CHAPTER 1

THE NATURE OF STRATEGIC MANAGEMENT

Definisi Manajemen Strategis

• Seni dan ilmu merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi cross-functional decisions yang
memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya
• Manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan strategi, implementasi, dan
evaluasi, dengan perencanaan strategis yg mengacu pada perumusan strategi.
• Rencana strategis adalah rencana permainan perusahaan.
• Rencana strategis dihasilkan dari pilihan manajerial di antara banyak alternatif yang baik,
dan itu menandakan komitmen terhadap pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi tertentu.
Tahapan Manajemen Strategis
• Perumusan strategi
– mengembangkan visi dan misi
– mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi
– Menentukan kekuatan dan kelemahan internal
– Menetapkan tujuan jangka panjang
– Menghasilkan strategi alternatif
– Memilih strategi untuk dikejar
• Implementasi strategi
– Membutuhkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga
strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan
– Disebut Action stage
• Evaluasi strategi
– Mengevaluasi strategi mana yang tidak bekerja dengan baik
– Tiga kegiatan mendasar:
 Review faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar untuk strategi
saat ini
 Mengukur kinerja
 Mengambil tindakan korektif
Keunggulan kompetitif
– aktivitas apa pun yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan
perusahaan pesaing
– sumber daya perusahaan yang diinginkan perusahaan pesaing.
• Sebuah perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan
Pernyataan Visi dan Misi
– Sebuah pernyataan visi menjawab pertanyaan "Kita ingin menjadi apa?"
– Pernyataan misi menjawab pertanyaan "Apa bisnis kita?"
Peluang dan Ancaman Eksternal
– tren dan peristiwa ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, hukum,
pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang secara signifikan dapat
menguntungkan atau membahayakan organisasi
Kekuatan Internal dan Kelemahan Internal
– Kegiatan organisasi yang terkontrol yang dapat dilakukan dengan sangat baik atau
buruk
– ditentukan relatif terhadap pesaing
Tujuan Jangka Panjang
– Tujuan spesifik yang ingin dicapai organisasi dalam mengejar misi dasarnya
– Jangka panjang lebih dari satu tahun
– harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas
Strategi
– sarana yang dengannya tujuan jangka panjang akan tercapai
– dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan
Gambar 1.2 Format Matriks SWOT Dasar

Tujuan tahunan
– Tujuan jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka
panjang
– harus terukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan diprioritaskan
– harus ditetapkan di tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional dalam organisasi besar
Kebijakan
– sarana yang dengannya tujuan tahunan akan tercapai
Manfaat Manajemen Strategis
• Manajemen strategis memungkinkan organisasi untuk menjadi lebih proaktif daripada
reaktif dalam membentuk masa depannya sendiri;
• Hal ini memungkinkan organisasi untuk memulai dan mempengaruhi (bukan hanya
menanggapi) kegiatan-dan dengan demikian untuk melakukan kontrol atas nasibnya sendiri.
• Gambar 1.3 Manfaat bagi Perusahaan yang Melakukan Perencanaan Strategis
Manfaat Finansial
• Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan yang
signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan
perusahaan tanpa kegiatan perencanaan yang sistematis
• Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan sistematis untuk
mempersiapkan fluktuasi masa depan di lingkungan eksternal dan internal mereka
Manfaat Nonfinansial
• Peningkatan kesadaran akan ancaman eksternal
• Peningkatan pemahaman tentang strategi pesaing
• Peningkatan produktivitas karyawan
• Mengurangi resistensi terhadap perubahan
• Pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan kinerja-penghargaan
Mengapa Beberapa Perusahaan Tidak Melakukan Perencanaan Strategis
• Tidak ada pelatihan formal dalam manajemen strategis
• Tidak ada pemahaman atau penghargaan atas manfaat perencanaan
• Tidak ada imbalan uang untuk melakukan perencanaan
• Tidak ada hukuman karena tidak merencanakan
• Terlalu sibuk menyelesaikan krisis internal untuk merencanakan ke depan
• Menganggap perencanaan sebagai buang-buang waktu, karena tidak ada produk / layanan
yang dibuat
• Kemalasan; perencanaan yang efektif membutuhkan waktu dan usaha; Waktu adalah uang
• Kegagalan untuk menyadari bahwa kesuksesan hari ini bukanlah jaminan untuk sukses besok
• Terlalu percaya diri
• Pengalaman buruk sebelumnya dengan perencanaan strategis yang dilakukan
Jebakan dalam Perencanaan Strategis
• Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan kendali atas keputusan dan
sumber daya
• Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan akreditasi atau
peraturan
• Terlalu tergesa-gesa bergerak dari pengembangan misi ke perumusan strategi
• Tidak mengkomunikasikan rencana tersebut kepada karyawan, yang terus bekerja dalam
kegelapan
• Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan rencana
formal
• Manajer puncak tidak secara aktif mendukung proses perencanaan strategis
• Tidak menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja
• Mendelegasikan perencanaan kepada "perencana" daripada melibatkan semua manajer
• Tidak melibatkan karyawan kunci dalam semua fase perencanaan
• Tidak menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perubahan
• Melihat perencanaan sebagai tidak perlu atau tidak penting
 • Melihat kegiatan perencanaan sebagai silo yang terdiri dari bagian-bagian independen
• Menjadi begitu asyik dengan masalah saat ini sehingga perencanaan tidak cukup atau tidak
ada yang dilakukan
• Menjadi begitu formal dalam perencanaan sehingga fleksibilitas dan kreativitas terhambat

Contoh keterampilan kerja dari menggunakan teks

• Berpikir kritis
• Kolaborasi
• Pengaplikasian dan analisi pengetahuan
• Etika bisnis dan tanggung jawab sosial
• Teknologi informasi
• Literasi data

CHAPTER 2
BUSINESS VISION AND MISSION
Mission Statement
• Sangat penting untuk secara efektif menetapkan tujuan dan merumuskan strategi.
• Mengungkapkan keinginan organisasi dan siapa yang ingin dilayaninya
• Hal ini juga disebut pernyataan kredo, pernyataan tujuan, pernyataan filsafat, pernyataan
keyakinan, dan pernyataan prinsip-prinsip bisnis
Karakteristik Pernyataan Misi
1. Cakupannya luas; tidak termasuk jumlah, angka, persentase, rasio, atau tujuan moneter
2. Panjangnya kurang dari 150 kata
3. Inspirasi
4. Mengidentifikasi utilitas produk perusahaan
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab terhadap lingkungan
7. Mencakup sembilan komponen: pelanggan, produk atau layanan, pasar, teknologi,
kepedulian terhadap kelangsungan hidup / pertumbuhan / keuntungan, filosofi, konsep diri,
kepedulian terhadap citra publik, kepedulian terhadap karyawan
8. Rekonsiliasi
9. Bertahan berkelanjutan
Wawasan tentang Ruang Lingkup Pernyataan Misi
Pernyataan misi tidak dirancang untuk mengekspresikan tujuan konkret, melainkan untuk
memberikan motivasi, arahan umum, gambar, nada, dan filosofi untuk memandu perusahaan.
Pentingnya Pernyataan Visi dan Misi
• Untuk memastikan semua karyawan / manajer memahami tujuan atau alasan keberadaan
perusahaan.
• Untuk memberikan dasar untuk memprioritaskan faktor-faktor internal dan eksternal utama
yang digunakan untuk merumuskan strategi yang layak.
• Untuk memberikan dasar alokasi sumber daya.
• Untuk memberikan dasar untuk mengatur pekerjaan, departemen, kegiatan, dan segmen di
sekitar tujuan bersama.
Tabel 2.5 Sepuluh Manfaat Memiliki Misi dan Visi yang Jelas

1. Achieve clarity of purpose among all managers and employees.

Provide a basis for all other strategic planning activities, including internal and
external assessment, establishing objectives, developing strategies, choosing
2.
among alternative strategies, devising policies, establishing organizational
structure, allocating resources, and evaluating performance.
3. Provide direction.

4. Provide a focal point for all stakeholders of the firm.

5. Resolve divergent views among managers.

6. Promote a sense of shared expectations among all managers and employees.

7. Project a sense of worth and intent to all stakeholders.

8. Project an organized, motivated organization worthy of support.

9. Achieve higher organizational performance.

10
Achieve synergy among all managers and employees.
.

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Pendekatan yang banyak digunakan meliputi
• Memilih artikel tentang pernyataan dan minta semua manajer untuk membacanya
sebagai informasi latar belakang.
• Meminta manajer untuk menyiapkan pernyataan visi dan misi untuk organisasi.
• Seorang fasilitator atau komite manajer puncak kemudian harus menggabungkan
pernyataan-pernyataan ini ke dalam satu dokumen dan mendistribusikan rancangan
pernyataan kepada semua manajer.
• Permintaan untuk modifikasi, penambahan, dan penghapusan diperlukan berikutnya,
bersama dengan pertemuan untuk merevisi dokumen.

CHAPTER 3
THE EXTERNAL ASSESSMENT
Audit Eksternal
• Eksternal Audit
– berfokus pada mengidentifikasi dan mengevaluasi tren dan peristiwa di luar kendali
satu perusahaan
– mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi organisasi sehingga
manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari
atau mengurangi dampak ancaman
Tujuan Audit Eksternal
• Audit eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons
untuk ditindaklanjuti
• Perusahaan harus dapat merespon baik ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor dengan
merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan
dampak dari potensi ancaman.
Kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar:
1. Kekuatan ekonomi
2. Kekuatan Social, Cultural, Demographic, dan Environmental (SCDE)
3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
4. Kekuatan teknologi
5. Kekuatan kompetitif

Tes AQCD
Ketika mengidentifikasi dan memprioritaskan faktor-faktor eksternal utama dalam
perencanaan strategis, 4 faktor berikut ini penting:
– Actionable
– Quantitatif
– Comparatif
– Divisional

• AQCD adalah ukuran kualitas faktor eksternal.

