PERHITUNGAN BERDASARKAN PESANAN

Job Order Costing (sistem perhitungan biaya) merupakan sistem atau metode
pengakumulasian atau pengumpulan biaya produksi untuk menentukan harga pokok produk pada
perusahaan yang menghasilkan produk atas dasar pesanan.Tujuan PenggunaanJob Order Costing
adalah untuk menentukan harga pokok produk dari setiap pesanan, baik harga pokok produk
secara keseluruhan tiap pesanan maupun per satuan.

Karakteristik Proses Produksi berdasar pesanan adalah sebagai berikut :

1. Sifat produksi : terputus-putus/intermitten2. Tujuan produksi : untuk memenuhi pesanan3.
Bentuk produksi : sesuai dengan spesifikasi pesanan4. Dasar produksi : atas dasar orderContoh
perusahaan yang berproduksi berdasar pesanan, yaitu: perusahaan mebel, perusahaan industri
pesawat terbang, industri galangan kapal, dan lain-lain.

Karakteristik Pengumpulan Biaya Produksi Berdasar Job Order Costing

1. Biaya produksi meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead
pabrik dikumpulkan secara individual untuk tiap-tiap pesanan.2. Biaya bahan baku dan biaya
tenaga kerja langsung dibebankan secara langsung terhadap pesanan yang bersangkutan.3. Biaya
overhead pabrik (BOP) dibebankan kepada tiap-tiap pesanan atas dasar tarif yang ditentukan di
muka (predetermined rate).4. Untuk mengumpulkan biaya bahan baku, biaya tenaga kerja
langsung dan BOP pada tiap-tiap pesanan digunakan kartu harga pokok pesanan5. Harga pokok
produk per satuan dihitung sebagai berikut :Jumlah harga pokok pesanan tertentuHarga pokok
per satuan =Jumlah satuan produk pesanan ybs

Manfaat Perhitungan Biaya Pesanan adalah untuk penetapan harga jual dan pengendalian biaya.
Kartu Biaya Pesanana. Sebagai dokumen dasar dalam perhitungan biaya pesanan dengan
mengakumulasi biaya untuk setiap pesanan. Banyaknya kartu biaya pesanan dibuat sebanyak
pesanan yang dikerjakan.b. Kartu biaya pesanan dibuat bernomor urut (prenumbered).c. Kartu
biaya pesanan di samping dipergunakan untuk menghitung harga pokok suatu pesanan juga
berfungsi sebagai rekening pembantu (subsidiary account) dari rekening control.

Contoh Kartu Biaya Pesanan 

Jurnal Pencatatan Biaya Bahan

Jurnal-jurnal untuk mencatat transaksi-transaksi yang berhubungan dengan bahan baku adalah
sebagai berikut. a. Jurnal untuk mencatat pembelian bahan baku Persediaan bahan baku
……………………xxx Utang dagang (Kas)………………………………….. Xxx b. Jurnal
untuk mencatat pemakaian bahan baku Barang dalam proses………………………..xxx
Persediaan bahan baku……………………………….. xxx Jika rekening barang dalam proses
dipecah menurut elemen biaya produksi, maka jurnalnya adalah : Barang dalam proses biaya
bahan baku ………….xxx Persediaan bahan baku ……………………………………….xxx c.
Jurnal untuk mencatat pembelian retur Utang dagang (Kas) ………………………..xxx

 Jurnal Pencatatan Biaya Tenaga Kerja

a. Jurnal untuk mencatat kewajiban Gaji dan UpahGaji dan Upah
………………………..xxxUtang gaji dan upah …………………………..xxxb. Jurnal untuk
mencatat pembayaran Gaji dan UpahUtang gaji dan upah ……………………xxxKas
………………………………………………xxxc. Jurnal untuk mencatat alokasi Gaji dan
UpahBarang dalam proses –BTKL…………………….. xxxBOP sesungguhnya-BTKTL
………………………….xxxBiaya administrasi (gaji bagian pemasaran)……….xxxBiaya
administrasi (gaji bagian administrasi) …………………..xxxGaji upah
………………………………………………………xxxJika rekening barang dalam proses
dipecah menurut elemen biayaproduksi, maka rekening “Barang Dalam Proses” diganti dengan
“Barang Dalam Proses-Biaya Tenaga Kerja Langsung”.

Jurnal Pencatatan Biaya Overhead Pabrik-1

a. Jurnal untuk mencatat BOP sesungguhnyaBOP sesungguhnya
…………………………………………. xxxPersediaan bahan penolong
…………………………………xxxBiaya
sewa…………………………………………………….. xxxBiaya listrik
……………………………………………………..xxxBiaya asuransi pabrik
…………………………………………xxxBerbagai macam rekening yang di
kredit………………………………. Xxxb. Jurnal untuk mencatat pembebanan BOP berdasarkan
tarif yang ditentukan di muka.Barang dalam proses
……………………………………….xxxBOP
dibebankan……………………………………………………………. xxxJika rekening barang
dalam proses dipecah menurut elemen biaya produksi, maka jurnalnya adalah :Barang dalam
proses BOP ……………………………………..xxxBOP dibebankan
…………………………………………………………………. xxxBarang dalam proses BOP
xxxBOP dibebankan ……………………………………………………………………xxxx

Jurnal Pencatatan Biaya Overhead Pabrik-2

c. Jurnal untuk penutup BOP dibebankan BOP dibebankan…………………………. xxx BOP
sesungguhnya………………………………. xxx d. Jurnal untuk mencatat selisih BOP Jika BOP
sesungguhnya lebih besar daripada BOP dibebankan, selisihnya bersifat tidak menguntungkan
( unfavorable) dan dijurnal : Selisih BOP…………………………………… xxx BOP
sesungguhnya ………………………………….xxx Jika BOP sesungguhnya lebih kecil daripada
BOP dibebankan, maka selisihnya bersifat menguntungkan dan dijurnal : BOP
sesungguhnya…………………………. xxx Selisih BOP
…………………………………………..xxx

 Jurnal Pencatatan Produk Selesai

Untuk mencatat barang jadi yang diserahkan dari produksi ke bagian : Persediaan barang jadi
…………………xxx Barang dalam proses……………………... xxx Jika rekening barang dalam
proses dipecah menurut elemen biaya produksi : Persediaan barang jadi ……………..xxx
Barang dalam proses BBB………………….. xxx Barang dalam proses BTK
…………………..xxx Barang dalam proses BOP …………………..xxx

Jurnal Pencatatan Barang Dlm Proses Akhir

Untuk mencatat persediaan barang dalam proses akhir periode:Persediaan barang dalam
proses……... xxxBarang dalam proses………………………xxxJika rekening barang dalam
proses dipecah menurut elemen biaya produksi :Persediaan barang dalam proses.
……..xxxBarang dalam proses BBB………………… xxxBarang dalam proses BTK
…………………xxxBarang dalam proses BOP………………….xxx
Jurnal Pencatatan Barang Selesai kepada Pemesan
Jurnal untuk mencatat harga pokok penjualanHarga pokok penjualan…………..xxxPersediaan
barang jadi………………xxxJurnal untuk mencatat hasil penjualan :Kas/Piutang dagang
…………….xxxPenjualan……………………………… xxx

 Kerugian dalam Proses Produksi

berdasarkan pesanan tidak dapatdihindari, kerugian ini disa diakibatkanoleh :1. Adanya sisa
bahan.2. Produk cacat.3. Produk rusak.

 1. Sisa BahanDalam proses pabrikasi sisa bahan dapat berasal dari:Pengolahan kurang baikSuku
cadang rusak atau cacat yang tidak bisa direturStock bahan terlalu lamaPenghentian proyek-
proyek percobaanMesin-mesin pengolahan sudah tua

Ilustrasi :CV Empat Sekawan berusaha dibidang furniture dan selalu mengumpulkan serpihan
kayu dan menjualnya seharga Rp ,- Solusi ?

 2. Produk Cacat/RusakFaktor penyebab terjadinya produk cacat/rusak :a. Disebabkan oleh
pelangganBiaya kecacatan menjadi tanggung jawab pelanggan dan dimasukkan ke dalam Akun
Persediaan Barang Cacat.b. Karena kesalahan/kegagalan internalKaryawan telah melakukan
kelalaian, kecerobohan atau sebab-sebab internal lainnya yang mengakibatkan kecacatan pada
produk. Kerugian dari produk cacat yang tidak dapat ditutup dari hasil penjualan dibebankan
sebagai penambah pengendalian overhead pabrik.

 Ilustrasi :Pesanan No.707 mengenai pembuatan 100 kursi putar dengan desain khusus. Setelah
dikerjakan sebanyak 10 kursi tiba-tiba pelanggan merubah spesifikasi kursi sehingga 10 kursi
yang sudah diproduksi tersebut menjadi barang cacat. Namun meskipun demikian kursi cacat
tersebut masih dapat dijual dengan harga Rp ,- per kursi. Sehingga dengan adanya kejadian
tersebut maka perusahaan terpaksa harus memproduksi kursi putar sebanyak 110 unit ( 100 kursi
yang sesuai dengan pelanggan ditambah 10 kursi yang cacat).Total Biaya dibebankan ke pesanan
no.707 adalah : • Bahan Baku Langsung....Rp ,- • Tenaga Kerja Langsung. Rp ,- • Overhead
Parik Rp ,- • Jumlah keseluruhan Rp ,-
 BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS

Job Order Costing (sistem perhitungan biaya) merupakan sistem atau metode pengakumulasian
atau pengumpulan biaya produksi untuk menentukan harga pokok produk pada perusahaan yang
menghasilkan produk atas dasar pesanan.Tujuan PenggunaanJob Order Costing adalah untuk
menentukan harga pokok produk dari setiap pesanan, baik harga pokok produk secara
keseluruhan tiap pesanan maupun per satuan.

Karakteristik Proses Produksi berdasar pesanan adalah sebagai berikut :

1. Sifat produksi : terputus-putus/intermitten2. Tujuan produksi : untuk memenuhi pesanan3.
Bentuk produksi : sesuai dengan spesifikasi pesanan4. Dasar produksi : atas dasar orderContoh
perusahaan yang berproduksi berdasar pesanan, yaitu: perusahaan mebel, perusahaan industri
pesawat terbang, industri galangan kapal, dan lain-lain.

