal.

● Kembangkan versi dengan cepat dan uji dengan pelanggan, idealnya dalam situasi persaingan dunia nyata.
● Ulangi proses tersebut hingga produk inti kompetitif atau berporos untuk mengeksplorasi pendekatan baru.
Banyak yang berpendapat bahwa inovasi lean sangat berbeda dari pendekatan konvensional untuk
pengembangan produk di mana tim mengeluarkan upaya besar untuk menciptakan produk yang disempurnakan
tanpa umpan balik pelanggan dalam pasar yang memadai. Produk baru yang dihasilkan seringkali terlalu mahal,
terlalu rumit, terlalu berbeda dari yang diinginkan pelanggan, dan terkadang terlambat dipasarkan.
Dalam bukunya Manajemen Produk Lean, Greg Cohen (2011) menjelaskan inovasi lean sebagai lima
langkah dan prinsip:
1 Identifikasi nilai pelanggan: tentukan nilai dari perspektif pelanggan.

2 Petakan aliran nilai: identifikasi semua langkah dalam proses penciptaan nilai dan hapus
langkah-langkah yang tidak menciptakan nilai. Analisis value stream berfokus pada aliran material dan
informasi melalui sistem dengan fokus pada throughput dan waktu tunggu.
179
1 Identifikasi
nilai
5 Cari 2 Petakan
kesempurnaan aliran nilai
4 Membangun 3 Buat
Tarik aliran
Gambar 5.8 Inovasi ramping

Sumber: G. Cohen (2011) Manajemen Produk Lean, © 2011 The 280 Group, diperbanyak dengan izin.
3 Buat aliran: merakit langkah-langkah yang menciptakan nilai dalam urutan yang ketat untuk memungkinkan nilai
mengalir dengan cepat melalui sistem.

4 Tetapkan tarikan: ketika nilai mulai mengalir, nilai ditarik melalui sistem, idealnya
oleh pelanggan dan pada tingkat permintaan pelanggan ('build to order' adalah sistem tarik).
5 Cari kesempurnaan: ulangi empat langkah sebelumnya hingga semua sampah telah dibuang
sistem. Kesempurnaan adalah keadaan yang terus didekati oleh para profesional, tetapi tidak pernah benar-benar
dicapai.
Tinjauan awal terhadap perusahaan yang telah mengadopsi teknik inovasi lean tampaknya menunjukkan bahwa teknik
ini membantu menciptakan lingkungan yang lebih baik untuk pembelajaran. Ini membantu untuk fokus pada atribut produk
yang paling penting dan mendorong siklus trial and error yang cepat. Dengan kata lain, inovasi ramping bukanlah proses
inovasi yang lebih baik; melainkan dapat menjadi proses pembelajaran yang lebih efisien. Menurut Tom Agan (Agan, 2014),
'Kita perlu memikirkan inovasi lean sebagai proses yang mendorong pembelajaran yang lebih efisien. Tetapi untuk
memaksimalkan keberhasilan, inovasi lean harus dikaitkan dengan praktik yang secara efektif menangkap pelajaran ini dan
membuatnya tersedia untuk semua orang dalam organisasi. '
Dapatkah Anda memikirkan apa pun yang Anda kendalikan yang tidak Anda ukur?
Studi kasus
Inovasi di lini produksi