Kekuatan Ekonomi
• Beralih ke ekonomi layanan
• Ketersediaan kredit
• Tingkat pendapatan sekali pakai
• Kecenderungan orang untuk menghabiskan
• Suku bunga
• Tingkat inflasi
• Tren GDP (Gross Domestics Product)
• Pola konsumsi
• Tren pengangguran
• Nilai dolar
• Faktor Impor/Ekspor
• Permintaan bergeser untuk barang dan jasa yang berbeda
• Perbedaan pendapatan menurut wilayah dan kelompok konsumen
• Fluktuasi harga
• Kondisi ekonomi negara asing
• Kebijakan Moneter dan Fiskal
• Tren pasar saham
• Variasi tarif pajak menurut negara dan negara bagian
• Kebijakan European Economic Community (EEC)
 • Kebijakan Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC)
Kekuatan Social, Cultural, Demographic, dan Environmental (SCDE)
• Kekuatan SCDE berdampak pada keputusan strategis pada hampir semua produk, layanan,
pasar, dan pelanggan.
• Kekuatan-kekuatan ini membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan
mengkonsumsi.
Variabel SCDE Kunci
• Perubahan populasi berdasarkan ras, • Media sosial meresap
usia, dan wilayah geografis • Sikap terhadap pensiun
• Perubahan selera dan preferensi • Konservasi energi
regional • Sikap terhadap kualitas produk
• Jumlah pernikahan • Sikap terhadap layanan pelanggan
• Jumlah perceraian • Pengendalian polusi
• Jumlah kelahiran • Sikap terhadap orang asing
• Jumlah kematian • Konservasi energi
• Tingkat imigrasi dan emigrasi • Program sosial
• Program Jaminan Sosial • Jumlah gereja
• Tingkat harapan hidup • Jumlah anggota gereja
• Pendapatan per kapita • Masalah tanggung jawab sosial
Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
• Undang-undang lokal, negara bagian, dan federal, serta badan pengatur dan kelompok
kepentingan khusus, dapat berdampak besar pada strategi organisasi kecil, besar, nirlaba,
dan nirlaba.
Variabel Politik, Pemerintahan, dan Hukum
• Peraturan lingkungan alam
• Tindakan perlindungan oleh negara
• Perubahan undang-undang paten
• Undang-undang kesetaraan pemberi kerja
• Tingkat pengeluaran pertahanan
• Peraturan ekspor-impor
• Tarif, terutama pada baja dan aluminium
• Pemilihan lokal, negara bagian, dan nasional
Kekuatan Teknologi
Teknologi baru seperti
• Internet untuk Segala
• Pencetakan 3D
• Perangkat seluler
• Biotek
• Analytics
• Teknologi otomotif
• robotika
• Artificial Intelligence
mendorong inovasi di banyak industri, dan berdampak pada keputusan perencanaan strategis.

Kekuatan Teknologi
 • Banyak perusahaan sekarang memiliki Chief Information Officer (CIO) dan Chief Technology
Officer (CTO) memastikan bahwa informasi yang diperlukan untuk merumuskan,
menerapkan, dan mengevaluasi strategi tersedia di mana dan kapan diperlukan
Kekuatan Kompetitif
• Bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi
mereka
Memperoleh Kecerdasan Kompetitif
Cara hukum dan etika untuk mendapatkan intelijen kompetitif:
1. Reverse Engineer produk perusahaan saingan.
2. Gunakan survei dan wawancara pelanggan, pemasok, dan distributor perusahaan
pesaing.
3. Menganalisis Formulir 10-K perusahaan pesaing
4. Melakukan fly-over dan drive-by kunjungan ke operasi perusahaan saingan.
5. Cari database online.
6. Menghubungi lembaga pemerintah untuk informasi publik tentang perusahaan saingan.
7. Monitor publikasi perdagangan, majalah, dan surat kabar yang relevan.
8. Membeli data media sosial tentang pelanggan dari semua perusahaan di industri.
9. Merekrut eksekutif professional dari perusahaan saingan.

Competitive Intelligence (CI)

Proses sistematis dan etis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang
kegiatan kompetisi dan tren bisnis umum untuk memajukan tujuan bisnis sendiri
Gambar 3.3 Model Persaingan Lima Kekuatan
Model Persaingan Lima Kekuatan
1. Identifikasi aspek-aspek kunci atau elemen dari setiap kekuatan kompetitif yang berdampak
pada perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen bagi perusahaan.
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari unsur-unsur tersebut sepadan dengan perusahaan
yang memasuki atau bertahan di industri.
Model Lima Kekuatan
• Persaingan di antara perusahaan yang bersaing
– Paling kuat dari lima kekuatan
– Fokus pada keunggulan kompetitif strategi atas perusahaan lain
Kondisi yang menyebabkan persaingan tinggi di antara perusahaan yang bersaing
• Potensi masuknya pesaing baru
– Pentingnya Barriers to entry
• Perlu mendapatkan skala • Kebijakan peraturan
ekonomi dengan cepat pemerintah
• Perlu mendapatkan teknologi • Tarif
dan pengetahuan khusus • Kurangnya akses ke bahan
• Kurang pengalaman baku
• Loyalitas pelanggan yang • Kepemilikan paten
kuat • Lokasi yang tidak diinginkan
• Preferensi merek yang kuat • Serangan balik oleh
• Kebutuhan modal besar perusahaan yang sudah
• Kurangnya saluran distribusi mengakar
yang memadai • Potensi kejenuhan pasar
 – Kualitas, harga, dan pemasaran dapat mengatasi hambatan
• Potensi pengembangan produk substitusi
– Meningkatnya Tekanan ketika:
 Harga substitusi menurun
 Biaya peralihan konsumen menurun
• Daya Tawar Pemasok meningkat ketika apabila :
– Beberapa pemasok
– Beberapa pengganti
– Biaya peralihan bahan baku tinggi
Backward integration adalah mendapatkan kontrol atau kepemilikan pemasok
• Daya tawar konsumen
– Terkonsentrasinya atau membeli dalam volume mempengaruhi intensitas
persaingan
– Kekuatan konsumen lebih tinggi dimana produk standar atau tidak terdiferensiasi
Kondisi Di Mana Konsumen Mendapatkan Daya Tawar
1. Jika pembeli dapat beralih dengan murah
2. Jika pembeli sangat penting
3. Jika penjual berjuang dalam menghadapi penurunan permintaan konsumen
4. Jika pembeli diberi tahu tentang produk, harga, dan biaya penjual
5. Jika pembeli memiliki keleluasaan dalam apakah dan kapan mereka membeli produk
Sumber Informasi Eksternal
• Sumber yang tidak dipublikasikan termasuk survei pelanggan, riset pasar, pidato di
pertemuan profesional dan pemegang saham, program televisi, wawancara, dan percakapan
dengan pemangku kepentingan.
• Sumber informasi strategis yang dipublikasikan meliputi majalah, jurnal, laporan, dokumen
pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual.

CHAPTER 4
THE INTERNAL ASSESSMENT
Proses Melakukan Audit Internal
• Audit internal
– Membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan memprioritaskan informasi tentang
manajemen perusahaan, pemasaran, keuangan, akuntansi, produksi / operasi,
penelitian dan pengembangan dan operasi sistem informasi manajemen
– Memberikan lebih banyak kesempatan bagi peserta untuk memahami bagaimana
pekerjaan, departemen, dan divisi mereka cocok dengan keseluruhan perusahaan
Resource Based View (RBV)
• Pendekatan Resource Based View (RBV)
– berpendapat bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada
faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif
• Para pendukung RBV berpendapat bahwa kinerja organisasi terutama akan ditentukan oleh
sumber daya internal. Sumber daya ini dapat dikelompokkan ke dalam
– Tangible
– Intangible
• Agar sumber daya menjadi berharga, sumber daya tersebut harus :
– Langka
– sulit ditiru
– tidak mudah diganti.
 • Ketiga karakteristik sumber daya ini disebut Indikator Empiris
• Ini memungkinkan perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan
efektivitasnya dan mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Kekuatan Internal Utama
• Kompetensi khusus
– Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh
pesaing
– Membangun keunggulan kompetitif melibatkan mengambil keuntungan dari
kompetensi yang berbeda
Direksi
Fungsi manajemen terdiri dari empat kegiatan dasar:
• Planning : memprediksi, menetapkan tujuan, merancang strategi, dan mengembangkan
kebijakan
• Organizing : organizational design, job spesialis, deskripsi pekerjaan, span of control,
koordinasi, desain pekerjaan, dan analisis pekerjaan
• Motivating : kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, pendelegasian
wewenang, kepuasan kerja, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan,
dan moral manajerial
• Controlling : kontrol kualitas, kontrol keuangan, kontrol penjualan, kontrol inventaris,
kontrol biaya, analisis varians, penghargaan, dan sanksi
Produksi/Operasi
• Fungsi produksi/operasi
– terdiri dari semua kegiatan yang mengubah input menjadi barang dan jasa
• Manajemen produksi / operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang
bervariasi di seluruh industri dan pasar.
Mengintegrasikan Strategi dan Budaya
• Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi kegiatan perencanaan.
• Jika strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etos kerja yang kuat atau
keyakinan yang sangat etis, maka manajemen sering dapat dengan cepat dan mudah
menerapkan perubahan.
Budaya Organisasi
• Budaya organisasi adalah "pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi karena
belajar untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang telah
bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara
yang benar untuk memahami, berpikir, dan merasakan.
Pemasaran
• Proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan.
Lima Kegiatan Dasar dalam Pemasaran
1. Riset pemasaran dan analisis target pasar
2. Perencanaan produk
3. Harga produk
4. Mempromosikan produk
5. Menempatkan atau mendistribusikan produk
Riset Pemasaran dan Analisis Target Pasar
• Riset Pemasaran
– Pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang
berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa
 – dapat mengungkap kekuatan dan kelemahan kritis
• Analisis Target Pasar
– Pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan dan keinginan konsumen
• Perencanaan Produk
– termasuk kegiatan seperti pemasaran uji; positioning produk dan merek; merancang
jaminan; Packaging; menentukan pilihan produk, fitur, gaya, dan kualitas;
menghapus produk lama; dan menyediakan layanan pelanggan
– penting ketika perusahaan mengejar pengembangan atau diversifikasi produk
• Harga
– Mengacu pada memutuskan jumlah individu harus bertukar untuk menerima
penawaran produk perusahaan.
– Strategi penetapan harga sering didasarkan pada biaya, permintaan, persaingan,
atau kebutuhan pelanggan.
• Promosi
– Termasuk banyak kegiatan pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan, hubungan
masyarakat, penjualan pribadi, dan pemasaran langsung.
– Alat promosi umum yang dirancang untuk memberi tahu konsumen tentang produk
termasuk iklan TV, iklan majalah, papan iklan, situs web, dan hubungan masyarakat,
antara lain.
• Saluran Distribusi
– Mengacu pada berbagai perantara yang mengambil produk dari produsen ke
pelanggan akhir.
– Perantara ini memiliki nama seperti grosir, pengecer, broker, fasilitator, agen,
vendor, atau hanya distributor.
Fungsi keuangan / akuntansi terdiri dari tiga keputusan:
• Keputusan Investasi (Capital Budgeting)
– Alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi
organisasi
• Keputusan Pembiayaan
– menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan termasuk memeriksa
berbagai metode dimana perusahaan dapat meningkatkan modal
• Keputusan Dividen
– menyangkut isu-isu seperti persentase pendapatan yang dibayarkan kepada
pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan
pembelian kembali atau penerbitan saham
– menentukan jumlah dana yang disimpan dalam suatu perusahaan dibandingkan
dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham
Ringkasan Rasio Keuangan Utama
 CHAPTER 5
STRATEGI DALAM TINDAKAN
Tujuan Jangka Panjang
• Hasil yang diharapkan dari penerapan strategi tertentu
• Jangka waktu 2 hingga 5 tahun
Sifat Tujuan Jangka Panjang
• Tujuan
– memberikan arahan
– memungkinkan sinergi
– membantu dalam evaluasi
– menetapkan prioritas
– mengurangi ketidakpastian
– meminimalkan konflik
– merangsang pengerahan tenaga
– membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan
Lima Karakteristik Tujuan
1. Kuantitatif: terukur
2. Dapat dimengerti: jelas
3. Menantang: dapat dicapai
4. Kompatibel: konsisten secara vertikal dan horizontal dalam rantai komando
5. Dapat diperoleh: realistis
Tujuan Finansial Versus Tujuan Strategis
• Tujuan keuangan meliputi pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih
tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian investasi yang lebih besar, laba per
saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang lebih baik, dan
sebagainya.
• Sasaran strategis mencakup pangsa pasar yang lebih besar, pengiriman tepat waktu yang
lebih cepat daripada pesaing, waktu desain-ke-pasar yang lebih pendek daripada pesaing,
biaya yang lebih rendah daripada pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi daripada
pesaing, cakupan geografis yang lebih luas daripada pesaing, mencapai kepemimpinan
 teknologi, secara konsisten membawa produk baru atau produk yang lebih baik ke pasar
lebih dulu daripada pesaing, dan seterusnya.
Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan
• Mengelola dengan Krisis
• Mengelola dengan Harapan
• Mengelola dengan Ekstrapolasi
• Mengelola dengan Misteri
Jenis-jenis Strategi
• Sebagian besar organisasi secara bersamaan mengejar kombinasi dari dua atau lebih
strategi, tetapi strategi kombinasi bisa sangat berisiko jika dilakukan terlalu jauh.
• Tidak ada organisasi yang mampu mengejar semua strategi yang mungkin menguntungkan
perusahaan.
• Keputusan yang sulit harus diambil dan prioritas harus ditetapkan.
Strategi Alternatif yang Ditetapkan dan Dicontohkan
Strategi Definisi Contoh
Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau Amazon memulai layanan
meningkatkan kontrol atas pengiriman cepat di beberapa
distributor atau pengecer kota di AS.
Integrasi ke Belakang Mengupayakan kepemilikan Starbucks membeli sebuah
atau peningkatan kontrol atas perkebunan kopi.
pemasok perusahaan
Integrasi Horisontal Mencari kepemilikan atau &T mengakuisisi Susquehanna
meningkatkan kendali atas Bancshares.
pesaing
Penetrasi Pasar Mencari peningkatan pangsa Under Armour mengontrak
pasar untuk produk atau juara tenis Andy Murray
layanan yang ada saat ini di dengan kontrak pemasaran
pasar saat ini melalui upaya selama 4 tahun senilai $23
pemasaran yang lebih besar juta.
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau Gap membuka lima toko
layanan saat ini ke wilayah pertamanya di Tiongkok.
geografis baru
Pengembangan Produk Mengupayakan peningkatan Amazon baru saja mulai
penjualan dengan menawarkan lini popok dan
meningkatkan produk atau tisu bayi sendiri.
layanan saat ini atau
mengembangkan produk atau
layanan baru
Diversifikasi Terkait Menambahkan produk atau Facebook mengakuisisi
layanan baru namun terkait perusahaan pesan teks
WhatsApp dengan nilai $19
miliar.
Diversifikasi yang Tidak Terkait Menambahkan produk atau Kroger dan Whole Foods
layanan baru yang tidak terkait Market memasak makanan,
menjadi restoran.
Penghematan Regrouping melalui Staples menutup 250 toko dan
pengurangan biaya dan aset mengurangi 50% ukuran toko
 untuk membalikkan
penurunan penjualan dan laba
Divestasi Menjual sebuah divisi atau
bagian dari sebuah organisasi
Likuidasi Menjual semua aset
perusahaan, sebagian, untuk
nilai yang nyata
lainnya.
Sears Holdings
mendivestasikan divisi Lands'
End kepada para pemegang
saham Sears.
Trump Taj Mahal di Atlantic
City, New Jersey, menghadapi
likuidasi.