 Karakteristik Pengumpulan Biaya Produksi Berdasar Job Order Costing

1. Biaya produksi meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead
pabrik dikumpulkan secara individual untuk tiap-tiap pesanan.2. Biaya bahan baku dan biaya
tenaga kerja langsung dibebankan secara langsung terhadap pesanan yang bersangkutan.3. Biaya
overhead pabrik (BOP) dibebankan kepada tiap-tiap pesanan atas dasar tarif yang ditentukan di
muka (predetermined rate).4. Untuk mengumpulkan biaya bahan baku, biaya tenaga kerja
langsung dan BOP pada tiap-tiap pesanan digunakan kartu harga pokok pesanan5. Harga pokok
produk per satuan dihitung sebagai berikut :Jumlah harga pokok pesanan tertentuHarga pokok
per satuan =Jumlah satuan produk pesanan ybs

Manfaat Perhitungan Biaya Pesanan adalah untuk penetapan harga jual dan pengendalian biaya.
Kartu Biaya Pesanana. Sebagai dokumen dasar dalam perhitungan biaya pesanan dengan
mengakumulasi biaya untuk setiap pesanan. Banyaknya kartu biaya pesanan dibuat sebanyak
pesanan yang dikerjakan.b. Kartu biaya pesanan dibuat bernomor urut (prenumbered).c. Kartu
biaya pesanan di samping dipergunakan untuk menghitung harga pokok suatu pesanan juga
berfungsi sebagai rekening pembantu (subsidiary account) dari rekening control.

Contoh Kartu Biaya Pesanan 

Jurnal Pencatatan Biaya Bahan

Jurnal-jurnal untuk mencatat transaksi-transaksi yang berhubungan dengan bahan baku adalah
sebagai berikut. a. Jurnal untuk mencatat pembelian bahan baku Persediaan bahan baku
……………………xxx Utang dagang (Kas)………………………………….. Xxx b. Jurnal
untuk mencatat pemakaian bahan baku Barang dalam proses………………………..xxx
Persediaan bahan baku……………………………….. xxx Jika rekening barang dalam proses
dipecah menurut elemen biaya produksi, maka jurnalnya adalah : Barang dalam proses biaya
bahan baku ………….xxx Persediaan bahan baku ……………………………………….xxx c.
Jurnal untuk mencatat pembelian retur Utang dagang (Kas) ………………………..xxx

 Jurnal Pencatatan Biaya Tenaga Kerja

a. Jurnal untuk mencatat kewajiban Gaji dan UpahGaji dan Upah
………………………..xxxUtang gaji dan upah …………………………..xxxb. Jurnal untuk
mencatat pembayaran Gaji dan UpahUtang gaji dan upah ……………………xxxKas
………………………………………………xxxc. Jurnal untuk mencatat alokasi Gaji dan
UpahBarang dalam proses –BTKL…………………….. xxxBOP sesungguhnya-BTKTL
………………………….xxxBiaya administrasi (gaji bagian pemasaran)……….xxxBiaya
administrasi (gaji bagian administrasi) …………………..xxxGaji upah
………………………………………………………xxxJika rekening barang dalam proses
dipecah menurut elemen biayaproduksi, maka rekening “Barang Dalam Proses” diganti dengan
“Barang Dalam Proses-Biaya Tenaga Kerja Langsung”.

 Jurnal Pencatatan Biaya Overhead Pabrik-1

a. Jurnal untuk mencatat BOP sesungguhnyaBOP sesungguhnya
…………………………………………. xxxPersediaan bahan penolong
…………………………………xxxBiaya
sewa…………………………………………………….. xxxBiaya listrik
……………………………………………………..xxxBiaya asuransi pabrik
…………………………………………xxxBerbagai macam rekening yang di
kredit………………………………. Xxxb. Jurnal untuk mencatat pembebanan BOP berdasarkan
tarif yang ditentukan di muka.Barang dalam proses
……………………………………….xxxBOP
dibebankan……………………………………………………………. xxxJika rekening barang
dalam proses dipecah menurut elemen biaya produksi, maka jurnalnya adalah :Barang dalam
proses BOP ……………………………………..xxxBOP dibebankan
…………………………………………………………………. xxxBarang dalam proses BOP
xxxBOP dibebankan ……………………………………………………………………xxxx

 Jurnal Pencatatan Biaya Overhead Pabrik-2

c. Jurnal untuk penutup BOP dibebankan BOP dibebankan…………………………. xxx BOP
sesungguhnya………………………………. xxx d. Jurnal untuk mencatat selisih BOP Jika BOP
sesungguhnya lebih besar daripada BOP dibebankan, selisihnya bersifat tidak menguntungkan
( unfavorable) dan dijurnal : Selisih BOP…………………………………… xxx BOP
sesungguhnya ………………………………….xxx Jika BOP sesungguhnya lebih kecil daripada
BOP dibebankan, maka selisihnya bersifat menguntungkan dan dijurnal : BOP
sesungguhnya…………………………. xxx Selisih BOP
…………………………………………..xxx

 Jurnal Pencatatan Produk Selesai

Untuk mencatat barang jadi yang diserahkan dari produksi ke bagian : Persediaan barang jadi
…………………xxx Barang dalam proses……………………... xxx Jika rekening barang dalam
proses dipecah menurut elemen biaya produksi : Persediaan barang jadi ……………..xxx
Barang dalam proses BBB………………….. xxx Barang dalam proses BTK
…………………..xxx Barang dalam proses BOP …………………..xxx

Jurnal Pencatatan Barang Dlm Proses Akhir

Untuk mencatat persediaan barang dalam proses akhir periode:Persediaan barang dalam
proses……... xxxBarang dalam proses………………………xxxJika rekening barang dalam
proses dipecah menurut elemen biaya produksi :Persediaan barang dalam proses.
……..xxxBarang dalam proses BBB………………… xxxBarang dalam proses BTK
…………………xxxBarang dalam proses BOP………………….xxx

 Jurnal Pencatatan Barang Selesai kepada Pemesan

Jurnal untuk mencatat harga pokok penjualanHarga pokok penjualan…………..xxxPersediaan
barang jadi………………xxxJurnal untuk mencatat hasil penjualan :Kas/Piutang dagang
…………….xxxPenjualan……………………………… xxx

 Kerugian dalam Proses Produksi

berdasarkan pesanan tidak dapatdihindari, kerugian ini disa diakibatkanoleh :1. Adanya sisa
bahan.2. Produk cacat.3. Produk rusak.

1. Sisa BahanDalam proses pabrikasi sisa bahan dapat berasal dari:Pengolahan kurang baikSuku
cadang rusak atau cacat yang tidak bisa direturStock bahan terlalu lamaPenghentian proyek-
proyek percobaanMesin-mesin pengolahan sudah tua

 Ilustrasi :CV Empat Sekawan berusaha dibidang furniture dan selalu mengumpulkan serpihan
kayu dan menjualnya seharga Rp ,- Solusi ?

 2. Produk Cacat/RusakFaktor penyebab terjadinya produk cacat/rusak :a. Disebabkan oleh
pelangganBiaya kecacatan menjadi tanggung jawab pelanggan dan dimasukkan ke dalam Akun
Persediaan Barang Cacat.b. Karena kesalahan/kegagalan internalKaryawan telah melakukan
kelalaian, kecerobohan atau sebab-sebab internal lainnya yang mengakibatkan kecacatan pada
produk. Kerugian dari produk cacat yang tidak dapat ditutup dari hasil penjualan dibebankan
sebagai penambah pengendalian overhead pabrik.

Ilustrasi :Pesanan No.707 mengenai pembuatan 100 kursi putar dengan desain khusus. Setelah
dikerjakan sebanyak 10 kursi tiba-tiba pelanggan merubah spesifikasi kursi sehingga 10 kursi
yang sudah diproduksi tersebut menjadi barang cacat. Namun meskipun demikian kursi cacat
tersebut masih dapat dijual dengan harga Rp ,- per kursi. Sehingga dengan adanya kejadian
tersebut maka perusahaan terpaksa harus memproduksi kursi putar sebanyak 110 unit ( 100 kursi
yang sesuai dengan pelanggan ditambah 10 kursi yang cacat).Total Biaya dibebankan ke pesanan
no.707 adalah : • Bahan Baku Langsung....Rp ,- • Tenaga Kerja Langsung. Rp ,- • Overhead
Parik Rp ,- • Jumlah keseluruhan Rp ,-
 ESTIMASI BIAYA

Pengertian Estimasi biaya

Estimasi Biaya Adalah : Metode, Manfaat dan Contoh | Cerdas Akuntansi Estimasi biaya Adalah proses
menaksir hubungan antara biaya-biaya dan pengaruh biaya yang menyebabkannya. Beberapa biaya-
biaya secara langsung dihubungkan dengan suatu aktivitas dan dapat diperkirakan didasarkan pada
aktivitas itu.

Biaya-biaya lain secara tidak langsung dihubungkan dengan suatu aktivitas dan tidak mudah untuk
diramalkan sebab tidak langsung.  Ini merupakan satu tantangan bagi para manajer keuangan disetiap
UKM harus mengerti tentang penaksiran biaya-biaya.

Tantangan lainnya pada sebab pembelanjaan dan biaya-biaya tidak selalu terjadi pada waktu yang sama.
Tujuan utama penilaian biaya adalah mengatur biaya-biaya, pembuatan keputusan, dan untuk
merencanakan dan menetapkan standar.

Metode Estimasi biaya

Ada empat metode estimasi biaya :

a) Industrial engineering method

Estimasi biaya pada menganalisa hubungan antara input dan output dalam bentuk fisik. Metode ini
sangat memakan waktu dan biaya serta tidak praktis.

b) Conference method

Estimasi biaya berdasarkan analisis dan  juga pendapat mengenai biaya dan cost driver-nya yang
dikumpulkan dari berbagai departemen dalam perusahaan (purchasing, proses manufaktur, karyawan
dsb). metode ini memacu kerjasam antar departemen, lebih kredibel, serta cepat dikembangkan karena
tidak memerlukan data analisis yang rinci. Namun karena berdasarkan opini bukan estimasi, metode ini
keakuratannya tergantung dari kepedulian dan keahlian para pihak yang terlibat

c) Account Analysis method

Estimasi biaya pada mengklasifikasikan akun biaya pada buku besar pembantu sebagai biaya variabel,
fixed atau campuran sesuai dengan level aktivitas.

