Chapter 6 Competencies for the Future Workforce

Kompetensi Tenaga Kerja Masa Depan

KOMPETENSI SEBAGAI PENANGGUNG BISNIS UNTUK PEKERJAAN, PENGEMBANGAN, MOBILITAS, DAN

promosi dimulai lebih dari 40 tahun yang lalu. Beberapa pemimpin bisnis saat ini percaya bahwa
kompetensi sudah ketinggalan zaman. Mereka menggambarkan kompetensi sebagai "HR berbicara"
dengan sedikit atau tidak ada relevansi bisnis, rumit, dan kompleks untuk diterapkan dan dipelihara.
Sebaliknya, di antara para pemimpin di organisasi berkinerja terbaik, hampir ada kesepakatan bulat
bahwa mengetahui dan mengembangkan kompetensi tenaga kerja mereka sangat penting untuk
mencapai tujuan bisnis hari ini dan mempertahankan kinerja masa depan.
Namun, kesepakatan tidak sama dengan mewujudkannya, dan pada tahun 2016, para pemimpin global
hanya mengalokasikan 4 persen dari anggaran manajemen talenta untuk mengelola kompetensi
penting. 1 Untuk mengambil tindakan, organisasi berkinerja tinggi menggunakan manajemen
kompetensi untuk mengidentifikasi keterampilan dan pengetahuan penting, untuk menilai kinerja
kandidat dan karyawan terhadap kompetensi tersebut, untuk mengidentifikasi kesenjangan antara
tingkat kinerja saat ini dan yang diinginkan, untuk mengembangkan kemampuan kritis, dan untuk
menginformasikan masa depan persyaratan kemampuan bakat dan segmen bakat berisiko. Tindakan
mereka membuat perbedaan bisnis. Karyawan yang sangat kompeten, atau cakap, menghasilkan
efisiensi biaya, produktivitas tingkat tinggi, kerja yang gesit dan berkualitas, pemikiran inovatif, serta
pemikiran dan perilaku inklusif. Faktanya, organisasi dengan manajemen kompetensi yang kuat menilai
35 hingga 45 persen lebih tinggi dalam dampak bisnis daripada mereka yang tidak.

Bab ini mendefinisikan kompetensi, menjelaskan jenis kompetensi, menguraikan tantangan dan manfaat
kompetensi, mengeksplorasi peran kompetensi dalam mendorong manajemen talenta terintegrasi,
membahas praktik utama untuk menciptakan/menerapkan/mempertahankan model kompetensi untuk
mempercepat manajemen talenta terintegrasi, dan berbagi bisnis dampak manajemen kompetensi
kinerja tinggi dan nilainya dalam mempertahankan budaya keunggulan.
BAIK SEKALNJUTNYA DI CHAPTER 6 KITA AKAN MEMBAHAS MENGENAI KOMPETENSI TENAGA KERJA
MASA DEPAN
NEXT
Yang pertama kita akan membahas mengenai Mendefinisikan Kompetensi
Disini terdapat 3 Definisi kunci kompetensi sbg berikut:
Yg pertama • Kompetensi adalah pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan perilaku terukur yang
memengaruhi keberhasilan karyawan dan organisasinya. Beberapa kompetensi umum adalah
kelincahan, ketajaman bisnis, kecerdasan emosional, fleksibilitas, inklusivitas, dan inovasi.
• Model kompetensi adalah seperangkat kompetensi yang biasanya, idealnya 7 sampai 10, biasanya
diatur oleh keluarga pekerjaan (misalnya, manajemen proyek) dan peran (misalnya, manajer proyek
senior, manajer program utama) dan dipilih dengan cermat sejalan dengan pencapaian tujuan bisnis
yang diharapkan dan kinerja karyawan yang kuat. Model kinerja tinggi mencakup empat jenis
kompetensi: inti, kepemimpinan, fungsional, dan karir.
• Manajemen kompetensi adalah serangkaian kebijakan dan praktik manajemen yang mengidentifikasi,
menyelaraskan, dan mengoptimalkan keterampilan dan kompetensi yang diperlukan dari semua peran
pekerjaan untuk mewujudkan strategi bisnis organisasi. Manajemen kompetensi memberikan landasan
untuk mengelola praktik manajemen talenta strategis seperti perencanaan tenaga kerja, perekrutan
dan akuisisi talenta, pengembangan karyawan, dan kemajuan karir, yang secara kolektif menciptakan
dasar untuk menciptakan dan mempertahankan tenaga kerja yang dioptimalkan dan berkinerja tinggi.
Manajemen kompetensi membantu organisasi diyakinkan bahwa mereka memiliki
orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat dalam pekerjaan yang tepat.