Tingkat Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung Jawab

Ukuran Kinerja yang Bervariasi berdasarkan Tingkat Organisasi

Tingkat Organisasi Dasar untuk Bonus Tahunan atau
Pembayaran Jasa
Perusahaan 75% berdasarkan tujuan jangka panjang
25% berdasarkan sasaran tahunan
Divisi 50% berdasarkan tujuan jangka panjang
50% berdasarkan sasaran tahunan
Fungsi 25% berdasarkan tujuan jangka panjang
75% berdasarkan sasaran tahunan
Operasional 25% berdasarkan tujuan jangka panjang
75% berdasarkan sasaran tahunan
Strategi Integrasi
• Integrasi ke Depan
– melibatkan perolehan kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
pengecer
• Integrasi ke Belakang
– strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok
perusahaan
• Integrasi Horisontal
 – strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing
perusahaan
Panduan Integrasi ke Depan
• Ketika distributor yang dimiliki organisasi saat ini sangat mahal
• Ketika ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan keunggulan
kompetitif
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang berkembang
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk mengelola
pendistribusian produk mereka sendiri
• Apabila keuntungan produksi yang stabil sangat tinggi
• Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi
Pedoman Integrasi ke Belakang
• Ketika pemasok organisasi saat ini sangat mahal atau tidak dapat diandalkan
• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
• Ketika organisasi bersaing dalam industri yang sedang berkembang
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting
• Ketika pemasok saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi
• Ketika sebuah organisasi perlu mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat
Pedoman Integrasi Horisontal
• Ketika sebuah organisasi dapat memperoleh karakteristik monopoli di area atau wilayah
tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah federal
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang berkembang
• Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan talenta manusia yang dibutuhkan
• Ketika pesaing goyah karena kurangnya keahlian manajerial
Strategi Intensif
• Strategi Penetrasi Pasar
– berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan saat ini di pasar
saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar
• Pengembangan Pasar
– melibatkan pengenalan produk atau layanan saat ini ke wilayah geografis baru
• Strategi Pengembangan Produk
– mengupayakan peningkatan penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi
produk atau layanan yang ada saat ini
Pedoman Penetrasi Pasar
• Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu
• Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan
• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri meningkat
• Ketika korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar secara historis
tinggi
• Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
Pedoman Pengembangan Pasar
• Ketika tersedia saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas baik
• Ketika sebuah organisasi sangat sukses dalam apa yang dilakukannya
• Ketika ada pasar baru yang belum tersentuh atau belum jenuh
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola operasi yang diperluas
 • Ketika sebuah organisasi memiliki kelebihan kapasitas produksi
• Ketika industri dasar suatu organisasi dengan cepat menjadi berskala global
Pedoman Pengembangan Produk
• Ketika sebuah organisasi memiliki produk yang sukses yang berada dalam tahap kematangan
siklus hidup produk
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang ditandai dengan perkembangan
teknologi yang cepat
• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga yang
sebanding
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi
• Ketika sebuah organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang kuat
Strategi Diversifikasi
• Diversifikasi Terkait
– rantai nilai memiliki kecocokan strategis lintas bisnis yang bernilai kompetitif
• Diversifikasi yang Tidak Terkait
– Rantai nilai sangat berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai
secara kompetitif
Sinergi dari Diversifikasi Terkait
• Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang bernilai secara
kompetitif dari satu bisnis ke bisnis lainnya
• Menggabungkan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi untuk
mencapai biaya yang lebih rendah
• Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek yang sudah dikenal
• Menggunakan kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan
Pedoman Diversifikasi Terkait
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang tidak bertumbuh atau bertumbuh
lambat
• Ketika menambahkan produk baru, tetapi terkait, akan secara signifikan meningkatkan
penjualan produk saat ini
• Ketika produk baru, tetapi terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat kompetitif
• Ketika produk baru, namun terkait, memiliki tingkat penjualan musiman yang mengimbangi
puncak dan lembah organisasi yang ada
• Ketika produk organisasi saat ini berada dalam tahap penurunan siklus hidup produk
• Ketika sebuah organisasi memiliki tim manajemen yang kuat
Diversifikasi yang Tidak Terkait
• Ketika pendapatan yang diperoleh dari produk organisasi saat ini akan meningkat secara
signifikan dengan menambahkan produk baru yang tidak terkait
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif atau industri yang
tidak berkembang, seperti yang ditunjukkan oleh margin keuntungan dan pengembalian
industri yang rendah
• Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru
kepada pelanggan saat ini
• Ketika produk baru memiliki pola penjualan yang berlawanan dengan produk yang ada saat
ini
• Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba tahunan
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing dengan sukses di industri baru
 • Ketika sebuah organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang
merupakan peluang investasi yang menarik
• Ketika ada sinergi keuangan
• Ketika pasar yang ada untuk produk organisasi saat ini sudah jenuh
• Ketika tindakan antimonopoli dapat dikenakan terhadap organisasi yang secara historis
berkonsentrasi pada satu industri
Strategi Pertahanan (1 dari 3)
• Penghematan
– Regrouping melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan penurunan
penjualan dan laba
• Divestasi
– Menjual sebuah divisi atau bagian dari sebuah organisasi
– Sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis
lebih lanjut
• Likuidasi
– Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai berwujudnya
Strategi Pertahanan (2 dari 3)
• Penghematan
– terjadi ketika sebuah organisasi melakukan regrouping melalui pengurangan biaya
dan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan keuntungan
– juga disebut strategi perputaran atau reorganisasi
– dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang khas
Pedoman Penghematan
• Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi yang khas namun secara konsisten gagal
memenuhi tujuannya
• Ketika sebuah organisasi adalah salah satu pesaing yang lebih lemah dalam industri tertentu
• Ketika sebuah organisasi mengalami inefisiensi, profitabilitas yang rendah, dan moral
karyawan yang buruk
• Ketika sebuah organisasi gagal memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan
ancaman eksternal
• Ketika sebuah organisasi telah tumbuh begitu besar dengan begitu cepat sehingga
diperlukan reorganisasi internal yang besar
Pedoman Divestasi
• Ketika sebuah organisasi telah menerapkan strategi penghematan dan gagal mencapai
perbaikan
• Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya untuk menjadi kompetitif
daripada yang dapat disediakan oleh perusahaan
• Ketika sebuah divisi bertanggung jawab atas kinerja buruk organisasi secara keseluruhan
• Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan bagian lain dari organisasi
• Ketika uang tunai dalam jumlah besar dibutuhkan dengan cepat
• Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan
Strategi Pertahanan (3 dari 3)
• Likuidasi
– menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai berwujudnya
– dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional
Pedoman Likuidasi
• Ketika sebuah organisasi telah menerapkan strategi penghematan dan strategi divestasi, dan
tidak ada yang berhasil
 • Ketika satu-satunya alternatif bagi sebuah organisasi adalah kebangkrutan
• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual
aset organisasi
Analisis Rantai Nilai dan Pembandingan
• Analisis rantai nilai
– Proses di mana perusahaan menentukan nilai (harga dikurangi biaya) dari setiap dan
semua kegiatan yang dilakukan untuk memproduksi dan memasarkan produk, mulai
dari membeli bahan baku hingga memproduksi, mendistribusikan, dan memasarkan
produk tersebut.
• Pembandingan
– Memerlukan pemeriksaan aktivitas rantai nilai di seluruh industri untuk menentukan
"praktik terbaik" di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing; perusahaan-
perusahaan terlibat dalam pembandingan untuk tujuan menduplikasi atau
meningkatkan praktik-praktik terbaik tersebut.
Ilustrasi Rantai Nilai