Studi kasus ini meneliti bahan kertas karton baru dengan sifat tidak ing. Industri pengemasan kertas dan papan adalah pemasok utama
biasa yang memungkinkan industri pengemasan kertas bersaing untuk industri makanan. Ini dicirikan sebagai produk komoditas
dengan kemasan plastik- bervolume tinggi. Kasus ini
180
Studi kasus
mengilustrasikan peran inovasi dan pengembangan produk dalam dari satu lembar akan memungkinkan. ' Lapisan ini kemudian diaduk
industri proses dan bagaimana, dalam industri seperti itu, inovasi pada tingkat yang lebih tinggi dari kertas karton standar, menciptakan
terjadi di lini produksi daripada di laboratorium. orientasi unik dari serat di dalam bahan dan tekstur yang lebih
bergelombang. Perbedaan kedua terletak pada tahap akhir proses
produksi: pembentukan material menggunakan mesin roller. Mesin
pengantar yang sama digunakan dengan mesin karton tradisional; namun, roller
Chester Packaging adalah pemasok terkemuka karton, label, selebaran diaktifkan menggunakan pola kecepatan diferensial. Proses ini
dan kemasan kertas khusus. Perusahaan saat ini memproduksi mengubah struktur dan orientasi serat lebih lanjut, menghasilkan bahan
kemasan untuk berbagai merek barang konsumen yang bergerak yang mudah dibentuk dengan pergerakan hingga 15 persen lebih
cepat, serta untuk banyak perusahaan farmasi. Bagian dari rangkaian banyak daripada rata-rata 2 persen yang ditemukan pada kertas karton
kemasan farmasi Chester Packaging adalah kemasan blister untuk standar.
tablet dan pil. Saat ini kemasan hampir semua tablet / pil terdiri dari
kemasan yang terbuat dari papan, plastik dan foil. Untuk industri
farmasi, metode pengemasan ini telah menjadi desain yang dominan, Perusahaan pertama yang tertarik dengan kertas karton yang
karena jaminan integritas yang diberikan pada setiap tablet melalui dapat ditempa adalah produsen kertas Swedia Billerud yang
kombinasi bahan-bahan ini dan kemampuan untuk mencetak tanggal menginvestasikan € 10 juta untuk mendapatkan hak kekayaan
pada segel foil. Namun, dengan meningkatnya kekhawatiran pelanggan intelektual untuk materi tersebut. Hak-hak ini memberi Billerud akses
tentang masalah lingkungan, beberapa perusahaan mulai untuk mengetahui bagaimana mengembangkan bahan dalam hal
mempertanyakan ketergantungan mereka pada plastik yang tidak pembuatan pulp, bahan dan proses produksi. Hal ini memungkinkan
dapat didaur ulang. Ini, kemudian, perusahaan kemampuan untuk memproduksi lembaran datar dari
bahan dan mencegah perusahaan lain mendapatkan akses ke
pengetahuan ini. Perusahaan juga menginvestasikan € 2 juta lebih
lanjut untuk mengubah struktur serat, yang selanjutnya memberikan
material hingga pergerakan 20 persen lebih banyak daripada karton
Pada tahun 2012, pabrik kertas yang terletak di Italia utara mulai tradisional. Namun, terlepas dari investasi ini, Billerud kekurangan
mengembangkan bahan kertas karton yang inovatif. Meskipun pengetahuan pasar dan produk. Bagaimanapun, Billerud adalah
bahannya menawarkan ketahanan dan perlindungan yang sama pemasok material; itu tidak yakin aplikasi produk untuk material
seperti kertas karton tradisional, ia juga menampilkan karakteristik unik: tersebut. Bahkan,
dapat ditempa. Dibandingkan dengan kekakuan restriktif dari padanan
tradisionalnya, kertas karton baru yang dapat dibentuk dapat
dimanipulasi menjadi berbagai bentuk dinamis (lihat foto) dan
menawarkan kemampuan lekukan yang ditingkatkan (dengan
ketinggian 5 mm mungkin dibandingkan dengan lekukan 0,2 mm
dengan kertas karton tradisional ). Kualitas ini menawarkan sejumlah
perbaikan kemasan di berbagai kategori produk dan memungkinkan
pemilik merek kesempatan untuk membuat kemasan mereka (dan
merek mereka) menonjol dari persaingan. Proses pengembangan
untuk bahan yang dapat dibentuk hampir sama dengan kertas karton
tradisional, tetapi dengan dua perbedaan yang berbeda. Perbedaan
pertama adalah penggunaan beberapa lapisan tipis kertas laminasi
yang menjadi dasar kertas karton, tidak seperti kertas karton tradisional
yang memiliki lapisan tunggal yang lebih tebal. Menurut manajer
produksi: 'Lapisan kertas ini memungkinkan bahan dimanipulasi
selama proses produksi ke tingkat yang jauh lebih besar.
Aplikasi produk dari bahan karton yang dapat dibentuk
Sumber: Andrei Mayatnik / Shutterstock.com
181
Menerapkan teknologi ke produk yang mungkin mengizinkan hak eksklusif Kemasan Chester untuk penggunaan
bahan, tetapi hanya untuk kemasan obat-obatan. Menurut manajer
Chester Packaging pertama kali menerima sampel karton pada tahun pemasaran: 'Perjanjian lisensi yang kami susun memungkinkan kami
2013. Aplikasi yang mungkin untuk papan formable untuk Chester untuk menggunakan kertas karton dalam kemasan untuk obat-obatan
Packaging melampaui batasan produk dan industri dan termasuk: kami, dan juga menyesuaikan dan menambah bahan asli sehingga
bahan tersebut cocok untuk produk sensitif.'
● mengganti bahan kemasan yang ada (yaitu, plastik yang tidak

