1. 1. ninth edition STEPHEN P.

ROBBINS MARY COULTER Chapter Dasar-Dasar 7

Perencanaan 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie CookAll rights
reserved. The University of West Alabama
2. 2. Apakah Perencanaan Itu? Perencanaan Fungsi utama aktivitas manajerial mencakup:
Mendefinisikan sasaran organisasi Menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai
sasaran itu Menyusun serangkaian rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan pekerjaan organisasi. Jenis-jenis Perencanaan Informal: tidak
tertulis, fokus jangka pendek, spesifik pada unit organisasi. Formal: tertulis, specifik, fokus
jangka panjang, mencakup pembagian sasaran untuk organisasi.Titin Hartini, 2007 42
3. 3. Mengapa Manajer Merencana? Maksud Perencanaan Perencanaan memberikan arah
Perencanaan mengurangi ketidakpastian Perencanaan mengurangi pemborosan dan
kegiatan rangkap Menjadi standar yang digunakan dalam pengendalian 2007 Prentice
Hall, Inc. All rights reserved. 73
4. 4. Perencanaan dan Kinerja Hubungan Antara Perencanaan dan Kinerja Perencanaan
formal dikaitkan dengan: Laba yang lebih tinggi dan tingkat pengembalian modal yang
tinggi. Hasil positif keuangan lainnya. Mutu proses perencanaan dan implementasi yang
memadai atas rencana itu mungkin menyumbangkan kinerja yang lebih tinggi daripada
dampak perencanaan tadi. Lingkungan eksternal dapat mengurangi dampak dari kinerja
suatu perencanaan. Perencanaan formal membutuhkan waktu beberapa tahun untuk
melihat pengaruhnya terhadap kinerja.Titin Hartini, 2007 44
5. 5. Bagaimana Manajer Melakukan Perencanaan? Elemen Perencanaan Tujuan
(Sasaran) Hasil yang diinginkan individu, kelompok atau seluruh anggota organisasi.
Memberi arah dan kriteria penilaian kinerja Rencana Dokumen yang menentukan
kerangka bagaimana tujuan itu akan terpenuhi Meliputi alokasi sumber daya, jadwal, dan
tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. 2007 Prentice Hall, Inc. All
rights reserved. 75
6. 6. Jenis-jenis Sasaran Sasaran Keuangan Berkaitan dengan kinerja keuangan
perusahaan. Sasaran Strategis Berkaitan dengan kinerja lain selain keuangan termasuk
lingkungan eksternal (pesaing). Stated Goals versus Real Goals Laporan resmi tentang
apa yang dikatakan organisasi (diperuntukkan untuk konsumsi publik) yang mungkin tidak
sesuai dengan tujuan yang sebenarnya (apa yang sebenarnya terjadi di dalam
perusahaan).Titin Hartini, 2007 46 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 76
7. 7. Exhibit 71 Stated Goals of Large Global Companies Execute strategic roadmap Plan
to Win. Control inventory. Grow the business profitably. Maintain industrys lowest inventory
shrinkage rate. Identify and develop diverse talent. Open 2530 new locations in fiscal 2006.
Promote balanced, active lifestyles. Live by the code of ethics every day. (McDonalds
Corporation) (Costco) Continue to win market share globally. Expand selection of
competitively priced products. Focus on higher-value products. Manage inventory carefully.
Reduce production costs. Continue to improve store format every few years. Lower
purchasing costs. Operate 2,000 stores by the end of the decade. Integrate diversity.
Continue gaining market share. Gain ISO 14001 certification for all factories. (Target)
(LOreal) Respect the environment. Roll out newly-designed environmentally friendly Respect
and support family unity and national cup in 2006. traditions. Open approximately 1,800 new
stores globally in Promote community welfare. 2006. Continue implementing quality systems.
Attain net revenue growth of approximately 20 Continue to be a strong cash generator.
percent in 2006. (Grupo Bimbo) Attain annual EPS growth of between 20 percent to 25
percent for the next 3 to 5 years. (Starbucks)Source: Information from companys Annual
Reports, 20042005. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 77
8. 8. Exhibit 72 Types of Plans 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 78
9. 9. Jenis-jenis Perencanaan Perencanaan Strategis Berlaku bagi organisasi secara
keseluruhan. Menjadi sasaran umum organisasi tersebut. Berusaha menetapkan
organisasi tersebut ke dalam lingkungannya. Mencakup jangka waktu yang lebih panjang.