Contoh Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur pada Umumnya (1 dari 2)

Contoh Rantai Nilai untuk Perusahaan Manufaktur pada Umumnya (2 dari 2)

Mengubah Aktivitas Rantai Nilai Menjadi Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Dua Strategi Umum Michael Porter (1 dari 3)
Cost Leadership menekankan pada produksi produk terstandarisasi dengan biaya per unit yang
sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga
• Tipe 1
– strategi berbiaya rendah yang menawarkan produk atau layanan kepada berbagai
pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar
• Tipe 2
– Strategi berbiaya rendah yang sempit atau terfokus yang menawarkan produk atau
layanan kepada sejumlah kecil pelanggan dengan salah satu harga terendah di pasar
Dua Strategi Umum Michael Porter (2 dari 3)
• Diferensiasi
– adalah strategi yang ditujukan untuk menghasilkan produk dan layanan yang
dianggap unik di seluruh industri dan diarahkan pada konsumen yang relatif tidak
sensitif terhadap harga
Dua Strategi Umum Michael Porter (3 dari 3)
Dua jenis diferensiasi
• Tipe 3
– Target pasar yang luas
• Tipe 4
– Target pasar yang sempit
Sarana untuk Mencapai Strategi
• MEMBANGUN dari dalam untuk bertumbuh
• MEMINJAM dari orang lain untuk berkembang
• BELI orang lain untuk tumbuh
Enam Alasan Mengapa Banyak Merger dan Akuisisi Gagal
1. Kesulitan integrasi ke atas dan ke bawah dua rantai nilai
2. Mengambil terlalu banyak utang baru yang dimiliki perusahaan target atau untuk membeli
target
3. Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
4. Terlalu banyak diversifikasi
5. Sulit untuk mengintegrasikan budaya organisasi yang berbeda
6. Berkurangnya semangat kerja karyawan karena PHK dan relokasi

Potensi Manfaat Penggabungan Dengan atau Mengakuisisi Perusahaan Lain

• Untuk memberikan peningkatan pemanfaatan kapasitas
• Untuk memanfaatkan tenaga penjualan yang ada dengan lebih baik
• Untuk mengurangi staf manajerial
• Untuk mendapatkan skala ekonomi
 • Untuk memperlancar tren musiman dalam penjualan
• Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor baru
• Untuk mendapatkan teknologi baru
• Untuk mendapatkan pangsa pasar
• Untuk memasuki pasar global
• Untuk mendapatkan kekuatan harga
• Untuk mengurangi kewajiban pajak
• Untuk menghilangkan pesaing
Enam Manfaat Perusahaan Menjadi Penggerak Pertama
 Mengamankan akses dan komitmen terhadap sumber daya yang langka.
 Dapatkan pengetahuan baru tentang faktor keberhasilan dan isu-isu penting.
 Dapatkan pangsa pasar dan posisi di lokasi terbaik.
 Membangun dan mengamankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan, pemasok,
distributor, dan investor.
 Mendapatkan loyalitas dan komitmen pelanggan.
 Dapatkan perlindungan paten lebih awal.
Manajemen Strategis di Perusahaan Nirlaba dan Perusahaan Kecil
• Dua perbedaan antara organisasi nirlaba dan organisasi laba:
– Organisasi nirlaba tidak membayar pajak
– Organisasi nirlaba tidak memiliki pemegang saham untuk menyediakan modal
Cara Mendapatkan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif
 CHAPTER 6

STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE

Proses menghasilkan dan memilih strategi :

● Serangkaian strategi alternatif paling menarik yang dapat dikelola harus dikembangkan.
● Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat dari strategi ini harus ditentukan.
● Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer dan
karyawan yang sebelumnya menyusun pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal,
dan melakukan audit internal.
● Strategi alternatif yang diajukan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam
serangkaian pertemuan.
● Usulan strategi harus dicantumkan secara tertulis.
● Ketika semua strategi yang layak diidentifikasi oleh peserta diberikan dan dipahami, strategi tersebut
harus diurutkan dalam urutan daya tarik.
Kerangka perumusan strategi komperhensif :

● Tahap 1 - Tahap input

○ merangkum informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi
○ terdiri dari E F E Matriks, I F Matriks E, dan Competitive Profile Matrics (CPM)
● Tahap 2 - Tahap pencocokan
○ berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor eksternal
dan internal utama
○ teknik yang meliputi Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (S W HAI T) Matriks, Posisi
Strategis dan Evaluasi Aksi (S P A C E) Matrix, Grup Konsultasi Boston (B C G) Matriks Internal-
Eksternal (I E) Matriks, dan Matriks Strategi Besar
● Tahap 3 - Tahap keputusan
○ melibatkan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Q S P M)
○ mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan dengan demikian memberikan dasar
obyektif untuk memilih strategi tertentu

Tahap Pencocokan :

Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks membantu manajer mengembangkan empat jenis

strategi:

● SO (kekuatan-peluang) Strategi
○ menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal
● WO (kelemahan-peluang) Strategi
○ bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal
● ST (kekuatan-ancaman) Strategi
○ menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal
● WT (kelemahan-ancaman) Strategi
○ taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari
ancaman eksternal
SWOT Matriks :

● Cantumkan peluang eksternal utama perusahaan.

● Cantumkan ancaman eksternal utama perusahaan.
● Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.
● Cantumkan kelemahan internal utama perusahaan.
● Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi SO yang dihasilkan
● Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi WO yang dihasilkan.
● Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi ST yang dihasilkan.
● Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi WT yang dihasilkan.
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (S P A C E).

● kerangka kerja empat kuadran menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau
kompetitif paling sesuai untuk organisasi tertentu
● Dua dimensi internal (posisi keuangan [F P] dan posisi kompetitif [C P])
● Dua dimensi eksternal (posisi stabilitas [S P] dan posisi industri [I P])
● Penentu paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi
Langkah-langkah dalam Melakukan Analisis S P A C E :

● Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (F P), posisi kompetitif (C P), posisi stabilitas
(S P), dan posisi industri (I P).
● Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk masing-masing variabel
yang membentuk dimensi F P dan I P.
● Hitung skor rata-rata untuk F P, C P, I P, dan S P.
● Plot skor rata-rata untuk F P, I P, S P, dan CP pada sumbu yang sesuai.
● Tambahkan dua skor pada sumbu x dan plot titik yang dihasilkan pada X. Tambahkan dua skor pada
sumbu y dan plot titik yang dihasilkan pada Y. Gambarkan perpotongan titik xy yang baru.
● Gambarkan vektor arah dari asal Matriks S P A C E melalui titik potong baru.

B C G Matriks

● secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri
● memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan memeriksa posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi
lain dalam organisasi
 ● Quetion mark - I
○ Organisasi harus memutuskan apakah memperkuat mereka dengan mengejar strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya
● Stars - II
○ mewakili peluang jangka panjang terbaik organisasi untuk pertumbuhan dan profitabilitas
● Cash Cow - III
○ menghasilkan uang lebih dari kebutuhan mereka
○ harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka selama mungkin
● dogs - IV
○ bersaing dalam industri yang pertumbuhan pasarnya lambat atau tidak sama sekali
○ bisnis sering dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas melalui penghematan
Manfaat utama Matriks BCG adalah menarik perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan
berbagai divisi organisasi.

Matriks I E didasarkan pada dua dimensi utama: skor total bobot I F E pada sumbu x dan skor bobot total E F E
pada sumbu y

Tiga Wilayah Utama :

● Tumbuh dan bangun

● Tahan dan pertahankan
● Panen atau divestasi
Matriks Strategi Besar, berdasarkan dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
 ● I : konsentrasi berkelanjutan pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan
produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat
● II : tidak dapat bersaing secara efektif, perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini
tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat melakukan perubahan terbaik untuk meningkatkan
daya saingnya
● III : harus membuat beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih
lanjut dan kemungkinan likuidasi, Biaya ekstensif dan pengurangan aset (penghematan) harus dikejar
terlebih dahulu
● IV : memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan
seringkali dapat mengejar diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan sukses
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Q S P M)

● secara objektif menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik

● menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk
memutuskan secara objektif di antara strategi-strategi alternatif
Langkah-langkah dalam Q S P M

● Buatlah daftar peluang dan ancaman eksternal utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan
internal di kolom kiri.
● Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci.
● Periksa matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan
untuk diterapkan oleh organisasi.
● Tentukan Skor Daya Tarik (A S).
● Hitung Skor Daya Tarik Total.
● Hitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik.
Fitur Positif dari Q S P M

● Kumpulan strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan

● Membutuhkan ahli strategi untuk mengintegrasikan faktor eksternal dan internal yang bersangkutan
ke dalam proses keputusan
● Dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi nirlaba dan nirlaba kecil dan besar
Keterbatasan QSPM

● Selalu membutuhkan penilaian informasi

● Ini hanya sebaik informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya
Memperkirakan Biaya Terkait Dengan Rekomendasi

● Istilah rekomendasi digunakan untuk merujuk pada “strategi alternatif apa pun yang dipilih untuk
implementasi.”
● Karena kendala moneter dan/atau non-moneter, tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan
semua strategi alternatif yang diusulkan dalam matriks pencocokan, sehingga perusahaan
menggunakan QSPM dan penilaian ahli untuk memilih strategi tertentu.
Budaya dan Politik Pilihan Strategi

● Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih menarik karena
perubahan yang luas dapat memakan banyak waktu dan usaha
● Manuver politik menghabiskan waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi, mengalihkan
energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga
● Bias politik dan preferensi pribadi terlalu tertanam dalam keputusan pilihan strategi

CHAPTER 7

IMPLEMENTING STRATEGIES: MANAGEMENT AND MARKETING ISSUES

Tujuan Tahunan:

● Merupakan dasar untuk mengalokasikan sumber daya

● Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
● Merupakan instrumen utama untuk memantau kemajuan menuju pencapaian tujuan jangka panjang
● Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen
● Sangat penting untuk menjaga rencana strategis tetap pada jalurnya
Kebijakan

● pedoman khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administrasi yang ditetapkan untuk
mendukung dan mendorong pekerjaan menuju tujuan yang telah ditetapkan
● instrumen untuk implementasi strategi
● menetapkan batasan, kendala, dan batasan tentang jenis tindakan administratif yang dapat diambil
untuk perilaku penghargaan dan sanksi
● biarkan karyawan dan manajer tahu apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan
kemungkinan bahwa strategi akan berhasil diterapkan
● memberikan dasar untuk kontrol manajemen dan memungkinkan koordinasi lintas unit organisasi
● mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk membuat keputusan. Kebijakan juga
memperjelas pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa
● mempromosikan pendelegasian pengambilan keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai di mana
berbagai masalah biasanya muncul
● mengklarifikasi apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi
Jenis Sumber Daya : Keuangan, Fisik, Manusia, Teknologi

