TUGAS RESUME KEPEMIMPINAN

Chapter 17:
Skills for Optimizing Leadership as Situations Change

Disusun Oleh:

Anugrah Noor Rhamanda S412008005

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2021
Creating a Compelling Vision

Orang-orang cenderung lebih terlibat ketika para pemimpin menggunakan cerita,

analogi, dan pengalaman pribadi untuk melukiskan gambaran masa depan yang menarik. Jika
Anda saat ini berada dalam posisi kepemimpinan, tanyakan pada diri Anda bagaimana bawahan
langsung Anda akan menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Jika pengikut tidak memberikan
jawaban yang sama untuk pertanyaan-pertanyaan ini, para pemimpin mungkin perlu
menciptakan atau mengartikulasikan visi kepemimpinan mereka dengan lebih baik. Seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 17.1, visi kepemimpinan terdiri dari empat komponen terkait.

✓ Ideas: The Future Picture, Komponen ide dari visi seorang pemimpin dimulai dengan
penilaian yang jujur tentang situasi saat ini yang dihadapi tim. Pemimpin perlu
mengidentifikasi dengan jelas apa yang dilakukan tim dengan baik, apa yang tidak
berjalan dengan baik, bagaimana kinerjanya dibandingkan dengan kompetisi, dan
tantangan apa yang dihadapinya. Pemimpin tidak boleh melakukan pukulan apa pun
saat menilai kinerja tim karena meremehkan atau mengabaikan kekurangan tim
kemungkinan akan menghasilkan yang biasa-biasa saja.

✓ Expectations: Values and Performance Standards, Visi seorang pemimpin juga

perlu menggambarkan dengan jelas harapannya terhadap perilaku anggota tim. Lebih
khusus lagi, perilaku apa yang diinginkan pemimpin untuk ditunjukkan oleh anggota
tim, dan sama pentingnya, perilaku apa yang tidak akan mereka toleransi dari anggota
tim? Harapan seorang pemimpin untuk anggota tim sangat terkait dengan nilai-
nilainya.

✓ Emotional Energy: The Power and the Passion, Dua komponen terakhir dari visi
kepemimpinan, energi emosional dan keunggulan, lebih memperhatikan penyampaian
daripada konten. Energi emosional adalah tingkat antusiasme yang digunakan
pemimpin untuk menyampaikan visi masa depan dan prinsip operasi tim. Tidak ada
yang membunuh antusiasme dan motivasi pengikut untuk visi seorang pemimpin lebih
 cepat daripada penyampaian yang membosankan dan monoton. Jika para pemimpin
tidak bersemangat tentang ke mana arah tim dan bagaimana tim akan sampai di sana,
akan sulit untuk membuat orang lain bergabung dalamupaya tersebut.

✓ Edge: Stories, Analogies, and Metaphors, Mungkin komponen yang paling sulit
untuk dikuasai dalam hal menciptakan visi kepemimpinan adalah keunggulan. Edge
berkaitan dengan pelajaran kepemimpinan yang dipelajari melalui pengalaman pribadi
yang terkait dengan gambaran masa depan tim dan nilai-nilai inti. Edge menyertakan
kisah dan contoh pribadi yangdapat membantu mewarnai gambaran masa depan tim.

➢ Managing Conflict – What is Conflict

Konflik terjadi ketika pihak-pihak yang berseberangan memiliki kepentingan

atau tujuan yang tampaknya tidak sesuai. Pertama, ukuran sebuah isu, sejauh mana
pihak-pihak mendefinisikan masalah secara egosentris, dan adanya agenda
tersembunyi semuanya dapat mempengaruhi proses resolusi konflik. Kedua, melihat
situasi konflik dalam istilah menang- kalah atau salah satu-atau membatasi
kemungkinan hasil yang dirasakan baik kepuasan total atau frustrasi total. Varian
serupa tetapi tidak terlalu ekstrem adalah melihat situasi dalam istilah zero-sum.
Situasi zero-sum adalah situasi di mana tingkat kepuasan menengah
dimungkinkan, tetapi peningkatan kepuasan satu pihak secara inheren menurunkan
kepuasan pihak lain, dan sebaliknya. Masih ada varian lain yang dapat terjadi ketika
pihak-pihak memandang konflik sebagai sesuatu yang tidak dapat diselesaikan.
Dalam kasus seperti itu, tidak ada pihak yang mendapatkan keuntungan dengan
mengorbankan yang lain, tetapi masing-masing terus menganggap yang lain sebagai
penghalang kepuasan.