Perencanaan Operasional Rencana yang merinci detail cara mencapai perencanan
strategis. Mencakup jangka waktu yang lebih pendekTitin Hartini, 2007 49 2007
Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 79
10. 10. Types of Plans (contd) Long-Term Plans Rencana yang mempunyai jangka waktu
lebih dari tiga tahun Short-Term Plans Rencana yang mempunyai jangka waktu kurang
 dari satu tahun Specific Plans Rencana yang didefenisikan secara jelas dan tidak
memberikan ruang bagi interpretasi Directional Plans Rencana fleksibel yang
menentukan panduan umum, memberikan fokus tapi tidak membatasi manajer padatujuan
spesifik. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 710
11. 11. Exhibit 73 Specific Versus Directional Plans 2007 Prentice Hall, Inc. All rights
reserved. 711
12. 12. Types of Plans (contd) Single-Use Plan Rencana yang digunakan satu kali yang
ditujukan khusus untuk memenuhi kebutuhan dalam situasi yang unik. Standing Plans
Rencana yang terus berjalan yang memandu aktivitas yang dilakukan berulang kali. 2007
Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 712
13. 13. Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana Penetapan Tujuan Tradisional
Tujuanditetapkan ditingkatan puncak. Tujuandipecah menjadi sub tujuanbagi tiap tingkatan
organisasi. Mengasumsikan bahwa manajer puncak mengetahui apa yang terbaik karena
mereka mengetahui big picture. tujuanyang ditetapkan menjadi pengarah atau penuntun
dan menjadi kendala bagi perilaku kerja masing-masing karyawan. Upaya kerja karyawan
pada berbagai tingkatan dan bidang kerja disusun dalam rangka memenuhi tujuanyang telah
dibebankan berdasarkan tanggung jawab mereka. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights
reserved. 713
14. 14. Exhibit 74 The Downside of Traditional Goal Setting 2007 Prentice Hall, Inc. All rights
reserved. 714
15. 15. Menetapkan Tujuan dan Mengembangkan Rencana Maintaining the Hierarchy of Goals
MeansEnds Chain Jaringan tujuan terpadu yang mana pencapaian tujuan pada satu
tingkatan menjadi sarana untuk mencapai tujuan atau hasil pada tingkatan selanjutnya.
Pencapaian tingkatan yang lebih rendah akan menjadi sasaran untuk mencapai tujuan
(akhir) pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
715
16. 16. Menetapkan Tujuan dan MengembangkanRencana Management By Objectives (MBO)
Sasaran kinerja yang rinci ditentukan bersama-sama antara manajer dan bawahannya.
Kemajuan ke arah pencapaian sasaran dikaji secara berkala. Imbalan dibagi-bagikan
berdasarkan kemajuan itu. Elemen Kunci MBO: Sasaran yang terperinci, pengambilan
keputusan yang melibatkan partisipasi, periode waktu jelas, dan umpan balik kinerjaTitin
Hartini, 2007 416 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 716
17. 17. Exhibit 75 Steps in a Typical MBO Program 1. The organizations overall objectives and
strategies are formulated. 2. Major objectives are allocated among divisional and
departmental units. 3. Unit managers collaboratively set specific objectives for their units with
their managers. 4. Specific objectives are collaboratively set with all department members. 5.
Action plans, defining how objectives are to be achieved, are specified and agreed upon by
managers and employees. 6. The action plans are implemented. 7. Progress toward
objectives is periodically reviewed, and feedback is provided. 8. Successful achievement of
objectives is reinforced by performance-based rewards. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights
reserved. 717
18. 18. Exhibit 76 Characteristics of Well-Designed Goals Ditulis berdasarkan hasil,
Menantang sekaligus dapat bukan tindakan dicapai Fokus kepada hasil, bukan Sasaran
yang terlalu maksud. mudah tidak memotivasi. Dapat diukur dan dihitung Sasaran yang
terlalu tinggi Secara rinci bagaimana yang tidak dapat dicapai. hasil dapat diukur dan
Tertulis diharapkan. Fokus, terdefinisi, dan Jelas kerangka waktunya membuat tujuan
dapat Berapa lama sebelum dicapai. pencapaian ukuran. Dikomunikasikan kepada
semua anggota Meletakkan semua orang pada halaman yang sama.Titin Hartini, 2007
418 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 718
19. 19. Langkah Dalam Penetapan Sasaran1. Mengkaji misi organisasi, yang menjadi tujuan
organisasi. Apakah tujuan mencerminkan misi dari perusahaan?2. Mengevaluasi
sumberdaya yang tersedia. Apakah sumber daya cukup memadai untuk mencapai misi
perusahaan?2. Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan dari orang lain.