Alokasi sumber daya : aktivitas manajemen pusat yang memungkinkan eksekusi strategi; Manajemen strategis
memungkinkan sumber daya dialokasikan sesuai dengan prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan

Konflik: Ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih tentang satu atau lebih masalah; Menetapkan tujuan
tahunan dapat menyebabkan konflik karena individu memiliki harapan dan persepsi yang berbeda, jadwal
menciptakan tekanan, kepribadian tidak sesuai, dan kesalahpahaman terjadi antara manajer lini dan manajer
staf.
Pendekatan untuk mengelola konflik : Mengabaikan masalahnya; Secara fisik memisahkan individu yang
berkonflik; Mengadakan pertemuan untuk mencari kompromi

Beberapa Keputusan Trade-Off Manajemen Diperlukan dalam Implementasi Strategi :

1. Untuk menawarkan lokakarya dan seminar pengembangan manajemen yang ekstensif atau terbatas

2. Untuk merekrut melalui agen tenaga kerja, kampus, atau surat kabar

3. Untuk mempromosikan dari dalam atau untuk menyewa dari luar

4. Untuk mempromosikan atas dasar jasa atau atas dasar senioritas

5. Untuk mengikat kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang atau tahunan

6. Untuk mengizinkan kerja lembur yang berat, ringan, atau tidak ada

7. Untuk menetapkan stok persediaan dengan keamanan tinggi atau rendah

mencocokkan struktur dengan strategi: Struktur sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan
akan ditetapkan; Struktur menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan

Gejala Struktur Organisasi yang Tidak Efektif :

● Terlalu banyak tingkatan manajemen

● Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri terlalu banyak orang
● Terlalu banyak perhatian diarahkan untuk menyelesaikan konflik antar departemen
● Rentang kendali yang terlalu besar
● Terlalu banyak tujuan yang tidak tercapai
● Menurunnya kinerja perusahaan atau bisnis
● Kalah dengan perusahaan pesaing
● Pendapatan atau pendapatan dibagi dengan jumlah karyawan atau jumlah manajer rendah dibandingkan
dengan perusahaan pesaing
Struktur fungsional: mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi,
pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen

Kelebihan Struktur Organisasi Fungsional :

● Sederhana dan murah

● Memanfaatkan spesialisasi kegiatan bisnis seperti pemasaran dan keuangan
● Meminimalkan kebutuhan akan sistem kontrol yang rumit
● Memungkinkan pengambilan keputusan secara cepat

Kekurangan Struktur Organisasi Fungsional

● Akuntabilitas dipaksa ke atas

● Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab tidak dianjurkan
● Meminimalkan pengembangan karir
● Rendahnya moral karyawan dan manajer
● Perencanaan produk dan pasar yang tidak memadai
● Menimbulkan pemikiran jangka pendek dan sempit
● Menyebabkan masalah komunikasi
Struktur Divisi: Kegiatan fungsional dilakukan secara terpusat dan di setiap divisi terpisah; Diatur berdasarkan
wilayah geografis, produk atau layanan, pelanggan, atau proses

Kelebihan Struktur Organisasi Divisional

 1. Akuntabilitas yang jelas

2. Memungkinkan kontrol lokal atas situasi lokal

3. Menciptakan peluang pengembangan karir

4. Mendorong pendelegasian wewenang

5. Memimpin iklim persaingan secara internal

6. Memungkinkan penambahan produk atau wilayah baru dengan mudah

7. Memungkinkan kontrol dan perhatian yang ketat terhadap produk, pelanggan, atau wilayah

Kekurangan Struktur Organisasi Divisional

1. Bisa jadi mahal

2. Duplikasi kegiatan fungsional

3. Membutuhkan tenaga manajemen yang terampil

4. Membutuhkan sistem kontrol yang rumit

5. Persaingan antar divisi dapat menjadi begitu kuat sehingga tidak berfungsi

6. Dapat menyebabkan pembagian ide dan sumber daya yang terbatas

7. Beberapa wilayah, produk, atau pelanggan mungkin menerima perlakuan khusus

Struktur matriks: paling kompleks dari semua desain karena bergantung pada arus otoritas dan komunikasi
baik vertikal maupun horizontal ; Agar struktur matriks menjadi efektif, organisasi memerlukan perencanaan
partisipatif, pelatihan, saling pengertian yang jelas tentang peran dan tanggung jawab, komunikasi internal
yang baik, dan saling percaya dan percaya diri.

Kelebihan Struktur Matriks

1. Tujuan proyek yang jelas

2. Karyawan melihat dengan jelas hasil pekerjaannya

3. Mudah mematikan proyek

4. Memfasilitasi penggunaan peralatan, personel, dan fasilitas khusus

5. Berbagi sumber daya fungsional, bukan sumber daya duplikat, seperti dalam struktur divisi

Kekurangan Struktur Matriks

1. Membutuhkan arus komunikasi vertikal dan horizontal yang sangat baik

2. Mahal karena menciptakan lebih banyak posisi manajer

3. Melanggar prinsip kesatuan komando

4. Menciptakan garis ganda otoritas anggaran

5. Menciptakan dua sumber pahala dan hukuman

6. Menciptakan otoritas dan pelaporan bersama

7. Membutuhkan rasa saling percaya dan pengertian

15 Pedoman Penyusunan Bagan Organisasi

 1. Alih-alih menjadi ketua dewan, jadikanlah sebagai ketua dewan.

2. Pastikan dewan direksi mengungkapkan keragaman ras, suku, jenis kelamin, dan usia.

3. Pastikan ketua dewan bukan juga CEO atau presiden perusahaan.

4. Pastikan CEO perusahaan tidak juga menyandang gelar presiden.

5. Memesan gelar presiden untuk kepala divisi perusahaan.

6. Sertakan COO jika divisinya besar atau tersebar secara geografis.

7. Pastikan hanya presiden divisi yang melapor ke COO.

8. Pastikan eksekutif fungsional seperti CFO, CIO, CMO, CSO, R&D, CLO, CTO, dan HRM melapor kepada
CEO, bukan COO.

9. Pastikan setiap eksekutif memiliki satu atasan, jadi garis-garis dalam bagan harus dibuat sesuai, untuk
memastikan kesatuan komando.

10. Pastikan rentang kendali masuk akal, mungkin tidak lebih dari 10 orang yang melapor ke orang lain.

11. Pastikan keragaman ras, etnis, jenis kelamin, dan usia terwakili dengan baik di antara para eksekutif
perusahaan.

12. Hindari struktur tipe fungsional untuk semua kecuali perusahaan terkecil.

13. Desentralisasi, menggunakan beberapa bentuk struktur divisi, jika memungkinkan.

14. Gunakan struktur tipe SBU untuk perusahaan besar dengan lebih dari 10 divisi.

15. Pastikan judul eksekutif cocok dengan nama produk sebaik mungkin di perusahaan yang ditunjuk oleh
divisi-produk

Restrukturisasi: melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau
unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. ; manfaat utama yang dicari dari
restrukturisasi adalah pengurangan biaya

Rekayasa ulang: melibatkan rekonfigurasi atau mendesain ulang pekerjaan, pekerjaan, dan proses untuk
tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan ; biasanya tidak mempengaruhi struktur atau
bagan organisasi, juga tidak menyiratkan kehilangan pekerjaan atau PHK karyawan

Bertahan untuk tidak berubah: Mungkin merupakan satu-satunya ancaman terbesar bagi implementasi
strategi yang berhasil. ; Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk
mengembangkan iklim organisasi yang kondusif untuk perubahan.

Tujuh masalah sumber daya manusia:

1. Menghubungkan kinerja dan pembayaran dengan strategi

2. Menyeimbangkan kehidupan kerja dengan kehidupan rumah tangga
3. Mengembangkan tenaga kerja yang beragam
4. Menggunakan hati-hati dalam mempekerjakan karyawan saingan
5. Menciptakan budaya yang mendukung strategi
6. Berhati-hati dalam memantau media sosial karyawan
7. Mengembangkan program kesehatan perusahaan
Menghubungkan Kinerja dan Bayar ke Strategi : Keputusan tentang kenaikan gaji, promosi, pembayaran
prestasi, dan bonus harus mendukung tujuan jangka panjang dan tahunan perusahaan ; Sistem pembagian
keuntungan dan bonus dapat digunakan
Strategi kerja dan keluarga sekarang mewakili keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang menawarkan
manfaat seperti: bantuan perawatan orang tua, penjadwalan yang fleksibel, berbagi pekerjaan, manfaat
adopsi, perkemahan musim panas di tempat, saluran bantuan karyawan, perawatan hewan peliharaan &
rujukan layanan rumput

Enam manfaat memiliki tenaga kerja yang beragam adalah:

1. Perempuan dan minoritas memiliki wawasan, pendapat, dan perspektif yang berbeda yang harus
dipertimbangkan.
2. Tenaga kerja yang beragam menggambarkan perusahaan yang berkomitmen pada nondiskriminasi.
3. Tenaga kerja yang mencerminkan basis pelanggan dapat membantu menarik pelanggan, membangun
loyalitas pelanggan, dan merancang/menawarkan produk/layanan yang memenuhi
kebutuhan/keinginan pelanggan.
4. Tenaga kerja yang beragam membantu melindungi perusahaan dari tuntutan hukum diskriminasi.
5. Wanita dan minoritas mewakili kumpulan besar pelamar yang memenuhi syarat.
6. Tenaga kerja yang beragam memperkuat tanggung jawab sosial dan posisi etis perusahaan
Cara dan Sarana untuk Mengubah Budaya Organisasi : Rekrutmen, Pelatihan, Transfer, Promosi.
Restrukturisasi. Rekayasa ulang, Pemodelan peran, Penguatan positif, Pendampingan, Merevisi visi atau misi,
Mendesain ulang ruang fisik atau fasad, Mengubah sistem penghargaan, Mengubah kebijakan, prosedur, dan
praktik organisasi

Pendukung perusahaan yang memantau aktivitas media sosial karyawan menekankan hal itu: reputasi
perusahaan di pasar dapat dengan mudah dirusak oleh karyawan yang tidak puas yang curhat di situs media
sosial ; catatan media sosial dapat dipanggil, seperti email, dan digunakan sebagai bukti yang memberatkan
perusahaan

Program Kesehatan Perusahaan

● Undang-Undang Perawatan Terjangkau meningkatkan insentif maksimum dan hukuman yang dapat
digunakan pemberi kerja untuk mendorong kesejahteraan karyawan
● Sebagian besar perusahaan memiliki keduanya
○ "wortel", seperti memberikan diskon karyawan atas premi asuransi atau bahkan uang tunai
ekstra,
○ "tongkat", seperti mengenakan biaya tambahan pada premi bagi mereka yang tidak
membuat kemajuan untuk menjadi sehat.
Masalah Pemasaran Strategis

1. Bagaimana membuat iklan lebih interaktif agar lebih efektif

2. Bagaimana memanfaatkan percakapan media sosial tentang perusahaan dan industri
3. Untuk menggunakan dealer eksklusif atau beberapa saluran distribusi
4. Untuk menggunakan iklan TV yang berat, ringan, atau tanpa iklan dibandingkan iklan online
5. Untuk membatasi (atau tidak) pembagian bisnis yang dilakukan dengan satu pemasok atau pelanggan
bisnis
6. Menjadi pemimpin harga atau pengikut harga
7. Untuk menawarkan garansi lengkap atau terbatas
8. Untuk memperluas lini produk yang ada atau membuat lini produk baru
Segmen, Target, dan Posisi : Kunci Strategi Pemasaran
Memposisikan Produk untuk Memenuhi Kebutuhan Pasar Sasaran

CHAPTER 8

IMPLEMENTING STRATEGIES: FINANCE AND ACCOUNTING ISSUES

Masalah Keuangan/Akuntansi

● Tentukan struktur modal : memperoleh modal yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi , Lakukan
analisis EPS/EBIT
● Mengembangkan proyeksi laporan keuangan: Tampilkan dampak yang diharapkan dari rekomendasi
● Melakukan valuasi perusahaan: Dalam hal penawaran diterima atau perusahaan saingan akan
diakuisisi
● Menganalisis rasio keuangan
● Kelola penawaran umum perdana (IPO), tingkat kas, dan obligasi korporasi
Proporsi utang terhadap ekuitas di neraca sering disebut sebagai struktur modal perusahaan.