ramah lingkungan);
Proses pengembangan produk
● membedakan produk dari pesaing mereka dengan menggunakan
Proses pengembangan produk untuk kemasan blister baru segera
kemasan unik dalam hal bahan dan dekorasi (logo merek yang
mengalami kesulitan. Lekukan awal yang relatif dangkal yang dibuat
sangat menjorok ke dalam);
sebagai bagian dari tahap pengembangan eksperimental awal
diproduksi menggunakan peralatan mesin yang ada; lekukan yang
● meningkatkan fungsionalitas kemasan baru atau yang sudah ada
lebih signifikan (termasuk area yang lebih dalam dan lebih luas),
(cetakan berbentuk lebih baik untuk kotak cokelat); dan
bagaimanapun, membutuhkan mesin baru dengan kemampuan untuk
menghasilkan gaya yang jauh lebih besar untuk menekan papan. Jelas,
● digunakan di area di luar kemasan (meningkatkan kualitas teks
biaya mesin tambahan akan meningkatkan hambatan adopsi bagi
Braille).
pelanggan potensial. Mitra perkakas Chester Packaging awalnya
Sejauh mana penerapannya, Chester Packaging merasa dapat skeptis tentang konsep dan kemungkinan keberhasilan. Ini karena
menggantikan hampir semua kemasan dengan bahan baru ini, dan perusahaan memiliki pengalaman lebih dari 40 tahun dalam
menganggapnya sebagai 'salah satu inovasi pengemasan paling memproduksi kemasan blister berbasis polimer. Itu melekat pada
signifikan dalam sejarah industri pengemasan karton'. gagasan bahwa hanya polimer yang dapat dicetak dengan
perkakasnya. Oleh karena itu, enggan untuk terlibat dalam apa yang
dianggapnya sebagai ide gila yang tidak mungkin berguna secara
Chester Packaging awalnya menemukan, melalui eksperimen, komersial. Dikatakan bahwa biaya pengembangan kemungkinan besar
bahwa material tersebut dapat digunakan untuk item kecil kemasan, terlalu tinggi, terutama mengingat sifat unik dari material dan
seperti blister pack. Selama eksperimen ini, mereka juga menemukan perubahan yang diperlukan pada proses produksi. Manajer produksi
bahwa produksi barang-barang kecil dimungkinkan dengan menjelaskan: 'Margin ketat dalam industri ini dan setiap kenaikan biaya
menggunakan mesin lini produksi yang ada dengan hanya sedikit biasanya akan mendapat cemoohan.'
perubahan pada proses manufaktur. Ini memberikan keuntungan yang
cukup besar: bahwa perusahaan dapat menghindari biaya investasi
pada mesin produksi baru. Pada bulan Juli 2013, Chester Packaging
mendekati Billerud dengan tawaran untuk membeli hak kekayaan
intelektual atas kertas karton yang dapat dibentuk untuk mendapatkan Terlepas dari kekhawatiran ini, tim pengembangan di Chester Packaging
eksklusivitas untuk kemasannya. Tawaran ini awalnya ditolak, bersama yakin bahwa manfaat yang diberikan oleh kemasan baru tersebut sangat
dengan proposal alternatif dari perusahaan lain yang berharap besar sehingga perusahaan bersedia menanggung kenaikan biaya ini.
mendapatkan kesepakatan eksklusivitas. Chester Packaging Misalnya, di pasar pasta gigi, baru-baru ini perusahaan tersebut
menghadapi persaingan sengit dalam mendapatkan hak atas materi: memperhatikan bahwa salah satu pelanggannya bersedia melipatgandakan
mendapatkan eksklusivitas untuk bahan atau teknologi yang memiliki biaya pengemasannya untuk mendapatkan hasil akhir kilap yang rumit pada
banyak kegunaan, tak pelak, akan menjadi tugas yang sulit. Maklum, kemasannya. Setelah beberapa bulan pengembangan kode, perkakas baru
Billerud mengakui nilai materi dan minat yang diperolehnya, sehingga akhirnya dikembangkan untuk mengakomodasi kertas karton yang dapat
ingin memanfaatkan setiap peluang yang tersedia. Setelah 12 bulan dibentuk dengan biaya £ 25.000. Peningkatan tekanan yang diperlukan untuk
negosiasi yang intens, kedua pihak mencapai kesepakatan, menciptakan lekukan yang lebih besar pada material menuntut perkakas baja
untuk menggantikan perkakas kuningan yang ada.
Akhirnya, kemasan blister mulai diproduksi. Dengan banyak