Jadi ketiga hal ini yaitu Kompetensi, model kompetensi, dan manajemen kompetensi adalah akar dari
manajemen talenta yang sukses. Mereka memainkan peran penting dalam menentukan ekspektasi
kinerja untuk semua orang (terlepas dari peran atau levelnya) dan dalam membentuk pengalaman
kerja yang selalu selaras dengan strategi bisnis organisasi yang terus berubah.
NEXT

Jenis Kompetensi
Ada empat jenis kompetensi: yaitu Kompetensi organisasi, Kompetensi fungsional, Kompetensi
pekerjaan, dan Kompetensi kepemimpinan. Untuk penjelesannya boleh di NEXT

Deskripsi standar atau faktor yang berkontribusi terhadap kesuksesan bersama dengan jangkar perilaku
atau organisasi yang dapat diukur dan dinilai ditemukan di semua jenis. Mereka berbeda dalam tingkat
kekhususan dan penerapan di seluruh peran pekerjaan.

• Kompetensi organisasi (juga disebut kompetensi inti atau nilai inti) diidentifikasi selama proses
perencanaan strategis dan biasanya tetap cukup statis. Contoh umum organisasi
kompetensi adalah fokus pelanggan, inklusif, integritas, tanggung jawab sosial, kerja tim, dan
transparansi. Mereka biasanya mewakili satu set empat sampai enam dan diperlukan dari semua
karyawan dalam organisasi. Nah, untuk lebih jelasnya temen2 bisa lihat di Gambar 6.1 untuk 4 jenis
kompetensi organisasi. Disini terdapat 4 organisasi/perusahaan ikonik yaitu apple, google, pepsi, dan
toyota

organisasi kompetensi organisasi

Apple inovasi
kualitas
pelayanan pelanggan
pemasaran
kemudahan
Goggle pendidikan masyarakat
peduli lingkungan
Pepsi orientasi kinerja
kerja tim
Toyota perbaikan terus-menerus
menghormati orang
Gambar 6.1 Kompetensi Organisasi pada Organisasi Ikonik
Nah jadi, dapat dikita pahami bahwa dari masing2 organisasi/perusahaan ikonik ini memiliki
kompetensi organisasi/inti/nilai inti yang berbeda-beda.
NEXT
  Kompetensi fungsional mengalir dari kompetensi inti dan menjelaskan keterampilan khusus
dan standar kinerja yang dibutuhkan oleh individu yang bekerja di industri tertentu dan
terkait dengan fungsi kerja atau unit bisnis tertentu (misalnya, keuangan, R&D, TI, SDM,
penjualan). Contoh umum kompetensi fungsional termasuk analisis risiko, interpretasi data,
dan pemrograman SQL. Mereka bisa teknis atau nonteknis Temen2 bisa (lihat Gambar 6.2)
mengenai empat janis kompetensi.