Melakukan analisis EPS/EBIT adalah cara umum untuk menentukan struktur modal yang sesuai yang
dibutuhkan.

EPS adalah laba per saham, yaitu laba bersih dibagi jumlah saham beredar.

EBIT adalah laba sebelum bunga dan pajak, juga disebut pendapatan operasional.

Saham yang beredar mirip dengan saham yang diterbitkan (saham yang diterbitkan juga termasuk saham
treasury).

Saham yang diotorisasi adalah jumlah total saham yang disetujui perusahaan untuk diterbitkan.

EBT adalah laba sebelum pajak.

EAT adalah penghasilan setelah pajak.

Analisis EPS/EBIT

● Teknik yang digunakan secara luas untuk menentukan apakah hutang, saham, atau kombinasi
keduanya adalah alternatif terbaik untuk meningkatkan modal guna menerapkan strategi.
● Melibatkan pemeriksaan dampak utang versus pembiayaan saham terhadap EPS di bawah berbagai
ekspektasi untuk EBIT, memberikan rekomendasi khusus (strategi yang akan diterapkan).
● Analisis ini melibatkan proses 4 langkah.
Keterbatasan/Pertimbangan Terkait dengan Analisis EPS/EBIT: Fleksibilitas, Pengenceran kepemilikan,
Pengaturan waktu, Situasi yang dimanfaatkan. Kontinuitas. rentang EBIT, dan Dividen

Proyeksi Laporan Keuangan

 ● memungkinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan
pendekatan
● memungkinkan organisasi menghitung rasio keuangan yang diproyeksikan di bawah berbagai
keputusan implementasi strategi
Melakukan Analisis Keuangan Proyeksi

1. Siapkan laporan laba rugi yang diproyeksikan sebelum neraca.

2. Gunakan metode persentase penjualan untuk memproyeksikan harga pokok penjualan (COGS) dan
item pengeluaran dalam laporan laba rugi.
3. Hitung laba bersih yang diproyeksikan.
4. Kurangi dari laba bersih setiap dividen yang harus dibayarkan untuk tahun itu.
5. Proyeksikan pos-pos neraca, dimulai dengan laba ditahan dan kemudian peramalan ekuitas pemegang
saham, kewajiban jangka panjang, kewajiban lancar, total kewajiban, total aset, aset tetap, dan aset
lancar (dalam urutan itu).
6. Gunakan akun kas sebagai figur steker.
7. Daftar komentar (komentar) pada pernyataan yang diproyeksikan.
Penilaian Perusahaan

● Penilaian perusahaan bukanlah ilmu pasti; nilai kadang-kadang di mata yang melihatnya.
● Penilaian nilai perusahaan didasarkan pada fakta keuangan, tetapi akal sehat dan penilaian yang baik
masuk ke dalam proses.
● Metode penilaian yang berbeda akan menghasilkan total yang berbeda untuk nilai perusahaan.
Metode:

● Metode Kekayaan Bersih

○ Total Ekuitas Pemegang Saham (SE) dikurangi (Goodwill + Intangibles)
● Metode Pendapatan Bersih
○ Penghasilan Bersih × Lima
● Metode Price-Earning Ratio
○ (Harga Saham ÷ EPS) × NI
● Metode Saham Beredar
○ Jumlah Saham Beredar × Harga Saham
Rasio keuangan diperiksa berdasarkan

1. Bagaimana mereka berubah dari waktu ke waktu

2. Bagaimana mereka dibandingkan dengan norma industri
3. Bagaimana mereka membandingkan dengan pesaing utama
IPO dan Obligasi Korporasi

● Go public dengan IPO: “Going public” berarti menjual persentase perusahaan kepada orang lain untuk
meningkatkan modal; tindakan ini melemahkan kendali pemilik atas perusahaan.
● Menerbitkan obligasi korporasi: Hal ini dianalogikan dengan pergi ke bank dan meminjam uang, hanya
saja dengan obligasi, perusahaan memperoleh dana dari investor bukan dari bank.

CHAPTER 9

STRATEGY EVALUATION, AND GOVERNANCE

Tiga kegiatan dasar:

● Periksa basis yang mendasari strategi perusahaan.

● Bandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual.
● Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.
Mengapa Evaluasi Strategi Lebih Sulit Saat Ini

1. Ekonomi domestik dan dunia saat ini lebih saling terkait

2. Siklus hidup produk lebih pendek
3. Kemajuan teknologi semakin cepat
4. Perubahan terjadi dengan cepat
5. Pesaing berlimpah secara global
6. Siklus perencanaan lebih pendek
7. Media sosial dan smartphone telah mengubah segalanya
Tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali bila

● Faktor eksternal dan internal tidak berubah secara signifikan, dan

● perusahaan maju secara memuaskan menuju pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
Meninjau Basis Strategi

1. Bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi kita?

2. Bagaimana strategi pesaing berubah?
3. Apakah kekuatan dan kelemahan pesaing utama berubah?
4. Mengapa pesaing membuat perubahan strategis tertentu?
5. Mengapa beberapa strategi pesaing lebih berhasil daripada yang lain?
6. Seberapa puas pesaing kita dengan posisi pasar dan profitabilitas mereka saat ini?
7. Seberapa jauh pesaing utama kita dapat didorong sebelum membalas?
8. Bagaimana kita dapat bekerja sama secara lebih efektif dengan pesaing kita?
Ahli strategi menggunakan kriteria kuantitatif umum untuk membuat tiga perbandingan penting:

1. Membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbeda

2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing
3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri
Balanced scorecard

● Balanced scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik pengendalian.

● Teknik ini didasarkan pada kebutuhan untuk “menyeimbangkan” ukuran finansial dengan ukuran
nonfinansial.
Dewan Direksi: Masalah Tata Kelola

● Dewan direksi adalah sekelompok individu di puncak organisasi dengan pengawasan dan bimbingan
atas manajemen dan yang memperhatikan kepentingan pemegang saham.
● Tindakan pengawasan dan pengarahan disebut sebagai tata kelola.
Tugas dan Tanggung Jawab Direksi

1. PENGENDALIAN DAN PENGAWASAN MANAJEMEN

1. Pilih Chief Executive Officer (CEO).

2. Memberikan sanksi kepada tim CEO.
3. Berikan CEO sebuah forum.
4. Memastikan manajerial sepenuhnya.
5. Mengevaluasi kinerja manajemen.
6. Tetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan.
7. Menjamin integritas manajerial melalui audit berkelanjutan.
 8. Mengevaluasi strategi perusahaan.
9. Saya Menyusun dan merevisi kebijakan yang akan diterapkan oleh manajemen.
2. KEPATUHAN PADA RESEP HUKUM

1. Tetap mengikuti hukum baru.

2. Pastikan seluruh organisasi memenuhi ketentuan hukum.
3. Mengesahkan peraturan dan resolusi terkait.
4. Pilih direktur baru.
5. Menyetujui anggaran modal.
6. Otorisasi pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi, dan sebagainya.
3. PERTIMBANGAN KEPENTINGAN PEMANGKU KEPENTINGAN

1. Memantau kualitas produk.

2.
3. Memfasilitasi kemajuan ke atas dalam kualitas kehidupan kerja karyawan.
4. Meninjau kebijakan dan praktik ketenagakerjaan.
5. Meningkatkan iklim pelanggan.
6. Menjaga hubungan masyarakat pada tingkat tertinggi.
7. Menjaga citra publik yang baik.
4. PENINGKATAN HAK PEMEGANG SAHAM

1. Pertahankan ekuitas pemegang saham.

2. Merangsang pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan dan berkembang.
3. Waspada terhadap dilusi ekuitas.
4. Memastikan perwakilan pemegang saham yang adil.
5. Menginformasikan pemegang saham melalui surat, laporan, dan rapat.
6. Menyatakan dividen yang tepat.
7. Menjamin kelangsungan hidup perusahaan.
8. Pastikan laporan keuangan film layak dan akurat.
Empat Tantangan yang Dihadapi Ahli Strategi

1. Apakah prosesnya lebih merupakan seni atau sains?

2. Haruskah strategi terlihat atau tersembunyi dari pemangku kepentingan?
3. Perencanaan kontingensi
4. Audit
Perencanaan kontigensi

1. Rencana kontingensi dapat didefinisikan sebagai rencana alternatif yang dapat diberlakukan jika
peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan.
2. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu seperti yang ditunjukkan oleh laporan intelijen,
tindakan apa yang harus diambil oleh perusahaan kita?
3. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil perusahaan kita untuk
menghindari kerugian laba?
4. Jika permintaan untuk produk baru kita melebihi rencana, tindakan apa yang harus diambil
perusahaan kita untuk memenuhi permintaan yang lebih tinggi?
5. Jika bencana tertentu terjadi, tindakan apa yang harus diambil perusahaan kita?
6. Jika kemajuan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi usang lebih cepat dari yang
diharapkan, tindakan apa yang harus diambil oleh perusahaan kita?
Audit = “suatu proses sistematis untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif mengenai asersi
tentang tindakan dan peristiwa ekonomi untuk memastikan tingkat kesesuaian antara asersi tersebut dengan
kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pengguna yang berkepentingan”

Pedoman Manajemen Strategis yang Efektif

 1.Buat prosesnya sederhana dan mudah dimengerti.
2.Hilangkan jargon perencanaan yang tidak jelas.
3.Jaga agar prosesnya tidak rutin; beragam tugas, keanggotaan tim, format rapat, pengaturan, dan
bahkan kalender perencanaan.
4. Sambut berita buruk dan dorong pemikiran advokat iblis.
5. Jangan biarkan teknisi memonopoli proses perencanaan.
6. Sedapat mungkin, libatkan manajer dari semua area perusahaan.
Pedoman Perencanaan Strategis agar Efektif

1. Ini harus menjadi proses orang lebih dari proses kertas.

2. Ini harus menjadi proses pembelajaran bagi semua manajer dan karyawan.
3. Itu harus kata-kata yang didukung oleh angka daripada angka yang didukung oleh kata-kata.
4. Harus sederhana, tidak rutin, ekonomis, dan memberikan informasi tepat waktu.
5. Itu harus memvariasikan tugas, keanggotaan tim, format rapat, dan bahkan kalender perencanaan.
6. Harus menantang asumsi yang mendasari strategi perusahaan saat ini.
7. Harus menyambut berita buruk dan memberikan gambaran yang benar tentang apa yang sedang
terjadi.
8. Ini harus menyambut keterbukaan pikiran dan semangat penyelidikan dan pembelajaran.
9. Seharusnya tidak menjadi mekanisme birokrasi.
10. Seharusnya tidak menjadi ritualistik, kaku, atau diatur.
11. Tidak boleh terlalu formal, dapat diprediksi, atau kaku.
12. Tidak boleh mengandung jargon atau bahasa perencanaan misterius.
13. Seharusnya bukan sistem formal untuk kontrol dan tidak boleh mendominasi keputusan.
14. Tidak boleh mengabaikan informasi kualitatif.
15. Seharusnya tidak dikontrol oleh "teknisi".
16. Jangan mengejar terlalu banyak strategi sekaligus.
17. Terus memperkuat kebijakan “etika yang baik adalah bisnis yang baik”.