manfaat yang dibawa kemasan inovatif ini,
182
Studi kasus
total biaya kepada pelanggan lebih dari dua kali lipat dari biaya investasi pengemasan. Chester Packaging harus menemukan aplikasi
kemasan plastik dan foil tradisional. Beroperasi dalam industri di mana produk teknologi mana yang akan memberikan pengembalian investasi
keputusan sering kali didasarkan pada biaya membuat adopsi dan upaya dalam proses inovasi. Misalnya, dengan menggunakan
kemasan baru menjadi sulit. Untuk mempercepat proses difusi, Chester teknologi untuk membuat lekukan yang lebih besar (kedalaman 5 mm),
Packaging menargetkan perusahaan farmasi terkemuka untuk adopsi kotak sereal dapat dikembangkan untuk Kellogg's, yang menampilkan
kemasan baru. Selain itu, Chester Packaging telah menegosiasikan ayam jantan merek dagang yang menonjol dari kemasannya. Ini akan
lisensi lebih lanjut dengan Billerud, yang mengizinkannya menciptakan kemasan yang unik, membedakan Kellogg's dari
menggunakan bahan tersebut dalam kemasan makanan dan minuman. pesaingnya di rak. Karena sifat produk, ini mungkin juga merupakan
penerapan teknologi yang memiliki tantangan lebih sedikit daripada
kemasan blister.
Menemukan pelanggan
Kategori produk kemasan blister sudah jelas
calon pelanggan. Namun, undang-undang ketat seputar produk farmasi dan ini Kesimpulan
meluas ke kemasannya. Akibatnya, perubahan cenderung lambat dan Kasus ini menggambarkan risiko dan masalah yang sering dialami
pengambilan keputusan dilakukan dengan hati-hati. Juga, pertanyaan kunci yang ketika membuat keputusan investasi dalam industri proses. Hal ini
dihadapi perusahaan yang mempertimbangkan untuk mengadopsi produk adalah terutama berlaku untuk industri komoditas, seperti pengemasan, yang
keuntungan apa yang akan diberikannya kepada saya? menekankan pada biaya dan efisiensi produksi. Penekanan ini sering
kali dapat mengarah pada penekanan pada pengambilan keputusan
Dengan menargetkan perusahaan farmasi besar, Chester jangka pendek dengan inovasi yang dikesampingkan.
Packaging mencari pengguna utama untuk mengadopsi papan yang
dapat dibentuk untuk kemasan blisternya dan, pada gilirannya,
membantu teknologi tersebut melewati jurang dan mendapatkan adopsi Sementara percobaan dan pembuatan prototipe Chester
pasar yang lebih luas. Ini adalah langkah tersulit dalam melakukan Packaging telah menunjukkan kemampuan produk yang lebih unggul
transisi antara beberapa pengadopsi awal dan pasar massal pragmatis dari kemasan yang ada, perubahan yang diperlukan bagi perusahaan
yang besar (Moore, 2004). Untuk mencapai tujuan ini, Chester dalam mengadopsi teknologi mungkin terlalu besar. Perubahan
Packaging perlu mengkomunikasikan secara efektif manfaat produk tersebut melampaui proses produksi untuk perusahaan dan mencakup
relatif terhadap kemasan yang ada dan untuk menjembatani persepsi konsumen terhadap produk baru. Komunikasi pemasaran
kesenjangan antara ketidakpastian teknologi dan kebutuhan pasar. akan diperlukan dari Chester Packaging untuk menunjukkan
Perlu juga ditunjukkan bahwa manfaat pengemasan baru lebih besar keunggulan produk baru kepada pelanggan potensial dan untuk
daripada peningkatan biaya yang signifikan dibandingkan dengan mengurangi kekhawatiran apa pun terkait integritas produk bagi
metode yang ada. Total biaya kemasan baru lebih dari dua kali lipat pengguna akhir.
biaya kemasan blister tradisional.
Perusahaan perlu mempertimbangkan bagaimana dan dengan cara apa
inovasi akan menyebabkan perubahan pada rantai pasokan yang ada dan