READ  Biaya Bahan Baku

d) Quantitative Analysis method

Analisis kuantitatif ini menggunakan metode matematis formal untuk menyesuaikan fungsi biaya
dengan obsservasi data masa lalu. Metodenya ada dua Ialah : High-Low method dan Regression Analysis
method.

Manfaat estimasi adalah sebagai berikut.

 Untuk mendukung keputusan yang baik.

 Untuk menjadwalkan pekerjaan.
 Untuk menentukan berapa lama suatu proyek perlu dilakukan dan berapa besaran biayanya.
 Untuk menentukan apakah proyek layak dikerjakan.
 Untuk menentukan kebutuhan arus kas.
 Untuk menentukan seberapa baik kemajuan proyek.
 Untuk menentukan anggaran time phased dan menetapkan basis proyek.

Fungsi dari estimasi biaya pada industri konstruksi adalah untuk :

  Melihat apakah perkiraan biaya konstruksi  bisa  terpenuhi dengan biaya yang ada.
 Mengatur aliran dana ketika pelaksanaan konstruksi sedang berjalan.
 Kompentesi pada saat proses penawaran. Estimasi biaya berdasarkan pada spesifikasi dan
gambar kerja yang disiapkan owner harus menjamin bahwa pekerjaan akan terlaksana dengan
tepat dan kontraktor dapat menerima keuntungan yang layak.

Contoh Estimasi Biaya

ANGGARAN DANA

1. Kesekretariatan ;

                          Pembuatan Proposal                                     Rp     100.000

                          Pembuatan LPJ                                               Rp     100.000

                          Sertifikat  390x @ 3000                                 Rp  1.170.000

                          Surat Undangan                                              Rp     150.000

2. Akomodasi

                         Sewa Villa                                                         Rp  29.430.000

3. Konsumsi

                        Makan 405x @35.000                                    Rp  14.175.000

                        Snack Peserta dan Dosen 405 x  4.000       Rp  1. 620.000

                       Air Mineral (Tanggung) 18 x 48.000              Rp     864.000

4. Publikasi, Dekorasi, Dokumentasi

                        1 Roll Film + Cuci cetak                                   Rp    300.000

                       ID Card Panitia 60 x @ 4.000                           Rp    240.000

                       Spanduk                                                               Rp    300.000

                       Stiker 405 x @ 1000                                         Rp    405.000

5. Peralatan Outbond                                                            Rp  2.000.000

6. Transportasi

                       11 Truk Angkutan                                            Rp 11.500.000

                       Bensin Survei Lokasi                                        Rp    400.000

READ  Neraca Saldo Adalah

                       Sewa Mobil Dosen                                           Rp    300.000

7. Kesehatan                                                                            Rp    300.000

8. Perlengkapan

                      Biaya Alat Musik                                                Rp 1.500.000

                      Tranport Dosen 15 x @ 150.000                    Rp 2.250.000

                       Transport Pemateri                                          Rp    500.000

9. Lain-Lain

                      Keamanan Kampus                                            Rp      75.000

                       Ijin Lahan dan Keamanan                                 Rp    300.000

Total pengeluaran                                                                    Rp 67.979.000

Pemasukan :

Bayar peserta 330 x @ Rp 200.000                                         Rp 66.000.000

                                                                                                       Rp 67.979.000
             Dana kurang                                                                     Rp   1.979.000

ANAILISIS BIAYA VOLUME LABA

  Perngertian Biaya Tetap, Biaya Variable Dan Biaya Semi Variabel

         .    Biaya Variabel (variable costs)
Biaya Variabel adalah biaya yang secara total berubah sebanding dengan aktivitas atau volume
produksi dalam rentang relevan tetapi perunit bersifat tetap. Bahan langsung dan tenaga kerja langsung
dapat digolongkan sebagai biaya variabel. Contoh lain dari biaya variabel adalah komisi penjualan, biaya
pengiriman barang, pengerjaan ulang, unit-unit yang rusak, bahan baku tidak langsung, tenaga kerja
tidak langsung, jasa umum, waktu pengadaan, alat-alat kecil.
Dalam perusahaan dagang, semua biaya produksi dan beberapa biaya pemasaran dan administrasi
merupakan biaya variabel, tetapi pada perusahaan manufaktur tidak semua biaya produksi pabrikasi
adalah variabel, sebagian dari biaya produksi adalah bersifat tetap. Sedangkan pada perusahaan yang
bergerak dalam bidang jasa, biaya variabel adalah tenaga kerja, bahan yg digunakan untuk
melaksanakan jasa dan beberapa bagian biaya overhead
         Biaya Tetap (Fixed Costs)
 Biaya Tetap adalah biaya yang secara total tetap dalam rentang relevan (relevant range) tetapi
perunit berubah. Contoh biaya tetap adalah biaya gaji, biaya sewa, pajak bumi dan bangunan, asuransi.
Rentang relevan merupakan tingkat kegiatan dimana biaya tetap tertentu tidak akan diubah meskipun
volume berubah. Untuk tujuan perencanaan biaya tetap dipandang sebagai beban tetap deskresioner
dan biaya tetap terikat.
Beban tetap deskresioner merupakan pengeluaran biaya yang timbul karena kebijakkan manajemen.
Contoh iklan, penelitian, program pengembangan manajemen, sumbangan sosial.
Biaya tetap terikat merupakan pengeluaran biaya yang membutuhkan suatu seri pembayaran dalam
jangka waktu yang panjang atau lama. Contoh penyusutan pabrik dan bangunan jika menggunakan
metode garis lurus, pajak bumi dan bangunan, asuransi, gaji manajemen dan karyawan, utang jangka
panjang, beban bunga
         Biaya Semi Variabel
Biaya Semi Variabel adalah biaya yang pada aktivitas tertentu memperlihatkan karakteristik biaya
tetap maupun biaya variabel. Contoh biaya campuran adalah biaya listirk, telepon, air, gas, bensin,
perlengkapan, beberapa tenaga kerja tidak langsung, biaya pensiun, pajak penghasilan, asuransi jika
kelompok karyawan, biaya perjalanan dinas, biaya hiburan dan pemeliharaan.
 Biaya bertahap disebut juga dengan biaya semi tetap. Biaya semi tetap adalah biaya yang berubah
dengan volume secara tetap. Contoh biaya semi tetap adalah gaji penyelia.
1.2 Pentingnya Analisis Biaya, Volume Dan Laba.
Analisis Biaya, Volume dan Laba merupakan suatu alat yang sangat berguna untuk perencanaan dan
pengambilan keputusan.
Suatu analisa yang menggambarkan bagaimana perubahan biaya variabel, biaya tetap, harga
jual, volume penjualan dan bauran penjualan akan mempengaruhi laba perusahaan.Analisis ini
merupakan instrumen yang lazim dipakai untuk menyediakan informasi yang bermanfaat bagi
manajemen untuk pengambilan keputusan, misal : dalam menetapkan harga jual produk.Proses analisis
ini memerlukan sejumlah teknik dan prosedur pemecahan masalah dengan bertumpukan pada
pemahaman terhadap pola-pola perilaku biaya perusahaan.Analisis biaya volume laba (cost profit
analysis) merupakan alat yang berguna untuk perencanaan dan pengambilan keputusan, khususnya
jangka pendek, karena analisis ini menekankan pada keterkaitan antara biaya, jumlah yang dijual, dan
harga. Analisis biaya volume laba juga dapat menjadi alat yang berharga untuk mengidentifikasi luas dan
besarnya masalah ekonomi yang dihadapi perusahaan dan membantu menunjukkan secara tepat
jawaban yang diperlukan.
         Analisis biaya volume laba dapat diterapkan dalam banyak hal, diantaranya adalah :
1.      Menentukan harga jual produk atau jasa.
2.      Memperkenalkan produk atau jasa baru.
3.      Mengganti peralatan.
4.      Memutuskan apakah produk atau jasa yang ada seharusnya dibuat di dalam perusahaan atau dibeli
dari luar perusahaan.
5.      Melakukan analisis apa yang akan dilakukan, jika sesuatu dipilih oleh manajemen.
 Asumsi-Asumsi Dari Analisis Biaya Volume Laba
Sebelum bahasan analisis biaya volume laba lebih jauh dibahas,maka terlebih dahulu dijabarkan
bagaimana asmsi-asumsi yang mendasari analisis CVP:
1.         Semua biaya diklasifikasikan sebagai biaya variabel dan tetap
2.         Fungsi jumlah biaya adalah linier dalam kisaran relevan
3.         Fungsi jumlah pendapatan adalah linier dalam kisaran relevan, harga jual dianggap konstan

4.         Hanya terdapat satu pemicu biaya : volume unit produk / rupiah penjualan
5.         Tidak ada persediaan
Selain itu beberapa hal yang harus diperhatikan adalah:
1.         Linearitas dan Rentang yang relevan
Model CVP mengasumsikan bahwa pendapatan dan total biaya adalah linear pada rentang aktivitas yang
relevan.Meskipun perilaku biaya sebenarnya tidak relevan dengan rentang output yang terbatas,total
biaya yang diharapkan meningkat mendekati tingkat yang linear.
2.         Mengidentifikasi biaya tetap dan biaya variable untuk ananlisis CVP
Pada analisis jangka pendek ,biaya tetap yang relevan adalah biaya tetap yang diperkirakan berubah
sehubungan dengan peluncuran produk baru Untuk mengukur biaya variable
perunit, akuntanmanajemen harus teliti memasukkan semua biaya variable yang relevan,tidak hanya
biaya produksi tapi juga biaya penjualan dan biaya distribusi.

PERAN STRATEGIS ANALISIS CVP

            Analisis CVP dapat membantu perusahaan untuk melaksanakan strateginya dengan cara
memberikan informasi mengenai bagaimana perubahan volume penjualan memengaruhi biaya dan
laba. Dan memberikan sarana untuk memprediksi implikasi pertumbuhan penjualan terhadap laba.
Analisis CVP juga penting untuk digunakan dalam perhitungan biaya siklus hidup maupun perhitungan
biaya berdasarkan target. Demikian pula membantu perhitungan biaya berdasarkan target pada tahap-
tahap awal tersebut dengan cara menunjukkan pengaruh laba dari berbagai alternatif desain produk
yang memiliki biaya target yang berbeda-beda. Lalu keputusan produksi meliputi kapan mesin harus
diganti, jenis mesin apakah yang akan dibeli, kapan melakukan otomatisasi proses, dan kapan
melakukan alih daya operasi produksi.