➢ Is Conflict Always Bad?

Sejauh ini telah menggambarkan konflik sebagai aspek negatif yang melekat
pada setiap kelompok, tim, komite, atau organisasi. Ini tentu saja merupakan
pandangan umum tentang konflik di antara para peneliti selama tahun 1930-an dan
1940-an, dan mungkin juga mewakili cara banyak orang dibesarkan saat ini (yaitu,
kebanyakan orang memiliki nilai yang kuat untuk meminimalkan atau menghindari
konflik). Namun, para peneliti yang mempelajari efektivitas kelompok hari ini telah
sampai pada kesimpulan yang berbeda. Beberapa tingkat konflik dapat membantu
meningkatkan inovasi dan kinerja.
➢ Negotiation

Prepare for the Negotiation, Agar berhasil menyelesaikan konflik, para

pemimpin mungkin perlu meluangkan banyak waktu untuk mempersiapkan sesi
negosiasi. Para pemimpin harus mengantisipasi keprihatinan dan masalah utama
masing-masing pihak, sikap, kemungkinan strategi negosiasi, dan tujuan.

Separate the People from the Problem, Karena semua negosiasi melibatkan isu-
isu substantif dan hubungan antar negosiator, bagian-bagian ini mudah terjerat. Ketika
itu terjadi, para pihak mungkin secara tidak sengaja memperlakukan orang dan
masalahnya seolah-olah mereka sama.

Focus on Interests, Not Positions, Poin utama adalah untuk fokus pada
kepentingan, bukan posisi. Berfokus pada kepentingan tergantung pada pemahaman
perbedaan antara kepentingandan posisi.

➢ Diagnosing Performance Problems in Individuals, Groups, and Organizations

Apa yang membuat masalah ini semakin sulit adalah bahwa meskipun
kurangnya kinerja mungkin terlihat jelas, alasannya mungkin tidak. Para pemimpin
yang dengan tepat menentukan mengapa seorang pengikut atau tim menunjukkan
kinerja suboptimal jauh lebih mungkin untuk menerapkan intervensi yang tepat untuk
memperbaiki masalah. Sayangnya, banyak pemimpin tidak memiliki model atau
kerangka kerja untuk mendiagnosis masalah kinerja di tempat kerja, dan akibatnya
banyak yang melakukan pekerjaan yang buruk dalam menangani pelaku bermasalah.
Model ini mempertahankan bahwa kinerja adalah fungsi dari harapan, kemampuan,
peluang, dan motivasi dan mengintegrasikan konsep yang dibahas secara lebih rinci
sebelumnya dalam buku ini.

Expectations, Masalah kinerja sering terjadi karena individu atau kelompok

tidak memahami apa yang seharusnya mereka lakukan. Dalam banyak kasus, kelompok
yang berbakat dan terampil mencapai tujuan yang salah karena miskomunikasi atau
duduk diam sambil menunggu instruksi yang tidak pernah datang. Adalah tanggung
jawab pemimpin untuk memastikan bahwa pengikut memahami peran, tujuan, standar
kinerja, dan metrik kunci mereka untuk menentukan kesuksesan.

Capabilities, Hanya karena pengikut memahami apa yang seharusnya mereka

lakukan tidak berarti mereka dapat melakukannya. Terkadang pengikut dan tim tidak
memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan atau kinerja di atas
harapan. Kemampuan dan keterampilan adalah dua komponen yang membentuk
kemampuan. Kemampuan sebenarnya adalah nama lain untuk bakat mentah, dan
 mencakup variabel individu seperti atletis, kecerdasan, kreativitas, dan ciri kepribadian.
Dengan demikian, kemampuan adalah karakteristik yang relatif sulit diubah dengan
pelatihan.