apakah hubungan bisnis baru perlu dipupuk yang akan membantunya
mengembangkan rantai pasokan yang diperlukan. Selanjutnya, negosiasi
pengaturan keuangan dan biaya yang disetujui, margin dan pembayaran
royalti akan membantu perusahaan mencapai gabungan yang tepat dari
Menghargai dan memahami aplikasi produk potensial dari suatu perusahaan mitra untuk membangun model bisnisnya. Seperti yang
teknologi dan mengungkap apakah pasar akan menerima produk ini, diperlihatkan dalam kasus ini, perjanjian dan kontrak semacam itu
sangat penting dalam proses inovasi. Perusahaan di pasar tertentu membutuhkan waktu untuk diamankan dan sering kali diabaikan dalam model
(yaitu pasta gigi) tampak lebih mudah menerima pembuatan inovasi.
Pertanyaan
1 Mengingat bahwa ini adalah 'salah satu inovasi pengemasan paling signifikan dalam sejarah kertas karton
industri pengemasan ', apa masalah utamanya?
2 Diskusikan apakah teknologi tersebut memiliki keunggulan dan apa keunggulannya dibandingkan produk yang sudah ada.
➔
183
3 Siapa yang diuntungkan dari inovasi ini dan siapa yang membayarnya?
4 Diskusikan mengapa ini tampak seperti masalah ayam dan telur dengan investasi tergantung pada pesanan. Seberapa penting eksklusivitas
5 pada kesepakatan lisensi?
6 Periksa masalah kekayaan intelektual untuk calon pelanggan pemilik merek makanan terkait apakah pesaing mereka dapat memperoleh
akses ke produk.
7 Tampaknya perusahaan menyukai produk tersebut, tetapi tidak ingin membayar ekstra untuk itu. Bagaimana ini bisa diperbaiki?
8 Anda adalah bisnis kecil, Anda mempekerjakan 50 orang dan Anda memiliki omset £ 4 juta. Apakah Anda akan menginvestasikan £ 100.000?
Maukah Anda pergi ke bank dan meminjam £ 100.000?
catatan: Kasus ini telah ditulis sebagai dasar untuk diskusi kelas daripada untuk menggambarkan perilaku manajerial atau administratif yang efektif atau tidak efektif. Ini telah disiapkan
dari berbagai sumber yang diterbitkan, seperti yang ditunjukkan, dan dari pengamatan.
Ringkasan bab
Kualitas desain dan manajemen dalam operasi, dengan demikian, dipandang sebagai bagian penting dari
manajemen inovasi. Memang, proses inovasi dapat dinilai sebagai proses operasi dengan input dan output.
Seringkali, dengan memahami dasar-dasar desain yang baik dengan, mungkin, 'menjaga hal-hal sederhana' dan
melihat produk dan layanan Anda saat pelanggan menerimanya, akan membantu memberikan aliran peningkatan
produk dan layanan baru yang berkelanjutan. Mendesain ulang perusahaan dan produk serta layanannya secara
terus-menerus, mendengarkan pelanggan Anda, memperhatikan pesaing Anda, menjaga kesadaran akan
penemuan dan teknologi yang sedang berkembang adalah tugas yang menakutkan. Kami tidak hanya berbicara
tentang tepat berbagai departemen dan fungsi bersama sebagai satu tim, tetapi menciptakan a resonansi di
semua konstituen spektrum desain.
Pertanyaan diskusi
1 Apa yang Anda pahami inovasi dalam sektor pendidikan? Terapkan prinsip Braun ke
2 universitas atau perguruan tinggi Anda.
3 Elemen filosofi TQM mana yang dapat Anda terapkan ke universitas atau perguruan tinggi Anda? Apa
manfaatnya?
4 Apakah menurut Anda model keunggulan EFQM dapat diterapkan di universitas Anda? Apa manfaatnya?
5 Pertimbangkan aktivitas inovasi spektrum desain. Berapa banyak kisaran yang akan melibatkan paten?
6 Dapatkah Anda memikirkan keadaan apa pun di mana filosofi 'menjaga segala sesuatunya tetap sederhana' tidak akan
berlaku?
7 'Teknologi berubah. Hukum ekonomi tidak. ' Diskusikan implikasi dan validitas pernyataan ini.
184
Referensi
Kata kunci dan frase