         TITIK IMPAS
Titik impas adalah titik dimana total pendapatan sama dengan total biaya atau titik dimana laba sama
dengan nol.
 Tujuan mencari titik impas
  Mencari tingkat aktivitas dimana pendapatan sama dengan biaya
  Menunjukkan suatu sasaran volume penjualan minimal yang harus  diraih perusahaan .
   Mengawasi kebijakan penetapan harga
  Memungkinkan perusahaan mengetahui apakah mereka beroperasi dekat / jauh dari titik impas.
Ada beberapa metode untuk menghitung titik impas perusahaan dalam memproduksi produknya yaitu:
1.    Metode Matematika
Penjualan – jumlah biaya = laba bersih
 
Titik impas dapat ditentukan secara matematis atau grafis dan dapat pula dinyatakan dalam unit
penjualan maupun rupiah penjualan. Rancangan matematis dengan memakai metode persamaan
adalah berdasarkan pada laporan laba rugi dengan format marjin kontribusi sebagai berikut

Penjualan – biaya variabel – biaya tetap = laba bersih

 
Atau

atau
 

Penjualan = biaya variabel + biaya tetap + laba bersih

 
pada titik impas laba bersihnya adalah nol. Titik impas dapat dihitung dengan mencari titik dimana
penjualannya sama dengan jumlah biaya variabel ditambah biaya tetapnya.
2.    Metode Kontribusi Unit
Metode dimana unit yang terjual memberikan suatu jumlah marjin kontribusi tertentu yang akan
menutupi biaya tetap. Titik impas dapat diperoleh dari jumlah biaya tetap dibagi dengan margin
kontribusi yang dihasilkan oleh setiap unit yang terjual yakni sebagai berikut :

 
 

            Untuk mengetahui titik impas penjulan (Rp) adalah sebagai berikut

 

Margin kontribusi adalah

selisih antara harga jual perunit dan biaya variabel per unit besaran untuk menutup biaya tetap dan
memberikan keuntungan per unit.
Rumus kontribusi margin per unit = harga jualper unit – biaya variable per unit.
                       
1.3 Metode – Metode Analisis Volume dan Laba
         Metode Menetapkan Tujuan Laba
 a.  Metode priori, tujuan laba mendominasi perencanaan. Pertama tama manajemen menentukan
tingkat pengembalian yang diinginkan dan berusaha untuk merealisasikannya melalui perencanaan.
b.  Metode posteriori, tujuan laba berada di bawah perencanaan dan diidentifikasikan sebagai hasil dari
perencanaan.
c.  Metode pragmantis, manajemen menggunakan suatu standar laba yang telah diuji dan dibuktikan
melalui pengalaman.
         Metode Untuk Memisahkan Biaya Variabel Dan Biaya Tetap
1.  Metode Titik Tertinggi dan Terendah Adalah suatu metode dalam menghitung biaya tetap dan biaya
variabel dengan menggunakan dua titik yang berbeda yaitu titik tertinggi dan titik terendah.
2.   Metode Titik Sebaran (Scattergraph Method) Adalah suatu plot dari biaya terhadap tingkatan
kegiatan dimasa lalu. Metode scattergraph juga menunjukkan setiap perubahan yang berarti dalam
hubungan antara biaya dan kegiatan pada tingkatan kegiatan yang berbeda.
3.  Metode Kuadrat Terkecil (Least Square Method) Metode ini memisahkan biaya menjadi tetap dan
variabel dengan menggunakan persamaan secara matematis.
         Metode Titik Impas
Metode Matematika
Titik impas dapat ditentukan secara matematis atau grafis dan dapat pula dinyatakan dalam unit
penjualan maupun rupiah penjualan.
Metode Kontribusi Unit
Metode dimana unit yang terjual memberikan suatu jumlah marjin kontribusi tertentu yang akan
menutupi biaya tetap.
1.4 Kegunaan dan Keterbatasan Analisis Biaya, Volume Dan Laba
A.   Kegunaan Analisis Biaya, Volume Dan Laba
1.  Perencanaan laba menyediakan suatu pendekatan yang disiplin atas
identifikasi dan penyelesaian masalah.
2.   Perencanaan laba menyediakan pengarahan ke semua tingkatan
manajemen.
3.   Perencanaan laba meningkatkankoordinasi. Hal tersebut
memberikan suatu cara untuk menyesuaikan usaha-usaha dalam
mencapai cita-cita.
4.   Perencanaan laba menyediakan suatu cara untuk memperoleh ide
dan kerja sama dari semua tingkatan manajemen.
5.   Perencanaan laba menyediakan suatu tolok ukur untuk
mengevaluasi kinerja aktual dan meningkatkan kemampuan dari
individu-individu.

B.   Keterbatasan Analisis Biaya, Volume Dan Laba

1.   Prediksi bukan suatu ilmu pengetahuan pasti, ada sejumlah
pertimbangan dalam estimasi manapun. Perencanaan laba harus
didasarkan pada prediksi atau kejadian di masa depan sehingga
besar kemungkinan terjadi kesalahan.
2.  Perencanaan laba dapat memfokuskan perhatian manajemen pada    cita-cita (seperti tingkat produksi
yang tinggi atau tingkat penjualan kredit yang tinggi) yang tidak  selalu sesuai dengan tujuan
keseluruhan dari organisasi.
3.   Perencanaan laba harus memperoleh komitmen dari manajemen  puncak dan kerja sama dari semua
anggota manajemen.
4.   Penggunaan anggaran secara berlebihan sebagai alat evaluasi dapat menyebabkan perilaku
disfungsional.
5.   Perencanaan laba tidak menghilangkan atau menggantikan peranan administrasi. Rencana laba didesain
untuk menyediakan informasi yang terinci yang memungkinkan eksekutif mengarahkan perusahaan ke
tujuan organisasi.
6.   Penyusunan perencanaan laba memakan waktu.
 STRATEGI DAN ANGGARAN INDUK

Peran Anggaran

Anggaran (budget) merupakan rencana terperinci untuk pemerolehan dan pemakaian sumber daya
keuangan dan lain-lain selama periode waktu tertentu—khususnya satu tahun. Sedangkan  proses untuk
memproyeksikan operasi dan proyek secar terus-menerus serta kemudian merefleksikan implikasi
keuangan disebut penganggaran (budgeting).

Penyelesaian anggaran bagi seluruh unit organisasi  akan memfasilitasi koordinasi aktivitas lintas
departemen dan unit organisasi yang lain, membantu manajer mengidentifikasi sumber hambatan saat
ini dan hal-hal potensial yang membuat operasi berjalan dengan tidak lancar. Anggaran juga berfungsi
sebagai alat komunikasi dimana manajemen puncak mendefinisikan rencana dan tujuannya untuk
periode agar manajer lainnya dan karyawan memiliki akses terhadap informasi tersebut, menjadi alat
motivasi, serta menyediakan otoritas untuk memproleh dan menggunakan sumber daya.

Pada akhir periode operasi, anggaran pada periode tersebut dapat berfungsi sebagai dasar untuk
menilai kinerja dengan cara melaporkan kinerja dengan cara melaporkan kinerja antara pengeluaran
aktual yang dilakukan dengan hasil operasi

B.     Strategi, Rencana Jangka Pendek, Dan Anggaran Induk

1.      Pentingnya Strategi Dalam Penganggaran

Strategi perusahaan adalah jalur yang dipilihnya untuk mencapai tujuan jangka panjang dan misi.
Anggaran harus dimulai dari peninjauan ulang dan mengkaji rencana strategis organisasi secara
seksama. Tujuannya adalah menbentuk anggaran agar mencapai tujuan dan dan strategis organisasi.

2.      Perumusan Strategi

Perumusan strategi dimulai dengan cara menganalisis faktor-faktor eksternal dan menilai kapabilitas
internal. Setelah itu, pihak manajemen kemudian dapat mengimbangi peluang dengan kekuatan dan
keunggulan kompetitif organisasiserta menentukan tujuan strategis dan sasaran jangka panjang
organisasi.

3.      Tujuan Strategis Dan Sasaran Jangka Panjang

Organisasi menyatakan tujuan strategis dan sasaran jangka panjangnya pada anggaran modal dan
anggaran induk. Tujuan strategis dan sasaran merupakan kumpulan inisiatif dan proyek yang
menciptakan nilai bagi organisasi.

4.      Sasaran Jangka Pendek Dan Anggaran Induk

Sasaran jangka penden merupakan tujuan dari periode yang akan datang , yang dapat berupa jangka
waktu satu bulan, triwulan, tahun, atau jangka waktu yang lama yang diinginkan oleh organisasi untuk
keperluan perencanaan. Sasaran-sasaran tersebut menjadi dasar untuk menyiapkan anggaran induk
(master budget) untuk satu periode.
C.    Proses Penganggaran

Proses penganggaran biasanya mencakup pembentukan komite anggaran, penentuan perioe anggaran,
spesifikasi pedoman anggaran, penyusunan proposal anggaran awal, negosiasi, peninjauan ulang, serta
revisi anggaran.

Contoh penganggaran komprehensif: kerry window systems, inc. (kws)

Lima tahap pengambilan keputusan strategis untuk kerry windows system, inc.

1)      Menentukan isu strategis di sekitar masalah

2)      Mengidentifikasi tindakan alternatif

3)      Memperoleh informasi dan melakukan analisis terhadap alternatif

4)      Didasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan mengimplementasikan alternatif yang
diinginkan.

5)      Menyediakan evaluasi yang berkelanjutan mengenai efektivitas implementasi pada tahao 4.

D.    Anggaran Induk

Anggaran induk merupakan anggaran komprehensif untuk satu periode spesifik yang terdiri dari
anggaran modal dan serangkaian anggaran operasi dan keuangan yang saling berkaitan.

ü  Anggaran Penjualan

Anggaran penjualan (sales budget) memiliki tiga komponen: ramalan volume penjualan, ramalan bauran
penjualan, dan harga jual yang dianggarkan.