Apakah tujuan sudah spesifik, dapat diukur dan memiliki rentang waktu.4. Tulislah sasaran
dan komunikasikan sasaran itu kepada semua yang perlu mengetahuinya. Apakah semua
orang berada dalam halaman yang sama5. Kajilah hasil untuk melihat apakah sasaran
 telah tercapai. Perubahan apa yang dibutuhkan, misi kah, sumber daya kah atau tujuan?Titin
Hartini, 2007 419 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 719
20. 20. Mengembangkan Rencana Faktor Kontingensi dalam Perencanaan Tingkat Manajer
dalam perusahaan Rencana strategis pada tingkat yang lebih tinggi Rencana
operasional pada tingkat yang lebih rendah Derajat ketidak pastian lingkungan
Lingkungan stabil : Rencana spesifik Lingkungan dinamis : Spesifik tapi fleksibel
Kerangka waktu rencana Konsep Komitemen : rencana harus ditarik sejauh mungkin untuk
memenuhi komitmen yang dibuat pada saat rencana dikembangkan. 2007 Prentice Hall,
Inc. All rights reserved. 720
21. 21. Exhibit 77 Planning in the Hierarchy of Organizations 2007 Prentice Hall, Inc. All rights
reserved. 721
22. 22. Pendekatan Terhadap Perencanaan Establishing a formal planning department
Kelompok ahli perencanaan yang membantu manajer menuliskan rencana perusahaan.
Perencanaan adalah fungsi manajemen dan bukan merupakan tanggung jawab perencana
semata-mata. Involving organizational members in the process Rencana dikembangkan
oleh anggota perusahaan dari berbagai divisi dan tingkatan yang kemudian dikoordinasikan
dengan divisi lainnya yang ada dalam perusahaan. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights
reserved. 722
23. 23. Masalah Kontemporer dalam Perencanaan Kritik terhadap perencanaan
Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan Rencana tidak dapat dikembangkan untuk
lingkungan yang dinamis Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan kreativitas
Perencanaan memfokuskan perhatian manajer pada persaingan dewasa ini, bukan
kemampuan bertahan hidup esok. Perencanaan formal memperkuat kesuksesan, yang
dapat menimbulkan kesalahan. Hanya perencanaan belumlah cukup. 2007 Prentice Hall,
Inc. All rights reserved. 723
24. 24. Masalah Kontemporer dalam Perencanaan Perencanaan yang Efektif Dalam
Lingkungan Dinamis Mengembangkan rencana yang spesifik tapi fleksibel Memahami
bahwa perencanaan adalah proses yang terus menerus Mengubah rencana saat
diperlukan Persistensi dalam perencanaan Membuat hirarki organisasi menjadi lebih
datar akan membantu perencanaan lebih efektif 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
724

1. 1. ninth edition STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Chapter Desain dan 9 Struktur
Organisasi PowerPoint Presentation by MukhtarAkuntansi-Untirta. Universitas Sultan Ageng
Tirtayasa
2. 2. Definisi Struktur Organisasi. Struktur Organisasi Pengeturan pekerjaan secara formal
dalam suatu organisasi. Desain Organisasi. Suatu proses yang melibatkan keputusan
tentang enam komponen penting: Work specialization Departmentalization Chain of
command Span of control Centralization and decentralization FormalizationAkuntansi-
Untirta
3. 3. Exhibit 101 Tujuan Pengorganisasian. Membagi pekerjaan yang dikerjakan menjadi
tugas departemen yang spesifik. Membebankan tugas dan tanggungjawab yang
berhubungan dengan tugas individual. Kordinasi tugas organisasi yang berbeda.