Rancangan 156 Manajemen kualitas total 171
Volume 160 Penerapan fungsi kualitas (QFD) 173
Visibilitas 164 Manajemen rantai persediaan 175
Variasi 164 Rekayasa ulang proses bisnis
Pelatuk 170 (BPR) 178
Lingkaran kualitas 171
Referensi
Abernathy, WJ dan Utterback, J. (1978) 'Patterns of industrial innovation', dalam Tushman,

ML dan Moore, WL Bacaan dalam Manajemen Inovasi, HarperCollins, New York, 97–108.
Agan, T. (2014) Rahasia Inovasi Lean adalah Menjadikan Pembelajaran sebagai Prioritas, 23 Januari
HBR.org/2014/01.
Aylen, J. (2013) Stretch: bagaimana inovasi berlanjut setelah investasi dilakukan, R&D
Pengelolaan, vol. 43, 271–87.
Brown, S., Blackmon, K., Cousins, P. dan Maylor, H. (2001) Manajemen operasi,
Butterworth-Heinemann, Oxford.
Christenson, CM (1999) Inovasi dan Manajer Umum, McGraw-Hill, London. Christopher, M. (2004) Logistik
dan Manajemen Rantai Pasokan, Prentice Hall, London. Cohen, G. (2011) Manajemen Produk Lean, 280,
Grup Tekan. Feigenbaum, AV (1986) Kontrol Kualitas Total, McGraw-Hill, New York.
Fransoo, JC (1994) Tipologi situasi pengendalian produksi dalam industri proses,

Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi, vol. 14, tidak. 12, 47–57.
Giaever, H. (1998) Apakah total quality management menahan inovasi ?, DNV report no.
99–2036.
Hammer, M. (1990) Pekerjaan rekayasa ulang: jangan mengotomatiskan, melenyapkan, Bisnis Harvard
Ulasan, Juli / Agustus, 104–12.
Hoecht, A. dan Trott, P. (2006) Risiko inovasi outsourcing, Technovation, vol. 26,
tidak. 4, 672–81.
Independen ( 2000) Reformasi internet akan membantu kasus euro, 25 Maret. Johnston, R. dan Clark, G. (2001) Manajemen
Operasi Layanan, Prentice Hall, London.
Juran, JM (ed.) (1995) Sejarah Mengelola Kualitas: Evolusi, Tren, dan
Arah Masa Depan Mengelola Kualitas, AAQ Press.
Krafcik, JF (1988) Kemenangan sistem produksi ramping, Tinjauan Manajemen MIT Sloan,
vol. 30, tidak. 1, 41.
Krajewski, LJ dan Ritzman, LP (2001) Manajemen operasi, Prentice Hall, London.