Faktor-faktor berikut ini seharusnya dipertimbangkan dalam peramalan penjualan:

·         Tingkat penjualan pada saat ini dan tren penjualan pada beberapa tahun yang lain

·         Kondisi ekonomi dan industri secara umum

·         Tindakan kompetitor dan rencana operasi

·         Kebijakan penentuan harga

·         Kebijakan kredit

·         Aktivitas periklanan dan promosi

·         Pesanan yang tidak dapat dipenuhi

ü  Anggaran Produksi

(a)    Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menunjukkan rencana produksi untuk suatu periode tertentu.
Anggaran produksi dideskripsikan berdasarkan persamaan berikut ini:

Anggaran produksi (dalam unit) = anggaran penjualan (dalam unit) + persediaan akhir yang

       diinginkan (dalam unit) – persediaan awal (dalam unit)

(b)   Anggaran pemakaian dan pembelian bahan baku langsung

Anggaran pemakaian bahan baku langsung (direct materials usage budget) menunjukkan jumlah dan
biaya bahan baku langsung yang dianggarkan yang dibutuhkan oleh produksi. Anggaran pembelian
bahan baku langsung (direct materials purchase budget) menunjukkan jumlah bahan baku langsung
yang akan dibeli selama periode tersebut untuk memenuhiproduksi dan persyaratan persediaan akhir
bahan baku.

(c)    Anggaran tenaga kerja langsung

Anggaran tenaga kerja yang bagus membantu perusahaan menghindari perekrutan secara mendadak,
mencegah kekurangan tenaga kerja, dan mengurangi atau menghapus kebutuhan untuk
memberhentikan karyawan.

(d)   Anggaran overhead pabrik

Anggaran overhead pabrik mencakup seluruh biaya produksi selain biaya bahan baku dan tenaga kerja
langsung.

(e)    Anggaran harga pokok produksi dan harga pokok penjualan

Informasi dari anggaran harga pokok produksi dan harga pokok penjualan untuk satu periode muncul
pada dua anggaran lain untuk memperoleh yang sama, laporan laba rugi dan neraca.

ü  Anggaran Pembelian Barang Dagang

Anggaran pembelian barang dagang (merchandise purchase budget) perusahaan menunjukkan jumlah
barang dagang yang perlu dibeli selama periode yang bersangkutan. Bentuk dasar anggaran pembelian
barang dagang sama dengan anggaran produksi.

ü  Anggaran Beban Penjualan Dan Administrasi Umum

Banyak pengeluaran penjualan dan administrasi umum merupakan hasil dari aktivitas serta program
penjualan dan pemasaran. Perusahaan yang terkenal mengurangi atau menghapuskan beban penjualan
dan administrasi untuk meningkatkan laba operasi selama periode yang bersangkutan.

ü  Anggaran Penerimaan (Pengumpulan) Kas

Anggaran penerimaan kas menyediakan perincian mengenai antisipasi pengumpulan kas dari operasi
untuk suatu periode yang akan datan

PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN PROSES

Perhitungan biaya biaya berdasarkan proses

 Biaya proses adalah sistem biaya produk yang mengakumulasikan biaya biaya berdasarkan
proses atau departemen dan tugas tugas mereka menjadi jumlah yang besar dari produk yang hampir
sama. Jenis perusahaan yang memakai proses biaya karyawan yang di standarisasi proses produksi
menjadi perusahaan industri dengan prosuk sama. Biaya proses menyiapkan informasi untuk manajer
dalam menganalisa produk dan keuntungan pelanggan dalam menentukan harga, produk campuran dan
proses perbaikan.

2.1 Karakteristik perhitungan biaya menurut proses

Perusahaan yang memiliki produk homogen melalui proses atau departemen yang hampir mirip
menggunakan perhitungan biaya menurut proses.

         Unit ekuivalen

Merupakan jumlah unit selesai yang sama atau serupa yang sudah dapat dihasilkan berdasarkan
jumlah pekerjaan yang benar-benar dilakukan atas unit-unit produk yang telah selesai maupun yang
selesai sebagian. Unit ekuivalen tidak sama dengan unit-unit secara fisik.

Sebuah perusahaan manufaktur biasanya memiliki produk selesai (barang dalam proses) pada

akhir suatu periode akuntansi. Menurut sistem perhitungan biaya berdasarkan proses, unit produk yang
baru selesai sebagian ini tidak sulit untuk ditangani karena biaya pesanan telah tersedia pada kartu biaya
pesanan. Namun, pada sistem perhitungan biaya berdasarkan proses, biaya produk untuk unit produk
yang selesai sebagian tidak tersedia.

Dengan memperhitungkan unit yang telah selesai dan selesai sebagian, kita membutuhkan cara
untuk mengukur jumlah pekerjaan produksi secara tepat yang dilakukan selama periode tersebut. Unit
ekuivalen merupakan ukuran yang biasa digunakan.

Unit ekuivalen harus di kalkulasikan secara terpisah untuk bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung dan overhead pabrik karena proporsi total pekerjaan yang di lakukan pada unit-unit
produk pada persediaan barang dalam proses tidak selalu sama untuk setiap elemen biaya. Karena
overhead seringkali dibebankan berdasarkan jam tenaga kerja, beberapa perusahaan menggunakan dua
kategori yaitu bahan baku langsung dan biaya konversi.

a.      Biaya Konversi

Karena jumlah tenaga kerja langsung relative kecil dalam banyak industri pemrosesan, seperti
industri penyulingan minyak, alumunium, kertas kimia, dan farmasi, biaya overhead pabrik dan tenaga
kerja langsung terkadang dikombinasikan dan disebut juga biaya konversi dengan tujuan menghitung
unit ekuivalen produksi.

Operasi industri banyak dikenakan biaya konversi yang sama untuk seluruh produksi. Unit setara

dengan biaya konversi untuk menghasilkanperkalian persentase pesanan yang selesai selama
periode dengan jumlah unityang bekerja adalah sebagian selesai.
b.      Bahan Baku Langsung

Bahan baku langsung dapat ditambahkan pada titik-titik produksi yang berlainan

atau secara terus-menerus selama produksi. Jika bahan baku yang
ditambahkan menggunakan proporsi yang sama digunakan untuk menghitungunit setara
dengan bahan langsung adalah sama dengan proporsi biayakonversi. Namun, jika bahan ditambahkan
sekaligus, proporsi yang digunakandalam perhitungan tergantung pada
apakah titik di memproses dimana bahanyang ditambahkan telah tercapai.

2.2              Tahap-tahap Perhitungan Biaya Berdasarkan Proses

Dokumen utama pada sistem perhitungan biaya berdasarkan proses secara umum adalah
laporan biaya produksi. Laporan biaya produksi meringkas jumlah unit fisik dan unit ekuivalen dari satu
departemen, biaya yang dikeluarkan selama periode bersangkutan, serta biaya yang dibebankan ke unit
yang selesai ditransfer maupun persediaan akhir barang dalam proses. Penyusunan laporan biaya
produksi meliputi lima tahapan  yaitu :

1.      Menganalisis arus fisik dari unit produksi

Menentukan jumlah unit di awal proses pekerjaan, yang jumlah unit mulai ke produksi (atau
diterima dari departemen sebelumnya), jumlah unit selesai, dan jumlah unit dalam
mengakhiri persediaan dalam proses. Analisis unit fisik meliputi akuntansi untuk kedua input dan unit
output. Unit  Masukan termasuk persediaan barang dalam proses dan semua unit yang masuk
departemen produksi selama periode akuntansi. Unit keluaran termasuk unit yang lengkap dan
ditransfer keluar dari bagian produksi dan unit dalam persediaanbarang dalam proses berakhir.

2.      Menghitung Unit Ekuivalen untuk Setiap Biaya Produksi

Tujuan dari perhitungan unit setara dengan produksi untuk bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead pabrik adalah untuk mengukur kerja total pengeluaran produksi selama
akuntansi periode. Unit fisik sebagian lengkap diubah menjadi jumlah setara seluruh unit.

3.      Menentukan Total Biaya Untuk Setiap Elemen Biaya Produksi

Biaya produksi total untuk setiap elemen biaya (bahan, tenaga kerja, dan overhead) termasuk
saat ini biaya yang dikeluarkan dan biaya persediaan unit dalam proses awal. Besarnya biaya ini
diperoleh dari permintaan resmi materi, kartu waktu kerja, dan lembar alokasi biaya overhead pabrik.
Biaya produksi total untuk setiap elemen biaya juga disebut total biaya untuk menjelaskan. Total biaya
yang ditentukan pada langkah ketiga harus setuju dengan total biaya ditugaskan pada langkah 5.

4.      Menghitung Biaya Per Unit Ekuivalen Untuk Setiap  Elemen Biaya produksi

Tujuan dari komputasi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik
per ekuivalen unit produksi adalah untuk memiliki produk yang tepat biaya dan penentuan pendapatan
untuk periode akuntansi, yang meliputi unit baik lengkap dan tidak lengkap.
5.      Membedakan Total Biaya Produksi Ke Unit Yang telah Selesai dan persediaan Akhir Barang dalam
proses

Tujuan dari laporan biaya produksi untuk menentukan biaya produksi total yang dikeluarkan
untuk unit diselesaikan selama periode dan unit yang masih dalam proses pada akhir.

Pada umumnya perusahaan membagi laporan biaya produksi lima tahap ini kedalam tiga bagian :

(1) informasi jumlah produksi,

(2) penentuan biaya perunit,

(3) pembebanan biaya.

Bagian pertama mencakup tahap 1, yaitu menganalisis arus unit fisik, serta tahap 2, yaitu
menghitung unit ekuivalen. Bagian kedua mencakup tahap 3, yaitu menentukan total biaya yang akan
diperhitungkan, serta tahap 4 yaitu menghitung biaya per unit ekuivalen. Bagian ketiga mencakup tahap
5 yaitu pembebanan total biaya produksi (perhitungan total biaya).

2.3 Metode perhitungan biaya berdasarkan proses

Dua metode yang digunakan untuk menyiapkan laporan biaya produksidepartemen ketika

perusahaan menggunakan proses penetapan biaya adalah metode rata-rata tertimbang dan metode
masuk pertama, keluar pertama (First-in, first out- FIFO).

Untuk mengilustrasikan kedua metode perhitungan biaya berdasarkan proses ini, diasumsikan
pada tabel Naftel Toy Company yang memiliki dua departemen produksi, yaitu departemen percetakan
dan departemen penyelesaian.