Menelompokan pekerjaan menjadi satu unit. Membangun hubungan diantara individual,
 kelompok, dan departemen. Membangun garis wewenang formal. Alokasi dan deploys
sumberdaya organisasionalAkuntansi-Untirta
4. 4. Struktur Organisasi Work Specialization Tingkat pembagian tugas menjadi pekerjaan-
pekerjaan yang terpisah yaang dikerjakan masing- masing oleh orang yang berbeda.
Spesialisasi yang berlebihan dapat mengakibatkan tindakan manusia yang tidak ekonomis
sperti kebosanan, kelelahan, kualitas yang jelek, meningkatnya ketidakhadiran, tingginya
tingkat perputaran. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 104
5. 5. Departementalisasi Berdasar Tipe. Functional Process Pengelompokan
Pengelompokan pekerjaan berdasarkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilakukan.
produk atau arus Product pelanggan. Pengelompokan oleh lini Customer produk.
Pengelompokan Geographical pekerjaan berdasarkan jenis pelanggan dan
Pengelompokan kebutuhannya. pekerjaan berdasarkan wilayah geografis.Akuntansi-Untirta
6. 6. Exhibit 102 Departementalisasi Fungsional. Keuntungan Efisiensi dengan cara
menempatkan bersama spesialisasi dan orang dengan keahlian, pengetahuan, dan
orientasi. Koordinasi anta area fungsional. Pendalaman spesialisasi. Kerugian
Komunikasi lintas are fungsioanal. Terbatasnya sudutpandang organisasi.Akuntansi-Untirta
7. 7. Exhibit 102 (contd) Departementalisasi Berdasarkan Geografis. Keuntungan Lebih
efekti dan efisien menangani masalah- masalah regional yang timbul. Melayani kebutuhan
geografis yang unik lebih baik. Kerugian Duplikasi fungsi Dapat menimbulkan perasaan
terisolasi dari area geografis lainnya.Akuntansi-Untirta
8. 8. Exhibit 102 (contd) Departementalisasi Berdasarkan Produk. + Membantu
menspesialisasikan produk dan jasa tertentu. + manajer menjadi lebih ahli pada industri
mereka. + Lebih dekat ke pelanggan. Duplikasi fungsi. pandangan terbatas terhadap
tujuan orgnisasi.Akuntansi-Untirta
9. 9. Exhibit 102 (contd) Departementalisasi Berdasarkan Proses. + Arus aktivitas lebih
efisien. hanya dapat digunakan pada tipe produk tertentu.Akuntansi-Untirta
10. 10. Exhibit 102 (contd) Departementalisasi Berdasarkan Pelanggan. + Kebutuhan
pelanggan dan permasalahaan dapat dipenuhi oleh spesialis. - Duplikasi fungsi -Pandangan
terbatas terhadap tujuan organisasi.Akuntansi-Untirta
11. 11. Struktur Organisasi. (contd) Rantai Komando Garis kewenangan berkelanjutan yang
membentang dari level paling atas suatu organisasi hingga level paling bawah dan
menjelaskan siapa yang melapor kesiapa.Akuntansi-Untirta
12. 12. Organization Structure (contd) Authority Hak yang melekat dalam suatu posisi
manajerial untuk memberitahukan orang apa yang harus dikerjakan. Responsibility
Kewajiban atau harapan untuk melaksanakan. Unity of Command Konsep bahwa
seseorang harus memiliki satu bos dan harus lapor ke hanya satu orang tersebut.Akuntansi-
Untirta
13. 13. Organization Structure (contd) Rentang Kendali Jumlah orang yang dapat secara
efektif dan efisien di awasi oleh manajer. Rentang kendali dipengaruhi oleh: Keahlian
dan kemampuan manajer. Karakteristik karyawan. Karakteristik pekerjaan yang
dikerjakan. Keserupaan tugas. Kerumitan tugas. Kedekatan fisik dengan bawahan.
Standarisasi tugas.Akuntansi-UntirtaAkuntansi-Untirta.
14. 14. Exhibit 103 Contrasting Spans of ControlAkuntansi-UntirtaAkuntansi-Untirta.