Lager, T. dan Storm, P. (2013) Pengembangan aplikasi di perusahaan proses: menambah nilai
produk pelanggan dan sistem produksi, Manajemen R&D, vol. 43, 288–302.
Lowe, A. dan Ridgway, K. (2000) Panduan pengguna Inggris untuk penerapan fungsi kualitas, Teknik
Jurnal Manajemen, Juni.
185
Moore, GA (2004) Crossing the Chasm: Memasarkan dan menjual produk teknologi ke
pelanggan utama, Edisi ke-2, Capstone, Oxford.
Peters, T. (1997) Lingkaran Inovasi, Hodder & Stoughton, London.
Reichstein, T. dan Salter, A. (2006) Menyelidiki sumber inovasi proses antara
Perusahaan manufaktur Inggris, Perubahan Industri dan Perusahaan, vol. 15, 653–82.
Rosenberg, N., Landau, R. dan Mowery, DC (1992) (eds) Teknologi dan Kekayaan
Bangsa, Stanford University Press, Stanford, California, AS.
Roy, R. dan Weild, D. (1993) Desain Produk dan Inovasi Teknologi, Universitas Terbuka
Tekan, Milton Keynes.
Russell, R. dan Taylor, B. (2003) Manajemen operasi, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,

NJ.
Simonetti, R., Archibugi, D. dan Evangelista, R. (1995) Inovasi produk dan proses:
Bagaimana mereka didefinisikan? Bagaimana mereka diukur? Scientometrics, vol. 32, tidak. 1, 77–89.
Slack, N., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A. dan Johnson, R. (2007) Operasi
Pengelolaan, Edisi ke-5, Pearson Education Limited, London.
Storm, P., Lager, T. dan Samuelsson, P. (2013) Mengelola manufaktur - antar R&D
hadapi dalam industri proses, Manajemen R&D, vol. 43, 252–70.
Upton, DM (1998) Merancang, Mengelola dan Meningkatkan Operasi, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, NJ.
Van Looy, B., Gemmel, P. dan Van Dierdonck, R. (2003) Manajemen Layanan, Pembantu tukang
Hall, London.
Wallace, TF (1998) Kamus APICS, Edisi ke-5, Produksi dan Inventaris Amerika
Control Society, Falls Church, VA.
Waller, DL (1999) Manajemen Operasi - Pendekatan Rantai Pasokan, Internasional
Thomson Publishing, London.
Wallis, Z. (1995) Yang baik yang buruk dan yang jelek - apa yang dikatakan kantor Anda tentang perusahaan Anda?
pany? Fasilitas, vol. 13, tidak. 2, 26–7.
Young, T., Brailsford, S., Connel, C., Davies, R., Harper, P. dan Kelin, J. (2004) Menggunakan industri-
proses uji coba untuk meningkatkan perawatan pasien, Jurnal Medis Inggris, vol. 328, 162–5.
Bacaan lebih lanjut
Untuk tinjauan lebih rinci tentang operasi dan literatur inovasi proses, berikut ini mengembangkan banyak masalah
yang diangkat dalam bab ini:
Barney, JB dan Clark, DN (2007) Teori Berbasis Sumber Daya: Menciptakan dan Mempertahankan
Keunggulan kompetitif, Oxford University Press, Oxford.
Chang, H. dan Luo, C. (2010) Menganalisis strategi inovasi industri intensif teknis:
sudut pandang analisis skenario, Seri Strategi Bisnis, vol. 11, tidak. 5, 302–7.
Christensen, CM (2003) Dilema Inovator: Ketika Teknologi Baru Menyebabkan Hebat

Perusahaan Gagal, Edisi ke-3, HBS Press, Cambridge, MA.
Drucker, PF (2002) Mengelola di Masyarakat Berikutnya, Butterworth-Heinemann, Oxford. HSBC (2010) 100
Pikiran, HSBC, London.