gambar 6.2 Empat Jenis Kompetensi

NEXT

 Kompetensi pekerjaan (juga disebut kompetensi pekerjaan) mengalir dari kompetensi inti dan
fungsional dan berlabuh langsung ke perilaku, keterampilan, dan pengetahuan khusus yang
diperlukan untuk kinerja luar biasa dalam pekerjaan tertentu (misalnya, analis keuangan,
peneliti, pembuat kode Java, rekan penjualan). Kompetensi kerja lebih spesifik daripada
kompetensi fungsional. Contoh umum kompetensi pekerjaan termasuk manajemen
transformasi, manajemen hubungan, dan kecerdasan global. Mereka digunakan untuk
mendorong perencanaan karir.
• Kompetensi kepemimpinan menggambarkan faktor-faktor yang mengarah pada kesuksesan
bagi semua supervisor, manajer dan pemimpin, staf senior, eksekutif, dan orang lain yang
menduduki peran manajemen dan kepemimpinan. Contoh umum kompetensi kepemimpinan
termasuk pengaruh, persuasi, dan visi. Mereka mendefinisikan seperti apa "tampilan"
pemimpin yang kuat sejalan dengan budaya organisasi dan digunakan untuk memandu
pengembangan program pengembangan kepemimpinan organisasi dan mengevaluasi
kesiapan manajer dan pemimpin untuk mengambil peran kepemimpinan.
NEXT
10 Tantangan Kompetensi
Banyak organisasi saat ini dapat dicirikan sebagai terdistribusi, matriks, dan global, dengan fungsi
yang sering beroperasi secara mandiri tanpa adanya tata kelola. Faktor-faktor ini membuat
identifikasi, pemanfaatan, dan implementasi kompetensi yang efisien dan efektif menjadi sulit.
Faktanya, 69 persen organisasi yang disurvei mengatakan manajemen kompetensi mereka hanya
sedikit, atau tidak sama sekali, efektif. Wawancara dan kelompok fokus dengan eksekutif dan
pemimpin bisnis dan SDM lainnya mengungkap sepuluh tantangan kompetensi yang lazim atau yang
sering terjadi di banyak organisasi:
1. Manajemen kompetensi diperlakukan sebagai proses SDM, bukan keharusan bisnis. Lebih dari
tiga perempat organisasi mengidentifikasi pemimpin dan kinerja karyawan yang lebih baik
sebagai hal yang penting atau kritis bagi bisnis. Ketika ditanya tentang satu-satunya ajakan
bertindak yang paling penting untuk meningkatkan kinerja, orang yang diwawancarai berkata,
"Beri tahu karyawan apa yang diharapkan dari mereka untuk unggul." Keunggulan kinerja,
kemudian, berarti komunikasi yang jelas tentang kompetensi yang menjadi tanggung jawab
seorang karyawan. Namun lebih dari 30 persen organisasi mengatakan mereka belum
mendefinisikan kompetensi kritis mereka. Sampai manajemen kompetensi dihormati sebagai
keharusan bisnis, kinerja akan terus merana.
2. Identifikasi kompetensi kritis bisa jadi sulit. Tanpa penilaian kompetensi untuk mengevaluasi
tingkat keterampilan saat ini dan tanpa adanya analisis bakat untuk memprediksi
keterampilan yang dibutuhkan oleh bisnis ke depan, organisasi tidak memiliki wawasan
tentang keterampilan apa yang ada dan dibutuhkan. Lima belas persen masih tanpa strategi
penilaian kompetensi untuk mengevaluasi kompetensi saat ini dan kurang dari 1 persen
organisasi memiliki keahlian analitik untuk memperkirakan keterampilan penting yang
berorientasi masa depan.
3. • Penyelarasan pengembangan kompetensi dengan tujuan bisnis lemah. Enam puluh satu
persen organisasi hanya sedikit efektif, atau tidak sama sekali, mengidentifikasi segmen bakat
penting dan peran pekerjaan kunci dan kriteria keberhasilan untuk segmen dan peran
tersebut. Dengan tidak adanya praktik kompetensi ini, tidak mengherankan bahwa 72 persen
organisasi menunjukkan bahwa pengembangan keterampilan karyawan dan pemimpin hanya
sedikit, atau tidak sama sekali, terfokus pada pengembangan kompetensi yang diperlukan untuk
mencapai tujuan bisnis.
4. • Investasi dalam manajemen kompetensi tidak diprioritaskan. Setiap anggaran talenta
berkinerja tinggi mencakup alokasi untuk manajemen kompetensi. Namun, investasi
manajemen kompetensi telah menurun dan jauh di belakang banyak proses talenta lainnya.
Pada tahun 2014, hanya 9 persen anggaran manajemen talenta yang dialokasikan untuk
manajemen kompetensi. Tahun berikutnya, jumlah tersebut turun dua poin, dan tahun lalu