BIAYA DEPARTEMEN JASA DAN BIAYA PRODUK GABUNGAN

1 PERAN STRATEGIS ALOKASI BIAYA

Peran strategis alokasi biaya memiliki empat tujuan :
 1. Menentukan biaya departemen yang akurat dan biaya produk(accurute departmental and
product costs) sebagai dasar untuk melakukan evaluasi efisien biaya departemen dan
profabilitas dari berbagai produk, untuk pelaporan keuangan, serta kepatuhan pajak.
2. Memotivasi manajer untuk mengarahkan segala upaya tingkat tinggi dalam mencapai tujuan
akhir manajemen puncak.
3. Menyediakan insentifyang tepat bagi manajer untuk mengambil keputusan yang konsisten
dengan tujuanmanajemne puncak.
4. Secara wajar menentukan imbal jasa yang diperoleh manajer atas upaya dan keahliannya serta
efektifitas pengambilan keputusan mereka.

Tujuan pertama dan yang terpenting membutuhkan metode alokasi biaya yang cukup akurat untuk
mendukung pengambilan keputusan manajemen yang efektif mengenai produuk dan departemen.
Metode alokasi biaya juga harus mematuhi standart-standart pelaoran keuangan FASB (dan pada
akhirnya, standart-standart Pelaporan keuangan Internasional dari Dewan Standar Akuntansi
Internasional – International Financial reporting Standarts of the International Accouning Standards
Board, ketika SEC bergerak menuju ke satu titik temu antara standar-standar AS dengan Internasional)
dan Internal Revenue Service.

Tujuan kedua adalah memotivasi manajer, yang berarti ahwa, agar dapat efektif, alokasi biaya harus
memberikan imbal jasa kepada manajer departemen atas penurunan biaya yang harus memberikan
imbal jasa kepada manajer departemen atas penurunan biaya yang diharapkan. Isu motivasi utamanya
adalah apakah manajer dapat mengendalikan biaya yang dialokasikan.

Tujuan ketiga adalah menyediakan intensif untuk pengembalian keputusan, yang akan dicapai ketika
alokasi biaya menyediakan insentif yang efektif untuk setiap manajer yang bertindak secara otonom
dengan cara yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak.

Tujuan keempat adalah kewajaran, yang tercapai ketika alokasi biayanya jelas, objektif, dan
diaplikasikan secara konsisten. Dasar alokasi biaya yang paling objektif hanya ada ketika hubungan
sebab-akibat dapat ditentukan.

2.2. ISU ETIKA DALAM ALOKASI BIAYA

1. Isu etika muncul ketika biaya dialokasikan ke produk atau jasa yang dihasilkan baik untuk pasar
yang penuh kompetisi maupun badan publik atau departemen pemerintah.
 2. Dalam mengimplementasikan metode alokasi biaya adalah isu ekuitas atau kewajaran yang
muncul ketika unit pemerintahan mengganti biaya institusi swasta atau ketika unit
pemerintahan memberikan pelayanan kepada publik dengan uang pembayaran.
3. Pengaruh dari metode alokasi yang dipilih terhadap biaya produk yang dijual ke atau dibeli dari
anak perusahaan diluar negeri.

2.3. ALOKASI BIAYA KE DEPARTEMEN JASA DAN DEPARTEMEN PRODUKSI

Pendekatan departemen merupakan perbaikan dari pendekatan berdasarkan volume satu tahapan
karena memperhitungkan perbedaan biaya yang terjadi pada berbagai departemen dan perbedaan
konsumsi sumber daya departemen dengan produk, dengan demiian menyebabkan biaya produk yang
lebih akurat.

Pendekatan berdasarkan aktivitas, yang dijelaskan pada bab 5, mengikuti pendekatan dua tahap seperti
pendekatan departemen, dengan perbedaan bahwa pendekatan itu membebankan biaya pada tingkat
yang jauh lbeih terperinci yaitu aktivitas operasi selain departemen.karena tingkat perincian yang lebih
besar, pendekatan berdasarkan aktivitas menangkap penggunaan sumber daya yang lebih akurat
dengan berbagai produk, dan oleh karena itu menyediakan biaya produk yang lebih akurat. Karena
adanya tingkat keakuratan yang meningkat, pendekatan berdasarkan aktivitas pada umumnya lebih
disukai. Akan tetapi berdasarkan aktivitas tidak disukai dalam seluruh situasi, seperti dimana perusahaan
meemiliki produk dan proses yang homogen. Kemudian pendekatan departemen lebih disukai karena
lebih sederhana, murah, dan menghasilkan hasil-hasil yang dapat dibandingkan dengan pendekatan
berdasarkan aktivitas.

Pendekatan departemen mengakui bahwa operasi produksi secara umum mencakup dua jenis
departemen operasi, departemen produksi dan departemen jasa. Pendekatan departemen memilikitiga
tahapan, yaitu :

1. Menelusuri seluruh biaya produksi langsung dan mengalokasikan biaya overhead pabrik ke
departemmen jasa dan departemen produksi.
Tahap pertama pada pendekatan alokasi departemen adalah menelusuri biaya produksi langsung
dan mengalokasikan biaya produksi tidak langsung padapabrik ke setiap departemen jasa dan
departemen produksi.
Untuk alokasi tahap pertama, liht informasi Bear Company pada tampilan 7.3 berikut:
Departemen jasa 1 $ 5.850
 Departemen jas 2 8.250
Departemen produksi 1 24.750
Departemen produksi 2 27.150
Total $66.000

Departemen Departemen Departemen Departemen Total Total Jumlah

Jasa 1 jasa 2 Produksi 1 Produksi 2 Jam

Jumlah jam 1.800 1.200 3.600 5.400 12.000

tenaga kerja

Jumlah jam 320 160 160 1.600 3.200

mesin

Biaya $ 1.600 $ 5.500 $ 5.500 $ 15.500 $ 36.000

langsung

Tenaga Tidak dapat 25.000

kerja tidak ditelusuri
langsung

Bahan baku Tidak dapat 5.000

tidak ditelusuri
langsung

Beary memproduksi dua produk serta memiliki dua departemen produksi dan dua departemen
jasa. Biaya langsung sebesar $36.000 dapat ditelusuri ke setiap departemen, dan biaya tidak
langsung sebesar $30.000 (biaya tenaga kerja sebesar $25.000 dan biaya bahan baku sebesar
$5.000) bersifat umum bagi seluruh departemen tetapi tidak dapat ditelusuri langsung ke
departemen. Beary menggunakan jumlah jam tenaga kerja langsung ke departemen. Beary
menggunakan jumlah jam tenaga kerja untuk mengalokasikan biaya tenaga kerja tidak langsung
dan jumlah jam mesin untuk mengalokasikan biaya bahan baku tidak langsung.

Alokasi tahap pertama akan ditunjukkan pada tampilan 7.4 sebagai berikut :

Seluruh Departemen

Dasar Alokasi Dep. Jasa 1 Dep. Jasa 2 Dep. Produksi Dep. Produksi Total
Departemen 1 2
 Jumlah jam tenaga 1.800 1.200 3.600 5.400 12.000
kerja langsing

Persentase 15% 10% 30% 45% 100%

Jumlah jam kerja 320 160 1.120 1.600 3.200

mesin

PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN PENGUKURAN KINERJA STRATEGIS

EVALUASI DAN PENGENDALIAN KINERJA

Evaluasi kinerja atau performance evaluation merupakan proses di mana para manajer dalam
keseluruhan tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja dari tugas – tugas yang diberikan
perusahaan, serta menentukan apakah kinerja tersebut sesuai dengan kriteria yang telah dibuat sesuai
yang tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan.
    Kinerja dievaluasi pada berbagai tingkat yang berbeda – beda di dalam perusahaan mulai dari
manajemen puncak, menengah maupun tingkat operasi, yaitu pekerja produksi dan karyawan
penjualan. 
    Ada 2 jenis pengendalian dalam perusahaan yaitu:
1.    Pengendalian manajemen  : evaluasi terhadap kinerja para manajer pada tingkat menengah yang
dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi.
2.    Pengendalian operasionaln : evaluasi terhadap karyawan pada tingkat operasi oleh manajer pada
tingkat menengah.

PENGENDALIAN OPERASIONAL VERSUS PENGENDALIAN MANAJEMEN

1.    Pengendalian Operasional                    
    Fokus :  Jangka pendek                    
    Pendekatan :  pendekatan manajemen berdasarkan pengecualian yang berarti pengendalian ini
menentukna  unit – unit atau individu – individu yang kinerjanya tidak sesuai dengan yang diharapkan
sehingga masalah tersebut dapat diperbaiki.
    Tujuan : Lebih sempit
    Ukuran kinerja  : umumnya stu ukuran keuangan atau operasional
2.    Pengendalian manajemen
     Fokus  :  Jangka panjang
     Pendekatan : pendekatan manajemen berdasarkan tujuan jangka panjang seperti pertumbuhan dan
profitablitas ditentukan dan kinerjanya diukur secara periodik atau berkala berdasarkan tujuan ini.
     Tujuan  : Lebih luas dan strategis
     Ukuran kinerja  :  umumnya banyak ukuran kinerja

TUJUAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

    Unit bisnis strategis atau strategic business unit (SBU) terdiri atas seperangkat aktivitas operasi yang
dapat dikendalikan yang menjadi wilayah tanggung jawab manajer SBU. Pada umumnya, para manajer
mempunyai hak otonomi untuk membuat keputusan serta mengelola sumber daya manusia dan fisik
sebuah SBU. Tujuan pengendalian manajemen adalah:
1.    Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat tinggi untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan manajemen puncak
2.    Menyediakan insentif yang tepat untuk para manajer agar membuat keputusan yang konsisten
dengan tujuan yang ditetapkan manajemen puncak
3.    Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer atas usaha dan keahlian serta
efektivitas mereka dalam mengambil keputusan.

KONTRAK KERJA
    Model ekonomi yang disebut sebagai model prinsipal agen adalah sebuah portotipe berisi elemen –
elemen penting yang harus terdapat dalam kontrak untuk mencapai tujuan yang diinginkan.  Terdapat
dua aspek penting yang mempengaruhi hubungan kontrak yaitu:
1.    Ketidakpastian yang terjadi karena perusahaan beroperasi dalam suatu lingkungan yang dipengaruhi
banyak faktor diluar kendali perusahaan sehingga terdapat derajat ketidakpastian efektivitas tindakan
manajemen dalam mengendalikan pekerjaan tersebut.
2.    Ketidakmampuan manajemen puncak untuk mengamati usaha dan keputusan yang  dibuat dan
dilakukan manajer. 
Kedua hal tersebut membuat hubungan kontrak menjadi rumit sehingga kontrak kerja harus memahami
dan manerapkan tiga prinsip, yaitu :
1.    Kontrak seharusnya memisahkan hasil dari tindakan manajer dengan usaha dan keahlian dalam
pengambilan keputusan yang dilakukan manajer, artinya memisahkan antara kinerja manajer dan dari
kinerja SBU.
2.    Kontrak seharusnya mencakup hal yang dikendalikan manajer. Serupa dengan prinsip pertama,
namun prinisip kedua ini tidak memasukan faktor – faktor yang tidak dapat dikendalikan yang diketahui
dari kontrak.
3.    Kontrak seharusnya mengakui penghindaran risiko manajer sehingga mencakup keputusan yang
relatif berisiko dan tidak bias untuk menghindari keputusan dengan ahsil yang tidak pasti.