Opportunities, Kinerja juga dapat dibatasi ketika pengikut kekurangan sumber

daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Di lain waktu pengikut
mungkin tidak memiliki kesempatan untuk menunjukkan keterampilan yang diperoleh.

Motivation, Banyak masalah kinerja dapat dikaitkan dengan kurangnya

motivasi. Isu kritis di sini adalah apakah pengikut atau kelompok memilih untuk
melakukan atau menunjukkan tingkat upaya yang diperlukan untuk menyelesaikan
tugas. Jika ini tidak terjadi, pemimpin pertama-tama harus mencoba mempelajari
mengapa orang tidak termotivasi. Terkadang tugas itu mungkin melibatkan risiko yang
tidak disadari oleh pemimpin.

Concluding Comments on the Diagnostic Model, Singkatnya, model ini

menyediakan kerangka kerja integratif untuk banyak topik yang memengaruhi kinerja
yang sebelumnya ditinjau dalam teks ini. Ini meninjau beberapa faktor yang
mempengaruhi kinerja dan menyarankan ide-ide untuk memperbaiki masalah kinerja.
Namun, model ini hanya membahas kinerja pengikut, kelompok, dan organisasi.

➢ Punishment
Dalam dunia yang ideal, mungkin setiap orang dapat diandalkan, berorientasi pada
pencapaian, dan berkomitmen pada tujuan organisasi mereka. Namun, pemimpin terkadang
harus berurusan dengan pengikut yang secara terbuka bermusuhan atau membangkang,
menciptakan konflik di antara rekan kerja, tidak bekerja sesuai standar, atau secara terbuka
melanggar aturan atau kebijakan penting. Dalam kasus seperti itu, para pemimpin mungkin
perlu memberikan hukuman untuk mengubah perilaku para pengikut. Dari semua aspek
kepemimpinan yang berbeda, hanya sedikit yang kontroversial seperti hukuman. Beberapa
alasan utama kontroversi ini berasal dari mitos seputar penggunaan hukuman, serta kurangnya
pengetahuan tentang efek hukuman pada motivasi, kepuasan, dan kinerja pengikut.

Myths Surrounding the Use of Punishment

Hukuman adalah pemberian peristiwa yang tidak menyenangkan atau penarikan

peristiwa atau stimulus positif, yang pada gilirannya mengurangi kemungkinan bahwa perilaku
tertentu akan diulang. Contoh hukuman mungkin termasuk teguran lisan, dipindahkan ke
kantor yang kurang bergengsi, gajinya dikurangi, dipecat, dipaksa berlari beberapa putaran di
sekitar lapangan atletik, atau kehilangan kelayakan untuk olahraga sepenuhnya. Karena
pengikut ini senang menjadi pusat perhatian, mereka mungkin menganggap ketenaran ini
bermanfaat, dan mereka mungkin bahkan lebih cenderung tidak patuh di masa depan. Kami
akan memeriksa beberapa mitos seputar penggunaan hukuman.
Tiga dari mitos ini ditinjau oleh Arvey dan Ivancevich dan mencakup keyakinan bahwa
penggunaan hukuman menghasilkan efek samping emosional yang tidak diinginkan di pihak
penerima, tidak etis dan tidak manusiawi, dan jarang berhasil . Terlepas dari bahaya
generalisasi dari perilaku tikus ke manusia, banyak orang menerima pendapat Skinner bahwa
hukuman adalah alat yang sia-sia dan biasanya kontraproduktif untuk mengendalikan perilaku
manusia. Hal ini terjadi meskipun fakta bahwa penelitian yang cukup besar mengenai efek
emosional dari hukuman pada manusia tidak mendukung klaim Skinner.
Sehubungan dengan mitos bahwa hukuman tidak etis atau tidak manusiawi, telah
dikemukakan bahwa ada perbedaan etis antara hukuman «berorientasi masa depan» dan
«berorientasi masa lalu». Hukuman berorientasi masa depan, dimaksudkan untuk membantu
meningkatkan perilaku, mungkin efektif dalam mengurangi atau menghilangkan perilaku yang
tidak diinginkan. Hukuman yang berorientasi pada masa lalu, atau apa yang biasa kita anggap
sebagai pembalasan, di sisi lain, hanyalah balasan untuk kesalahan masa lalu. Hukuman
semacam ini mungkin lebih dipertanyakan secara etis, terutama jika itu dimaksudkan hanya
sebagai imbalan dan bukan, katakanlah, sebagai pencegah bagi orang lain.
Selain itu, ketika mempertimbangkan etika pemberian hukuman, kita juga harus
mempertimbangkan etika kegagalan untuk memberikan hukuman. Biaya kegagalan untuk
menghukum perilaku yang berpotensi berbahaya, seperti praktik tempat kerja yang tidak aman,
mungkin jauh lebih besar daripada yang terkait dengan hukuman itu sendiri. 41 42 dan lain-
lain menyatakan bahwa hukuman tidak mengakibatkan perubahan perilaku permanen tetapi
hanya sementara perilaku ditekan. Mitos ketiga menyangkut kemanjuran hukuman.
Pemberian sanksi yang bijaksana, dikombinasikan dengan nasihat tentang bagaimana
menghindari hukuman di masa depan, dapat berhasil menghilangkan perilaku yang tidak
diinginkan secara lebih permanen.
➢ Punishment, Satisfaction, and Performance