penurunan berlanjut, menempatkan manajemen kompetensi di antara tiga yang paling sedikit
berinvestasi dalam proses talenta.
5. Proses talenta berbasis kompetensi membutuhkan peningkatan kemampuan pemangku
kepentingan. Manajer dan pemangku kepentingan lain yang terlibat dalam kegiatan
perencanaan tenaga kerja, wawancara dan perekrutan, perencanaan suksesi, pengembangan
kepemimpinan, dan proses bakat lainnya harus terampil dalam menilai, mengevaluasi, dan
mengamati seberapa baik karyawan dan kandidat melakukan kompetensi kritis. Organisasi
seringkali tidak memberikan pendidikan yang memadai kepada pemangku kepentingan, dan
pemangku kepentingan sering tidak memprioritaskan waktu untuk memahami kompetensi
penting yang diperlukan untuk kinerja masa depan, untuk mempelajari keterampilan wawancara
berbasis kompetensi, untuk mendukung pengembangan berbasis kompetensi untuk bawahan
langsung mereka, atau untuk meninjau ulang -Bakat potensial berkaitan dengan kompetensi
kritis misi.
6. • Kompetensi terlalu sering berbasis kertas.. Dengan mendefinisikan dan mengotomatisasi
peran pekerjaan, kompetensi penting untuk peran pekerjaan, dan penilaian kompetensi,
manajer dan karyawan dapat dengan mudah mengidentifikasi kekuatan dan kesenjangan
keterampilan untuk suksesi dan perencanaan karir.
7. Proses berbasis kompetensi memerlukan pendekatan disiplin untuk pekerjaan dan analisis
pekerjaan. Praktisi SDM harus memverifikasi dan memvalidasi hasil analisis dan memastikan
keakuratannya. Identifikasi dan penilaian kompetensi juga menuntut komitmen waktu dan
sumber daya lainnya. Banyak organisasi tidak mau atau tidak mampu untuk berinvestasi dalam
kegiatan ini mengabaikan nilai bisnis meskipun kasus bisnis untuk kompetensi.
8. • Desain kompetensi yang digerakkan oleh bisnis membutuhkan rencana yang matang.
Pemimpin menggambarkan tantangan yang mereka miliki dalam menciptakan model
kompetensi yang berfungsi untuk mempercepat kinerja individu dan organisasi. Terlalu sering,
pendekatannya terfragmentasi dan serampangan dengan beberapa awal dan akhir. Kami
melihat sedikit pemikiran tentang bagaimana kompetensi akan digunakan di seluruh proses
bakat, atau jika digunakan, mereka diterapkan secara tidak konsisten. Untuk membuat
perbedaan bisnis, kompetensi harus dirancang dengan tujuan bisnis dipikiran dan digunakan
sebagai leksikon umum di seluruh organisasi.
9. • Peluncuran kompetensi jarang berjalan mulus. Ada beberapa alasan yang menggarisbawahi
kesulitan peluncuran kompetensi. Pertama, organisasi memasukkan terlalu banyak
kompetensi dalam model kompetensi mereka. Aturan yang baik adalah 7 sampai 10.
Selanjutnya, deskripsi kompetensi terlalu luas dan tidak melayani individu dengan baik untuk
mengambil tindakan melalui perilaku spesifik dan yang diharapkan. Terakhir, SDM dan
pemimpin bisnis tidak meluangkan waktu yang diperlukan untuk menanamkan kompetensi
secara konsisten ke dalam semua proses talenta.
10. • Kompetensi bisa jadi sulit untuk dipertahankan. Tantangan ini muncul ketika organisasi tidak
membangun kepemilikan berkelanjutan dan akuntabilitas yang jelas untuk mendukung
penerapan kompetensi dalam proses talenta. Keberlanjutan kompetensi juga goyah ketika
organisasi merekayasa pendekatan mereka terhadap pengembangan model kompetensi, gagal
memantau model kompetensi secara teratur, atau mengabaikan untuk membuat perubahan
sesuai dengan prioritas bisnis yang berubah. Dan akhirnya, jika metrik keberhasilan belum
ditentukan sebelumnya oleh para pemimpin bisnis, pada dasarnya tidak ada cara untuk menilai
nilai kompetensi bisnis.
NEXT
10 Manfaat Kompetensi
Kompetensi yang terdefinisi dengan baik sejalan dengan rencana bisnis organisasi dan relevan
dengan peran, level, dan kontribusi yang diharapkan setiap orang terhadap prioritas bisnis. Ketika
diterapkan dengan benar, mereka dapat digunakan sebagai metrik di mana setiap individu dan
tim dapat dipilih, dikembangkan, dan dievaluasi secara adil dan secara konsisten. Selain itu,
mereka membantu menerjemahkan nilai unik setiap organisasi ke dalam perilaku yang
diharapkan, dapat diamati, dan terukur., oke manfaat yg pertama yaitu