CHAPTER 10
ETIKA BISNIS, KELESTARIAN LINGKUNGAN DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN
Etika Bisnis
• prinsip-prinsip perilaku dalam organisasi yang memandu pengambilan keputusan dan
perilaku
Tanggung Jawab Sosial, Kelestarian Lingkungan
• Tanggung Jawab Sosial
– tindakan yang diambil organisasi di luar apa yang diwajibkan secara hukum untuk
melindungi atau meningkatkan kesejahteraan makhluk hidup
 Keberlanjutan
– sejauh mana operasi dan tindakan organisasi melindungi, memperbaiki, dan
melestarikan, bukan merusak atau menghancurkan lingkungan alam
Tujuh Prinsip Etika Bisnis yang Mengagumkan
1. 1. Dapat dipercaya; tidak ada individu atau bisnis yang ingin terlibat dalam bisnis dengan
organisasi yang tidak dipercaya
2. Bersikaplah terbuka, dengan terus meminta "umpan balik terkait etika" dari semua
pemangku kepentingan internal dan eksternal.
3. Hormati semua komitmen dan kewajiban.
4. Hindari salah mengartikan, melebih-lebihkan, atau menyesatkan dengan materi cetak,
tindakan, atau kata-kata.
 5. Terlihat sebagai warga masyarakat yang bertanggung jawab.
6. Gunakan praktik akuntansi Anda untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi aktivitas yang
meragukan.
7. Ikuti Aturan Emas: "Berbuatlah kepada orang lain sebagaimana Anda ingin orang lain
berbuat kepada Anda."
Bagaimana Membangun Budaya Etika
 Kode Etik Bisnis
– Untuk memastikan bahwa kode etik dibaca, dipahami, diyakini, dan diingat, lokakarya
etika secara berkala diperlukan untuk menyadarkan orang-orang akan situasi di tempat
kerja yang dapat menimbulkan masalah etika.
Topik-topik Etika Bisnis yang Menjadi Penting
 Pelaporan pelanggaran
 Penyuapan
 Percintaan di tempat kerja
Whistle-Blowing
Pelaporan pelanggaran mengacu pada karyawan yang melaporkan pelanggaran etika yang
mereka temukan atau lihat di perusahaan
Hindari Penyuapan
Penyuapan
– menawarkan, memberi, menerima, atau meminta barang berharga untuk
mempengaruhi tindakan seorang pejabat atau orang lain dalam melaksanakan tugas
publik atau hukum
– kejahatan di sebagian besar negara di dunia, termasuk Amerika Serikat
Percintaan di Tempat Kerja
Percintaan di tempat kerja dapat merusak moral dan produktivitas
 Keluhan favoritisme dapat muncul
 kerahasiaan catatan dapat dilanggar
 penurunan kualitas dan kuantitas pekerjaan dapat mengakibatkan
 argumen pribadi dapat mengarah pada argumen di tempat kerja
 membisikkan rahasia dapat menyebabkan ketegangan
 tuduhan pelecehan seksual dapat terjadi
 Konflik kepentingan dapat muncul
Keberlanjutan Lingkungan
 Karyawan, konsumen, pemerintah, dan masyarakat sangat membenci perusahaan yang
merusak daripada melindungi lingkungan alam.
 Sebaliknya, masyarakat saat ini sangat menghargai perusahaan yang melakukan operasi
dengan cara memperbaiki, melestarikan, dan menjaga lingkungan alam.
Laporan Keberlanjutan
 mengungkapkan bagaimana operasi perusahaan berdampak pada lingkungan alam
 mengungkapkan kepada para pemegang saham informasi tentang praktik ketenagakerjaan
perusahaan, sumber produk, efisiensi energi, dampak lingkungan, dan praktik etika bisnis
Sertifikasi ISO 14000/14001
 Rangkaian standar ISO 14000 berkaitan dengan sejauh mana perusahaan meminimalkan
efek berbahaya terhadap lingkungan yang disebabkan oleh aktivitasnya dan secara terus
menerus memantau dan meningkatkan kinerja lingkungannya.
  I S O 14001 adalah seperangkat standar yang diadopsi oleh ribuan perusahaan di seluruh
dunia untuk menyatakan kepada konstituen mereka bahwa mereka menjalankan bisnis
dengan cara yang ramah lingkungan
 Menghasilkan Sistem Manajemen Lingkungan (SML)
Alasan Mengapa Melestarikan Lingkungan Harus Menjadi Bagian Permanen dalam Berbisnis (1 dari
2)
 Permintaan konsumen akan produk dan kemasan yang aman bagi lingkungan sangat tinggi.
 Opini publik yang menuntut perusahaan untuk menjalankan bisnis dengan cara-cara yang
melestarikan lingkungan hidup sangat kuat.
 Kelompok-kelompok advokasi lingkungan hidup kini memiliki lebih dari 20 juta orang
Amerika sebagai anggotanya.
 Peraturan lingkungan federal dan negara bagian berubah dengan cepat dan menjadi lebih
kompleks.
 Banyak pemberi pinjaman yang memeriksa tanggung jawab lingkungan dari bisnis yang
mencari pinjaman.
 Banyak konsumen, pemasok, distributor, dan investor yang menghindari berbisnis dengan
perusahaan yang tidak ramah lingkungan.
 Tuntutan hukum dan denda terhadap perusahaan yang memiliki masalah lingkungan terus
meningkat.
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
 Ralph Nader menyatakan bahwa organisasi memiliki kewajiban sosial yang luar biasa.
 Milton Friedman menegaskan bahwa organisasi tidak memiliki kewajiban untuk melakukan
lebih banyak hal bagi masyarakat daripada yang diwajibkan secara hukum.
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) dan Kinerja
 Penelitian menunjukkan hubungan berbentuk u antara CSR dan kinerja keuangan
perusahaan, di mana perusahaan dengan CSR terbesar umumnya juga merupakan
perusahaan dengan kinerja keuangan tertinggi; perusahaan dengan CSR terendah cenderung
memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan dengan tanggung jawab sosial
yang moderat.
 Penting untuk diketahui bahwa tidak ada kebutuhan sosial yang dapat dipenuhi jika
perusahaan gagal.
Pemasok Makanan dan Kesejahteraan Ternak
 Konsumen mengharapkan perlakuan yang manusiawi terhadap hewan.
 Konsumen berbondong-bondong memilih produk organik.
Kesejahteraan Satwa Liar
 Konsumen di seluruh dunia menjadi semakin tidak toleran terhadap perusahaan atau negara
mana pun yang secara langsung atau tidak langsung menghancurkan satwa liar, terutama
satwa liar yang terancam punah, seperti harimau, gajah, ikan paus, burung kicau, dan
terumbu karang.
10 Perusahaan Dengan Reputasi CSR Terbaik Berdasarkan Penilaian Konsumen
1. Grup Lego
2. Microsoft
3. Google
4. Walt Disney Company
5. BMW Group
6. Intel
7. Robert Bosch
 8. Sistem Cisco
9. Rolls-Royce Aerospace
10. Colgate-Palmolive
Cara Mendapatkan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

CHAPTER 11
ISU-ISU GLOBAL DAN INTERNASIONAL
Masalah Global/Internasional
 Dasar-dasar manajemen strategis bergantung pada manajer yang memperoleh pemahaman
tentang pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang
saham, dan pelanggan di seluruh dunia.
 Harga dan kualitas produk dan layanan perusahaan harus kompetitif di seluruh dunia, bukan
hanya di tingkat lokal.
Hakikat Berbisnis Secara Global
 Ekspor barang dan jasa dari Amerika Serikat hanya menyumbang 13 persen dari produk
domestik bruto AS.
Globalisasi
 Globalisasi
– proses berbisnis di seluruh dunia, sehingga keputusan strategis dibuat berdasarkan
profitabilitas global perusahaan dan bukan hanya pertimbangan domestik
 Strategi Global
– termasuk merancang, memproduksi, dan memasarkan produk dengan
mempertimbangkan kebutuhan global, alih-alih hanya mempertimbangkan negara
tertentu saja
Perusahaan Multinasional
  Organisasi yang melakukan operasi bisnis lintas batas negara
Tarif Pajak Perusahaan di Seluruh Negara pada Tahun 2018 (Dari Tinggi ke Rendah)
Negara Tarif Pajak
Perusahaan
Uni Emirat Arab 55
Argentina 35
Prancis 33.33
India 34
Jerman 30
Meksiko 30
Kanada 26.5
Italia 24
Cina 25
AMERIKA SERIKAT 21
Finlandia 20
Turki 20
Polandia 19
Singapura 17
Rumania 16
Irlandia 12
Bulgaria 10
Bermuda 00
Kepulauan Cayman 00
Anguilla 00
Kepulauan Turks dan 00
Caicos

Keuntungan Bisnis Global (1 dari 2)