15. 15. Organization Structure (contd) Centralization Tingkat dimana pembuatan keputusan
dikonsentrasikan pada satu titik dalam suatu organisasi. pengorganisasian dimana
manajer pucak membuat semua keputusan dan karayawan level rendah hanya menunaikan
tugas yang diberikan. Decentralization Pengorganisasian dimana pembuatan keputusan
didorong ke pada siapa yang paling dekat pada tindakan. Employee Empowerment
Meningkatkan keputusan pembuatan keputusan (kekuasan) oleh karyawan.Akuntansi-
UntirtaAkuntansi-Untirta.
16. 16. Exhibit 104 Factors that Influence the Amount of Centralization Lebih Tersentralisasi
Lingkungan kerja lebih stabil Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman
dalam membuat keputusan dibandingkan manajer level atas Manajer level bawah tidak
mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan Keputusan biasanya relatif minor
Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas kegagalan perusahaan
Organisasinya besar Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
 manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi 2007 Prentice Hall,Akuntansi-
Untirta. Inc. All rights reserved. 1016
17. 17. Exhibit 104 Factors that Influence the Amount of Centralization Lebih Terdesentralisasi
Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti Manajer level bawah mampu dan
berpengalaman dalam membuat keputusan Manajer level bawah ingin bersuara dalam
pembuatan keputusan Keputusannya signifikan Kultur perusahaan terbuka untuk
memungkinkan para manajer bersuara tentang apa yang sedang terjadi Perusahaan
tersebar secara geografis Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan 2007 Prentice
Hall,Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 1017
18. 18. Organization Structure (contd) Formalization Tingkat dimana pekerjaan dalam
organisasi di standarisasi dan kadar dimana perilaku di arahkan oleh peraturan dan
prosedur. Formalisasi tinggi terhadap pekerjaan menawarkan sedikit kebijakan terhadap
apa yang dikerjakan. Formalisasi rendah berarti sedikit penekanan terhadap bagaimana
pekerjaan tersebut harus dilakukan.Akuntansi-UntirtaAkuntansi-Untirta.
19. 19. Keputusan Desain Organisasi Organisasi Mekanistik Organisasi Organik Struktur
yang kaku dan Struktur yang adaptif dan terkontrol ketat fleksibel Spesialisasi yang
tinggi Pekerjaan tidak terstandarisasi Departementalisasi yang Dikelola dalam tim
pekerja kaku Kurangnya pengawasan Rentang pengendalian yang langsung sempit
Sedikitnya aturan formal Formalisasi yang tinggi Jaringan komunikasi terbuka
Jaringan informasi yang Memberi wewenang kepada terbatas (komunikasi arah- karyawan
bawah) Sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja level
bawah 2007 Prentice Hall,Akuntansi-Untirta. Inc. All rights reserved. 1019
20. 20. Exhibit 105 Mechanistic versus Organic Organization Spesialisasi tinggi Tim lintas-
fungsional Departementalisasi tinggi Tim lintas-hierarkis Rantai komando jelas
Informasi mengalir bebas Rantai kendali sempit Rentang kendali yang luas Sentralisasi
Desentralisasi Formalisasi tinggi Formalisasi rendah 2007 Prentice Hall,Akuntansi-
Untirta. Inc. All rights reserved. 1020
21. 21. Faktor Kontijensi. Keputusan struktural dipengaruhi oleh: Keseluruhan strategi
organisasi. Struktural organisasi mengikuti strategi. Ukuran organisasi. Perusahaan
berubah dari organik ke mekanis ketika ukurannya tumbuh besar. Teknologi yang
digunakan oleh organisasi. Perusahaan mengadaptasikan struktur mereka terhadap
teknologi yang mereka gunakan. Tingkat Ketidak pastian lingkungan. Lingkungan
dinamis membutuhkan struktur organik, struktur mekanis membutuhkan lingkungan yang
stabil.Akuntansi-UntirtaAkuntansi-Untirta.
22. 22. Faktor Kontijensi. Kerangka Strategi Inovasi Struktural organisasi mengikuti
strategi. Meminimalkan Biaya Memusatkan perhatian pada pengendalian biaya yang
dibutuhkan oleh struktur mekanistik untuk organisasi Imitasi Mengurangi resiko dan
meningkatkan keuntungan dengan meniru pemimpin pasar yang dibutuhkan baik oleh
elemen organik dan mekanistik dalam struktur organisasi.Akuntansi-UntirtaAkuntansi-Untirta.