Nilai bisnis kompetensi terbukti dengan baik. Dalam satu penelitian, 89 persen organisasi berkinerja
tinggi mendefinisikan kompetensi untuk segmen bakat penting dan peran pekerjaan utama,
dibandingkan 48 persen untuk semua organisasi lain. 4 Organisasi berkinerja tinggi menjelaskan
manfaat berikut dari manajemen kompetensi yang efektif dan otomatis:
1. Peningkatan kepatuhan peraturan. Penilaian kompetensi kritis yang teratur dan
terdokumentasi mendukung persyaratan peraturan saat ini dan yang diantisipasi.
2. Pemahaman yang diperkaya tentang perilaku dan kinerja yang diharapkan. Tentu saja,
jalan tercepat untuk meningkatkan kinerja dimulai dengan mengetahui target kinerja.
Organisasi yang meluangkan waktu untuk menentukan daftar pendek kompetensi dan
tingkat kemahiran yang diharapkan untuk setiap kompetensi, berdasarkan peran
pekerjaan, yang penting untuk pencapaian tujuan bisnis, telah mengambil langkah pertama
untuk memberikan kesempatan terbaik kepada karyawan dan pemimpin dalam keunggulan
kinerja.
3. • Peningkatan perencanaan tenaga kerja. Hasil penilaian kompetensi menginformasikan
kepemimpinan tentang kemampuan tenaga kerja saat ini dan masa depan. Untuk dinilai
sebagai kompeten, karyawan harus menunjukkan kemampuan dan pengalaman untuk
melakukan tugas spesifik pekerjaan. Data dan analitik tentang keterampilan dan
pengetahuan karyawan sangat penting untuk mitigasi risiko kinerja karyawan (secara
individu dan kolektif) yang jika tidak dilakukan kepemimpinan akan buta.
4. • Pengembangan yang dioptimalkan. Organisasi berkinerja tinggi menyadari bahwa
keberhasilan organisasi tergantung pada seberapa mampu orang-orang mereka. Mereka
juga menyadari bahwa pelatihan formal tidak serta merta membekali karyawan dengan
keterampilan yang sesuai untuk berkembang di tempat kerja. Di sinilah manajemen
kompetensi dan pengembangan berbasis kompetensi masuk. Pengembangan berbasis
kompetensi dibuat di sekitar standar kompetensi yang telah diidentifikasi untuk peran
tertentu dalam suatu organisasi.
5. Saluran bakat yang sehat. Manajemen kompetensi otomatis memungkinkan informasi
sesuai permintaan tentang penguasaan kompetensi dan kesiapan karyawan dan pemimpin
untuk pindah ke tingkat berikutnya atau peran penting lainnya. Dengan cara ini, organisasi
lebih siap dengan perencanaan pengembangan dan suksesi dan, sebagai hasilnya,
menghasilkan saluran bakat yang lebih sehat terlepas dari siklus bisnis atau kondisi
ekonomi.
6. • Peningkatan efisiensi operasional. Otomatisasi manajemen kompetensi memfasilitasi
pembelajaran dan pengembangan berbasis bisnis, menghilangkan pelatihan yang tidak
bernilai tambah, menyoroti kekuatan untuk dikembangkan lebih lanjut, menandai
kesenjangan keterampilan penting untuk mitigasi, dan menghasilkan tingkat kepuasan
karyawan dan pemimpin yang lebih tinggi dengan pengalaman mereka secara
keseluruhan dengan organisasi.
7. • Visibilitas manajemen yang ditingkatkan. Hasil penilaian kompetensi menyediakan data
dan analitik yang dibutuhkan manajer tentang keterampilan dan pengetahuan pekerja untuk
membuat keputusan pembelajaran dan pengembangan kepemimpinan yang terinformasi,
mengelola kinerja karyawan, dan meningkatkan pengambilan keputusan terkait dengan
investasi baru dan kebutuhan pelatihan untuk menutup kesenjangan keterampilan yang
kritis.
8. • Peningkatan seleksi kandidat. Rekrutmen berbasis kompetensi memainkan peran
penting dalam memilih individu yang memiliki karakteristik yang mungkin sulit, jika bukan
 tidak mungkin, untuk diperoleh melalui pelatihan atau upaya pengembangan lainnya.
Protokol wawancara berbasis kompetensi mendorong manajer perekrutan dan pengambil
keputusan lainnya untuk mengklarifikasi hasil yang dapat diverifikasi dan terukur yang
mereka harapkan dari orang-orang yang sukses sebelum keputusan seleksi dibuat. Itu
membuat metode seleksi lebih efektif, yang mengurangi pergantian, karena mereka yang
dipekerjakan lebih mungkin berhasil dalam pekerjaan atau peran kerja yang sesuai dengan
kompetensi mereka yang ada dan potensial.
9. • Peningkatan kinerja organisasi. Peningkatan proses untuk mengelola kompetensi tenaga
kerja mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan menghilangkan inefisiensi, mengasimilasi
tim fungsional, dan menghilangkan pekerjaan yang berlebihan dan pengerjaan ulang yang
disebabkan oleh kesalahan manusia yang dihasilkan dari kesenjangan keterampilan dan
pengetahuan.
10. Manajemen talenta terintegrasi. Berfungsi sebagai standar untuk kinerja yang diharapkan
berdasarkan peran pekerjaan, manajemen kompetensi menjadi standar yang digunakan
oleh organisasi dengan kinerja tertinggi untuk membicarakan, mengelola, dan
mempertahankan semua fase siklus hidup karyawan (dari akuisisi bakat hingga
pengembangan, hingga retensi dan penghargaan) dalam busana terintegrasi. Proses bakat
yang terintegrasi, versus berbeda, mendorong hasil bisnis yang lebih baik.
KEY POINT E DURUN
PERTANYAAN