Hullova, D, Trott, P. dan Simms, CD (2016) Mengungkap saling melengkapi timbal balik
antara inovasi produk dan proses. Kebijakan Riset, 45, 5, 929–940.
Reichstein, T. dan Salter, A. (2006) Menyelidiki sumber inovasi proses antara
Perusahaan manufaktur Inggris, Perubahan Industri dan Perusahaan, vol. 15, 653–82.
186

Trott ch5 Indo

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Trott ch5 Indo

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 5

Operasi dan proses

Manajemen operasi 156

Setelah Anda menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:

● menyadari pentingnya inovasi dalam manajemen operasi; mengenali pentingnya

● menghargai hubungan yang berbeda antara inovasi produk dan proses;

● menyadari bahwa banyak inovasi tidak dapat dipatenkan; dan

Manajemen operasi adalah tentang pengendalian proses konversi dari file

Tabel 5.1 Operasi input dan output

Organisasi Memasukkan Proses termasuk Produk sampingan Keluaran

Lukisan Limbah panas Gaji

Universitas Mahasiswa Kuliah Limbah kertas Lulusan

Perusahaan penerbitan Kertas Mengedit Bubur kertas Buku

Karya penulis Pencetakan

Memasukkan Rancangan Perbaikan Keluaran

Perencanaan dan pengendalian

Gambar 5.1 Peran manajer operasi

Berhenti sejenak untuk berpikir ?

Menurut Anda, apa sampah terbesar yang 'ditemukan' di universitas?

Sifat desain dan inovasi dalam konteks operasi

Berhenti sejenak untuk berpikir ?

Bagaimana pemerintah mendorong desain?

Contoh-contoh berbeda dari parameter desain yang dipertimbangkan menggambarkan

Restoran cepat saji

Prinsip desain di Braun AG

disejajarkan secara vertikal dengan attachment (produk

4 Kesederhanaan. Apa yang relevan ditekankan, apa yang

Desain dan volume

Perakitan menggunakan Basis satu bagian dan Dorong dan jepret

Gambar 5.2 Penyederhanaan desain

Inovasi dan desain dalam proses manufaktur

Sumber: Gambar Rufus Stone / Alamy

Marc Brunel (lahir di Prancis tahun 1769), di HMS Kemenangan

1798, makan malam dengan seorang pembantu Inggris di

Produk berbasis kerajinan

Berhenti sejenak untuk berpikir ?

Rekayasa terbalik dapat dilihat sebagai proses menganalisis produk untuk:

● mengidentifikasi komponen dan keterkaitannya;

Tata letak dan aliran

Proses teknologi Desain pekerjaan

Gambar 5.3 Desain proses

Inovasi sedang beraksi

Kreatiflah tentang distribusi

tidak membeli Jones Soda adalah karena mereka tidak dapat

menemukannya,' kata Jonathan Ricci, CEO Jones Soda.

Ketika Jones Soda mencoba meluncurkan rangkaian

Alih-alih menyerah, mereka melihat jenis toko lain yang

Sumber: Newscast Online / Gambar Alamy

Sumber: 100 Pikiran ( 2010) HSBC, London.

Desain dan inovasi proses

Industri proses dicirikan oleh:

● kecepatan produksi tinggi, waktu throughput pendek;

● penanaman modal tinggi;

● kompleksitas produk yang rendah;

● nilai tambah yang rendah;

● dampak kuat dari waktu pergantian;

(Fransoo (1994) dan Wallace (1998))

Volume rendah Volume tinggi

Toko pekerjaan Ruang Aero

Pakaian mesin industri

Bahan kimia khusus

Ban dan karet

Bahan kimia utama