23. 23. Faktor Kontijensi Strategi dan Struktur Pencapaian sasaran organisasi difasilitasi oleh
perubahan struktur organisasi yang memfasilitasi dan mendukung perubahan. Ukuran dan
Struktur Perusahaan yang tumbuh berkembang, strukturnya cenderung berubah dari
organik ke mekanistik dengan peningkatan spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi juga
aturan dan regulasi. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 1023
24. 24. Contingency Factors (contd) Teknologi dan Struktur Organisasi menyesuaikan
struktur dengan teknologi mereka Penggolongan perusahaan oleh Woodward didasarkan
pada tingkat kompleksitas dan kecanggihan teknologi Produksi Unit menggambarkan
produksi barang-barang ke dalam unit-unit atau batch kecil Produksi Massal
menggambarkan proses manufaktur dalam batch besar. Produksi Proses meliputi produksi
dengan proses yang kontinu Teknologi Rutin = Organisasi mekanistik Teknologi Kurang
Rutin = Organisasi Organik 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 1024
25. 25. Exhibit 106 Woodwards Findings on Technology, Structure, and Effectiveness Produksi
unit Produksi Massal Produksi Proses Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi vertikal rendah
vertikal sedang vertikal tinggi Karakteristik Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi Struktural
horizontal rendah horizontal tinggi horizontal rendah Formalisasi Formalisasi tinggi
 Formalisasi rendah rendah Struktur yang Organik Mekanistik Organik lebih efektif 2007
Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 1025
26. 26. Faktor Kontijensi Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur Struktur organisasi
mekanistik cenderung lebih efektif dalam lingkungan yang stabil dan sederhana
Fleksibilitas dari struktur organisasi organik lebih baik bila berada dalam lingkungan yang
tidak pasti dan kompleks 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 1026
27. 27. Desain Organisasi yang Umum Desain Organisasi Tradisional Struktur Simpel
Departementalisasi rendah, rentang pengendalian yang luas, wewenang tersentralisasi pada
satu orang, sedikitnya formalisasi. Struktur Fungsional Departementalisasi berdasarkan
fungsi Operasi, keuangan, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan produk
Struktur Divisional Terdiri dari unit atau divisi yang terpisah dengan otonomi terbatas
dibawah koordinasi dan kendali perusahaan induk 2007 Prentice Hall, Inc. All rights
reserved. 1027
28. 28. Exhibit 107 Kekuatan dan Kelemahan Desain Organisasi TradisionalStruktur Simpel
Kekuatan Cepat, fleksibel, pemeliharaannya hemat, akuntabilitasnya jelas. Kurang layak
ketika organisasinya berkembang, bertumpu pada satu orang Kelemahan saja terlalu
beresiko.Struktur Fungsional Keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi (skala
ekonomis, duplikasi Kekuatan minimal dari personel dan peralatan), para pekerja
dikelompokkan ke dalam pembagian tugas kerja yang sejenis. Mengejar sasaran fungsional
bisa mengakibatkan manajer kehilangan arah tentang apa yang terbaik bagi organisasi
secara keseluruhan, spesialis Kelemahan struktural menjadi terisolasi dan hanya memiliki
sedikit pemahaman tentang apa yang dikerjakan unit organisasi lainnya.Struktur Divisional
Berfokus pada hasil manajer divisi bertanggung jawab atas apa yang Kekuatan terjadi
pada produk dan layanannya. Duplikasi aktivitas dan sumber daya akan menambah biaya
dan mengurangi Kelemahan efisiensi
29. 29. Exhibit 108 Contemporary Organizational DesignsTeam Structure Apa itu? Struktur
dimana keseluruhan organisasi terdiri dari kelompok atau tim kerja. Keunggulan: Pekerja
merasa lebih terlibat dan diberdayakan. Mengurangi hambatan di antara bidang-bidang
fungsional. Kekurangan: Tidak ada rantai komando yang jelas. Tekanan diberikan kepada
masing-masing tim dalam berkinerja.Matrix-Project Structure Apa itu? Matriks merupakan
struktur yang menugaskan para spesialis dari berbagai bidang fungsional untuk bekerja
dalam proyek tetapi akan kembali ke bidang mereka setelah proyek tersebut rampung.