Desain sistem pengendalian manajemen untuk evaluasi

Pengendalian manjemen dimulai dengan identifikasi secara jelas siapa, apa, dan kapan, berkaitan
dengan evaluasi yang dilakukan.
1.    Siapa yang mengevaluasi kinerja organisasi?
2.    Apa yang sedang dievaluasi?
3.    Kapan evaluasi kinerja dilakukan?
Terdapat dua pertimbangan yaitu:
1.    Evaluasi didasarkan pada input sumber daya maupun pada output dari usaha – usaha manajer, bisa
dengan anggaran induk maupun anggaran fleksibel.
2.    Evaluasi didasar pilihan waktu yang lain yaitu siklus hidup produk.

PENGUKURAN KINERJA STRATEGIS

DESENTRALISASI
    Perusahaan dikatakan desentralisasi apabila perusahaan tersebut memilih mendelegasikan tanggung
jawabnya kepada manajer – manajer SBU. Sebaliknya tersentralisasi apabila paerusahaan tersebut
menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada tingkat manajemen puncak.
 Kelemahan dan keunggulan desentralisasi adalah sebagai berikut :

Keunggulan Desentralisasi    Kelemahan Desentralisasi

    Menggunakan pengetahuan lokal

    Memungkinkan respons yang efektif dan tepat waktu pada pelanggan
    Melatih manajer
    Memotivasi manajer
    Menawarkan metode evaluasi kinerja yang objektif        Dapat mengganggu koordinasi antar SBU

    Dapat menyebabkan potensi konlik antar SBU

JENIS – JENIS UNIT BISNIS STRATEGIS

    Terdapat  empat jenis unis bisnis strategis yaitu SBU biaya, SBU pendapatan, SBU laba, dan SBU
investasi.
1.    SBU Biaya
2.    SBU Pendapatan
3.    SBU Laba
4.    SBU Investasi

BALANCED SCORECARD
UNIT BISNIS STRATEGI BIAYA
SBU Biaya meliputi : 
1.    Departemen produksi langsung seperti departemen perakitan dan penyelesaian
2.    Departemen pendukung produksi seperti penanganan bahan baku, pemeliharaan dan teknik. 
Pergeseran Biaya
Pergeseran Biaya terjadi pada saat suatu departemen mengganti biaya-biaya yang dapat
dikendalikannya  dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan. Sebagai contoh, manajer dari SBU
biaya produksi yang dievaluasi berdasarkan biaya-biaya yang dapat dikendalikan memiliki insentif untuk
mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Alasannya adalah bahwa manajer tersebut secara umum
tidak bertanggung jawab atas peningkatan biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan. 
Dampak akhirnya berupa biaya keseluruhan yang lebih tinggi, meskipun biaya yang dapat dikendalikan
dalam departemen manajer tersebut mungkin menurun. Biaya tetap meningkat sementara biaya
variabelnya menurun.
Perhatian manajemen puncak pada pergeseran biaya penting karena landasan dari sistem pengukuran
kinerja strategis adalah pada manajer SBU yang hanya bertanggung jawab atas biaya-

KOMPENSASI MANAJEMEN DAN PENILAIAN BISNIS

JENIS-JENIS KOMPENSASI MANAJEMEN
Perencanaan kompensasi manajemen adalah kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur untuk
memberikan kompensasi kepada manajer-manajer. Kompensasi mencakup hal-hal gaji, bonus,
tunjangan atau tambahan penghasilan. Gaji adalah suatu pembayaran tetap sementara suatu bonus
didasarkan pada pencapaian tujuan-tujuan kinerja untuk periode tersebut. Tunjangan meliputi
keanggotaan di klub kebugaran, tiket pertunjukan, pembayaran ekstra lainnya oleh perusahaan dan
tambahan penghasilan lainnya.

PERAN STRATEJIK DAN TUJUAN KOMPENSASI MANAJEMEN

Peran stratejik kompensasi manajemen mempunyai tiga aspek :

1. Kondisi stratejik yang dihadapi perusahaan

2. Dampak penghindaran risiko terhadap pembuatan keputusan manajer
3. Masalah etika tertentu
Perancangan Perencana Kompensasi untuk Kondisi-kondisi Stratejik yang Ada
Program kompensasi seharusnya didasarkan pada analisis stratejik perusahaan—kekuatan dan
kelemahan kompetitifnya serta faktor-faktor penentu keberhasilan. Program kompensasi juga dapat
berubah sesuai dengan kondis-kondisi stratejik yang dihadapi perusahaan dari waktu ke waktu.

Keenganan Menerima Risiko (Risk Aversion) dan Kompensasi Manajemen

Keenganan menerima risiko secara relatif dari manajer memiliki dampak yang penting dalam pembuatan
keputusan. Penghindaran risiko adalah kecenderungan untuk lebih menyukai keputusan-keputusan
dengan hasil yang dapat dipastikan daripada hasil-hasil yang tidak pasti. Program kompensasi dapat
mengatur penghindaran risiko secara efektif dengan memilih bauran gaji dan bonus dalam total
kompensasi secara cermat.

Isu-isu Etis
Dua isu etis mengemuka pada saat merancang dan mengimplementasikan perencanaan kompensasi : (1)
tingkat kompensasi keseluruhan dan (2) tindakan-tindakan tidak etis, seperti salah lapor kinerja oleh
manajer-manajer.

Tindakan-tindakan Tidak Etis oleh Manajemen

Ada dua masalah tindakan tidak etis yang harus diperhitungkan dalam merancang dan menerapkan
program kompensasi : (a) tingkat kompensasi secara keseluruhan, (b) tindakan tidak etis yang mungkin
dilakukan manajer untuk memenuhi tujuan.
Tujuan Kompensasi Manajemen
Dalam mengembangkan program kompensasi, akuntan manajemen bekerja untuk mencapai keadilan
dengan membuat program tersebut sederhana, jelas dan konsisten. Keadilan juga berarti bahwa
program terfokus hanya pada aspek-aspek yang dapat dikendalikan dari kinerja manajer.

Program kompensasi manajemen disusun dan dikembangkan dengan tujuan mendukung tujuan stratejik
perusahaan yang harus konsisten dengan tiga tujuan pengendalian manajemen, yaitu :

 Memotivasi manajer-manajer untuk melakukan suatu tingkat usaha yang tinggi untuk mencapai
tujuan-tujuan perusahaan.
 Memberikan insentif yang tepat baik manajer-manajer, bertindak secara otonomi, untuk membuat
keputusan-keputusan yang konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan.
 Menentukan secara adil atas penghargaan yang diperoleh manajer atas usaha dan ketrampilan
mereka, dan atas keefektifan pembuatan keputusan mereka.
PERENCANAAN BONUS
Kompensasi bonus adalah elemen yang paling cepat tumbuh dalam total kompensasi dan seringkali
merupakan bagian terbesar. Ada tiga aspek penting dalam pengelompokan program pemberian bonus :

1. Dasar kompensasi, yaitu bagaimana pemberian bonus ditentukan.

Tiga dasar yang paling umum adalah :

 Harga saham
 Kinerja berbasis UBS biaya, pendapatan, laba, atau investasi
 Balanced scorecard
2. Sumber kompensasi, yaitu darimana pendanaan bonus berasal.
Dua sumber kompensasi yang paling umum adalah laba UBS manajer dan sumber perusahaan
keseluruhan berdasarkan total laba perusahaan.

3. Cara pembayaran, yaitu bagaimana bonus akan diberikan.

Dua cara umum adalah tunai dan saham. Tunai dan saham dapat diberikan saat ini ataupun
ditangguhkan ke tahun-tahun mendatang. Saham dapat diberikan secara langsung atau diberikan dalam
bentuk opsi saham.

Dasar Komponen Bonus

Kelemahan metode Pembandingan Kinerja Sekarang dengan Kinerja Tahun Sebelumnya, dan
Pembandingan Anggaran adalah bahwa situasi ekonomi dari UBS manajer bisa saja sangat berubah dari
tahun sebelumnya atau dari saat target anggaran ditetapkan, sehingga menyebabkan jumlah anggaran
atau jumlah tahun sebelumnya menjadi dasar yang tidak adil untuk evaluasi dan kompensasi. Jumlah
bonus dapat didasarkan pada jumlah kenaikan harga saham atau pada harga saham tersebut apakah
telah mencapai sasaran tertentu yang telah ditentukan. Apabila ukuran akuntansi atau CSF digunakan,
jumlah bonus dapat ditentukan melalui salah satu dari tiga cara berikut :

1)      Dengan membandingkan kinerja sekarang dengan kinerja tahun-tahun sebelumnya.

2)      Membandingkan kinerja dengan anggaran yang telah ditentukan.

3)      Membandingkan kinerja manajer dengan kinerja manajer lainnya.

Masalah yang timbul pada metode ketiga adalah bahwa metode tersebut tidak memperhitungkan
kondisi ekonomi yang berbeda-beda dari manajer yang berbeda-beda pula.

Setelah memilih dasar kompensasi perusahaan juga harus memilih metode untuk menghitung jumlah
bonus berdasarkan tingkat kinerja aktual secara relatif terhadap targetnya. Pendekatan yang paling
umum adalah perhitungan linier sederhana, yaitu semakin besar kinerja melebihi target, semakin besar
jumlah bonusnya. Keuntungan dan kerugian dasar kompensasi bonus yang berbeda relatif terhadap
tujuan kompensasi.