Oktavia Ria Winola (12010119130256). Izin bertanya kepada kelompok 2, bagaimana penerapan
manajemen SDM berbasis kompetensi di indonesia? Apakah dalam penerapannya terdapat
hambatan? Mohon penjelasannya
Terima kasih.

Pengelolaan ATAU PENERAPAN kompetensi SDM dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian,
sampai dengan evaluasi: Pertama, merencanakan kompetensi SDM.Di sini, organisasi harus berpijak dari
visi dan misi perusahaan, yang kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional yang ada.
Maksudnya, visi dan misi ini diterjemahkan ke dalam strategi pengelolaan SDM-nya yang kemudian
diterjemahkan menjadi tuntutan kompetensi SDM yang harus dipenuhi. Misalnya Organisasi mempunyai
visi untuk menjadi sebuah perusahaan kelas dunia, maka dalam strategi sumber daya manusianya
haruslah mendukung pengembangan kompetensi yang dapat membantu pencapaian visi menjadi kelas
dunia tadi. Mulai dari penerimaan karyawan baru, haruslah disertai dengan seperangkat persyaratan
yang dapat membantu tersedianya SDM dengan kualitas kelas dunia, program-program pengembangan
SDM haruslah juga mencerminkan arah strategi tersedianya SDM kelas dunia, sampai dengan sistem
kompensasi, karier, dan pemeliharaan SDM-nya semuanya haruslah mencerminkan arah strategi
perusahaan.
KEDUA, pengorganisasian kompetensi SDM.Setelah peta kompetensi diketahui, organisasi harus
melakukan pengelompokan atas kompetensi tersebut. Upaya pengelompokan ini bisa dilakukan melalui
penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang merupakan tonggak organisasi, maupun bidang
kompetensi pendukung.
KETIGA, pengembangan kompetensi. Upaya ini dimulai dengan penilaian terhadap kompetensi yang saat
ini sudah dimiliki oleh SDM yang ada. Kemudian dibandingkan dengan peta kompetensi tadi sehingga
dapat diketahui gap antara kompetensi yang seharusnya dimiliki dan yang diharapkan.
KEEMPAT, organisasi melakukan evaluasi terhadap kompetensi yang sudah dibangun dan dikembangkan
tadi, untuk mengetahui sampai sejauh mana upaya yang dilakukan telah mencapai sasaran peta
kompetensi yang disusun di awal. Dalam pengembangan dan pengelolaan kompetensi organisasi ini
tentu saja terdapat tantangan dan hambatan yang akan ditemui, seperti yang sudah dijelaskan dan
dipaparkan tadi waktu presentasi mengeneai 10 tantangan kompetensi, disini saya akan menambahkan
sedikit beberapa hambatan yg mungkin akan ditemui yaitu belum adanya satu persepsi yang searah,
dan dari belum adanya satu persepsi, maka hal tersebut merupakan suatu kendala bagi divisi
sumber daya manusia didalam proses penerapan transformasi kompetensi tersebut. Adapula
para karyawan yang beranggapan bahwa hal kompetensi itu adalah suatu hal yang sangat tidak
jelas dan suatu hal yang menjadi rumit serta banyak pula yang menentang adanya suatu sistem
baru tersebut .Selain itu pula dalam hal komunikasi antar karyawan masih belum searah
sehingga menimbulkan suatu pemahaman yang berbeda-beda. Sehingga pentingnya
menyelaraskan visi misi perusahaan tadi agar tidak ada perbedaan tujuan dan persepsi. Seperti
itu okta apakah sudah menjawab????