Proyek merupakan struktur dimana pekerja secara kontinu memberikan kontribusi dalam
proyek. Begitu satu proyek telah selesai, para pekerja beralih ke proyek berikutnya.
Keunggulan: Desain luwes dan fleksibel yang dapat merespons perubahan lingkungan.
Pengambilan keputusan lebih cepat. Kekurangan: Rumitnya menugaskan orang-orang ke
dalam proyek . Rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepribadian. 1029
30. 30. Exhibit 108 (contd) Contemporary Organizational Designs Boundaryless Structure
Apa itu? Struktur yang tidak didefenisikan atau terbatas pada batas- batas horizontal,
vertikal, atau eksternal yang artifisial; meliputi jenis-jenis organisasi maya (virtual), dan
jaringan (network). Keunggulan: Sangat fleksibel dan responsif. Mendayagunakan bakat-
bakat yang ada. Kekurangan: Kurangnya kendali. Sulitnya komunikasi. 2007 Prentice
Hall, Inc. All rights reserved. 1030
31. 31. Desain Organisasi Desain Organisasi Kontemporer Struktur Tim Seluruh
organisasi dibuat bekerja secara kelompok atau mengatur sendiri dengan memberi
wewenang kepada pekerja pemberdayaan pekerja. Struktur Matriks dan Proyek Pakar
dari berbagai departemen fungsional bekerja bersama dalam proyek yang dipimpin oleh
seorang manajer proyek Rantai komando ganda = memiliki dua manajer, manajer bidang
fungsional dan manajer proyek Pada struktur proyek, pekerja bekerja secara berkelanjutan
dalam proyek, bergerak dari satu proyek ke proyek lainnya dimana semua proyek selesai
dikerjakan. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 1031
32. 32. Exhibit 109 An Example of a Matrix Organization 2007 Prentice Hall, Inc. All rights
reserved. 1032
33. 33. Desain Organisasi Desain Organisasi Kontemporer Organisasi Tanpa Batas
Desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang berniat memupus batasan
eksternal antara organisasi dengan pelanggan dan pemasok. Menghilangkan batasan
internal (horizontal) Menghapuskan rantai komando Memiliki rentang kontrol yang tidak
 terbatas Menggunakan penugasan tim daripada departemen Menghilangkan batasan
eksternal Menggunakan organisasi maya (virtual), jaringan (network), dan struktur
organisasi modular agar lebih dekat dengan pemegang saham 2007 Prentice Hall, Inc. All
rights reserved. 1033
34. 34. Menghilangkan Batasan Eksternal Virtual Organization _ Organisasi Maya Organisasi
yang terdiri dari tim karyawan inti purnawaktu dan spesialis eksternal yang secara temporer
disewa untuk mengerjakan suatu proyek Network Organization _ Organisasi Jaringan
Organisasi yang menggunakan para pekerjanya untuk melakukan sebagian kegiatan
pekerjaan dan jaringan pemasok luar untuk memberikan komponen produk atau proses kerja
yang dibutuhkan Modular Organization _ Organisasi Modular Perusahaan produksi yang
menggunakan pemasok luar untuk menyediakan komponen produk untuk operasi
pemasangan terakhir. 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 1034
35. 35. Tantangan Desain Organisasi Masa Kini Menjaga agar pekerja saling terhubung
Membangun organsasi pembelajar Mengelola permasalahan struktur al global Implikasi
kultural atas elemen-elemen desain organisasi 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
1035
36. 36. Desain Organisasi Organisasi Pembelajar Organisasi yang telah mengembangkan
kapasitas untuk secara kontinu belajar, beradaptasi, dan berubah hingga karyawan
menerapkan pengetahuan manajemen mereka. Karakteristik dari organisasi pembelajar
Tim terbuka didasarkan pada desain organsasi yang memberikan wewenang kepada para
pekerja Secara luas dan terbuka dalam berbagi informasi Pemimpin yang membagikan
visi organisasi, berperan sebagai fasilitator, pendukung dan pendorong Budaya berbagi
nilai yang kuat, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa bagian dari kelompok. 2007 Prentice
Hall, Inc. All rights reserved. 1036