Sumber Kompensasi Manajemen

Sebagai alternatif penentuan jumlah bonus bagi manajer adalah sumber perusahaan keseluruhan, yaitu
dasar penentuan bonus yang tersedia bagi seluruh manajer melalui suatu jumlah yang disisihkan untuk
tujuan ini. Pada umumnya, sumber perusahaan keseluruhan memberikan insentif penting untuk
koordinasi an kerjasama antar UBS di dalam perusahaan karena seluruh manajer berbagi dalam laba
perusahaan keseluruhan yang lebih tinggi yang dihasilkan dari upaya-upaya lintas UBS.
Bonus bagi manajer dapat ditentukan dengan apa yang disebut  sumber berbasis unit, yatu dasar
penentuan bonus  menurut kinerja unit bisnis manajer. Sumber berbasis unit ini dapat memberikan
motivasi yang kuat bagi manajer efektif untuk melakukan dan menerima imbalan atas upaya mereka,
potensi keuntungan bagi manajer perseorangan adalah sangat termotivasi. Keuntungan dan kerugian
sumber bonus yang berbeda-beda relatif terhadap tujuan kompensasi
 

Cara Pembayaran Bonus

Keuntungan dan kerugian dari cara pembayaran bonus relatif terhadap tujuan kompensasi.

Perencanaan Pajak dan Pelaporan Keuangan

Perusahaan berupaya memilih program-program yang dapat mengurangi atau menghindari pajak
perusahaan maupun manajer. Perusahaan juga berupaya merancang program kompensasi yang
memiliki dampak menguntungkan pada laporan keuangan perusahaan.

 BAGIAN DUA : PENILAIAN PERUSAHAANPendekatan Analisis Keuangan

The Balanced Scorecard

Penggunaan balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan sama seperti penggunaan CSF dalam
mengevaluasi dan mengkompensasi manajer perseorangan
Analisis Rasio Keuangan
Analisis rasio keuangan menggunakan rasio laporan keuangan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan.
Dua ukuran kinerja yang umum adalah likuiditas dan profitabilitas.
Likuiditas mengacu pada kemampuan perusahaan untuk membayar beban-beban lancar dari operasinya
dan utang yang jatuh tempo.

Lima ukuran kunci likuiditas adalah tingkat perputaran rekening piutang, tingkat perputaran
persediaan, current ratio, quick ratio, dan cash flow ratio. Empat rasio profitabilitas kunci adalah gross
margin percent, return on asset, return on equity, dan earnings per share.
Economic Value Added
Economic value added (EVA) adalah suatu pendapatan unit bisnis setelah pajak dan setelah mengurangi
biaya modal. EVA digunakan untuk memfokuskan perhatian manajer pada penciptaan nilai bagi
pemegang saham. Dengan memperoleh laba yang lebih besar daripada biaya modal

PENGANGGARAN MODAL

     Arti dan Tujuan Penganggaran Modal

            Penganggaran modal (Capital Budgeting) adalah proses kegiatan yang mencakup seluruh aktivitas
perencanaan penggunaan dana dengan tujuan untuk memperoleh manfaat (benefit) pada waktu yang
akan datang. Penganggaran modal berkaitan dengan penilaian aktivitas investasi yang diusulkan.
Aktivitas suatu investasi ditujukan untuk mencapai tujuan yang diharapkan selama periode tertentu di
waktu yang akan datang, yang mempunyai titik awal (kapan investasi dilaksanakan) dan titik akhir
(kapan investasi akan berakhir).

            Penganggaran modal meliputi seluruh periode investasi yang mencakup pengeluaran-
pengeluaran (cost) dan manfaat (benefit) yang dikuantifikasi, sehingga memungkinkan untuk diadakan
penilaian dan membandingkannya dengan alternatif investasi lainnya.
Penganggaran modal dalam prakteknya dimaksudkan untuk mengadakan analisis investasi dari
beberapa alternatif investasi yang tersedia, untuk kemudian menetapkan atau memilih investasi yang
paling menguntungkan. Ketidaktepatan dalam menetapkan pilihan investasi akan menimbulkan
kerugian-kerugian baik kerugian ril ataupun kerugian karena kehilangan kesempatan untuk memperoleh
manfaat yang lebih menguntungkan (opportunity cost) yang sebenarnya dapat diwujudkan. Analisis
investasi akan menyeleksi kesempatan-kesempatan investasi yang ada, sehingga dapat dipilih investasi
yang memberikan manfaat terbesar dari setiap rupiah dana yang diinvestasikan.

2.2                         Pentingnya Penganggaran Modal

            Terdapatnya beberapa aspek menyebabkan penganggaran modal mempunyai posisi strategis
didalam perencanaan suatu investasi. Aspek-aspek tersebut diantaranya :
1.         Pengaruh jangka panjang
2.         Waktu tersedianya aktiva modal
3.         Pengumpulan dana

2.3                        Pengelompokkan Usulan Investasi

Berdasarkan manfaat yang dapat dihasilkan oleh investasi maka usulan investasi dapat dikelompokkan
menjadi :
            Investasi yang memberikan manfaat langsung (Direct Benefit). Manfaat langsung investasi dapat
berupa kenaikan nilai output ataupun penurunan biaya produksi.
Investasi dalam kelompok ini terdiri dari :
1.      Investasi penggantian (replacement)
Untuk mengganti aktiva lama yang telah aus karena penggunaan, ataupun aktiva yang dirasakan telah
tidak sesuai lagi untuk digunakan karena terdapat aktiva lain yang lebih efisien.

2.      Investasi perluasan (ekspantion)

            Investasi perluasan dimaksudkan untuk menambah kemampuan kapasitas yang telah ada guna
memenuhi permintaan yang cenderung meningkat.

3.      Menghasilkan produk baru (new product aktivities)

            Resiko usaha dapat dikurangi secara relaitf, jika perusahaan yang bersangkutan melakukan
diversifikasi dari produk yang dihasilkan.

            Diversifikasi produk menyebabkan perusahaan akan beroperasi di berbagai segmen pasar.
Sehingga jika terjadi kekurangberhasilan pemasaran suatu produk pada segmen pasar tertentu, secara
relatif dapat dikomvensasikan oleh keberhasilan pemasaran produk lain pada segmen pasar lainnya.

            Investasi yang memberikan manfaat tidak langsung (Indirect Benefit), adalah investasi yang tidak
secara langsung terlibat dalam usaha memperoleh pendapatan (profit).

2.4                        Kriteria keputusan penganggaran modal :

1. a. Payback period adalah jumlah tahun yang dibutuhkan untuk menutupi pengeluaran awal.
atau suatu kriteria penganggaran modal yang digambarkan sebagai jumlah tahun yang
diperlukan untuk mengembalikan investasi kas awal.
Keuntungan :
 Menggunakan arus kas bebas, bukan accounting profit
 Mudah dihitung dan dipahami
 dapat digunakan sebagai alat penyaring kasar
 Sering digunakan sebagai alat penyaring kasar untuk menghilangkan proyek dengan tingkat
pengembalian yang tidak nyata hingga tahun–tahun akhir.
 Menekankan pada pengembalian yang lebih awal yang lebih pasti dan memberikan kebutuhan
likuiditas bagi perusahaan.
Kerugian :
 Tidak memperhitungkan Aksioma 2
 Semua arus kas yang terjadi setelah periode pembayaran kembali diabaikan.
 mengabaikan nilai waktu uang
 pemilihan periode pengembalian  maksimum bersifat arbitrer
Untuk menanggulangi kelemahan 1 muncullah Discounted payback period. Namun masih mempunyai
kelemahan, yaitu accept-reject kriteria bersifat arbiter
b. periode pengembalian diskonto : variasi dari kriteria keputusan masa pengembalian yang
digambarkan sebagai jumlah tahun yang diperklukan untuk mengembalikan pengeluaran kas awal dari
arus kas bersih yang didiskonto
keunggulan : menggunakan arus kas bebas, mudah dihitung&dipahami, dan mempertimbangkan nilai
waktu uang
kekurangan : mengabaikan arus kas bebas yang terjadi setelah periode pengembalian diskonto dan
pemilihan periode pengembalian diskonto maksimum bersifat arbitrer

           2.  Net Present Value (NPV) adalah nilai sekarang free cash flow setelah pajak dikurangi
pengeluaran awal proyek. Perbedaan nilai sekarang arus kas dengan pengeluaran awal menetukan nilai
bersih atas penerimaan investasi dalam nilai uang masa sekarang.
Kriteria : NPV ≥ 0 à Terima
NPV < 0 à Tolak
NPV = 0 à Terima, karena proyek tersebut memberikan pengembalian yang sama dengan tingkat
pengembalian yang disyaratkan.
Keuntungan :
 Menggunakan arus kas bebas
 memperhitungkan nilai waktu uang
 konsisten dengan tujuan perusahaan untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham
 Menggunakan perbandingan yang logis antara keuntungan dan biaya
 Penerimaan proyek akan meningkatkan nilai perusahaan à konsisten dengan tujuan perusahaan

            Kerugiannya membutuhkan peramalan jangka panjang atas penambahan arus kas yang diterima,
membutuhkan perkiraan jangka panjang terinci dari arus kas bebas proyek dan sensitivitas terhadap
pilihan tingkat diskonto

              3. Profitability index atau benefit/cost ratio adalah rasio nilai sekarang dari free cash flow
terhadap pengeluaran awalnya.
Kriteria : PI ≥ 1 à Terima
PI < 1 à Tolak

            Antara NPV dan PI akan selalu menghasilkan keputusan terima dan tolak yang sama walaupun
tidak dalam urutan yang sama.
Keuntungan dan Kerugian sama dengan NPV

             4. Internal rate of return, tingkat pengembalian yang menyeimbangkan nilai sekarang dari arus
kas masa depan dengan peneluaran awal proyek.
Kriteria : IRR ≥ Required rate of Retun à Terima
IRR < Required rate of Retun à Tolak

            Jika IRR = Required rate of Retun, maka proyek tersebut diterima karena perusahaan
mendapatkan Required rate of Retun seperti yang disyaratkan pemegang saham. IRR juga akan
menghasilkan keputusan terima tolak yang sama dengan NPV dan PI
Keuntungan dan Kerugian sama dengan NPV dan PI
Kerugian tambahan :
 sulit dihitung jika tidak menggunakan kalkulator keuangan.
 Asumsi tingkat reinvestasi à NPV mengasumsikan bahwa arus kas yang diterima akan
diinvestasikan kembali dengan required rate of return sedangkan reinvestment rate IRR
menggunakan tingkat IRR.

NPV lebih baik karena arus kasnya :

ü  dikembalikan ke pemegang saham yang menghendaki required rate of return
ü  diinvestasikan kembali dimana investor luar juga menuntut required rate of return