Tampaknya hukuman yang diberikan dengan benar tidak menyebabkan efek

samping emosional yang tidak diinginkan, tidak etis, dan dapat secara efektif
menekan perilaku yang tidak diinginkan. Namun, kita juga harus bertanya apa
pengaruh hukuman terhadap kepuasan dan kinerja pengikut. Kebanyakan orang
mungkin akan memprediksi bahwa para pemimpin yang sering menggunakan
hukuman akan memiliki pengikut yang kurang puas dan berkinerja lebih rendah.
Beberapa peneliti telah melihat apakah para pemimpin yang memberikan hukuman
secara kontingen juga memberikan penghargaan secara kontingen.
Umumnya, para peneliti telah menemukan bahwa ada hubungan positif
moderat antara perilaku penghargaan kontingen pemimpin dan perilaku hukuman
kontingen. Ada juga korelasi negatif yang kuat secara konsisten antara penghargaan
kontingen pemimpin dan perilaku hukuman nonkontinjensi. Dengan demikian, para
pemimpin yang memberikan penghargaan atas dasar kontingen juga lebih mungkin
untuk memberikan hukuman hanya ketika pengikut berperilaku tidak tepat atau tidak
memenuhi standar. Keller dan Szilagyi menyatakan bahwa hukuman dapat melayani
beberapa tujuan organisasi yang konstruktif.
Meskipun temuan campuran seperti itu, beberapa poin tentang hubungan
antara hukuman dan temuan kinerja patut dicatat. Pertama, tingkat hukuman serta cara
pemberian hukuman di seluruh studi dapat berbeda secara dramatis, dan faktor-faktor
ini dapat mempengaruhi hasil. Kedua, dari studi yang melaporkan hasil positif,
eksperimen Schnake yang mempelajari efek perwakilan dari hukuman sejauh ini
adalah yang paling provokatif. Meskipun temuan ini menunjukkan bahwa hanya
menyaksikan daripada menerima hukuman dapat meningkatkan kinerja, hasil ini harus
ditafsirkan dengan hati-hati. Ketiga, salah satu studi yang melaporkan hasil hukuman-
kinerja yang kurang menguntungkan membuat poin penting tentang peluang untuk
menghukum. Pelatih tim sukses memiliki sedikit alasan untuk menggunakan
hukuman. Keempat, banyak perilaku yang dihukum mungkin tidak memiliki
hubungan langsung dengan kinerja pekerjaan. Akhirnya, hampir semua studi ini secara
implisit mengasumsikan bahwa hukuman meningkatkan kinerja, tetapi Curphy dan
rekan-rekannya adalah satu-satunya peneliti yang benar-benar menguji asumsi ini.
Administering Punishment, Biasanya para pemimpin memberikan hukuman
untuk memperbaiki beberapa jenis masalah perilaku atau kinerja di tempat kerja.
Namun, tidak setiap perilaku atau masalah kinerja dihukum, dan para pemimpin
mungkin mempertimbangkan beberapa faktor yang berbeda sebelum memutuskan
apakah akan memberikan hukuman.