1. Perusahaan bisa mendapatkan pelanggan baru untuk produk mereka.
2. Operasi di luar negeri dapat menyerap kelebihan kapasitas, mengurangi biaya unit, dan
menyebarkan risiko ekonomi ke pasar yang lebih luas.
3. Operasi asing dapat memungkinkan perusahaan untuk membangun fasilitas produksi
berbiaya rendah di lokasi yang dekat dengan bahan baku atau tenaga kerja murah.
4. Pesaing di pasar luar negeri mungkin tidak ada, atau persaingannya mungkin tidak seketat di
pasar domestik.
5. Operasi luar negeri dapat menghasilkan pengurangan tarif, pajak yang lebih rendah, dan
perlakuan politik yang menguntungkan.
6. Usaha patungan multinasional dapat memungkinkan perusahaan untuk mempelajari
teknologi, budaya, dan praktik bisnis orang lain serta menjalin kontak dengan calon
pelanggan, pemasok, kreditor, dan distributor di negara asing.
7. Skala ekonomi dapat dicapai dengan beroperasi di pasar global, bukan hanya di pasar
domestik.
8. Kekuatan dan prestise perusahaan di pasar domestik dapat ditingkatkan secara signifikan
jika perusahaan bersaing secara global.
Kerugian dari Bisnis Global
1. Operasi asing dapat direbut oleh faksi-faksi nasionalis.
 2. Perusahaan menghadapi kekuatan sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, ekonomi, dan persaingan yang berbeda dan sering kali
kurang dipahami.
3. Kelemahan pesaing di luar negeri sering kali dinilai terlalu tinggi, dan kekuatannya sering kali
diremehkan.
4. Bahasa, budaya, dan sistem nilai yang berbeda di setiap negara dapat menciptakan
hambatan dalam berkomunikasi.
5. Memperoleh pemahaman tentang organisasi regional itu sulit.
6. Berurusan dengan dua atau lebih sistem moneter dapat mempersulit operasi bisnis
internasional.
Tantangan Global (1 dari 3)
 Ekonomi Amerika menjadi kurang Amerika.
 Perekonomian dunia dan sistem moneter sedang berkembang.
 Pasar bergeser dengan cepat dan dalam banyak kasus menyatu dalam hal selera, tren, dan
harga.
Tantangan Global (2 dari 3)
 Proteksionisme
– Mengacu pada negara-negara yang memberlakukan tarif, pajak, dan peraturan pada
perusahaan-perusahaan di luar negara tersebut untuk menguntungkan perusahaan dan
orang-orang mereka sendiri.
– AS dan China pada awal 2018 memberlakukan tarif impor atas produk satu sama lain.
 Pengalihdayaan
– Melibatkan perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain untuk mengambil alih
berbagai bagian operasi fungsional mereka, seperti sumber daya manusia, sistem
informasi, penggajian, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan pemasaran.
 Reshoring
– Mengacu pada perusahaan-perusahaan AS yang memindahkan sebagian produksi
mereka kembali ke Amerika Serikat.
Budaya Bisnis Amerika Versus Budaya Bisnis Asing
 Agar berhasil di pasar dunia, manajer AS harus memiliki pengetahuan yang lebih baik
tentang kekuatan sejarah, budaya, dan agama yang memotivasi dan mendorong orang-
orang di negara lain.
 Bagi perusahaan multinasional, pengetahuan tentang variasi budaya bisnis di berbagai
negara dapat menjadi sangat penting untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.
Jebakan Budaya yang Harus Dihindari untuk Menjadi Manajer yang Lebih Baik
 Melambaikan tangan merupakan penghinaan serius di Yunani dan Nigeria, terutama jika
tangan tersebut berada di dekat wajah seseorang.
 Melambaikan tangan "selamat tinggal" di Eropa bisa berarti "Tidak", tetapi di Peru berarti
"Kemarilah".
 Di Tiongkok, nama belakang ditulis terlebih dahulu.
 Seorang pria bernama Carlos Lopez-Garcia harus disapa sebagai Tuan Lopez di Amerika Latin,
tetapi sebagai Tuan Garcia di Brasil.
 Pertemuan sarapan pagi dianggap tidak beradab di sebagian besar negara asing.
 Orang Amerika Latin, rata-rata, terlambat 20 menit dari janji temu bisnis.
 Kontak mata secara langsung adalah hal yang tidak sopan di Jepang.
  Jangan menyilangkan kaki Anda di negara-negara Arab atau Asia lainnya karena
memperlihatkan sol sepatu Anda adalah hal yang tidak sopan.
 Di Brasil, menyentuhkan ibu jari dan jari pertama-sebuah tanda "Oke" di Amerika-setara
dengan mengacungkan jari tengah.
 Mengangguk atau menengadahkan kepala ke belakang di Italia selatan, Malta, Yunani, dan
Tunisia berarti "Tidak." Di India, gerakan tubuh ini berarti "Ya."
 Menjentikkan jari adalah hal yang vulgar di Prancis dan Belgia.
 Melipat tangan Anda di depan dada adalah tanda kekesalan di Finlandia.
 Di Cina, sisakan makanan di piring Anda untuk menunjukkan bahwa tuan rumah sangat
murah hati sehingga Anda tidak bisa menghabiskannya.
 Jangan makan dengan tangan kiri saat bersantap dengan klien dari Malaysia atau India.
 Satu bentuk komunikasi yang sama berlaku di seluruh dunia. Itu adalah senyuman; jadi
bawalah senyuman itu ke mana pun Anda pergi.
Perbedaan Budaya antara Manajer AS dan Manajer Asing
 Orang Amerika menempatkan prioritas yang sangat tinggi pada waktu, memandang waktu
sebagai aset. Banyak orang asing yang lebih menghargai hubungan.
 Norma sentuhan pribadi dan jarak berbeda di seluruh dunia. Orang Amerika umumnya
berdiri sekitar tiga kaki dari satu sama lain ketika melakukan percakapan bisnis, tetapi orang
Arab dan Afrika berdiri dengan jarak satu kaki.
 Peran dan hubungan keluarga berbeda-beda di berbagai negara.
 Bisnis dan kehidupan sehari-hari di beberapa masyarakat diatur oleh faktor agama.
 Banyak budaya di seluruh dunia yang menghargai kesederhanaan, semangat tim,
kolektivitas, dan kesabaran lebih dari sekadar daya saing dan individualisme, yang sangat
penting di Amerika Serikat.
 Kebiasaan makan berbeda secara dramatis di seluruh budaya.
 Aturan etiket berbeda-beda dan manajer harus mempelajari aturan orang lain.
 Orang Amerika sering berbisnis dengan individu yang tidak mereka kenal, tidak seperti
pebisnis di banyak budaya lain.
Perbedaan Komunikasi di Seluruh Negara
 Orang Amerika terkadang terlihat mengganggu, manipulatif, dan sok tahu; kesan ini dapat
mengurangi keefektifan mereka dalam berkomunikasi.
 Manajer dari Amerika Serikat jauh lebih berorientasi pada tindakan daripada rekan-rekan
mereka di seluruh dunia; mereka bergegas ke janji temu, konferensi, dan rapat-dan
kemudian merasa hari itu produktif.
 Manajer AS sering menggunakan kritik yang blak-blakan, mengajukan pertanyaan yang
mengorek, dan mengambil keputusan dengan cepat.
Budaya Bisnis Meksiko
 Perusahaan mencari pekerja yang menyenangkan, hormat, dan patuh, bukan yang inovatif,
kreatif, dan mandiri.
 Para majikan di Meksiko bersifat paternalistik, memberikan lebih dari sekadar gaji kepada
para pekerja, tetapi sebagai imbalannya mereka mengharapkan kesetiaan.
Budaya Bisnis Jepang
 Orang Jepang sangat mementingkan kesetiaan dan konsensus kelompok, sebuah konsep
yang disebut Wa.
 Ketika dihadapkan pada pertanyaan atau pendapat yang mengganggu, manajer Jepang
cenderung diam.
Budaya Bisnis Tiongkok
  Orang Cina jarang berbisnis dengan perusahaan atau orang yang tidak mereka kenal.
 Posisi Anda dalam bagan organisasi sangat penting dalam hubungan bisnis.
 Datang terlambat ke pertemuan adalah sebuah penghinaan dan dapat berdampak negatif
pada hubungan Anda.
 Rapat membutuhkan kesabaran karena ponsel sering berdering dan percakapan cenderung
riuh.
Budaya Bisnis India (1 dari 2)
 Orang-orang di India tidak suka mengatakan "tidak", baik secara verbal maupun nonverbal.
 Daripada mengecewakan Anda, mereka sering kali akan mengatakan bahwa sesuatu tidak
tersedia, atau akan memberikan jawaban yang menurut mereka ingin Anda dengar, atau
tidak jelas kepada Anda.
 Orang India lebih suka berbisnis dengan orang-orang yang telah menjalin hubungan yang
dibangun atas dasar saling percaya dan saling menghormati.
 Ketepatan waktu itu penting.
 Orang India pada umumnya tidak mempercayai sistem hukum dan kata-kata seseorang
sering kali cukup untuk mencapai kesepakatan.
Iklim Bisnis di Seluruh Negara
 Peringkat kemudahan berbisnis berdasarkan pada seberapa mudahnya berbisnis:
– memulai bisnis
– berurusan dengan izin konstruksi
– daftarkan properti
– mendapatkan kredit
– melindungi investor
– membayar pajak
– perdagangan lintas batas
– menegakkan kontrak
– menyelesaikan kepailitan
– mendapatkan listrik
Iklim Bisnis Afrika
 Sekitar 30 negara Afrika dianggap sebagai negara demokrasi.
 Mata uang di Afrika mulai stabil dan banyak negara melakukan penggalangan dana untuk
membangun jalan raya, pelabuhan, dan jaringan listrik modern.
 Banyak perusahaan Afrika dan non-Afrika meluncurkan operasi di Afrika karena kelas
menengah yang berkembang pesat dan pertumbuhan PDB rata-rata 5 persen untuk benua
ini hingga tahun 2020.
 McKinsey memprediksi bahwa pada tahun 2025, 50 persen wilayah Afrika akan online.
Iklim Bisnis Tiongkok
 Sebagai negara dengan populasi terpadat di dunia, output ekonomi Tiongkok setiap
tahunnya melebihi Amerika Serikat.
 thTiongkok berada di peringkat 90 dari 190 negara dalam hal berbisnis.
 Tiongkok menyumbang hampir sepertiga dari pasar global untuk mobil.
 Tiongkok memiliki peringkat yang relatif rendah dalam hal kemudahan berbisnis karena
masalah hak asasi manusia dan pengabaian substansial terhadap peraturan hukum hak
cipta, paten, dan merek dagang.
Iklim Bisnis Indonesia
 Indonesia adalah negara kepulauan Pasifik yang demokratis yang terdiri dari ribuan pulau.
  Mata uang Indonesia adalah rupiah dan ekonominya merupakan salah satu yang paling
cepat berkembang di Asia, di belakang Cina dan Filipina.
 Pertumbuhan PDB Indonesia adalah 5 persen pada tahun 2017.
 Perkiraan ekonomi Indonesia sangat cerah.
Iklim Bisnis India
 India berada di peringkat 130 dalam hal kemudahan berbisnis.
 Meskipun berada di peringkat terendah di antara negara-negara BRICS, India telah membuat
kemajuan substansial di beberapa bidang.
Iklim Bisnis Meksiko
 Negara Meksiko kini menjadi pengekspor mobil terbesar keempat di dunia, di belakang
Jepang, Jerman, dan Korea Selatan.
 Industri otomotif Meksiko kini mempekerjakan satu dari setiap enam pekerja pabrik di
Meksiko dan mencakup sepertiga dari seluruh ekspor dari Meksiko.
 Investasi asing langsung (FDI) di Meksiko telah melonjak hingga melebihi $30 miliar per
tahun.

Cara Mendapatkan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif