A. Buku Ajar Manajemen Strategik 4.0 PDF

Manajemen Strategik 4.
0
Hak cipta dilindungi Undang-undang No. 28 Tahun 2014
Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian
atau seluruh isi buku ini tanpa seizin tertulis dari penerbit
ManajeMen Strategik 4.0
MANAJEMEN STRATEGIK 4.0
Penulis :
Dr. Rahajeng Widya, SE, MM, CPC
Penerbit :
PT Adya Berkah Mulia
Cetakan :
I. Jakarta, 2020
Editor :
Aryo Seno Wicaksono, S.Kom.,M.M
Layout :
ASIK
Desain Sampul :
ASIK
Katalog dalam terbitan (KDT)

Manajemen Strategik 4.0
Dr. Rahajeng Widya, SE, MM, CPC
- Cet. 1. - Jakarta: Penerbit PT Adya Berkah Mulia, 2020
iv + 252 hlm.; ilus.; 20 cm.
Bibliografi: 247
ISBN: 978-623-92278-5-2
iv Manajemen Strategik 4.0

Prakata
Setiap organisasi perlu menerapkan dan mengembangkan

kemampuan manajemen internalnya guna mencapai tujuan
yang diinginkan dengan mengarahkan segenap potensi dan
strategi serta taktik yang tepat untuk diaplikasikan. Proses
manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan
yang obyektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan
besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk
mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan
cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam
kondisi yang tidak menentu.
Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan, intuisi
penting untuk membuat keputusan strategik yang baik. Intuisi
terutama bermanfaat untuk membuat keputusan dalam
situasi yang amat tidak menentu atau sedikit preseden. Proses
Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 1

manajemen strategik didasarkan pada keyakinan bahwa
organisasi seharusnya terus-menerus memonitor peristiwa
dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melakukan
perubahan tepat waktu. Teknologi informasi dan globalisasi
adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis dan masya-
rakat dewasa ini. Arus informasi yang cepat menghilangkan
batas negara sehingga orang dari seluruh dunia dapat melihat
sendiri bagaimana cara hidup orang lain.
Dunia menjadi tanpa perbatasan dengan warga negara
global, pesaing global, pelanggan global, pemasok global,
dan distributor global. Kebutuhan untuk menyesuaikan diri
terhadap perubahan menjadikan organisasi atau perusahaan
mengajukan pertanyaan kunci manajemen strategis seperti,
jenis bisnis apa yang harus kita lakukan? Apakah kita berada
di bidang yang tepat? Apakah kita harus mengubah bentuk
bisnis kita? Pesaing baru mana yang masuk dalam industri
kita? Strategi apa yang harus kita lakukan? Bagaimana
perubahan pelanggan kita? Apakah teknologi baru yang sedang
dikembangkan dapat membuat kita keluar dari bisnis?
Untuk menjawab seluruh pertanyaan tersebut, maka
jawabannya adalah apa yang tertuang di dalam buku berjudul
Manajemen Strategik 4.0 yang kini tengah berada di tangan Anda.
Mengingat, manajemen strategik merupakan cara terbaik untuk
mencapai beberapa sasaran. Untuk menentukan mana yang
terbaik tersebut akan tergantung dari kriteria yang digunakan.
Sedangkan taktik adalah pilihan yang dimiliki dalam
mengimplementasikan strategi. Pilihan-pilihan manajemen
strategik ini akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari
kriteria yang digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah
2 Manajemen Strategik 4.0

yang berlangsung lama, tidak mudah diubah dan mencakup
situasi yang sangat terstruktur.
Tujuan manajemen strategik pada umumnya didefinisikan
sebagai sesuatu yang ingin dicapai dalam jangka panjang;
seperti bertahan hidup, keamanan dan memaksimalkan profit.
Sasaran lebih nyata yaitu pencapaian hal-hal yang penting untuk
mencapai tujuan. Mencapai sasaran akan lebih mendekatkan
pada tujuan. Sasaran pada umumnya lebih spesifik dan harus
dapat diukur dan biasanya mencakup kerangka target dan
waktu.
Penyusunan buku Manajemen Stratejik 4.0 dengan kerangka
per bab yang disusun berdasarkan RPS mata kuliah Manajemen
Stratejik. Mata kuliah ini membahas konsep dan praktik
Manajemen Strategik dalam suatu organisasi. Materi yang
dibahas mengenai bagaimana secara aktual dan seharusnya
manajemen strategik dioperasionalisasikan dalam suatu
organisasi, dengan pokok bahasan meliputi: Tinjauan Umum
tentang Manajemen Strategis, Penilaian Lingkungan Eksternal,
Penilaian Lingkungan Internal, Perumusan/Formulasi Strategi,
Analisis dan Pilihan Strategi, Penerapan/Implementasi Strategi,
Strategi Dalam Tindakan, Pengevaluasian Strategi, dan Analisis
Kasus Manajemen Strategik.
Setelah mengikuti mata kuliah, peserta diharapkan menda-
pakan Capaian Pembelajaran (Learning Outcomes), yaitu: (1)
memahami pengertian strategi dan konsep/teori Manajemen
Strategik, serta kaitannya dengan penciptaan keunggulan
bersaing organisasi; (2) mampu melakukan analisis lingkungan
organisasi; (3) mampu merumuskan misi, visi dan tujuan
organisasi; (4) memahami berbagai tipe strategi perusahaan,

baik generic strategy maupun grand strategy; (5) memahami dan
mampu menggunakan berbagai alat/matiks untuk merumuskan
strategi; (6) memahami bagaimana cara mengimplementasikan
strategi; (7) mampu melakukan evaluasi strategi; (8) mampu
menganalisis kasus-kasus manajemen strategik dalam suatu
organisasi.
Penulis berharap semoga buku dapat bermanfaat bagian
siapa pun , khususnya bagi para mahasiswa yang mengikuti
mata kuliah ini.
Penulis

Daftar Isi
PRAKATA 1
BAB 1 KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIK 9

Pengertian Strategik 9
Pengertian Manajemen 10
Pengertian Manajemen Strategik 11
Tujuan Manajemen Strategik 14
Berbagai Perspektif Manajemen 16
Proses dan Tahapan Manajemen Strategik 18
Manfaat Manajemen Strategik 20
Karakteristik Manajemen Strategik 22
Proses Manajemen Strategik
(Management Strategic Process) 24
Risiko Manajemen Strategik 27
Peran Pemimpin dalam Manajemen Strategik 29
Faktor yang Berpengaruh dalam Manajemen Strategik 30

Bab 2 Misi, Visi, dan Tujuan Organisasi 33
Visi dan Misi 33
Visi (vision) 35
Misi (mission) 44
Perbedaan antara Visi dan Misi 48
Kesimpulan 49
Nilai-nilai (Values) Organisasi 51
Bab 3 Analisis Lingkungan Eksternal Makro 53

Lingkungan 53
Analisis Lingkungan Eksternal 56
Pengertian Lingkungan Organisasi 61
Analisis Diagnosis Disparitas Strategik 62
Cara Melakukan Analisis Lingkungan 67
Matriks EFE (EFE Matrix) 69
Bab 4 Analisis Lingkungan Eksternal Mikro 72

Analisis Lingkungan Makro dan Mikro 72
Berbagai Kekuatan dalam Lingkungan
Eksternal Mikro/Industri 77
Porter’s Five Forces Model 85
Competitive Profile Matrix (Cpm) 88
Bab 5 Analisis Lingkungan Internal

(Audit Internal) 95
Analisis Lingkungan Internal 95
Pengertian Lingkungan Internal 98
Cakupan Variabel Lingkungan Internal 99
Pengertian Audit Internal Menurut Para Ahli 100

Penggunaan Sumber Daya Perusahaan Dipakai
Secara Efektif dan 1
Berbagai Alat/Pendekatan Analisis Lingkungan Internal 102
Cara Melakukan Audit Internal 104
Matriks IFE (IFE Matrix) 107
BAB 6 FORMULASI STRATEGIS 109

Pengertian Formulasi Strategis 109
Analisa SWOT 113
Mengimplementasikan Strategi 122
BAB 7 ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 130

Hakikat Dan Analisis Pilihan Strategi 130
Aspek-Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi 136
BAB 8 IMPLEMENTASI STRATEGI 140

Pengertian Implementasi Strategi 140
Implementasi Strategi: Mengorganisasi Tindakan 141
Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan
Mengorganisasikan Tindakan? 145
Tahap-Tahap Pengembangan Perusahaan 149
Kendala-Kendala Dalam Mengubah Tahapan 156
Implementasi Strategi, Penataan Staf dan Pengarahan 157
BAB 9 PERSPEKTIF MANAJEMEN 168

Penetapan Kebijakan 168
Restrukturisasi 173
Strategic Business Unit (SBU) Structure 176

Rekayasa Ulang Pekerjaan 178
Mengelola Resistensi 181
Peninjauan Ulang Sistem Penggajian 184
BAB 10 EVALUASI STRATEGI 188

Pengertian Evaluasi 188
Hakikat Evaluasi Strategi 190
Balance Score Card 196
Evaluasi Atas Penerapan Balanced Scorecard
Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan 198
Pengertian Six Sigma dan Tahapan DMAIC 211
BAB 11 TOPIK PENTING MANAJEMEN STRATEGIK 225

Etika dalam Manajemen Bisnis 225
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) 228
Berbagai Isu Global/Internasional 233
DAFTAR PUSTAKA 247

TENTANG PENULIS 251

Bab 1
Konsep Dasar
Manajemen StrateGik
Pengertian Strategi
Menurut Chandler (1962), strategi merupakan alat untuk
mencapaitujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan
jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi
sumber daya. Sementara itu, menurut Porter (1985), strategi
adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing.
Menurut Stephanie K. Marrus, strategi adalah suatu proses
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi dan disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat
tercapai.

Hamel dan Prahalad (1995), strategi sebagai
suatu tindakan yang bersigat meningkat (incremental) dan
terus-menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa
depan. Dengan demikian, trategik selalui dimulai dari apa
yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Pengertian Manajemen
Istilah manajemen berasal dari bahasa Inggris, to manage,
dapat diartikan mengurus, mengatur, melaksanakan, dan
mengelola. Menurut Evancevich (1989), manajemen adalah
suatu proses yang dilakukan oleh satu orang atau lebih untuk
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan orang lain guna mencapai
hasil tujuan yang tidak dapat dicapao oleh hanya satu orang
saja. Sementara itu, Mary Parker Tollet (Hellriegel dan Slocum,
1992) menyebutkan bahwa manajemen adalah suatu seni
dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain.
Definisi lain dari George Terry (Hellriegel dan Slocum,
1992), menyatakan bahwa manajemen pada dasarnya terdiri
atas planning, organizing, actuating, dan contolling (POAC).
Sementara itu, Lutter Gullick (1937) menyebutkan bahwa
manajemen meliputi proses planning, organizing, staffing,
directing, coordinating, oprating, reporting, budgeting, dan
supervising (POSDCORBS).
Longest (1978) menyebutkan bahwa manajemen adalah
suatu proses yang melibatkan hubungan interpersonal dan
teknologi yang akan digunakan untuk mencapai seluruh atau
setidaknya yang akan digunakan untuk mencapai seluruh atau

setidaknya sebagian tujuan organisasi dengan menggunakan
tenaga manusia yang ada serta sumber daya lain dan teknologi
yang tersedia.
Pengertian Manajemen Strategik

Apa itu manajemen strategik? Pengertian manajemen strategik
adalah proses atau rangkaian aktivitas pengambilan keputusan
yang sifatnya mendasar dan menyeluruh, disertai dengan
penetapan cara pelaksanaannya, yang dibuat oleh pimpinan
organisasi dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di
dalam organisasi tersebut untuk mencapai tujuan. Suatu proses
perencanaan, implementasi serta pengendalian satu strategi
organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi
tersebut yang berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.
Manajemen strategik bisa serangkaian
keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen
puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Manajemen strategik berfokus kepada proses penetapan tujuan
sebuah organisasi, membuat dan mengembangkan kebijakan
dan perencanaan untuk mencapai tujuan, serta mengalokasikan
sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi.
Penerapan strategi yang baik dan tepat sasaran sangat
dibutuhkan untuk kegiatan apapun, terutama dalam
menjalankan bisnis. Strategi yang tepat dan disusun secara
terorganisir akan membuat sebuah organisasi dapat lebih
mudah melaksanakan misi untuk mencapai tujuan.

Beberapa ahli di bidang ilmu manajemen pernah
menjelaskan tentang manajemen strategik, di antaranya
adalah:
1. J. David Hunger
Menurut J. David Hunger, pengertian manajemen strategi
adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja sebuah perusahaan dalam jangka
waktu yang lama. Jadi, pada intinya manajemen
strategi merupakan suatu tindakan perencanaan dan
pengaturan strategi yang efektif yang dilakukan agar tujuan
bisnis tercapai dan tentunya bisnis bisa berlangsung dalam
waktu yang lama.
2. Thomas Wheelen and Co (2010)
Menurut Thomas Wheelen, pengertian manajemen strategi
adalah serangkaian keputusan manajerial dan berbagai
kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan untuk
jangka panjang. Kegiatan tersebut termasuk perumusan/
perencanaan strategi, pelaksanaan/ implementasi strategi,
dan evaluasi.
3. Husein Umar (1999:86)
Manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu dalam
hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing)
dan evaluasi (evaluating) keputusan- keputusan startegis
antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi
mencapai tujuannya pada masa mendatang.
4. Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (1998)
Manajemen Strategik adalah sejumlah keputusan dan
tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi
atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu
mencapai sasaran perusahaan.

5. Fred R. David (2004:5)
Manajemen Strategis adalah ilmu mengenai perumusan,
pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategik menekankan dan mengutamakan

pengamatan dan evaluasi mengenai peluang (opportunities)
dan ancaman (threats) lingkungan eksternal perusahaan dengan
melihat kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weakness)
dalam lingkungan internal perusahaan. Sementara itu, proses
manajemen strategik meliputi empat elemen dasar, yaitu
pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi
strategi, dan evaluasi serta pengendalian.
Walaupun terdapat banyak yang berbeda-beda
tentang manajemen strategik, dapat disebutkan bahwa
manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan
tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
Dengan adanya manajemen strategik ini, suatu organisasi
atau perusahaan dapat menilai bisnis dan industri yang
digelutinya termasuk menilai kompetitornya dan menetapkan
tujuan organisasinya untuk mengungguli pesaingnya di saat
ini maupun di masa yang akan dan kemudian menilai kembali
setiap strategi organisasinya.
Cabang manajemen yang berkaitan dengan pengembangan
visi strategi, menetapkan tujuan, merumuskan dan menerapkan
strategi serta melakukan langkah-langkah korektif untuk
penyimpangan (jika ada) agar dapat mencapai strategi

organisasi ini memiliki dua tujuan utama yaitu untuk bertindak
sebagai panduan bagi organisasi sehingga dapat membantu
organisasi menghadapi berbagai tantangan dalam lingkungan
bisnis dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan agar dapat mengungguli pesaingnya yang pada
akhirnya dapat mendominasi pasar yang ditargetkannya.
Tujuan Manajemen Strategik

Setelah mengetahui pengertian manajemen strategik, tentunya
kita juga harus mengetahui apa tujuannya. Seperti namanya,
dalam manajemen startegik seorang pemimpin bertugas untuk
menyusun serangkaian strategi perusahaan atau organisasi.
Pemimpin menyusun, mengatur, mengimplementasi dan
juga mengevaluasi strategi-strategi yang sudah disepakati
dengan tujuan untuk mencapai target. Berikut empat tujuan
utama manajemen startegis dalam bisnis:
1. Memberikan arah dalam mencapai tujuan
Seperti yang sudah disinggung dalam pengertian
manajemen organisasi diatas bahwa pemimpin berperan
untuk mengarahkan semua pihak dalam hal ini sumber
daya perusahaan untuk melakukan kegiatan yang mengarah
pada tujuan perusahaan. Arah kegiatan yang jelas harus
menjadi landasan untuk mengendalikan dan mengevaluasi
keberhasilan.
2. Menjaga kepentingan berbagai pihak
Pemimpin dalam menyusun strategi dengan memper-
temukan kebutuhan masing-masing pihak seperti
supplier, karyawan, pemegang saham, perbankan dan juga

masyarakat secara luas. Komponen tersebut berperan
dalam berhasil atau tidaknya kebijakan yang dibuat.
3. Mengantisipasi setiap perubahan secara merata
Dengan adanya manajemen strategis memungkinkan
para eksekutif untuk mengantisipasi perubahan serta
menyiapkan pedoman untuk pengendalian. Tujuannya
untuk memperluas kerangka berpikir secara perspektif.
4. Berkaitan dengan efektivitas dan
Manajer strategi bertanggung jawab tidak hanya untuk
mengkonsentrasikan kemampuan diatas kepentingan
melainkan juga memiliki perhatian yang serius
terhadap sumber daya untuk bekerja keras dengan
melakukan pekerjaan secara efektif.
Pada pelaksanaannya tujuan manajemen strategik adalah

sebagai berikut:
1. Untuk mengimplementasikan dan melakukan evaluasi
strategi yang telah dipilih secara efektif dan
2. Bertujuan untuk mengevaluasi kinerja, meninjau, mengkaji
ulang, melakukan koreksi dan penyesuaian jika ditemukan
penyimpangan dalam implementasi strategi
3. Untuk membuat strategi baru yang dirumuskan agar sesuai
dengan perkembangan lingkungan eksternal
4. Bertujuan untuk meninjau ulang kekuatan dan kelemahan
organisasi, melihat peluang dan ancaman dalam bisnis
5. Agar organisasi dapat berinovasi atas produk atau layanan
sehingga bisa terus diterima oleh konsumen.

Chapter 10: Business Ethics, Social Responsibility, Environmental Sustainability
Perform
External Audit
Chapter 1
Implement
Generate, Implement Strategies-
Develop Vision Establish Measure
Eveluate, Strategies- Marketing,
and Mission Long-Term and Evaluate
and Select Manajement Finance,
Statement Objectives Performance
Strategies Issues Accounting, R&D,
Chapter 2 Chapter 5 Chapter 9
Chapter 6 Chapter 7 and MIS Issues
Chapter 8
Perform
Internal Audit
Chapter 4
Chapter 11: Global/International Issues
Strategy Strategy Strategy

Formulation Implementation Evaluation
Berbagai Perspektif Manajemen

Setiap organisasi bisnis dihadapkan kepada dua jenis
lingkungan, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Semakin besar suatu organisasi, semakin kompeks pula
bentuk, jenis, dan interaksi yang terjadi dalam menghadapi dua
jenis lingkungan tersebut. Salah satu implikasi kompleksitas
tersebut adalah proses pengambilan keputusan yang semakin
sulit.
Sebelum awal tahun 1970-an, para manajer yang membuat
rencana jangka panjang umumnya mengandalkan bahwa masa
depan adalah masa yang lebih baik. Rencana-rencana bagi masa

depan sekadar perpanjangan dari apa yang telah dilakukan
oleh organisasi tersebit di masa lampau. Namun, kejutan-
kejutan lingkungan, seperti krisis energi, deregulasi industri,
percepatan perubahan teknologi, dan meningkatnya persaingan
global memengaruhi pendekatan terhadap perencanaan jangka
panjang tersebut. Perubahan-perubahan inilah yang memaksa
para manajer untuk menyusun suatu pendekatan sistematis
untuk menganalisis lingkungan, menilai kekuatan dan
kelemahan organisasi mereka, serta mengidentifikasi peluang
di mana organisasi tersebut dapat memiliki keunggulan yang
kompetitif sehingga nilai dari pemikiran strategik mulai
diakui.
Manajemen strategik menyangkut pada banyak keputusan
yang dibuat oleh para manajer. Sejumlah analisis menajemen
menyebutkan bahwa perencanaan strategik tersebut sudah
mati, ada banyak analisis lain yang menekankan pentingnya
perencanaan strategik. Selain itu, studi-studi terhadap
efektivitas perencanaan perusahaan dengan sistem manajmen
strategik formal mempunyai pendapatan finansial tinggi.
Saat ini, penggunaan manajemen strategik tidak hanya
oleh organisasi-organisasi bisnis yang mencari laba saja, tetapi
juga mencakup badan-badan pemerintah, rumah sakit, dan
organisasi nirlaba lainnya. Meskipun manajemen strategik
dalam perusahaan nirlaba belum diteliti, sama halnya dengan
organisasi-organisasi yang berorientasi laba, dapat disimpulkan
bahwa manajemen strategik juga penting terhadap jenis
organisasi tersebut.

Proses dan Tahapan Manajemen Strategik
Dalam dunia bisnis terutama pada skala yang kecil, biasanya
cenderung mengabaikan dasar-dasar dalam melakukan
bisnis. Mereka cenderung memulai bisnis tanpa rencana,
hanya menetapkan sasaran tanpa membuat strategi. Dalam
sebuah perusahaan terutama pada bisnis komersial tentu saja
menyusun manajemen strategis sangat dibutuhkan. Berikut
beberapa tahapan dalam proses menyusun manajemen
strategis:
1. Merumuskan strategi
Pada tahap ini organisasi akan melakukan pengembangan
visi dan misi, melakukan analisis peluang, ancaman,
kekuatan, dan kelemahan (SWOT), menentukan dan
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, dan
beberapa strategi alternatif lain yang akan dilaksanakan.
2. Menerapkan strategi
Pada tahap ini, strategi yang telah ditetapkan kemudian
diimplementasikan misalnya merancang struktur
organisasi, distribusi sumber daya, membuat kebijakan,
pengembangan proses pengambilan keputusan, dan
pengelolaan sumber daya manusia, usaha pemasaran, dan
lainnya.
Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
membuat kebiakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategik yang telah
diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategik

termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategik, menciptakan struktur organisasi yang efektif,
serta mengarahkan usaha pemsaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan membudayakan sistem informasi,
juga menghubungjan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi.
Implementasi strategik sering disebut tahap pelaksanaan
dalam manajemen strategik. Melaksanakan strategik
berarti memobilasi karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategik yang telah diformulasikan menjadi
tindakan. Sering kali dianggoa sebagai tahap yang paling
rumit dalam manajemen strategik karena implemantasi
strategik membutuhkan displin pribadi, komitmen, dan
pengorbanan. Suksesnya implementasi strategik teretak
pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan
sehingga lebih tepat disebut seni daripada ilmu.
3. Mengevaluasi strategi
Lingkungan terus berubah seiring berjalannya waktu
sehingga diperlukan evaluasi secara berkala. Tujuannya
untuk melihat faktor-faktor baik secara internal maupun
eksternal perusahaan. Tahap final dalam manajemen
strategik. Manajer sangat ingin mengetahui kapan
strategik tidak dapat berjalan seperti diharapkan sehingga
ecaluasi strategik adalah alat utama untuk mendapatkan
informasi. Semua strategik dapat dimodifikasi pada masa
datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan
berubah.

Ada tiga kegiatan utama dalam evaluasi strategis, di
antaranya:
1. Mengkaji ulang berbagai faktor internal dan eksternal
yang menjadi landasan perumusan strategi yang telah
diterapkan sebelumnya
2. Mengukur kinerja
3. Melakukan upaya perbaikan terhadap kekurangan
kinerja sebelumnya demi keberhasilan di masa depan
Manfaat Manajemen Strategi

Dengan menggunakan manajemen strategk sebagai suatu
kerangka kerja untuk menyelesaikan setiap masalah strategik
di dalam perusahaan, terutama yang berkaitan dengan
persaingan maka para manajer diajak untuk berpikir lebih
kreatif atau berpikir secara strategik. Pemecahan masalah
dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak
alternatif yang dibangin dari suatu analisis yang lebih teliti
akan lebih menjanjikan hasil yang menguntungkan.
Perusahaan atau organisasi memerlukan manajemen
strategik untuk mendapatkan peluang bisnis, mengatasi
ancaman dan tetap unggul dalam setiap persaingan. Berikut ini
adalah beberapa manfaat manajemen strategik bagi perusahaan
yang menerapkannya, baik secara finansial maupun non-
finansial.
1. Manfaat finansial
Organisasi yang menggunakan konsep manajeman strategik
menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan

dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa
aktivitas perencanaan yang sitematis. Perusahaan dengan
sitem perencanaan yang sangat mirip dengan teori manajemen
strategik menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang
lebih baik dibanding sebelumnya. Perusahaan dengan kinerja
tinggi tampaknya membuat keputusan yang dilatarbelakangi
informasi yang lengkap dengan antisipasi yang baik tentang
konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang.
Penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang terlibat
dalam manajemen strategi lebih menguntungkan dan sukses
daripada yang tidak. Bisnis yang mengikuti konsep manajemen
strategi telah menunjukkan peningkatan yang signifikan
dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas apabila
dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan
kegiatan perencanaan yang sistematis. Adapun manfaat
financial dari Manajemen Strategi bagi perusahaan adalah :
• Peningkatan penjualan
• Peningkatan dalam profitabilitas
• Peningkatan produktivitas
2. Manfaat non-finansial
Manajemen strategik menawarkan manfaat yang nyata
lainnya, selain membantu perusahaan menghindari kegagalan
finansial, seperti meningkatnya kesadaran atas ancaman
eksternal; pemahaman yang lebih baik atau strategik pesaing;
meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan
untuk berubah serta pengertian yang lebih baik atas hubungan
antara kinerja dan penghargaan.
Manajemen strategik meningkatkan kemampuan
organisasi untuk menghindari masalah karena membantu

interaksi antarmanajer dan staf; berbagi tujuan dengan
organisasi; meningkatkan kemampuan untuk memperbaiki
produk atau jasa, dan menghargai kontribusi staf sehingga
dapat mengandalkan stafnya untuk membantu pada saat
posisi perusahaan merosot karena adanya interaksi. Proses
manajemen strategik memberikan dasar untuk mengidentifikasi
dan merasionalisasi kebutuhan untuk berubah kepada
semua manajer dan staf suatu perusahaan. Hal ini membantu
perusahaan melihat perubahan sebagai suatu peluang bukan
ancaman.
Selain manfaat finansial, manajemen strategi menawarkan
manfaat tidak berwujud lainnya kepada perusahaan. Manfaat-
manfaat tersebut di antaranya seperti berikut ini :
• Meningkatkan kesadaran akan ancaman eksternal
• Pemahaman yang lebih baik tentang strategi pesaing
• Mengurangi resistensi terhadap perubahan
• Pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan
imbalan-kinerja
• Peningkatan kemampuan pencegahan masalah dari
suatu organisasi
• Peningkatan interaksi di antara manajer di semua
tingkat divisi dan fungsional
• Meningkatkan ketertiban dan disiplin
Karakteristik Manajemen Strategik

Manajemen strategik mencakup manajemen organisasi secara
keseluruhan maka manajemen strategik cenderung menjadi

suatu pokok bahasan yang dapat dipandang dari berbagai
persepktif yang berbeda, yaitu:
1. Manajemen strategik meningkatkan efektivitas

organisasinal
Persyaratana yang sangat esensial untuk sukses, yaitu
efesiensi dan efektivitas. Efisiensi berhubungan dengan
bagaimana sebaiknya suatu aktivitas dilakukan untuk
mencapai efisiensi karena suatu organisasi perlu menetapkan
suatu metode, prosedur, sistem, aturan, dan lainnya untuk
melaksanakan suatu aktivitas. Pendekatan efisiensi memastikan
bahwa suatu organisasi melaksanakan aktivitas atau tindakan
dengan benar (doing things right). Efektivitas berhubungan
dengan pelaksanaan aktivitas yang benar. Efektibitas terutama
ditentukan oleh hubungan antara suatu organisasi dan
lingkungan eksternalnya. Efektivitas memastikan bahwa suatu
organisasi melaksanakan aktivitas yang benar.
Manajemen strategik terutama difokuskan pada penciptaan
efektivitas organisasi sebab efektivitas berhubungan dengan
kesesuaian antara organisasi dan lingkungannya yang relevan.
Menciptakan suatu organisasi yang efisien relatif lebih mudah
dengan menyusun dan menetapkan metode prosedur dan
sistem untuk menyelesaikan persoalan-persoalan seharu-
hari. Sementara itu, menciptakan efektivitas organisasi
mungkin lebih sulit karena berhubungan denga kesesuaian
lingkungannya yang selalu mengalami perubahan.
2. Manajemen strategik berorientasi jangka

panjang
Secara umum, strategi berbicara mengenai isu-isu yang

menjangkau lebih dari satu periode anggaran atau jangka
pendek. Manajemen strategik membahas persoalan organisasi
yang berdimensi masa depan, bukan masa kini, atau masa lalu.
Banayak faktor atau variabel yang memengaruhi perencanaan
atau manajemen strategik dalam jangkan panjang, antara lain:
- Faktor-faktor pasar, misalnya persaingan, prediksi
permintaan masa yang akan datang, ancaman
produk atau jasa substitusi reliabilitas pemasak, dan
sebagainya.
- Faktor-faktor manusia, misalnya kapabilitas dan
preferensi manajemen.
- Faktor-faktor kinerja. Organisasi yang selalu
mempertahankan atau memelihara kinerja atau
kondisi yang sedang dicapai berarti hanya fokus pada
jangka pendek.
- Manajemen strategik berkenaan dengan keputusan-
keputusan manajemen puncak atau manjer senior.
Proses Manajemen Strategik (Management

Strategic Process)
Proses manajemen strategik pada dasarnya adalah serangkaian
proses yang mendefinisikan strategi suatu organisasi. Proses
manajemen strategik ini terdiri dari langkah-langkah yang harus
dilalui untuk mencapai kinerja dan tujuan yang diharapkan
oleh organisasinya. Berikut ini adalah empat langkah dalam
proses manajemen strategik.

Proses Manajemen Strategis
Pemindaian Perumusan Penerapan

Lingkungan Strategi Strategi
1. Pemindaian lingkungan (environmental

scanning)
Tahap atau langkah pertama pada proses manajemen
strategi adalah pemindaian lingkungan. Pemindaian
lingkungan ini mengacu pada proses mengumpulkan, meneliti
dan menyediakan informasi untuk tujuan strategis. Langkah
ini membantu dalam menganalisis faktor-faktor internal
dan eksternal yang memengaruhi suatu organisasi. Setelah
melaksanakan proses analisis lingkungan, manajemen harus
mengevaluasinya secara berkelanjutan dan berusaha untuk
memperbaiki atau meningkatkannya.
2. Perumusan strategi (strategy formulation)

Perumusan strategi adalah proses menentukan tindakan
terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Setelah melakukan
pemindaian lingkungan, manajer merumuskan strategi
perusahaan, bisnis dan fungsional. Perumusan strategi ini

meliputi kegiatan pengembangan visi dan misi organisasi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi serta membuat
sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan kemudian
memilih strategi tertentu yang cocok untuk digunakan.
3. Penerapan strategi (strategy implementation)

Penerapan strategi ini menerapkan strategi yang telah
dirumuskan agar dapat berfungsi sebagaimana mestinya.
Langkah ini menempatkan strategi yang telah dipilih oleh
organisasi ini menjadi tindakan yang nyata. Penerapan atau
implementasi strategi ini juga termasuk merancang struktur
organisasi, mendistribusikan sumber daya, mengembangkan
proses pengambilan keputusan dan mengelola sumber daya
manusia. Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan
sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan,
dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan
strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategis mencakup
pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha–
usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan
dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan
kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi
4. Pengevaluasian strategi (strategy evaluation)

Pengevaluasian strategi adalah langkah terakhir dari proses
manajemen strategi. Kegiatan evaluasi strategi utama adalah
menilai faktor-faktor internal dan eksternal yang merupakan

akar dari strategi ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan-
tindakan perbaikan. Evaluasi ini memastikan bahwa strategi
organisasi beserta penerapannya telah memenuhi tujuan
organisasi. Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen
strategik tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah
: Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang
ini. Kemudian mengukur kinerja, melakukan tindakan-tindakan
korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan
saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari
esok.
Risiko Manajemen Strategik

Keterlibatan para manajer dalam proses perencanaan strategik
akan menimbulkan beberapa risiko yang perlu diperhitungkan
sebelum melakukan proses manajemen strategik, yaitu:
a. Waktu yang digunakan para manajer dalam proses
manajemen strategik mungkin mempunyai pengaruh
negatif dan pada tanggung jawab operasional.
b. Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara
langsung dalam penerapannya, mereka dapat mengelak
tanggung jawab pribadi untuk keputusan-keputusan yang
diambil dalam proses perencanaan.
c. Akan tmbul kekecawaan dari para bawahan yang
berpartispasi dalam penerapan strategi karena tidak
tercapainya tujuan dan harapan mereka.

Untuk mengatasi risiko-risiko tersebut maka para manajer
perlu dilatih untuk mengamankan atau memperkecil timbulnya
risiko ini dengan cara:
a. Melakukan penjadwalan kewajiban-kewajibab para
manajer gara mereka dapat mengaolokasikan waktu
dengan lebih efisien.
b. Membatasu para manajer dalam proses perencanaan untuk
membuat janji terhadap kinerja yang benar-benar dapat
dilaksanakan oleh bawahannya.
c. Mengantisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan
bawahan, usulan atau peningkatan dalam ganjaran.
Dengan penengkatan manajemen stratetgik, manajer

pada semua tingkatan berinteraksi dalam perencanaan dan
impelementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku
manajemen strategik serupa dengan pengambilan keputusan
partisipatif. Karena itu, penilaian yang akurat mengenai
dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi
tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga
nonkeuangan, yaitu pengukuran dampak berbasis perilaku.
Dengan manajemen stretegik tersebut, diharapkan
strategi benar-benar dapat dikelola sehingga strategi dapat
diimplementasikan untuk mengintegrasikan semua keputusan
dan tindakan dalam organisasi.

Peran Pemimpin dalam Manajemen
Strategik
Kepemimpinan dan manajemen strategik merupakan dua
hal yang tidak bisa dipisahkan. Salah satu fungsi yang harus
dijalankan pemimpin dalam kepemimpinan adalah melakukan
perencanaan. Strategi merupakan salah satu bentuk dari
perencanaan. Namun, seorang pemimpin jangan sampai
terjebak hanya memikirikan masalah oprational e ectiveness
saja. Pemimpin harus memikirkan masalah strategi organisasi.
Strategi berada di titik perencanaan yang lebih pada area untuk
melihat kondisibaik lingkungan internal maupun eksternal.
Sementara itu, opretaional e ectiveness, menjadi area yang
dikelola oleh manajemen dalam pengembangan operasi internal
organisasi. Manajemen yang menjalankan dan merencanakan
operational e ectiveness benlum tentu seorang pemimpin.
Pemimpinan merupakan tokoh sentral dalam
perencanaan strategi organisasi. Pemimpin pula yang
melakukan monitoring apakah strategi yang dijalankan sesuai
dengan yang direncanakan. Dalam menjalankan peran sebagai
perumus dan evaluator strategi, pemimpin membutuhkan alat
untuk melihat keberhasilan strategi yang diterapkan. Salah
satu alat yang banyak digunakan untuk menerjemahkan dan
mengukur keberhasilan strategi adalah balanced scorecard.
Salah satu fungsi balanced scorecard adalah translating strategy
into action. Di sisi lain, balanced scorecard juga memberikan
gambaran kepada pemimpina tentang kinerja organisasi dalam
menjalankan strategi yang telah ditetapkan. Balanced scorecard
digunakan oleh pemimpin sebagai monitor untuk melihat
keberhasilan strategi yang telah ditetapkan. Di sisi lain, alat

tersebut juga digunakan untuk mengevaluasi dan merumuskan
strategi yang akan diterapkan pada periode selanjutnya.
Pemimpin mempunyai peran yang penting dalam
perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi organisasi.
Karena itu, pengetahuan yang mendalam mengenai lingkungan
internal dan eksternal organisasi serta manajemen organisasi
harus mutlak dikuasai pemimpin. Tujuan pengetahuan
tersebut adalah memenangkan pertarungan organisasi dalam
lingkungannya dengan menerapkan strategi yang tepat.
Faktor yang Berpengaruh dalam Manajemen

Strategik
Manajemen strategik adalah manajemen puncak dalam suatu
organisasi yang harus mampu merumuskan dan menetukan
strategi organisasi sehingga organisasi yang bersangkutan tidak
hanya mampu mempertahankan eksistensinya, tetapi tangguh
melakukan penyesuaian dan perubahan yang diperlukan
sehingga organisasi makin meningkat efektivitas dan
produkstivitasnya. Untuk mewujudkan sitaui demikian, para
anggota menajemen harus menguasai manajemen strategik
yang tepat dan cocok bagi organisasi yang dipimpinnya. Faktor-
faktor yang harus dijadikan pentunjuk antara lain.
1. Tipe dan struktur organisasi

Setiap organisasi memiliki kepribadian yang khas. Tipe dan
struktur yang dipilih untuk digunakan harus dikaitkan dengan
kepribadian yang dimaksud. Sifat tugas yang harus diselesaikan
pun turut berperan dalam memilih tipe dan struktur organisasi.

Struktur organisasi tidak sekadar wadah di mana berbagai
kegiatan berlangsung, tetapi sebagai wahana yang efektif bagi
para anggotanya untuk berinteraksi dan saling berhubungan.
2. Gaya manajerial
Para teoritis dan praktisi yang mendalami teori
kepemimpinan dan gaya manajerial dalam mengelola organisasi
dan komplek menekankan beberapa hal, yaitu;
- Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan
yang situasional
- Gaya manajerial yang tepat ditentukan oleh tingkat
kedewasaan atau kematangan pada anggota
organisasi.
- Perananan apa yang diharapka dimainkan oleh para
manajer dalam organsiasi.
4. Kompleksitas lingkungan eksternal

Merupakan kenyataan bahwa setiap organsasi menghadapi
kondisi lingkungan yang berbeda-beda. Hal yang jelas
lingkungan eksternal suatu organisasi selalu bergerak dinamis.
Gerakan yang dinamis tersebut pasti berpengaruh pada cara
mengelola organisasi termasuk dalam merumuskan dan
menetapkan strategi.
4. Kompleksitas proses produksi

Kompleksitas proses produksi yang turut berpengaruh
dalam manajemen strategik, antara lain apakah organisasi yang
berproduksi berdasarkan pendekatan padat karya atau padat
modal atau apakah organisasi memiliki keunggulan kompetitif

atau tidak. Semuanya itu pasti mempunyai fampak terhadap
proses penentuan strategi dan implementasinya.
5. Hakikat permasalahan yang dihadapi

Jika dikatakan bahwa strategi merupakan keputusan dasar
yang diambil oleh manajemen, salah satu implikasi pernyataan
tersebut bahwa menajemen harus merupakan orang-orang
yang cekatan memecahkan masalah, terlepas apakah masalah
itu rumit dan mempunyai dampak kuat untuk jangka panjang
atau relatif sederhana atau dengan dampak yang tidak kuat
dan hanya bersifat jangka pendak atau sedang. Hal yang jelas,
pendekatan dan teknik yang digunakan untuk memecahkan
masalah harus berhasil mencabut akar permasalaan dan tidak
sekadar mengobati gejala-gejalanya saja.

Bab 2
Misi, Visi, dan
Tujuan Organisasi
Visi dan Misi

Sebagian besar perusahaan yang sukses saat ini memiliki
pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi ini dapat
membantu perusahaan menginspirasi karyawannya serta
memberikan tujuan dan arahan yang jelas bagi anggota atau
karyawannya. Jadi, pada dasarnya, pernyataan visi dan misi
adalah alat yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan
untuk menetapkan prioritas, membangun kesatuan dan
memberikan arahan kepada anggota atau karyawannya.
Adapun manfaat pernyataan visi dan misi bagi sebuah
organisasi/perusahaan adalah sebagai berikut :

Products or
Services
Markets
Customers
Employees Technology
Mission
Components
Survival
Public Growth,
Image Profits
Self-Concept Philosophy
Secara Internal :
• Sebagai panduan untuk perencanaan dan penerapan
strategis organisasi/perusahaan.
• Mendefinisikan Standar kerja dan harapan organisasi/
perusahaan.
• Membangun budaya organisasi/perusahaan yang lebih
produktif dan berorientasi pada tujuan.
• Mengkomunikasikan maksud dan tujuannya kepada
para pemangku kepentingan.
Secara Eksternal :
• Memperoleh dukungan dari pihak eksternal.
• Membuat hubungan yang lebih dekat dan komunikasi
yang lebih baik dengan pelanggan, pemasok dan mitra
bisnis lainnya.
• Berfungsi sebagai alat hubungan masyarakat.

Pernyataan visi dan misi ini sangat penting bagi organisasi
ataupun perusahaan. Pernyataan-pernyataan ini dipilih oleh
para pemimpin untuk menyampaikan arah dan tujuan organisasi
atau perusahaannya. Perusahaan yang memilih misi dan visi
yang jelas dapat mengkomunikasikan harapannya dengan kuat
dan memotivasi timnya untuk mewujudkan visi bersama yang
menginspirasi masa depan. Bagi karyawan perusahaan, visi
ini memberikan arahan tentang bagaimana berperilaku dan
mengilhami mereka untuk melakukan dan memberikan yang
terbaik.
Visi (vision)
Pengertian visi
Pernyataan visi (vision) adalah pernyataan yang
menggambarkan apa yang ingin dicapai perusahaan dalam
waktu jangka panjang, umumnya dalam jangka waktu lima
hingga sepuluh tahun atau bahkan lebih lama. Pernyataan visi
Ini menggambarkan bagaimana perusahaan akan terlihat di
masa depan dan harapan atau impian perusahaan untuk masa
depannya serta menetapkan arah yang jelas untuk perencanaan
dan pelaksanaan strategi tingkat tinggi perusahaan. Visi sebuah
perusahaan juga memiliki pengaruh besar terhadap proses
pengambilan keputusan dan pengalokasian sumber daya
perusahaan.
Visi menggambarkan apsirasi dasar atau mimpi dari sebuah
organisasi yang biasanya merupakan inisiatif pendiri atau
pemimpin organisasi dengan dukungan dari semua karyawan.

Visi menggambarkan keberhasilan masa depan yang ingin
dicapai, berjangka waktu 10—20 tahun, bahkan 50 tahuan ke
depan (Luis, et al. 2011:43). Pernyataan visi menyajikan maksud
strategis organisasi atau perusahaan yang memfokuskan energi
dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan
yang diinginkan (Pearce&Robinson, 2008:44)
Visi adalah suatu pemikiran jauh ke depan tentang sebuah
lembaga atau organisasi dan lain-lain. Visi dapat juga diartikan
sebagai tujuan jangka panjang dan cara apa yang harus
digunakan untuk mencapai tujuan dari suatu organisasi atau
lembaga. Perubahan suatu ilmu dan situasi memerlukan waktu
yang panjang sehingga visi tidak dapat digambarkan sistem
yang ditujunya. Syarat-syarat yang harus dipenuhi untuk
membuat pernyataan visi, antara lain:
- Beroroentasi ke depan.
- Tidak dibuat berdasarkan kondisi pada saat ini.
- Mengekspresikan kerativitas.
- Berdasarkan pada prinsip nilai-nilai yang mengandung
penghargaan bagi masyarakat.
Visi dapat memberikan aspirasi dan motivasi di samping

memberikan panduan atau rambu-rambu dalam menyusun
strategi perusahaan. Pernyataan visi yang efektif adalah
menggambarkan secara jelas gambaran dari perusahaan yang
ingin dikembangkan. Visi digunakan sebagai pemandu untuk
mengubah hal-hal yang berhubungan dengan perusahaan. Visi
menjelaskan pada karyawan ke mana kita akan menuju.
Berikut ini beberapa definsi visi dari beberapa pakar di
bidang organisasi.

1. Indrakaralesa (2007), visi adalah refleksi keyakinan-
keyakinan dan sumsi-asumsi dasar tentang segala hal;
tentang kemanusiaan; ilmu dan teknologi; ekonomi;
politik; seni budaya; serta etika.
2. Ancok (2007), visi adalah suatu pernyataan yang berisikan
arahan yang jelas tentang apa yang akan diperbuat oleh
perusahaan di masa yang akan datang.
3. Mita (2008), visi adalah sesuatu yang kita bayangkan secara
ideal yang akan kita capai di masa depan.
4. Aditya (2010), visi adalah suatu pandangan jauh tentang
perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan, dan apa yang
harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut pada
masa yang akan datang.
5. Arman (2008), visi merupakan pernyataan yang men-
definiskan sesuatu yang ingin dicapai perusahaan atau
organisasi di waktu yang akan datang.
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa

visi merupakan suatu pernyataan komprehensif tentang segala
sesuatu yang diharapkan suatu organisasi pada masa yang
akan datang dan dibuat sebagai pedoman arah tujuan jangka
panjang organisasi.
Karakteristik visi
Diperlukan visi yang baik dengan mencakup hal-hal penting
sebagai berikut agar suatu visi pada organisasi sukses.
- Jelas. Suatu visi dikatakan jelas apabila visi tersebut
sederhana. Bukan merupakan suatu analisis kompleks
yang tidak dapat dimengerti oleh karyawan.

- Koheren. Berarti sesuai dengan misi dan nilai-nilai.
- Konsisten. Suatu visi dikatakan apabila visi
mencerminkan perilaku dalam pengambilan keputusan
oleh seluruh organisasi.
- Komunikatif. Komunikatif apabila seluruh anggota
organisasi mengerti pentingnya kerja sama dalam
menciptakan masa depan yang sesuai dengan keinginan
manajer, pemberi kerja, dan para stakeholder.
- Fleksibel. Artinya berubah-ubah sesuai kemampuan
strategi dari suatu organisasi dari waktu ke waktu.
Beberapa karakteristik dari visi yang efektif dapat

meningkatkan keunggulan dari suatu organisasi, yaitu:
- Visi harus membangkitkan semangat, tidak hanya
merupakan tujuan kuantitatif saja yang dicapai di
periode evaluasi capaian berikutnya. Visi jarang
dinyatakan dalam terminologi yang kuantitatif. Namun,
lebih berdampak pada perubahan perilaku.
- Visi harus jelas, menarik, dan memiliki keunggulan.
Dalam pikiran seorang manajer, tidak boleh ada
keraguan tentang pentingnya visi karena akan
memengaruhi atau memberi keraguan pada para
anggota lain dalam suatu organisasi.
- Visi harus bisa dipertimbangkan dan relevan di
masyarakat, fleksibel, dan tahan uji dari waktu ke
waktu. Jika visi tidak relevan tidak akan mengilhami
pencapaian yang tinggi.
- Visi harus stabil, tetapi secara konstan unggul dan
berubah ketika diperlukan.

- Visi adalah rambu-rambu dan kontrol mengendalikan
segala sesuatunya.
- Visi memberikan wewenang pertama kali kepada
orang-orang kita, kemudian klien, pasien, atau orang
lain yang akan kita layani.
- Visi bersiap-siap menghadapi masa depan dan
menghormati masa lalu. Visi yang efektif selalu
memelihara masa lalu dari awal suatu organisasi
berdiri.
- Visi harus terperinci, bukan merupakan pandangan
umum. Visi harus mendorong ke arah hasil yang
terukur, apakah di dalam pelayanan kesehatan, bisnis,
pemerintah, atau pendidikan.
Cara perumusan visi

Beberapa cara yang harus diperhatikan dalam merumuskan
visi yang baik, antara lain:
- Visi hendaknya dirumuskan bersama antara pimpinan
tertinggi dan seluruh anggota organisasi yang
mewujudkan visi tersebut.
- Visi bisa merupakan kondisi organisasi atau kondisi
masyarakat atau kondisi wilayah atau kondisi
semuanya.
- Gunakan informasi hasil penilaian lingkungan internal
dan eksternal organisasi.
- Visi hendaknya mengandung nilai-nilai luhur organisasi
yang tumbuh dari aspirasi seluruh anggota organisasi.
- Visi bukan merupakan suatu kegiatan sehingga tidak
menggunakan kata kerja.

Tujuan membangun visi
Visi tidak noleh dibuat secara asal-asalan, mengingat
tujuan membangun visi sangat penting bagi organiasi. Tujuan
membangun visi tersebut antara lain:
- Mencerminkan apa yang ingin dicapai oleh sebuah
organisasi.
- Memberikan arah dan foksu organisasi.
- Menggugah inspirasi setiap anggota untuk berperilaku
yang melebihi biasanya (kreatif, inovatif, ulet, tangguh,
dan terus belajar).
- Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan
strategis.
- Menumbuhkan omitmen seluruh jajaran dalam
organisasi.
- Mengintegerasikan sumber daya organisasi.
- Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.
- Mendesain dan mengembangkan proses-proses yang
beerkelanjutan di mana orang-orang pada setiap tingkat
organisasi dan dalam setiap peran bisa berbicara
dari hati tentang apa yang benar-benar penting bagi
mereka.
- Meruapakan suatu wahana untyk membangun makna
bersama.
- Merupakan kompoenan dari aspirasi-aspirasi penuntun
suatu organisasi.
Visi yang dimiliki oleh suatu perusahaan merupakan suatu

cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan
terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang
yang paling atas sampai paling bawah.

Kriteria sebuah visi
Menurut Wibisono (2006), sebuah visi yang baik memiliki
beberapa kriteria sebagai berikut.
- Menyatakan ita-cita atau keinginan perusahaan di
masa depan.
- Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standard of
excellence.
- Realtistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.
- Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta
antusiasme.
- Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta
mengesankan baik pihak yang berkepentingan.
- Dapat diteusuri tingkat pencapaiannya.
Banyak perusahaan atau organisasi yang memiliki

dan menyatakan visinya dengan kalimat yang sangat
bagus, kemudian dibingkai dengan pigura yang indah dan
ditempelkan di dinding ruang tamu perusahaan tersebut.
Namun, sering kali pernyataan visi tersebut tidak memberikan
makna bagi karyawan karena mereka tidak mengerti esensi
yang terkandung dalam visi dan implikasinya bagi pekerjaan
mereka. Begitu pentingnya pernyataan visi ini bagi perusahaan
dan lebih penting lagi untuk bisa dimengerti dan dihayati oleh
seluruh karyawan.
Strategi menentukan visi

Menentukan visi tidak dapat dilakukan secara sembara-
ngan. Menentukan visi perusahaan dibutuhkan suatu strategi
yang tepat. Kusuma (2009) menyatakan bahwa strategi yang
dibutuhkan untuk menentukan visi terdiri atas:

- Mengidentifikasi aktivitas perusahaan berdasarkan
impian yang ingin dikejar. Dalam suatu organisasi,
seorang peimpinan atau pihak manajemen harus
memiliki suatu impian yang ingin dicapai. Impian
tersebut merupakan salah satu bentuk motivasi bagi
anggota organisasi untuk mencapainya. Berdasarkan
hal tersebut maka perlu disusun semua kegiatan atau
aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai impian
tersebut.
- Menetapkan arah yang jauh ke depan. Suatu organisasi
atau perusahaan yang dibangun diharapkan mampu
untuk tetap eksisi pada jangka waktu yang lama. Hal ini
berarti suatu organiasi atau perusahaan harus memiliki
atau menetapkan arah yang jauh pada masa depan
(jangka panjang). Hal ini berkaitan dengan strategi
perencanaan perusahaan untuk jangka panjang.
- Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan
siapa kita , apa yang kita lakukan, di mana kita mengarah.
Untuk dapat melaksanakan visi yang telah ditetapkan,
pimpinan atau pihak perusahaan sebainya memberikan
gambaran yang konkrit dari visi perusahaan. Hal ini
dilakukan dengan tujuan agar anggota organisasi
lebih mampu untuk memehami tujuan jangka panjang
organisasi atau perusahaan.
Elemen kunci pernyataan visi yang baik

Meskipun penting untuk menetapkan target yang lebih besar
dan lebih jauh dalam pernyataan visi yang mengkomunikasikan
aspirasinya dan memotivasi karyawannya, namun perusahaan

juga tidak boleh terlalu ambisius dalam menentukan tujuan
jangka panjangnya. Di bawah ini adalah elemen utama dari
pernyataan visi yang efektif :
• Berwawasan ke depan
• Memotivasi dan menginspirasi
• Reflektif dari budaya dan nilai-nilai inti perusahaan
• Ditujukan untuk membawa manfaat dan perbaikan
bagi organisasi di masa depan
• Menentukan alasan keberadaan perusahaan dan ke
mana arahnya
Pengertian visi menurut para ahli

Pengertian visi menurut Wibisono (2006:43), visi adalah
rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian
sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa
depan. Atau bisa dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan
want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan
hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Pengertian visi menurut Gaspersz (2003:14), visi adalah
suatu pernyataan menyeluruh mengenai gambaran ide yang
ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang.
Pengertian visi menurut Aditya (2010), visi adalah suatu
pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan
dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut
pada masa yang akan datang.

Contoh-contoh pernyataan visi
• Menjadi Perusahaan Media Online Terbesar di
Indonesia
• Menciptakan Dunia yang Bebas Polusi
• Menghubungkan semua orang dengan Internet
• Menjadi Perusahaan yang berkelas Internasional
• Menjadi Perusahaan Digital Terdepan di Indonesia
Misi (mission)
Pengertian misi (mission)
Visi dan misi merupakan sebuah rangkaian filosofi atau
tujuan yang ditetapkan seuatu organisasi sebagai arah tujuan
ke mana organisasi atau perusahaan akan dibawa. Menurut
Wibisono (2006), misi merupakan penetapan sasaran atau
tujuan perusahaan dalam jangka pendek (biasanya 1 sampai
3 tahun). Sementara itu, visi merupakan cara pandang
perusahaan di masa depan. Visi biasanya disusun untuk jangka
panjang (biasanya 3 sampai 10 tahun).
Menurut Arman (2008), misa adalah pernyataan-
pernyataan yang mengidentifikasikan apa yang sedang atau
akan dilakukan atau ingin dicapai dalam waktu dekat atau saat
ini. Misi masih merupakan sesuatu yang memiliki arti global
dan cenderung generik. Oleh karena itu, beberapa ditentukan
beberapa objektif yang ingin dicapai dalam beberapa hal
sehubungan dengan misi yang dicanangkan tersebut (Indrajit,
2008). Sebuah perusahaan yang memiliki misi untuk menjadi
perusahaan kurir tercepat di dunia, memiliki beberapa objektif
yang harus dicapai.

Hendrawan Supratikno dkk. Dalam bukunya yang berjudul
Advanced Strategic Management mengartikan misi adalah
rangkaian kegiatan utama yang harus dilakukan organisasi
untuk mencapai visinya. Menurut Peter Drucker, untuk
merumuskan misi, organisasi harus mengajukan pertanyaan
‘in what businesses are we in or should be in’ (dalam bisnis
apa kita berada atau seharusnya ada). Jika bisnis adalah hasil
interaksi antara tidak faktor, yaitu pasar, produk, dan teknologi,
pertanyaan tentang misi, pertama-tama berkaitan dengan
ranah (domain) kegiatan yang akan dialkukan oleh organisasi.
Biasanya objektif yang ditetapkan bersifat customer
oriented seperti (Indrajit, 2008):
- Memberi kepuasan pelanggan individu dengan cara
melakukan pengiriman barang-barang ke seluruh
dunia secara cepat dan aman.
- Memberikan fasilitas-fasilitas khusus kepada pelanggan
korporat yang secara periodik mengirmkan barang-
barangnya ke seluruh dunia.
Sementara itu, contoh objektif yang lebih bersifat internal

(back office) adalah (Indrajit, 2008):
- Menjadikan seluruh kantor-kantor cabang di dunia
sebagai perusahaan dengan fasilitas pelayan pelanggan
terbaik.
- Meningkatkan kompetensi sumber daya manusia
perusahaan sehingga memiliki tingkat profesionalisme
yang tinggi.

Pernyataan misi menentukan lini bisnis yang dijalankan
perusahaan dan mengapa bisnis itu ada atau apa tujuannya.
Setiap perusahaan harus memiliki pernyataan tujuan yang
tepat untuk membuat orang bersemangat tentang apa yang
dilakukan perusahaan dan memotivasi mereka untuk menjadi
bagian dari organisasi. Pernyataan misi juga harus menentukan
strategi perusahaan perusahaan dan biasanya terdiri dari
beberapa kalimat.
Pengertian misi menurut para ahli

Pengertian misi menurut Gaspersz (2003:14), misi adalah
suatu pernyataan mengenai konsep bisnis dan tujuan-tujuan
yang bersifat strategis termasuk manfaat-manfaat yang
diberikan kepada pelanggan dari pasar.
Pengertian misi menurut Wibisono (2006), misi merupakan
penetapan sasaran atau tujuan perusahaan dalam jangka
pendek (biasanya 1 sampai 3 tahun). Sedangkan visi merupakan
cara pandang perusahaan di masa depan. Visi biasanya disusun
untuk jangka panjang (biasanya 3 sampai 10 tahun).
Pengertian misi menurut Arman (2008), misi adalah
pernyataan-pernyataan yang mendefinsikan apa yang sedang/
akan dilakukan atau ingin dicapai dalam waktu (sangat) dekat
atau saat ini.
Contoh-contoh pernyataan misi
• Memberikan Pengalaman Terbaik bagi Pengguna
• Mencapai kinerja maksimal bagi Pemegang Saham
melalui pertumbuhan bisnis perusahaan

Karakteristik misi
Misi memiliki beberapa karakteristik tersendiri. Karateristik
misi tersebut sebagai berikut.
- Berisikan maksudh didirikannya organisasi dan bukan
proses untuk mencapai maksud tersebut.
- Identifikasi pelanggan atau pengguna produk dan jasa
organisasi.
- Identifikasi kebutuhan atau ekspektasi pihak-pihak
yang berkepentingan (stakeholder).
- Jelas dan ringkas.
Proses perumusan misi

Dalam merumuskan suatu misi perlu dilalui beberapa
proses yang memengaruhi pelaksanaan misi. Proses tersebut
sebagai berikut.
- Identifikasi maksud keberadaan organisasi.
- Identifikasi pelanggan dan pengguna jasa atau produk
serta pihak-pihak terkait lainnya.
- Review dan tinjau kembali misi lama (jika ada) dan
rumusan kembali misi baru bila diperlukan.
- Periksa kesesuaian misi dengan visi yang ditetapkan
sebelumnya serta misi unit yang berada di atasnya bila
ada.
- Rumuskan misi yang merupakan aspirasi dan komitmen
bersama.

Unsur pokok misi
Terdapat beberapa unsur pokok misi. Unsur-usur pokok
misi tersebut adalah
- Kiat dan usaha untuk mewujudkan misi.
- Niali-nilai dasar organisasi yang dinyatakan dalam misi
organisasi.
- Segmen pasar dan pelanggan.
- Pernyataan tentang produk atau jasa yang dimasuki
(dijualnya).
- Keyakinan yang kuat serta asumsi-asumsi dan budaya
kerja dengan orientasi mutu.
- Pernyataan strategis jangka panjang dan jangka
pendek.
Perbedaan antara Visi dan Misi

Perusahaan atau organisasi yang sukses biasanya akan
merangkum tujuan dan sasaran mereka dalam pernyataan visi
dan misi. Namun banyak diantara kita yang masih bingung dan
sering menyamakan keduanya. Pada dasarnya, pernyataan misi
menggambarkan apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan
pada saat ini sedangkan pernyataan (mission)menjabarkan
apa yang diinginkan oleh perusahaan di masa yang akan
datang. Dengan kata lain, pernyataan misi menentukan apa
yang sedang dilakukan organisasi, sementara pernyataan visi
pada dasarnya adalah tujuan akhir dari apa yang ingin dicapai
oleh perusahaan.

Jadi dapat dikatakan bahwa pernyataan misi berfokus pada
saat ini (now) yaitu mendefinisikan pelanggan dan proses-
proses kritis serta memberitahu kepada kita tentang tingkat
kinerja yang diinginkan. Sedangkan pernyataan Visi berfokus
pada masa depan (future) yang menjadi sumber Inspirasi dan
Motivasi.
Kesimpulan
Dari sudut pandang perusahaan, kedua pernyataan ini penting
untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhannya. Pernyataan
visi dan misi memiliki hubungan yang erat dan saling berkaitan.
Misi Perusahaan dibuat oleh perusahaan berdasarkan visi
perusahaan. Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa visi
adalah akibatnya sedangkan misi adalah penyebabnya. Kedua
pernyataan tersebut harus jelas, lengkap, dan benar dalam
segala hal karena seluruh masa depan perusahaan bergantung
pada keduanya.
Contoh visi dan misi perusahaan terkenal

Berikut ini adalah beberapa contoh visi dan misi perusahaan-
perusahaan terkenal di Indonesia dan Internasional.
Telkomsel
Visi
Menjadi penyedia layanan dan solusi gaya hidup digital
mobile kelas dunia yang terpercaya.

Misi
Memberikan layanan dan solusi digital mobile yang melebihi
ekspektasi para pengguna, menciptakan nilai lebih bagi
para pemegang saham serta mendukung pertumbuhan
ekonomi bangsa.
BCA
Visi
Bank pilihan utama andalan masyarakat, yang berperan
sebagai pilar penting perekonomian Indonesia.
Misi
Membangun institusi yang unggul di bidang penyelesaian
pembayaran dan solusi keuangan bagi nasabah bisnis dan
perseorangan.
Memahami beragam kebutuhan nasabah dan memberikan
layanan finansial yang tepat demi tercapainya kepuasan
optimal bagi nasabah.
Meningkatkan nilai francais dan nilai stakeholder BCA.
NIKE
Visi
Bring inspiration and innovation to every athlete* in the
world.
Misi
Create groundbreaking sports innovations, make our
products sustainably, build a creative and diverse global
team, and make a positive impact in communities where
we live and work.

IKEA
Visi
To create a better everyday life for the many people.
Misi
O er a wide range of well-designed, functional home
furnishing products at prices so low that as many people as
possible will be able to a ord them.
Nilai-nilai (Values) Organisasi

Nilai
Dalam realitas sosial kehidupan bersama, manusia
memerlukan aturan hidup agar keteraturan sosial. Aturan
hidup tersebut tidak selalu diwujudkan secara nyata, tetapi
terdapat dorongan dari diri manusia untuk melakukan atau
tidak melakukan sesuatu. Menurut Karel J. Veeger, sosiologi
memandang nilai-nilai sebagai pengertian-pengertian (sesuatu
di dalam kepada orang) tentang baik tidaknya perbuatan-
perbuatan. Dengan kata lain, nila adalah hasil penilaian atau
pertimbangan moral.
Nilai erat kaitannya dengan kebudayaan dan masyarakat.
Setiap masyarakat atau kebudayaan memiliki nilai-nilai
tertentu mengenai suatu. Kebudayaan dan masyarakat itu
sendiri merupakan nilai yang tidak terhingga bagi orang
yang memilikinya. Dalam bukunya Kebudayaan, Mentalitas,
dan Pembangunan, Koentjaraningrat membahas mengenai
apa yang dimaksud sistem nilai budaya. Menurutnya, sistem
nilai budaya adalah konsep-konsep yang hidup dalam pikiran

sebagian besar warga masyarakat mengenai hal-hal yang
harus mereka anggap amat bernilai dalam hidup dan biasanya
berfungsi sebagai pedoman tertinggi bagi kelakuan manusia
yang dijabarkan dalam bentuk konkrit berupa aturan, norma,
atau hubungan yang mengatur perilaku tiap anggota dalam
masyarakat.
Nilai-nilai dalam organisasi

Nilai-nilai (values) merupakan pedoman yang mendasari
bagaimana seseorang atau sebuah organisasi berpikir,
mengambil keputusan, bersikap, dan bertindak. Nilai-nilai juga
bisa diartikan gambaran dialog yang selalu terjadi dalam diri
kita serta menentukan apa yang penting dan apa yang tidak.
Apa yang boleh dan apa yang tidak boleh. Apa yang benar dan
apa yang salah. Nilai-nilai merupakan dasar tertentu, acuan,
serta motor penggerak motivasi, sikap dan tindakan.
Nilai-nilai organisasi adalah apa yang secara aktual menjadi
praktik dari organisasi tersebut dan apa yang disaksikan,
diyakini, dipercaya, dilakukan, dan dipraktikkan oleh para
karyawan di organisasi. Nilai-nilai dalam organisasi dapat
diubah melalui dua jalur dan keduanya harus ditempuh secara
bersamaan. Jika tidak, perubahan nilai-nilai akan mengalami
kepincangan dalam praktiknya.

Bab 3
Analisis Lingkungan
Eksternal Makro
Lingkungan
Pengertian
Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk
menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk
membuat tujuan, sasaran, dan strategi yang akan diambil,
diperlukan analisis yang mendalam dan menyeluruh mengenai
lingkungan di mana lembaga itu berada. Lingkungan ini
meliputi dana, sarana dan prasana, serta waktu dan tenang.
Mengahadapi kenyataan demikian, manajemen suatu organisasi
perlu mengadakan analisis lingkungan agar dapat menentukan
kemampuan organisasi berdasarkan berbagai sumber yang
dimilikinya.

Tujuan dan peran analisis lingkungan
Menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan faktor-
faktor yang berada di luar maupun di dalam organisasi yang
dapat memengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Berikut ini adalah contoh tujuan
analisis lingkungan dari beberapa perusahaan.
- Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai
masalah-masalah krits dala lingkungan bagi manajemen
perusahaan.
- Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan
organisasi, kemudian mencoba masukannya ke dalam
pengambilan keputusan organisasi.
- Untuk mengenali masalah-masalah mendesak yang
signifikan bagi perusahaan dan memberikan prioritas
terhadap masalah tersebut serta mengembangkan
suatu rencana untuk menanganginya.
Analisis lingkungan bertujuan untuk menilai lingkungan

organisasi secara keseluruhan. Baik faktor yang berada di
luar organisasi maupun yang berada di dalam organisasi
yang semuanya mempengaruhi kemajuan organisasi dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peran atau fungsi
analisis lingkungan adalah sebagai berikut.
- Policy—Oriented Role
Peran analisis yang berorientasi pada kebiakan manajemen
atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organissi
dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat
atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam
lingkungan.

- Integrated Strategic—Planning Role
Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi
dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer
divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan
perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses
perencanaan.
- Functional—Oriented Role
Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi
dengan menyediakan informasi lingkungan yang memberi
perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi
tertentu. Peran ini berorientasi pada masalah tertentu
dalam perusahaan yang menjadi target utama.
Peramalan lingkungan
Perubahan dalam semua segi kehidupan manusia termasuk
lingkungan eksternal bisnis di masa depan akan terjadi dengan
demikian cepat dan menyeluruh sehingga intensitas perubahan
yang sudah dialami selama ini akan tampak seperti pengalaman
orang tang berjaln-jalan di taman. Jika pandangan tersebut
diterima oleh kalangan manajemen, berarti tanggung jawab
yang berat dan harus dipikul oleh para pengambil keputusan
strategik adalah untuk menjamin bahwa perusahaan yang
mereka pimpin mampu tidaknya bertahan sehingga memiliki
sikap antisipatif dan adaptif sedemikian rupa dan siap untuk
memnafaatkan perubahan yang sedang terjadi itu sebagai
peluang untuk bertumbuh dan meraih keuntungan.
Pengambil keputusan strategik perlu memiliki dan
mengembangka keterampilan dalam memperkirakan dan
meramalkan perubahan yang akan terjadi pada lingkungan

eksternalnya. Keterampilan yang dimaksud berkaitan erat
dengan kemampuan memanfaatkan peluang mengeali berbagai
kendala yang diperkirakan akan dihadapi. Untuk melakukan
hal tersebut, langkah-langkah yang perlu diambil antara lain:
- Memilih berbagai variabel yang bersifat kritikal bagi
perusahaan.
- Memahami dan menilai berbagai pendekatan dan
teknik peramalan.
- Menyeleksi sumber-sumber penting dari informasi
tentang lingkungan.
- Mengintegrasikan hasil peramalan ke dalam proses
manajemen.
- Memantau aspek-aspek kritis dari pengelolaan
peramalan.
Analisis Lingkungan Eksternal

Identifikasi analisis lingkungan eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman
berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada
munculnya kesempatan bisnis atau bahkan ancaman bagi
perusahaan. Bagi pengembangan strategik, analisis ini
dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis
kesempatan dan ancaman saja, tetapi juga untuk menentukan
dari mana dan untuk apa hasil analaisis itu dipergunakan.
Manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil
analisis leingkungan eksternal.

Lingkungan umum
Suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi
yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas.
Faktor-faktor tersebut di antaranya.
- Faktor ekonomi
Berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan
produk dan besarnya biaya yang dikeluarkan untuk
menghasilkan produk perusahaan.
- Faktor sosial
Mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan,
nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup
dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan
beroperasi.
- Faktor politik dan hukum
Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-
parameter hukum dan bagaimana pengaturan
perusahaan harus beroperasi.
- Faktor teknologi
Adanya perubahan teknologi dapat mendorong
munculnya kesempatan bisnis dan perbaikan upaya
pencapaian tujuan organisasi, tetapi dapat juga sebagai
ancaman bagi kelangsungan produk yang sudah ada.
- Faktor pemerintah
Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian
produk dari produsen ke konsumen sangat besar. Alat
kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan
fiskal dan moneter ternyata cukup efektif untuk
mempengaruhi dinamika bisnis.

- Faktor demografi
Faktor demografi ini di antaranya adalah ukuran
populasi, struktur umum, distribusi geografis
percampuran etnis, serta distribusi penjualan.
Lingkungan industri
Lingkungan industri adalah lingkungan dari lingkungan
eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen
yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih
spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.
Analisis lingkungan industri jauh lebih penting dan lebih
menentukan atiran persaingan dibandingkan dengan analisis
lingkungan umum karena kekuatan lingkungan umum dalam
mempengaruhi persaingan sifatnya sangat relatif.
Melakukan analisis lingkungan eksternal

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang mungkin membawa dampak nyata terhadap
perusahaan, lingkungan kerja, dan yang tidak berhubungan
langsung (lingkungan sosial).
Peluang adalah kondisi sekarang atau masa depan
lingkungan yang menguntungkan organisasi pada saat ini
atau pada luaran potensial. Kondisi yang menguntungkan ini
terdiri atas perubahan-perubahan hukum yang mengurangi
persaingan peningkatan jumlah langganan, dan pengenalan
teknologi baru sehingga memudahkan perusahaan untuk
melakukan ekspolitasi, mengembangkan hubungan dengan
pemasok, dan lain-lain. Peluang harus dapat ditentukan tidak
semata-mata pada kondisi sekarang, tetapi juga dalam jangka

panjang dan bagaimana pengaruhnya bagi perusahaan atau
organisasi.
Ancaman adalah kekuatan eksternal negatif yang merintang
kemampuan perusahaan untuk mencapai misi, sasaran, dan
tujuan perusahaan. Ancaman tersebut mencakup masuknya
kekuatan pesaing pada pasar industri yang selama ini dilayani,
penurunan jumlah pelanggan, engenalan teknologi baru
untuk mempertahankan produk lama. Banyaknya regulasi
akan mendesak kemampuan perusahaan untuk bersaing atau
mencari pemasok yang dapat dipercaya.
Interaksi antara kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman menjadi penyusunan dalam penggunaan analisis
SWOT sebagai bagian dari rencana strategik. Denman analisis
ini, para manajer dalam melihat secara objektif perusahaan dan
lingkungan tempat beroperasi serta menunjukkan adanya isu-
isu mendasar untuk mencapai keberhasilan perusahaan pada
Analisis dan diagnosis lingkungan eksternal

Pada lingkungan eksterna perlu dilakukan analisis dan
diagnosis, yaitu:
- Analisis lingkungan eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman
berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada
munculnya kesempatan bisnis atau bahkan ancaman bagi
perusahaan. Terdapat tiga cara dalam melakukan analisis
terhadap lingkungan eksternal perusahaan, yaitu:
o Pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari
berbagai sumber

Informasi verbal dapat dikumpulkan dengan
pendekatan formal maupun informal. Sumber data bagi
perusahaan informasi verbal mencakup penggunaan
media elektronik, karyawan, pelanggan, erantara,
pesaing, konsultan, dan juru bicara pemerintah yang
ditunjuk. Sementara informasi tertulis, yaitu segala
sesuatu yang dapat dibaca dari sumber informasi yang
telah diperispakan oleh pihak lain untuk tujuan yang
beragam. Informasi semacam ini bersumber dari surat
kabar jurnal, dan beberapa publikasi yang lain.
o Merancang sistem informasi manajemen dalam
organisasi
Pengertian sistem informasi manajemen diarahkan
pada penciptaan dua kelompok utama, yaitu sistem
pendukung keputusan (Decesion Support System/DCS)
dan sistem informasi strategik (Strategic Informastion
System/SIS). DSS adalah sistem informasi yang
dirancang untuk membantu pihak manajemen dalam
pengambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan
data tdak terstruktur. Sementara itu, sistem informasi
stratetik adalah suatu sistem yang dirancang untuk
membantu manajemen puncak dalam mendapatkan
dan menggunakan informasi yang diperlukan bagi
kepentingan organisasi.
o Melakukan perkiraan secara formal
Umumnya perkiraan ini banyak dulakukan oleh
konsultan tertentu atas permintaan piak manajemen.
Akhir-akhir ini juga berkemang konsultan yang
bergabung untuk membuat berbagai kajian dan

prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis pada
- Proses diagnososi lingkungan eksternal
Proses diagnosisi lingkungan eksternal pada prinsipnya
merupakan kelanjutan dari proses analisis. Dalam arti
luas, proses diagnosisi meberi penilaian yang signifikan
terhadap berbagai kesempatan dan ancaman yang
ditemukan selama proses analisis lingkungan. Elemen
kunci diagnosisi adalah kemampuan manajer puncak untuk
menentukan informasi yang dapat diabaikan kemudian
mengevaluasi jenis informasi yang dioandang relevan
dengan kepentingan organisasi. Hanya saja yang diperlukan
dalam proses diagnosis saat ini adalah pemahaman atas
berbagai faktor penentu hasil diagnosisi yang di antaranya
adalah karakteristik individu dari seorang manajer
strategik, pengaruh pekerjaan, dinamika kelompok, dan
faktor lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan
manajerial.
Pengertian Lingkungan Organisasi

Lingkungan organisasi adalah semua faktor, baik di dalam
maupun di luar organisasi, yang dapat mempengaruhi sebagian
atau keseluruhan suatu organisasi.
Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah semua elemen di luar
organisasi yang relevan untuk operasi. Unsur-unsur di luar
organisasi sulit dikendalikan namun berpengaruh terhadap

organisasi. Organisasi tidak dapat berdiri sendiri atau
memenuhi kebutuhannya sendiri. Organisasi mengambil
input seperti bahan baku , uang, tenaga kerja dan energi dari
lingkungan eksternal yang mengubahnya menjadi produk atau
jasa sebagai output. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua
yaitu lingkungan khusus dan lingkungan umum.
Analisis lingkungan eksternal

Mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan
yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan
ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan
eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi
perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian.
Bagi pengembangan strategik, analisis ini di butuhkan tidak
hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman
saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa
hasil analisis itu dipergunakan. Oleh karena itu, manajer
puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis
lingkungan eksternal.
Analisis Diagnosis Disparitas Strategik

Analisis
Identifikasi strategi yng dipergunakan untuk mengkaitkan
berbagai variable lingkungan saat ini. Apa asumsi/prediksi
tentang lingkungan yang berpengaruh terhadap perusahaan
saat ini Memperkirakan kondisi lingkungan di masa datang.
Apakah asumsi/prediksi yang di pergunakan sama yang
dilakukan pada tahap 1. Apakah masih terdapat celah atau
disparitas?

Diagnosis....Apakah disparitas strategic antara kondisi
lingkungan saat ini dan di masa yang akan datang cukup
signifikan untuk mempertimbangkan bagi kepentingan
perusahaan? Apakah perubahan strategi perlu di lakukan untuk
menyesuaikan dengan kondisi lingkungan?Apakah perlua
danya upaya khusus untuk mengurangi disparitas strategic
yang terjadi?
Lingkungkan umum (General Environment)

Adalah kumpulan dari berbagai factor lingkunagan makro-
eksternal,baik secara langsung maupun tidak langsung yang
mempengaruuhi dinamika pada perusahaan. Lingkungan
umum dapat di kelompokan dalam 3 sektor utama : social-
ekonomi, teknologi dan pemerintah.
Pada setiap sektor lingkungan terdapat banyak sub
faktor yang masing-masing salaing berinteraksi membentuk
satu kekuatan yang pada akhirnya mempengaruhi strategic
manager dalam proses pengambilan keputusan. Sebagai
konsekuensinya maka terdapat berbagai macam cara yang
dapat di pergunakan untuk menganalisis dan mendiagnosis
kondisi makro eksternal.
Sektor Sosial Ekonomi

Akan banyak berpengaruh terhadap penentuan jumlah
permintaan produk dan besarnya biaya yang di keluarkan
untuk menghasilkan produk perusahaan. Kondisi perusahaan,
pengaruh iklim dan lingkungan social dapat membantu/
memperlambat pencapaian tujuan perusahaan

Kondisi perekonomian
Tingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian
saat ini dan keakurasian dlm pemperkirakan akan sangat
berpengaruh terhadap tingkat keuntungan dan kesuksesan
perancangan strategi perusahaan. Factor kondisi perekonomian
mencangkup:
- Tahap-tahap yang terjadi dalam siklus bisnis seperti
despresi, resesi, recovery, dan tahap kemakmuran
- Laju inflasi dan deflasi untuk komoditas2 tertentu yang
mempunyai nilai strategic. Pengaruh inflasi akan sangat
terasa bagi perusahaan khusus nya dalam penentuan
harga dan tingkat upah karyawan
- Kebijakan fiscal dan moneter yang berlaku khususnya
akan sangat berpengaruh terhadap penentuan besarnya
suku bunga dan besarnya tingkat pajak yang harus di
bayarkan oleh perusahaan
- Informasi tetntang neraca pembayaran dan volume
neraca perdagangan antar Negara
Kondisi alam
Perubahan kondisi alam sulit di perkirakan sebelumnya
.namun kondisi alam tdk dpt di abaikan begitu saja dlm
perencanaaan strategi bisnis
Kondisi sosial
Beberapa contoh bagaiana factor sosial-ekonomi dapat
menimbulkan keseatan dan ancaman bagi perusahaan seperti;
- Keberhasilan program keluarga berenccana dalam
mengendalikan laju pertumbuhan penduduk di
Indonesia sanagt berpengaruh terhadap pola kebiasaan

perilaku masyarakat. Pemahaan ats norma keluarga
kecil bahagia dan sejahtera dalam banyak hal telah
menggantikan konsepsi tentang banyak anak banyak
rejeki
- Keberhasilan laju pertumbuhan penduduk berpengaruh
positif terhadap tingkat pendidikan formal yang mampu
di selesaikan leh masyarakat.pengaruh terbesar dari
meningkatnya angka melek huruf pd masyarakat adalah
munculnya sikap dan pandangan bagi baru masyarakat
tentang jangka waktu kerja dan pada akhirnya tentang
kualitas hidup yg di harapkan dari bekerja
Sektor Teknologi
Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya
kesempatan bisnis dan perbaikan upaya pencapaian tujuan
organisasi . tapi dapat juga ancaman bagi kelangsungan
produk yang sudah ada. Beberapa produk teknologi dapat di
pergunakan sebagai pendobrak yang mampu menciptakan
kesempatan sekaligus ancaman terhadap kegiatan bisnis anta
ra laim : computer,transitor, perkembangan teknik genetika
tanaman dan pendayagunaan tenaga surya. Oleh karena itu
perubahan teknologi sudah tentu berpengaruh terhadap siklus
kehidupan produk. Ketetapan dan penilaian aiklus kehidupan
produk pada gilirannya dapat menenentukan timing yang
tepat untuk meluncurkan produk baru atau modifikasi produk
yang ada. Dalam kasus ini maka pengamatan lingkungan atau
di kenal environmental scanning sangat di perlukan untuk
tetap mempertahankan produk di pasar. Perubahan teknologi
juga akan berpengaruh pada pilihan metode distribusi

dan kemampuan tenaga penjual yang di butuhkan untuk
melayani segmen pasar yang di pilih . Tingkat kecepatan atau
kterlambatan dalam mengantisipasi perubahan teknologi
dalam banyak hal adalah merupakan fungsi dari kreativitas
sumberdaya mansia,tingkat reseptif perusahaan dalam industri
dan ketersediaan sumber dana untuk membiayaai kegiatan
penelitian dan pengembangan serta operasional.
Sektor Pemerintah
Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian produk
dari produsen ke konsumen sangat besar . Campur tangan
pemerintah tidak dapat dihindari pada setiap tahap dalam
rangkaian kegiatan produksi.Alat kendali pemerintah melalui
berbagai paket kebijakan fiscal dan moneter ternyata cukup
efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis. Pemerintah
juga mempunyai otoritas dalam hal peraturan atau tata
niaga berbagai komoditas termasuk didalamnya komposisi
penggunaan tenaa kerja dan pengendalian supply produk.
Peran pemerintah sangat dominan dalam penciptaan
kesempatan dan ancaman terhadap kelangsungan bisnis.
Beberapa hal yang mungkin dapat dianggap sebagai kesempatan
bisnis yang di timbulkan dari sector pemerintah :
- Pemerintah merupakan konsumen yang cukup besar
bagi banyak produk. Pasar pemerintah dapat di
gunakan sebagai alat untuk mempengaruhi dinamika
di sector social- ekonomi . Meningkatnya anggaran
pembangunan dari pemerintah ini menunjukan seakin
banyak kebutuhan produk yang akan di peruntukan
bagi masyarakat dalam bentuk praserana fisik dan
bentuk pengueluaran lainnya.

- Pemerintah dapat berperan sebagai pelindung dari
adanya praktik tidak sehat adlam berbagai kegiatan
bisnis yang muncul dari luar .Disamping pemerintah
sebenarnya juga berkepentingan dengan tumbuhnya
industri dan kegiatan ekonomi domestic.
Cara Melakukan Analisis Lingkungan

Teknik Analisis Lingkungan
Bagi manajer puncak hal yang penting yang perlu di amati
atas faktor lingkungan terutama adalah bentuk, fungsi, dan
keterkaitan antar sektor.
- Cara pertama yang dapat di pergunakan untuk menganalisis
lingkungan adalah melalui pengumpulan informasi verbal
dan tertulis dari berbagai sumber. Informassi verbal
dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun
informal. Sumber data bagi pengumpulan informasi verbal
mencangkup penggunaan media elektronik, karyawan,
pelanggan, perantara, pesaing, konsultan, dan juru bicara
pemerintah yang ditunjuk. Sementara informasi tertulis
yaitu segala sesuatu yang dpat di baca dari sumber
informasi yang telah di persiapkan oleh pihak lain untuk
tujuan yang beragam. Informasi semacam ini bersumber
dari surat kabar,journal dan beberapa publikasi lain yang
bersedia.
- Cara kedua dapat ditempuh oleh manajer puncak untruk
mendeteksi factor lingkungan adalah dengan cara meran-
cang system inforamasi manajemen dalam organisasi.
Pengertian system informasi manajemen di arahkan pada

penciptaan dua kelompok utama : Sistem pendukung
kepitusan (Decision Support System) dan system informasi
strategic (Strategic Information System ).
DDS adalah system informasi yang dirancang untuk
membantu pihak manajemen dalam penambilan keputusan
dalam kondisi yang unik dan data tidak terstruktur. DDS
akan anyak di pergunakandalam menghadapi situasi
yang tidak terduga yang membutuhkan informasi secara
cepat,akurat,serta relevan dengan permasalahan yang di
hadapi oleh pihak manajemen. Contoh aplikasi DDS adalah
waktu perusahaan mengadakan merger dan akuisisi.
Sedangkan system informasi strategic adalah suatu system
informasi yang dirancang untuk membantu manajemen
puncak dalam mendapatkan dan menggunakan informasi
yang di perlukan bagi kepentingan organisasi. Oleh karena
manajemen puncak dalam mendapatkan dan menggunakan
informasi yang di perlukan bagi kepentingan organisasi.
Oleh karena manajemen puncak harus dapat memahami
tentang kegiatan operasional pada seluruh unit bisnis
yang u tama maka system ini secara khusus dirancang
untuk membantu mereka dalam mengambil keputusan
tanpa harus di jejali dengan berbagai informasi detail yang
kadang kala tidak di perlukan.
- Cara ketiga adalah dengan melakukan pemkiraan secara
formal. Pada umumnya perkiraan ini banyak dilakukan
oleh konsultan tertentu atas permintaan pihak manajemen
.Pada akhir-akhir ini juga berkenmbang konsultan yang
bergabung untuk membuat berbagai kajian dan prospek
atau bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yyang akan
datang.

Proses Diagnosis Lingkungan
Pada prinsipnya merupakan kelanjutan proses analisis.
Dalam arti luas proses dfiagnosis mem beri penilaian yang
signifikan terhadap berbagai kesempatan dan ancaman
yang ditemukan selama proses analisis lingkungan. Elemen
kunci diagnosis adalah kemampuan manager puncak unrtuk
menentukan informasi yang mana dapat diabaikan kemudian
mengevaluasi jenis informasi yang dipandang relevan dengan
kepentingan organisasi. Hanya saja barangkali kini di perlukan
dalam proses diagnosis adalah pemahaman atas berbagai
factor penen tu hasil diagnosis lingkungan.Berbagai factor
tersebut diantaranya adalah karakteristik individu seolrang
strategic manager, pengaruh pekerjaan, dinamika kelompok,
dan factor lingkungan fisik lain yang mempengaruhi keputusan
managerial.
Matriks EFE (EFE Matrix)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal atau EFE memungkinkan
para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Menurut
David (2006 ) Matriks IFE dapat disusun dengan lima tahapan,
yaitu :
- Tuliskan faktor eksternal seperti diidentifikasi dalam
proses audit eksternal. Tuliskan beberapa faktor yang
mencakup peluang dan ancaman yang mempengaruhi
perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang lebih
dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah sespesifik

mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka
komparatif.
- Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing–masing
faktor. peluang sering kali diberi bobot yang lebih
tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi
bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat
mengancam. Penjumlahan seluruh bobot harus sama
dengan 1,0.
- Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing–masing
faktor guna mengindikasikan tentang seberapa efektif
strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor
tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior,
3 = respon perusahaan di atas rata–rata, 2 = respon
perusahaan rata–rata, dan 1 = respon perusahaan
buruk. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman
dan peluang dapat diberi peringkat 1,2,3, atau 4.
- Kalikan masing–masing bobot faktor dengan peringkat
untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing–
masing variabel
- Jumlahkan rata–rata tertimbang untuk masing–masing
variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang
untuk organisasi.
Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam

matriks EFE, total rata–rata tertimbang berkisar antara yang
terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata–rata 2,5. Total
rata–rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan strategi
perusahaan saat ini tidak memanfaatkan peluang atau tidak

Contoh Matriks EFE ( External Factor Evaluation )
PELUANG BOBOT RATING SKOR

Peluang 1
Peluang 2
Peluang 3
Peluang 4
ANCAMAN BOBOT RATING SKOR
Ancaman 1
Ancaman 2
Ancaman 3
Ancaman 4
Total Skor Pembobotan
Sumber : David ( 2006 )
menghindari ancaman eksternal, sementara total nilai di atas

2,5 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon sangat baik
terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil
keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan
efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal.

Bab 4
Analisis Lingkungan
Eksternal Mikro
Analisis Lingkungan Makro dan Mikro

Analisis lingkungan pemasaran terdiri dari analisis lingkungan
makro dan lingkungan mikro.
1. Lingkungan Makro
Dalam lingkungan makro terdapat kekuatan-kekuatan
uncontrollable yang dapat memberikan peluang atau
menimbulkan ancaman bagi perusahaan sehingga perlu
dicermati dan ditanggapi oleh perusahaan. Kekuatan-kekuatan
lingkungan yang dapat berpengaruh pada proses pengambilan
keputusan dalam perencanaan pemasaran, antara lain:

a. Demografi
Berisikan tentang data kependudukan beserta
karakteristik distribusinya. Perusahaan perlu melihat
kecenderungan demografi utama dan karakteristiknya
karena dapat berimplikasi pada pengambilan keputusan
dalam perencanaan pemasaran. Misal data pertumbuhan
tingkat jumlah kelahiran bayi yang meningkat merupakan
informasi penting bagi pemasar untuk mengetahui adanya
potensi pasar akan produk perlengkapan bayi dan susu
formula.
b. Kondisi ekonomi
Hal-hal yang terkait antara lain distribusi pendapatan,
tabungan, hutang atau ketersediaan kredit. Pemasar perlu
memperhatikan kecenderungan-kecenderungan utama
dalam pendapatan dan pola pengeluaran rumah tangga
yang dipengaruhi oleh faktor tingkat harga dan inflasi.
Misal, di saat tingkat inflasi tinggi yang ditandai oleh adanya
peningkatan harga barang-barang di pasaran, maka tingkat
konsumsi masyarakat cenderung menurun dan tingkat
minat untuk menabung menjadi tinggi.
c. Lingkungan teknologi
Perubahan teknologi membawa dampak pada perubahan
gaya hidup dan pola konsumsi pasar. Untuk itu dibutuhkan
adanya inovasi penelitian dan pengembangan (R&D) untuk
menciptakan ide-ide kreatif produk baru yang berorientasi
pasar karena adanya kebutuhan konsumen yang perlu
terpenuhi. Misal adanya perkembangan teknologi informasi
dan adanya gaya hidup yang menuntut kepraktisan

menuntut pemasar untuk lebih menawarkan program
pemasaran terutama kebijakan pendistribusian produk
malalui fasilitas internet atau electronic marketing seperti
internet based stores, electronic catalog, video marketing,
mail marketing atau cybermalls.
d. Politik dan hukum

Keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh
perkembangan dalam lingkungan politis yang terdiri dari
hukum, badan pemerintah dan kelompok berpengaruh.
Misal, pengaturan pemerintah untuk melindungi
kepentingan konsumen dari perilaku bisnis yang tidak
terkendalikan melalui Yayasan Lembaga Konsumen
Indonesia (YLKI) membawa dampak pada pengawasan
produk secara lebih intensif.
e. Sosial dan budaya

Pergeseran nilai budaya, cara hidup, nilai-nilai sosial,
keyakinan dan kesenangan dari suatu masyarakat perlu
mendapat perhatian pemasar karena dapat mempengaruhi
program pemasaran. Misal adanya gaya hidup dari kalangan
menengah ke atas membawa dampak pada kebijakan
periklanan yang menekankan pada unsur estetis dan kesan
glamour.
f. Lingkungan fisik atau alam

Pemasar perlu memperhatikan hal-hal seperti keterbatasan
sumber daya alam, pelestarian lingkungan, dan
meningkatnya polusi dan biaya energi untuk penentuan

program pemasaran suatu produk. Misal dengan adanya
isu-isu gerakan hijau untuk perlindungan alam (green
marketing), sebaiknya perusahaan menciptakan kemasan
produk yang ramah lingkungan (bukan berasal dari
bahan baku yang susah diuraikan secara biologis, tidak
menimbulkan efek rumah kaca/ merusak lapisan ozon).
2. Lingkungan Mikro
Yang dimaksud dengan lingkungan mikro adalah faktor-
faktor lingkungan di luar perusahaan yang memberi pengaruh
secara langsung dan cukup kuat pada perusahaan dalam
proses pengambilan keputusan pemasaran. Seperti lingkungan
makro, lingkungan mikro ini juga merupakan faktor yang tidak
dapat dikendalikan, walau tidak tertutup kemungkinan bagi
perusahaan juga dapat mempengaruhi secara timbal balik pada
faktor-faktor lingkungan mikro.
a. Pemasok
Pemasok merupakan suatu lembaga yang membantu
perusahaan dalam memasok kebutuhan perusahaan untuk
memproduksi barang dan jasa. Kerjasama antara pemasok
dengan perusahaan memberikan pengaruh positif satu
sama lain. Pemasok memberi pengaruh pada nilai pelanggan
terutama yang terkait dengan masalah ketersediaan bahan
baku produksi dan penghantaran hasil produksi.
b. Perantara pemasaran
Perantara pemasaran memberi pengaruh yang cukup kuat
terhadap kesuksesan upaya pemasaran perusahaan, karena

terkait dengan proses pendistribusian, penjualan, dan
pengenalan produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan
kepada konsumen akhir. Perantara pemasaran bisanya
lebih mengetahui keadaan pasar karena terdiri dari para
distributor dan pengecer yang berhubungan langsung
dengan pembeli atau konsumen.
c. Pelanggan
Perusahaan perlu mengetahui karakteristik dan keinginan
pelanggannya yang merupakan para pembeli produk
dan jasa yang ditawarkan. Perusahaan harus berusaha
mengutamakan kepuasan kepada pelanggannya dengan
menawarkan produk dan jasa yang sesuai kebutuhan
dan keinginannya. Dalam hal ini masalah konsumerisme
menjadi sesuatu yang penting untuk melindungi konsumen
secara hukum dari propaganda palsu perusahaan yang
mengutamakan keuntungan yang besar dalam jangka
pendek.
d. Pesaing
Lingkungan persaingan sangat mempengaruhi kesuksesan
usaha pemasaran suatu perusahaan untuk meraih pasar
sasarannya. Perusahaan perlu mengetahui berbagai
karakteristik dalam lingkungan persaingannya seperti
struktur industri, strategi pemasaran para pesaing, tingkat
atau ukuran persaingan, dan aspek persaingan lainnya
untuk memberikan nilai yang lebih kepada pelanggannya
dibanding pesaing.

e. Publik
Yaitu terdiri dari kelompok masyarakat yang mempunyai
kepentingan dengan perusahaan, seperti karyawan,
pemegang saham, lembaga keuangan, masyarakat, media
massa, dan lembaga swadaya masyarakat.
Berbagai Kekuatan dalam Lingkungan

Eksternal Mikro/Industri.
1. Analisis Perilaku Konsumen
Dalam menganalisis peluang pasar, pemasar juga perlu
melalukan analisis perilaku konsumen untuk mengidentifikasi
perilaku beli konsumen dan proses pembeliannya beserta
faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan
pembelian. Tujuan pemasaran adalah untuk memuaskan
keinginan dan kebutuhan konsumen. Untuk itu diperlukan
pemahaman tentang perilaku konsumen untuk mempelajari
bagaimana individu, kelompok, dan organisasi dalam memilih,
membeli, menggunakan barang, jasa dan ide untuk memuaskan
kebutuhan dan keinginan mereka. Pemasar perlu mempelajari
keinginan, persepsi, preferensi, dan perilaku beli konsumen.
Model Perilaku Konsumen

Pada dasarnya terdapat dua faktor penentu yang
mempengaruhi keputusan pembelian konsumen yaitu kekuatan
lingkungan dan faktor-faktor individual.
1) Kekuatan lingkungan mencakup: (a) budaya, (b) sub
budaya, (c) kelas sosial, (d) kelompok referensi, (e)
keluarga, (f) faktor-faktor situasional, (g) nilai-nilai,

norma dan peranan sosial, dan (h) variabel-variabel
bauran pemasaran
2) Faktor-faktor individual mencakup: (a) persepsi, (b)
motif, (c)pengilahan informasi, (d) pembelajaran, (e)
sikap dan keyakinan, (f) kepribadian, (g) pengalaman,
dan (h) konsep diri.
1. Kekuatan-kekuatan Lingkungan
Faktor Budaya
Budaya merupakan determinan atau penentu yang
paling fundamental dari keinginan dan perilaku seseorang.
Serangkaian tata nilai, persepsi, preferensi, dan perilaku
seseorang didapat melalui keluarganya dan lembaga-lembaga
sosial lainnya. Seorang anak yang tumbuh di Asia mendapatkan
pemahaman tata sulila dan penghormatan yang lebih kepada
orang tuanya dan orang yang berumur lebih tua. Dari sini
kebutuhan yang spesifik terkait dengan perilaku seseorang
pun menjadi berkembang. Anak selalu pergi ke masjid/musola
lebih membutuhkan sarung dan peci dibanding permainan PS
(play station).
Sub-budaya
Sub-budaya terdiri juga berperan dalam pembentukan
perilaku seperti suku bangsa, agama, dan wilayah geografis.
Kelas sosial
Kelas sosial dalam masyarakat mempunyai karakteristik
nilai, minat, dan perilaku yang homogen seperti pekerjaan,
penghasilan, kekayaan, pendidikan dan orientasi nilai. Kelas
sosial membentuk perilaku konsumen dalam menentukan

preferensi produk dan merek dari pakaian, perabotan rumah,
kendaraan dan kegiatan waktu luang.
Kelompok Referensi
Kelompok referensi yang merupakan kelompok dimana
sesorang tinggal atau berinteraksi dapat memberi pengaruh
langsung atau tidak langsung terhadap perilaku seseorang.
Tingkat pengaruh kelompok referensi bervariasi antar produk
dan merk. Menurut hasil penelitian, kelompok referensi sangat
kuat pengaruhnya terhadap produk mobil dan televisi.
Keluarga
Keluarga merupakan kelompok utama yang paling
berpengaruh tehadap perilaku seseorang. Para pemasar tertarik
untuk mengetahui peran dan pengaruh dari anggota keluarga
dalam pembelian berbagai produk atau jasa. Selanjutnya dalam
pengambilan keputusan pembelian suatu produk, peranan
dan pengaruh seseorang dalam kelompoknya adalah sebagai
berikut:
a) Sebagai initiator, yaitu seseorang yang menyarankan
membeli suatu produk.
b) Sebagai influencer, yaitu seseorang yang mempengaruhi
keputusan akhir pembelian suatu produk.
c) Sebagai decider, yaitu seseorang yang memutuskan
pembelian suatu produk.
d) Sebagai purchaser, yaitu seseorang yang bertugas
melakukan pembelian.
e) Sebagai user, yaitu seseorang yang memakai produk
yang dibeli.

Kelima fungsi di atas merupakan decision making units,
yaitu orang atau sekelompok orang yang mempunyai tujuan
sama dalam proses pengambilan keputusan dan diharapkan
dapat bersama-sama memikul resiko yang ditimbulkan. Seorang
pemasar harus mengetahui peranan dan pengaruh seseorang
dalam pengambilan keputusan pembelian suatu produk. Misal,
dalam pengambilan keputusan untuk produk yang mahal,
seperti pembelian mobil, televisi, asuransi jiwa, peran suami
biasanya lebih dominan yaitu sebagai decider dan purchaser,
sedangkan anak- anak bisa berperan sebagai initiator atau user.
Namun dalam pembelian produk makanan, minuman, pakaian
anak-anak, kebutuhan rumah tangga sehari-hari (pembersih
lantai, gas, abu gosok), peralatan rumah tangga (mesin cuci,
peralatan dapur, meja kursi makan).
Peran dan status seseorang dalam suatu keluarga, klub atau
organisasi mempengaruhi perilaku pembeliannya. Konsumen
akan memilih produk yang dapat mengkomunikasikan peran
dan status mereka dalam masyarakat.
Faktor-faktor Situasional
Disebut juga dengan situasi sosial yang juga mempengaruhi
proses pengambilan keputusan konsumen. Pemasar harus
memperhatikan faktor situasi sosial ini karena suatu produk
mungkin dibeli dalam situasi sosial dan produk lainnya dibeli
pada situasi yang lain.
Karakteristik pribadi yang mempengaruhi keputusan
pembelian seseorang yaitu usia dan tahap siklus hidup,
pekerjaan, keadaan ekonomi, gaya hidup, dan kepribadiannya.
Pengaruh usia dan tahap siklus seseorang terhadap pembelian

produk yang dikonsumsi, misal pasangan muda yang baru
menikah dan belum mempunyai anak mempunyai pola
perilaku beli yang berbeda dengan keluarga yang mempunyai
anak usia sekolah. Pekerjaan dan keadaan ekonomi seseorang
mempunyai pengaruh pada pola konsumsi dan pilihan produk.
Perilaku konsumsi juga dipengaruhi oleh gaya hidup atau pola
hidup sehari-hari seseorang yang dinyatakan dengan kegiatan,
minat dan opini.
Nilai, Norma dan Peran Sosial

Nilai sosial merupakan tujuan-tujuan yang dipandang
penting olehmasyarakat dan menggambarkan ide-ide bersama
dalam suatu budaya tentang cara-cara bertindak yang
diinginkan. Norma adalah aturan-aturan yang menunjukkan
apa ang benar dan salah, yang dapat diterima dan ditolak oleh
orang lain di dalam masyarakat. Peran merupakan pola perilaku
spesifik yang diharapkan oleh seseorang dalam suatu posisi.
Variabel Bauran Pemasaran

Variabel produk, harga, distribusi dan promosi merupakan
faktor penting yang dapat diatur dan dirancang pemasar.
2. Faktor-faktor Individual
Persepsi
Persepsi tentang suatu produk oleh konsumen selau
dikaitkan dengan nilai yang diharapkan (nilai produk, nilai
pelayanan, nilai personil, dan nilai citra) dibandingkan dengan
ongkos (harga moneter, ongkos waktu, ongkos psikis, dan
ongkos energi).

Pembelajaran
Perilaku beli konsumen dimulai dengan proses
pembelajaran konsumen tentang sesuatu, untuk kemudian
memberikan tanggapannya dan ahirnya akan menunjukkan
sikap tertentu terhadap suatu produk.
Sikap dan Keyakinan

Keputusan pembelian merupakan keputusan akhir dari
serangkaian proses sebelumnya, yaitu proses pembelajaran
melalui pengalaman pribadi dan sosial, sampai pada sikap
dan keyakinan terhadap perilaku yang akan dilakukannya.
Keyakinan konsumen tentang suatu produk pada ahirnya akan
membentuk citra merek (brand image). Sikap merupakan
faktor penentu dalam meramalkan perilaku seseoran di masa
mendatang. Pemasar perlu memperkuat sikap konsumen
yang positif dan juga harus merubah sikap negatif konsumen
terhadap suatu produk.
Motivasi
Motivasi seseorang dalam membeli suatu produk adalah
untuk memperoleh kepuasan. Pemasar dapat menganalisis
motif-motif atau kekuatan yang mendorong seseorang
melakukan keputusan beli seperti faktor-faktor pemilikan,
ekonomi, keingintahuan, dominasi, status, kesenangan, dan
peniruan. Maslow mengemukakan hirarki kebutuhan Maslow
terdiri dari lima jenjang pemenuhan kebutuhan secara asasi,
yaitu mulai dari kebutuhan fisiologi, kesehatan, sosial, harga
diri dan aktualiasi diri.

Orang yang sudah mapan dan berkecukupan termotivasi
memenuhi kebutuhan sosialnya seperti berlibur ke lura negeri,
makan di restoaran mahal dan berbelanja barang mewah di
toko terkenal untuk memenuhi kebutuhan penghargaan (self
esteem), mengajak anak istri tidur di hotel mewah untuk
memenuhi kebutuhan aktialisasi diri, semua motivasi tersebut
bukanlah sekedar memenuhi kebutuhan jenjang pertama dan
kedua (makan minum untuk kelangsungan hidup).
Pengalaman
Pengalaman konsumen dalam menggunakan suatu produk
merupakan kunci dari proses pembelajaran konsumen untuk
mengetahui perilaku belinya. Pengalaman positif mendorong
konsumen membeli barang yang sama di kemudian hari.
Pemasar dapat mengaplikasikannya dengan memberi contoh
barang secara gratis.
Kepribadian
Sifat-sifat kepribadian yang cocok atau relevan dengan
strategi pemasaran adalah innovativeness (tingkatan
seseorrang suka mencoba sesuatu yang baru, percaya diri
(tingkatan secara positif konsumen mengevaluasi kemampuan
mengambil keputusan beli dan sociability (tingkatan seseorang
berinteraksi sosial dan menanggapai produk dengan situasi
sosial).
Konsep Diri
Konsep diri merupakan cara bagi konsumen untuk melihat
dirinya sendiri dan pada saat yang sama ia mempunyai gambaran

tentang diri konsumen lain. Konsep diri tiap konsumen
berbeda-beda, konsumen harus mempelajari konsep diri
untuk mengetaui tujuan konsumen yang dapat mempengaruhi
perilaku belinya
Gaya Hidup
Gaya hidup merupakan modus hidup, terdiri dari aktivitas,
minat, dan opini seseorang. Gaya hidup atau disebut dengan
psikografik menggambarkan ukuran-ukuran tentang apa yang
ada dalam benak konsumen. Karakteristik gaya hidup sangat
penting dalam strategi segmentasi pasar dan penentuan
sasaran konsumen.
Contoh Kasus:
Pada materi inisiasi tentang Perilaku Konsumen tersebut
di atas kami sebutkan perilaku beli konsumen dipengaruhi
faktor-faktor individual dan kekuatan lingkungan. Contoh dari
penerapan konsep tersebut dilakukan oleh resto cepat saji
gobal McDonald's dalam menawarkan jenis produk-produk
makananannya di Indonesia.
Dapat dikatakan resto ini telah eksis dan berkembang
jauh lebih pesat dibanding resto cepat saji global lainnya.
Kiat McDonald's dalam memahami karakteristik konsumen
Indonesia terutama dalam hal selera menu dan kebiasaan
makan. McDonald's mengamati orang Indoensia punya
keyakinan bahwa banyak yang merasa belum makan jika
belum makan nasi. Ini fakta yang kurang menggembirakan bagi
McDonald's karena bukan menjadi menu standarnya.

Penyelesaiannya kemudian McDonald's menawarkan
pilihan menu bisa diterima lidah orang Indonesia seperti
menawarkan paket daging ayam dan nasi. Termasuk dalam
versi burger, seperti McChicken dan McRice. Tindakan ini
merupakan upaya McDonald's dalam mengadopsi selera lokal.
Upaya ini merupakan tindakan nyata jargon "Think globally, act
locally" pada era globalisasi saat ini. Tidak mengherankan jika
respons target pasarnya cukup bagus.
Porter’s Five Forces Model

Porter’s 5 Forces model adalah suatu model yang diciptakan oleh
Michael Porter, seorang ahli dan professor di Harvard Univeristy
pada tahun 1979 yang tertujuan untuk menggambarkan
kerangka sebagai analisis pengembangan suatu bisinis. Porter’s
5 Forces model ini bisa digunakan untuk bisnis yang besar
maupun kecil dan bisnis yang sudah berjalan maupun baru
akan dimulai.
Berikut adalah gambaran dari kerangka Porter’s 5 forces
model. Setiap bagiannya memiliki nilai analisis yang mewakili
factor-faktor pendukung sebuah bisnis. Setiap sisi akan diukur
dengan satuan Low, Medium, dan High (Bukan sebuah standard,
namun akan mempermudah hasil analisis). Berikut adalah
penjelasan dari setiap sisinya:

Threat of
new entrants
Rivalry among
Bargaining power existing Bargaining power
of suppliers competitors of buyers
Threat of subtitute
products or services
Bargaininng Power of Buyers/ Buyers’ Power

Pada sisi ini, akan fokus pada analisis pembeli. Pembeli
tentunya pasti akan memegang pearanan besar dalam kegiatan
jual-beli, namun di sini lebih mengarah kepada pilihan pembeli
terhadap produk yang ada, Ada kondisi dimana pembeli
hanya bisa membeli produk pada perusahaan ini (hal ini
menggambarkan High Buyers’ Power), ada juga jika pembeli
punya banyak pilihan untuk membeli produk yang sama
produksi perusahaan lain karena ada banyak jenis dijual di
pasaran (hal ini menggambarkan High Buyers’ Power).
Customer loyalty juga termasuk dalam dalam sisi ini.
Pembeli yang sudah loyal tentu akan sepenuhnya melakukan
jual-beli hanya produk tersebut, akan menciptakan kondisi
Low Buyers’ Power

Bargaininng Power of Suppliers/ Suppliers’ Power
Hampir mirip dengan Buyers’ Power, pada sisi ini akan
menganalisis pada sisi supplier. Seberapa besar perusahaan
ini membutuhkan atau ketergantungan pada suppliernya. Ada
bahan baku yang mungkin bisa dibeli dengan supplier mana
aja (hal ini menggambarkan Low Supplier’ Power). Ada juga
bahan baku yang hanya bisa dibeli oleh supplier tertentu, atau
dalam konteks perusahaan besar, tentunya sudah punya kerja
sama dengan supplier tertentu dengan harga yang berbeda
dari pasaran karena produksi skala besar, jadi jika ada masalah
dengan supplier tersebut akan membuat proses produksi
terhambat karena sudah tergantung dengan supplier tersebut
(hal ini menggambarkan High Supplier’ Power).
Thread of New Entrants

Pada sisi ini akan lebih menganalisis kepada awareness,
apakah bisnis ini mudah untuk diikuti atau tidak. New Entrants
yang dimaksud adalah individu atau kelompok yang membuat
bisnis sama seperti yang yang sudah ada ini. Ada kondisi dimana
sebuah bisnis baru yang sedang booming terus bertambah
di pasaran karena untuk membuat bisnis seperti itu cukup
mudah (hal ini menggambarkan High Thread of New Entrants).
Selain itu juga ada kondisi dimana sebuah bisnis hanya bisa
dilakukan oleh perusahaan-perushaan tertentu. Ada berbagai
macam factor yg ada, bisa karena resiko yang terlalu tinggi,
perlunya tingkat keahlian tinggi, dan factor-faktor lainnya (hal
ini menggambarkan Low Thread of New Entrants)

Threat of Substitute Product or Services
Sisi ini akan menganalisis tentang pengganti atau substitute
dari produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Sebuah produk
maupun jasa, apakah memungkinkan untuk digantikan dengan
yang lain atau tidak. Dalam konteks ini, pengganti adalah barang
atau jasa yang berbeda tetepi dapat mengisi ketidakhadiran
barang atau jasa utama yang dibutuhkan.
Rivalry Among Existing Competitor

Pada sisi ini, analisis sudah diliat pada scope yang lebih
dibatasi, yaitu pesaing dalam industri atau pasar yang sama.
Salam sebuah pasar, pasti ada beberapa produk atau jasa sejenis
yang bersaing mendapatkan pelanggan. Tinggi rendahnya
persaingan yang akan dianalisis. Persaingan tentu akan tinggi
jika ada banyak perusahaan dalam industri yang sama, tetapi
ada juga perusahaan yang menguasai sebuah industri.
Competitive Profile Matrix (Cpm)

The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang
membandingkan perusahaan dan para pesaingnya dan
mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif mereka.
Untuk lebih memahami lingkungan eksternal dan
per-saingan dalam industri tertentu, perusahaan sering
menggunakan CPM. Matriks ini mengidentifikasi pesaing
utama perusahaan dan membandingkannya menggunakan
faktor penentu keberhasilan industri. Analisis ini juga
mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan
terhadap pesaingnya, sehingga perusahaan akan tahu, area

mana yang harus ditingkatkan dan, area mana yang harus
dilindungi. Contoh matriks ditunjukkan di bawah ini.
Pangsa pasar Hubungan yang Menguasai

terjalin Pemasok
Kualitas Produk Akses ke pemasok Tenaga kerja
utama terampil
Lokasi dari Arah strategi yang Efisiensi rantai
fasilitas jelas pasok
Layanan Pelanggan Kapasitas produksi Integrasi rantai
pasok
Kesetiaan Penambahan fitur Pengiriman tepat
pelanggan produk waktu
Reputasi merk Presence online Daya saing harga
yang tinggi
Kepuasan Pengelolaan sosial Struktur biaya
pelanggan media yang efektif rendah
Posisi keuangan Ketrampilan dalam Keberagaman
e-commerce produk
Cadangan kas Kualifikasi & Produk
pengalaman Komplementer
manajemen
Margin Inovasi dalam Tingkat integrasi
keuntungan produk dan jasa produk
Budaya inovatif Promosi produk Perputaran
yang sukses persediaan
Retensi karyawan Kemampuan Produksi yang
pemasaran yang efisien
superior

Penghasilan per Kemampuan Lean Production
karyawan periklanan System
unggulan
Inovasi per Kemampuan IT Jaringan pemasok
karyawan yang kuat
Biaya per Ukuran anggaran Jaringan distribusi
karyawan iklan yang kuat
Belanja R & D Efektivitas Desain produk
distribusi
penjualan
Tingkat integrasi Portofolio paten Kepuasan
vertikal yang kuat karyawan
Paten baru per Perencanaan dan Program CSR yang
tahun penganggaran efektif
yang efektif
Pendapatan per Ragam saluran Penjualan per
produk baru distribusi outlet
Power over Pengenalan Dukungan Induk
distributor produk baru yang perusahaan
berhasil
Faktor Penentu Keberhasilan

Faktor-faktor penentu keberhasilan (CSF) adalah bidang-
bidang utama, yang harus dilakukan pada tingkat keunggulan
tertinggi yang mungkin jika organisasi ingin sukses dalam
industri tertentu. Mereka bervariasi antara industri yang
berbeda atau bahkan kelompok strategis dan mencakup faktor-
faktor internal dan eksternal. Dalam contoh kami, kami telah
menyertakan 11 CSF, yang biasanya tidak cukup mewakili.

Faktor-faktor keberhasilan yang lebih penting termasuk
analisis yang lebih kuat dan akurat. Daftar berikut memberikan
beberapa CSF umum, tetapi daftar ini tidak pasti dan Anda harus
memasukkan faktor spesifik industri dalam matriks Anda:
Bobot
Setiap faktor penentu keberhasilan harus diberi bobot
mulai dari 0,0 (kurang penting) hingga 1,0 (sangat penting).
Angka tersebut menunjukkan betapa pentingnya faktor
tersebut dalam keberhasilan di industri ini. Jika tidak ada
bobot yang ditetapkan, semua faktor akan sama pentingnya,
yang merupakan skenario yang mustahil di dunia nyata. Jumlah
semua bobot harus sama dengan 1.0. Faktor terpisah tidak
boleh diberi terlalu banyak penekanan (memberi bobot 0,3 atau
lebih) karena keberhasilan dalam industri jarang ditentukan
oleh satu atau beberapa faktor.
Peringkat
Peringkat dalam CPM mengacu pada seberapa baik
perusahaan melakukan di setiap area. Mereka berkisar antara
4 sampai 1, di mana 4 berarti kekuatan utama, kekuatan 3 –
minor, kelemahan 2 – minor dan 1 – kelemahan utama. Rating,
serta bobot, diberikan secara subyektif kepada masing-masing
perusahaan, namun prosesnya dapat dilakukan dengan lebih
mudah melalui pembandingan. Benchmarking mengungkapkan
seberapa baik perusahaan melakukan perbandingan
dibandingkan satu sama lain atau rata-rata industri. Ingatlah
bahwa perusahaan dapat diberi peringkat yang sama untuk
faktor yang sama. Misalnya, jika Perusahaan A, Perusahaan B

dan Perusahaan C, memiliki pangsa pasar 25%, 27% & 28%,
mereka akan menerima peringkat 4 daripada menerima
peringkat 2, 3 & 4.
Skor & Skor Total

Skor adalah hasil dari bobot dikalikan dengan peringkat.
Setiap perusahaan menerima skor pada masing-masing
faktor. Skor total hanyalah jumlah semua nilai individu untuk
perusahaan. Perusahaan yang mendapat nilai total tertinggi
relatif lebih kuat dari pesaingnya. Dalam contoh kita, pemain
terkuat di pasar harus Perusahaan B (2,94 poin).
Manfaat CPM:
• Faktor yang sama digunakan untuk membandingkan
perusahaan. Ini membuat perbandingan lebih akurat.
• Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks,
yang memudahkan untuk membandingkan perusahaan
secara visual.
• Hasil dari matriks memudahkan pengambilan
keputusan. Perusahaan dapat dengan mudah
menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan,
lindungi atau strategi apa yang harus mereka kejar.
Menyusun CPM
Langkah 1. Identifikasi faktor penentu keberhasilan
Untuk mempermudah, gunakan daftar CSF kami dan
sertakan sebanyak mungkin faktor. Selain itu, pertanyaan
berikut harus membantu mengidentifikasi CSF industri:
Mengapa konsumen lebih menyukai Perusahaan A daripada
perusahaan B atau sebaliknya? Sumber daya, kemampuan, dan

kompetensi apa yang dimiliki perusahaan? Apa keunggulan
kompetitif kompetitif yang dimiliki perusahaan di industri?
Mengapa beberapa perusahaan berhasil dan yang lainnya gagal
dalam industri ini?
Langkah 2. Tetapkan bobot dan peringkat

Cara terbaik untuk mengidentifikasi bobot apa yang harus
diberikan pada masing-masing faktor adalah membandingkan
perusahaan dengan kinerja terbaik dan terburuk di industri
ini. Perusahaan yang berkinerja baik biasanya akan melakukan
kegiatan yang penting untuk kesuksesan di industri ini. Mereka
akan menempatkan sebagian besar sumber daya dan energi
mereka ke dalam kegiatan tersebut dibandingkan dengan
organisasi berkinerja rendah. Bobot juga dapat ditentukan
dalam diskusi dengan manajer tingkat atas lainnya. Penilaian
harus diberikan dengan menggunakan benchmarking atau
selama diskusi tim.
Langkah 3. Bandingkan skor dan ambil tindakan

Anda harus membandingkan skor pada masing-masing
faktor untuk mengidentifikasi di mana kekuatan dan
kelemahan relatif perusahaan berada. Dalam contoh pertama
kami, Perusahaan A memiliki kekuatan relatif dalam ‘tingkat
integrasi produk’, ‘rangkaian produk’ dan ‘variasi saluran
distribusi’. Oleh karena itu, Perusahaan A harus melindungi
area ini sambil mencoba memperbaiki kelemahannya dalam
‘penjualan per karyawan’ dan ‘pangsa pasar’. Perusahaan juga
harus memperbaiki strateginya agar lebih sukses di industri
ini.

Berikut ini merupakan contoh CPM dari beberasa maskapai
Faktor Penentu Bobot Garuda Sriwijaya Air Singapore

Keberhasilan (CSF) Indonesia Airlines
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Teknologi 0.11 5 0.55 4 0.44 4 0.44
Periklanan 0.05 5 0.25 5 0.25 3 0.15
Harga 0.17 3 0.51 5 0.85 3 0.51
Fasilitas 0.14 4 0.56 3 0.42 4 0.56
Pelayanan 0.23 4 0.92 3 0.69 4 0.92
Rute penerbangan 0.08 4 0.32 4 0.32 5 0.4
Ketepatan Waktu 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4
Manajemen Strategik 4.0

Keamanan 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
TOTAL 1 3.89 3.75 3.86
penerbangan :
94
Bab 5
Analisis Lingkungan
Internal
(Audit Internal)
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal, yaitu berbagai hal atau pihak
yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari dalam
suatu pemasaran dan mempengaruhi langsung setiap program
dan kebiakan pemasaran. Analisis lingkungan internal lebih
mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi
keuangan dan akuntasi, pemasaran, riset dan pengembangan,
personali, serta operasional (David, 2006). Inti dari analisis
lingkungan internal ini adalah berusaha untuk mencari
keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri
dari pesaing.

Analisis internal adalah analisis yang dilakukan terhadap
kekuatan serta kelemahan sebuah perusahaan atau organisasi.
Kekuatan perusahaan berart di mana sebuah perusahaan dapat
memanfaatkan serta dapat memenuhi target pasar. Kelemahan
sendiri adalag di mana perusahaan mengalami keterbatasan
dalam memenuhi target pasar.
Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal
adalah proses di mana perencanaan strategi mengkaji faktor
internal perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan
memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat
mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman
yang terdapat dalam lingkungan.
Sementara itu, menuarut Pearce dan Robinson Jr, dalam
Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian
mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal
dengan peluang dan ancaman eksternal.
Terdapat beberapa faktor-faktor strategik internal. Faktor-
faktor tersebut sebagai berikut.
- Pemasaran
Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis.
Fungsi-fungsi perusahaan yang lain, seperti produksi,
persediaan, keuangan, SDM, dan sebagainya merupakan
derivat langsung atau tidak langsung dari fungsi pemasaran.
Kajian mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai
dari perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar.
Karena itu, tak ada bisnis yang bisa dikembangkan tanpa
pemasaran.
- Keuangan
Faktir keuangan memberikan gambaran tentang
kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan

atau laba perusahaan yang tergamar dalam laporan
keuangan peruahaan.
- Produksi, operasi, dan teknik
Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya
pengendalian produksi di pabrik tetap terjaga sesuai
rencana. Pengendalian produksi adalah fungsi untuk
menggerakkan barang melalu siklus manufaktur
keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan
pengiriman produk jadi.
- Personalia
Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan,
pelatihan, dan penempatan staf yang sesuai dengan rencana
perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
- Manajemen mutu
Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas
kerja dan produk sehingga tetap memenuhi standar yang
diinginkan.
- Teknologi informasi
Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem
penunjang pengambulan keputusan manajemen dalam
berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis komputer
sangat menentukan proses pengambilan keputusan
perusahaan.
- Organisasi dan manajemen umum
Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan
untuk menyinergikan kemampuan dengan kesesuaian
bidang kerja staf sehingga pekerjaan yang dilaksanakan
dapat maksimal.

Pengertian Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah semua sumber daya manusia
dan fisik yang mempengaruhi organisasi. Pihak yang
berkepentingan internal yaitu organisasi itu sendiri. Unsur-
unsur dari lingkungan internal antara lain:
1. Karyawan. Semakin berkembangnya organisasi maka
karyawan dituntut untuk lebih meningkatkan ketrampilan
dan kemampuannya. Adakalanya suatu posisi dalam
organisasi menghendaki klasifikasi pendidikan tertentu,
seperti programer komputer mensyaratkan karyawanya
untuk menguasai software terbaru.
2. Manajemen. Dalam menjalankan usahanya, organisasi
memerlukan koordinasi atau pengaturan agar sasaran
organisasi dapat tercapai. Pengertian manajemen yang
terdapat dalam investorwords.com ”management is the
group of individuals who make decisions about how a
business is run” .
3. Pemegang saham dan dewan direksi. Pada sebuah
perusahaan publik yang besar, pemegang saham memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan
melalui hak pemberian suara pada rapat umum pemegang
saham.
4. Modal dan peralatan fisik. Organisasi atau perusahaan
membutuhkan modal untuk kelangsungan hidupnya.
Untuk organisasi yang telah go public modal diperoleh dari
para penanam saham. Peralatan fisik seperti sarana dan
prasarana juga menjadi modal suatu organisasi.

Cakupan Variabel Lingkungan Internal
Pengertian Audit Internal : Tujuan, Fungsi, Ruang Lingkup
Audit Internal atau Internal Audit memiliki peranan
penting dalam keberjalanan perusahaan. Pada era modern
ini perkembangan Manajemen organisasi khususnya di
perusahaan sangat memerlukan peran audit internal. Audit
internal digunakan untuk mendukung keberjalanan manajemen
perusahaan sebagai fungsi controlling yang menjamin
perusahaan berjalan sesuai dengan perencanaan dan mengarah
kepada tujuan.
Biasanya audit internal dilakukan oleh unit yang berada di
dalam perusahaan yang memang ditugaskan untuk melakukan
audit terhadap perusahaan yang bersangkutan. Pelaksana dari
audit internal adalah auditor internal. Pelaksana dari audit
internal atau auditor internal biasanya ada pada perusahaan
besar dimana perusahaan tersebut memiliki struktur organsasi
yang kompleks dengan berbagai tugas dan fungsi masing-
masing.
Adapun tugas internal audit yang dilakukan auditor adalah
melakukan audit internal perusahaan dengan menjamin
sistem/manajemen yang ada di perusahaan supaya berjalan
sesuai yang diinginkan. Selain itu dengan adanya audit internal
dapat menghindari adanya resiko kesalahan, penyalahgunaan,
dan kendala dengan mengembangkan efisiensi dan efektivitas
perusahaan. Oleh karena itu perusahaan seharusnya menyusun
SOP audit internal serta melakukan pengendalian internal
audit di dalam perusahaan dnegan tujuan pengembangan
perusahaan.

Melihat pentingnya audit internal bagi perusahaan maka
perlu adanya pembahasan mengenai audit internal secara
tersendiri. Pada artikel ini akan dibahas secara terperinci
mengenai pengertian audit internal, tujuan, fungsi, tuang
lingkup, tanggung jawab dan aktivitas dalam audit internal.
Pengertian Audit Internal Menurut Para Ahli

1. Mulyadi (2002). Internal Audit adalah pelaksana audit/
auditor yang menjalankan tugas di dalam perusahaan
untuk mengetahui sejauh mana prosedur dan kebijakan
yang telah dibentuk sebelumnya dipatuhi, menetapkan
apakah pengelolaan akan aset organisasi/perusahaan
sudah dilaksanakan dengan baik, menetapkan seberapa
efektif dan efisien dari prosedur kegiatan organisasi/
perusahaan, serta menilai keefektivitasan informasi yang
diproduksi oleh tiap unit di dalam organisasi/perusahaan.
2. Sukrisno. Arti internal audit adalah pemeriksanaan yang
dijalankan oleh unit audit internal yang dimiliki perusahaan
terhadap finansial report dan laporan akuntansi perusahaan
serta meninjau kepatuhan akan kebijakan yang ditentukan
pimpinan puncak, peraturan pemerintan, dan ketentuan
dari perserikatan profesi.
3. Lawrence B. Sawyer. Pada buku berjudul “Internal Audit
Sawyer” dikemukakan bahwa pengertian audit internal
menjabarkan tentang ruang lingkup audit internal modern
yang lebih luas.

Arti internal audit adalah proses penilaian yang dilaksa-
nakan secara berurutan dan bersifat obyektif yang dilaksana-
kan oleh auditor internal kepada aktivitas operasional dan
kontrol yang berbeda di dalam organisasi. Audit internal
dilaksanakan untuk menetapkan apakah :
Informasi mengenai finansial dan operasional perusahaan
sudah tepat dan dapat dipercaya. Kemungkinan hambatan yang
akan dihadapi perusahaan telah diketahui dan diminimalisasi.
Peraturan bagi eksternal perusahaan dan kebijakan di internal
dapat diteirma dan dipatuhi. Aktivitas operasional sudah
memuaskan.
Penggunaan Sumber Daya Perusahaan

Dipakai Secara Efektif dan Efisien
Tujuan organisasi/perusahaan diraih secara efektif. Hal ini
didiskusikan dengan pihak manajemen dan memberikan
bantuan berupa saran kepada anggota untuk menjalankan
tugas seefektif mungkin.
1. Dan Guy. Guy mendeskripsikan audit sebagai proses
untuk mengidentifikasi data dan mengevaluasi bukti
dengan sistem yang obyektif dalam rangka memberi
penilaian kesesuaian diantara pernyataan dan kriteria
yang ditentukan yang kemudian hasi tersebut disampaikan
kepada pihak yang memiliki kepentingan.
2. Hiro Tugiman. Definisi Audit internal adalah fungsi
penilaian secara independen di dalam organisasi untuk
mengetes dan melakukan evaluasi terhadap kegiatan/
program yang dijalankan.

3. Ikatan Auditor Internal (Insititute of Internal Auditors
– IIA) yang dikutip Messier (2005). IAA mendefinisikan
bahwa internal audit adalah kegiatan yang independen dan
objectif beserta konsultasi yang disusun untk meningkatkan
nilai dan operasional organisais/perusahaan. Internal
audit dapat mendukung organisasi/perusahaan dalam
pencapaian tujuannya dengan cara pendekatan yang
terstruktur dan disiplin. Pendekatan internal audit
tersebut dilakukan dengan cara evaluasi dan meningkatkan
keefektifan manajemen resiko, controlling dan proses tata
kelola.
Berbagai Alat/Pendekatan Analisis

Lingkungan Internal
Tujuan Audit Internal
Internal audit memiliki tujuan dalam manajemen
organisasi/perusahaan. Menurut Hiro Tugiman (2006) internal
audit memiliki tujuan membantu anggota organisasi agar dapat
menjalankan tugas dengan efektif. Dalam aktivitas internal audit
berusaha melakukan analisis dan memberikan berbagai saran
dan penilaian. Proses pemeriksaan audit meliputi pengawasan
yang efektif dengan cost yang normal.
Sedangkan Sukrisno Agoes (2004) mengemukakan bahwa
tujuan internal audit adalah membantu manajemen perusahaan
menjalankan tugas melalui analisa, penilaian, dan pemberian
saran dan masukan mengenai kegiatan/program (yang masuk
dalam pemeriksaan).
Pada pencapaian tujuan dari internal audit maka auditor
harus melakukan beberapa hal sebagai berikut :

- Memastikan terkait peraturan dan prosedur yang harus
dipatuhi oleh seluruh elemen manajemen.
- Memberi penilaian baik dan meningkatkan pengawasan
efektif dengan biaya sewajarnya serta mengidentifikasi
sistem pengendalian yang diterapkan yang meliputi
pengendalian internal manajemen dan kegiatan operasional
yang berkaitan.
- Memastikan bahwa seluruh aset perusahaan dijaga dengan
penuh tanggung jawab dari penyalahgunaan, kehilangan,
korupsi dan hal-hal semisal.
- Mengajukan berbagai saran dalam rangka memperbaiki
sistem operasional perusahaan agar lebih efektif dan
efisien.
- Memberi nilai terkait mutu dan kualitas kerja kepada
setiap bagian yang ditunjuk manajemen perusahaan. Hal
ini disesuaikan dengan standar dari manajemen mutu yang
dilaksanakan.
- Memastikan bahwa data yang dimiliki dan diolah di dalam
perusahaan dapat di pertanggung jawabkan.
Fungsi Audit Internal

Sawyer (2005) mengemukakan bahwa internal audit
memiliki berbagai fungsi diantaranya :
- Pengawasan pada seluruh aktivitas yang sulit ditangani
oleh pimpinan puncak.
- Pengidentifikasian dan minimalisasi resiko.
- Report Validation kepada manajer.
- Mendukung dan membantu manajemen pada bidang-
bidang teknis.

- Membanti proses decision making.
- Menganalisis masa mendatang (bukan untuk hal yang telah
terjadi).
- Membantu manajer dalam mengelola perusahaan.
Cara Melakukan Audit Internal

Ruang Lingkup Audit Internal
Guy dkk mengemukakan ruang lingkup internal audit yang
telah dialih bahasakan oleh Paul A. Rajoe. Pada penjelasannya
ruang lingkup internal audit adalah sebagai berikut :
- Menganalisis keefektifan (Reliabilitas & Integrasi)
informasi finansial dan operasional serta alat yang dipakai
untuk mengidentifikasi, mengukur, mengelompokan, dan
melaporkan informasi tersebut.
- Melakukan pengamatan terhadap sistem yang ada dalam
rangka memastikan adanya kesesuaian antara kegiatan/
aktivitas/program yang dijalankan organisasi dengan
kebijakan, peraturan, prosedur, hukum, rencana yang
berdampak signifikan pada kegiatan organisasi.
- Mengamati berbagai metode yang dipakai dalam menjaga
aset/harta perusahaan. Apabila dibutuhkan maka akan
melakukan verifikasi terhadap harta-harta tersebut.
- Memberi penilaian terhadap efektifitas dan keekonomisan
dalam pemakaian sumber daya.
- Melakukan pengamatan terhadap kegiatan operasional
atau program organisasi/perusahaan apakah hasil
yang diperoleh konsisten dan sesuai dengan tujuan dan
perencanaan yang telah ditentukan sebelumnya.

Perbedaan Audit Internal dan Eksternal
Sukrisno pada buku “Auditing: (pemeriksaaan Akuntan)
mengemukakan perbedaan audit internal dan eksternal.
Perbedaan keduanya adalah sebagai berikut :
Internal Audit
Dilaksanakan oleh auditor internal yang merupakan bagian
dari perusahaan. Auditor internal dianggap tidak independen
oleh pihak eksternal perusahaan.
Internal audit memiliki tujuan pemeriksaan untuk
membantu manajemen dalam menjalankan tugasnya melalui
cara memberikan saran dari analisa, penilaian terkait aktivitas
yang di audit.
Internal Audit Report memaparkan mengenai temuan
pemeriksaan/audit findings yang berkaitan dengan adanya
penyimpangan dan penyalahgunaan, kekurangan pengendalian
internal yang disertai dengan saran perbaikan.
Pelaksanaan internal audit mengacu pada Internal Audit
Standards yang ditetapkan oleh Institute of Internal Auditors
atau Norma Pemeriksaan Intern yang ditetapkan oleh BPKP
maupun BPK serta Norma pemeriksaan satuan pengawasan
intern BUMN/BUMD oleh SPI (Standar Pemeriksaan Intern
belum disusun oleh Ikatan Akuntan Indonesia)
Keberjalanan pemeriksaan internal dilakukan lebih
mendetail dan membutuhkan waktu sepanjang tahun. Hal ini
disebabkan internal auditor memiliki kesediaan waktu yang
lebih untuk perusahaannya.
Penanggungjawab internal auditor tidak harus sebagai
akuntan yang terdaftar.

Gaji maupun tunjangan yang diperoleh internal auditor
diperoleh dari perusahaan.
Pada tahap penyerahan laporan internal audit tidak perlu
disertai dengan “Surat Pernyataan Langganan”
Internal Auditor biasanya tertarik pada kesalahan material
dan non-material.
- Eksternal Audit. Audit eksternal dilaksanakan oleh auditor
eksternal yang berasal dari luar perusahaan (Kantor
Akuntan Publik).
- Auditor Eksternal dianggap sebagai pihak yang
independen.
Tujuan Eksternal audit adalah memberikan masukan

terkait kewajaran laporan finansial yang disusun manajemen
perusahaan. Isi dari external audit report yaitu pendapat
tentang kewajaran financial report. Selain laporan tersebut
juga disetai management letter yang berisi tentang kelemahan
pengendalian internal dan saran perbaikannya yang akan
dilaporkan kepada manajemen perusahaan.
Standar yang digunakan pada audit eksternal adalah
Standar Profesional Akuntan Publik dari Ikatan Akuntan
Indonesia. Pelaksanaan audit eksternal dilaksanakan dengan
sampling dikarenakan waktu yang terbatas. Selain itu biaya
pemeriksaan akan jauh lebih besar bila dilaksanakan secara
mendetail.
Pimpinan dari audit eksternal berasal dari akuntan publik
yang terdaftar dan memiliki register number/registered public
accountant. Auditor eksternal memperoleh fee atas jasa audit
yang dilakukannya. Sebelum memberikan laporan hasil audit,

auditor harus menyertakan “Surat Pernyataan Langganan/
Client Representation Letter. External Auditor hanya fokus dan
tertarik pada kesalahan material yang berpengaruh terhadap
kewajaran laporan finansial perusahaan.
Matriks IFE (IFE Matrix)

Matriks Evaluasi Faktor Internal atau IFE memungkinkan
para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
kekuatan serta kelemahan utama perusahaan dengan cara
menganalisa faktor–faktor audit internal. Menurut David (
2006 ) Matriks IFE dapat disusun dengan lima tahapan, yaitu :
- Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi
dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga
dua puluh faktor internal yang mencakup kekuatan dan
kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian
kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan
presentase, rasio dan angka komparatif.
- Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga
1,0 (sangat penting) untuk masing–masing faktor. Jumlah
pembobotan harus sama dengan 1.
- Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing–masing faktor
guna mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan
kelemahan utama (peringkat 1) , atau kelemahan minor
(peringkat 2) kekuatan minor (peringkat 3), atau kekuatan
utama (peringkat 4). perhatikan bahwa kekuatan harus
mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
mendapatkan peringkat 1 atau 2.

- Kalikan masing–masing bobot faktor dengan peringkat
untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing–
masing variabel
- Jumlahkan rata–rata tertimbang untuk masing–masing
variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang
untuk organisasi.
- Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam
matriks IFE, total rata–rata tertimbang berkisar antara
yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata–rata 2,5.
Total rata–rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan
organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai
di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Strategy-Formulation Framework
SWOT Matrix
SPACE Matrix
Stage 2: BCG Matrix

The Matching Stage
IE Matrix
Grand Strategy Matrix
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Ch 6 -1

Publishing as Prentice Hall

Bab 6
Formulasi Strategis
Pengertian formulasi Strategis

Formulasi strategis
Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan
proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang
dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi,
menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta
merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam
rangka menyediakan customer value terbaik.
Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan
yang saling menunjang antara Struktur Organisasi & Budaya
Perusahaan, Teknologi, Peran Individu, Struktur Organisasi

dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan
Sosio-Ekonomis External dan Lingkungan Teknologi External
dalam metodologi pembentukan Strategi Formulasi seperti
digambarkan dalam gambar berikut:
External Analysis
- Opportunities
- Threats
Identify the
organization’s Formulate Implement Evaluate
current mission, goals, SWOT Analysis
Strategies Strategies Results
and strategies
Internal Analysis
- Strengths
- Weaknesses
Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan

perusahaan sebagai berikut :
- Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh
perusahaan pada masa depan. Tentukan misi perusahaan
untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan
tersebut.
- Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk
mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan
ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam menjalani
misi dan meraih keunggulan bersaing (competitive
advantage).
- Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key
succes factors) sesuai dengan perubahan lingkungan yang
dihadapi.
- Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi
alternatif strategi dan rumuskan strategi terpilih untuk
mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan. Dalam tahap
ini penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap

opsi yang dimiliki perusahaan dengan mempertimbangkan
sumber daya yang dimiliki dengan fakta ekstern yang
dihadapi. Tentukan strategic option yang paling dikehendaki
diantara opsi yang ada sesuai dengan misi organisasi.
Tentukan tujuan yang bersifat jangka panjang dan strategi
utama untuk mencapai opsi yang paling dikehendaki.
Tentukan target tahunan dan strategi jangka pendek yang
sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama.
Berbagai Tingkatan dan Tipe Strategi

Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata
menjadi bentuk matematis, formulasi memiliki 5 tahap
implementasi sebagai berikut :
• Tahap I
Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah
tugas para eksekutif organisasi untuk dapat menilai
kecenderungan-kecenderungan yang terjasi pada saat ini
dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar,
persaingan, teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi)
maupun segi internalnya (nilai organisasi, keunggulan dan
kemampuan, hasil produkdan pasar,dan kebijakan strategis
yang lalu)
• Tahap II
Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa
beberapa masa depan alternatif dan menyeleksinya serta
menciptakan profil atau visi strategis yang berfokuskan
pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi
sangat tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau
yang dialami oleh tim dalam membuat keputusan.
• Tahap III
Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan
metode manajemen proyek yang canggih dan benar
di mana rencana disusun, dijelaskan, diprioritaskan,
ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan, dan
diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka
proyek-proyek tersebut dapat dioptimalkan dalam suatu
portofolio.
• Tahap IV
Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan
(implementasi) yang mana kualitas suatu proyek sangat
diharuskan. Untuk itu dibutuhkan suatu sistem komunikasi
yang handal, cepat dan akurat yang dimulai dari tingkat
rendah (lower management) hingga ke tingkat yang tinggi
(top management).
• Tahap V
Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di
tahap ini dibutuhkan indikator internal (kemajuan di
bidang tujuan dan langkah strategis, kemajuan proyek)
maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang
menjadi penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari
berbagai sumber kegiatan baik untuk jangka pendek,
menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara
terus menerus.

Memformulasikan Strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian
tindakan yang tepat guna mencapai tujuan perusahaan.
Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi bisnis,
analisis SWOT: mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal serta mengukur dan menetapkan kelemahan dan
kekuatan internal dan menetapkan tujuan jangka panjang.
analisa SWot
Definisi
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan),
weakness (kelemahan), opportunity (peluang), dan threats
(ancaman). SWOT diguakan untuk menilai kekuatan-kekuatan
dan kelemahan-kelemahan dari sumber-sumber daya yang
dimiliki perusahaan dan kesempatan-kesempatan eksternal
dan tantangan-tantangan yang dihadapi.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
dan peluang, tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan dan ancaman.
Organisasi mempunyai perencaaan sendiri-sendiri yang
bereda satu sama lain. Hal ni berbeda walaupun bentuk
organisasinya sama karena beberapa alasan. Pertama,
perbedaan dalam bentuk organisasi dan misi yang akan dicapai
dalam mewujudkan tujuannya. Kedua, dalam organisasi yang
sama diperlukan perencanaan yang berbeda karena perbedaan
waktu pelaksanaannya. Ketiga, setiap manajer mempunyai gaya

kepemimpinan sendiri-sendiri sehingga perencanaan yang
diambil juga berbeda. Berdasarkan ruang lingkup masalah yang
dihadapi oleh setiap manajer dalam organisasi dengan rentang
waktu yang berbeda dalam suatu rencana akan menyebabkan
adanya rencana global (global plan), rencana strategik (strategic
plan), dan rencana operasional (operational plan).
Rencana global berisikan tentnag penentuan tujuan suatu
organisasi secara menyeluruh. Apa yang menjadi tujuan akhir
dari suatu organisasi atau perusahaa bersifat jangka panjang.
Tujuan demikian dapat dilihat sebagai misi atau pernyataan
umum identifikasi dan pedoman dalam pembentukan strategi
dari suatu organisasi. Di mana dalam pengembangannya harus
memperhatikan sitausi dan kondisi serta perkembangan
organisasi pada masa yang akan datang tentunya selalu terkait
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi.
Misi perusahaan pada hakikatnya menjelaskan kegunaan dan
alasan mengapa perusahaan atau rgaisasi ada. Misi merupakan
bagian penting dalam manajemen karena keberadaan misi
dinyatakan secara formal dan biasanya membuat perusahaan
akan berhasil. Biasanya ditandai dengan adanya spesifikasi
karakter, keunggulan, dan keunikan perusahaan yang mampu
membedakan dengan para pesaing akan banyak membawa
manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan.
Analisis SWOT juga merupakan alat untuk mencocokkan
data-data penting yang membantu manajer mengembangkan
tipe-tipe strategi. Proses pengambilan keputusan strategis selalu
berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan strategi, dan
kebijakan perusahaan. Perencana strategis harus menganalisisi
faktor-faktor strategis institusi usaha dalam kondisi yang ada

saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi.
Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah
bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks
SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada
pencocokan yang terbaik.
Tujuan
Tujuan utama perencanaan strategi adalah untuk
memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk
yang sesuai dengan keinginan konsumen dan dukungan yang
optimal dari sumber daya yang ada. Penggunaan analisis
SWOT bertujuan untuk memberikan gambaran hasil analisis
keunggulan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan
atau organisasi secara menyeluruh yang digunakan sebagai
dasar atau landasan pemilihan alternatif tindakan yang akan
diambil dan strategi perusahaan dalam perencanaan kerja
sama.
Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai
pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah
organisasi serta peluang dan ancaman lingkungan eksternalnya.
Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan
pengambilan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Denman demikian, perencanaan strategi harus menganalisis
faktor-faktor perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini.
Faktor eksternal adalag faktor lingkungan luar perusahaan,
baik langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal ini
dapat berdampak positif atau negatif bagi perusahaan. Artinya,
ada yang memberikan peluang dan sebaliknya ada yang
memberikan ancaman. Faktor internal adalah lingkungan yang

berada dari dalam perusahaan itu sendiri. Faktor inilah yang
menunjukkan adanya kekuatan atau kelemahan perusahaan
itu sendiri, baik yang sudah lampau, kini, maupun yang akan
datang.
Analisis SWOT mengarahkan analisis strategis dengan
memfokuskan perhatian pada kekuatan, kelemahan. Peluang,
dan ancaman yang merupakan hal yang kritis bagi keberhaslan
perusahaan. Maka perlunya terhadap peluang dan
ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan melalui telaah terhadap lingkungan usaha
dan potensi sumber daya perusahaan dalam menetapkan
sasaran dan merumuskan strategi perusahaan yang realistis
dalam mewujudkan misi dan visinya.
Tujuan analisis SWOT pada perusahaan adalah untuk
membenarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan
yang telah dinalaisis. Perusahaan harus mengolah untuk
mempertahanakan serta memanfaatkan peluang yang ada
secara baik, begitu juga pihak perusahaan harus mengetahi
kelemahan yang dihadapi agar menjad kekuatan serta mengatasi
ancaman menadi peluang sehingga perusahaan dapat berjalan
dengan baik.
Manfaat
Analisis SWOT bermanfaat apabila telah secara jelas
ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi dan arah
mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa
saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan manajemen
dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Manfaat
dari analisis SWOT adalah merupakan strategi bagi para

stakeholder untuk menetapkan sarana-sarana saat ini atau ke
depan terhadap kualtas internal maupun eksternal.
Fungsi
Suatu perusahaan mengorbitkan suatu produk tentunya
pasti telah mengalami proses penganalisisan terlebih
dahulu oleh tim teknis corporaplan. Sebagian dari pekerjaan
perencanaan strategi terfokus kepada apakah perusahaan
mempunyai sumber daya dan kapabilitas memadai untuk
menjalankan misinya akan membantu perusahaan untuk
tetap menaruh perhatia dan melihat peluang-peluang baru.
Sementara itu, penilaian yang jujur terhadap kelemahan-
kelemahan yang ada akan memberikan bobot realisme pada
rencana-rencana yang akan dibuat perusahaan.
Fungsi dari analisis SWOT adalah untuk menganalisis
mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan
yang dilakukan melali telaah terhadap kondisi internal
perusahaan serta analisis mengenai peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap
kondisi eksternal perusahaan.
Analisis SWOT berguana untuk menganalisis faktor-
faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap
kualitas mutu pelayanan atau salah satu komponennnya sambil
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.
Komponen analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan salah satu instrumen analisis
yang ampuh apabila digunakan dengan tepat. Faktor kekuatan
dan kelemahan terdapat dalam tubuh organisasi, termasuk

satuan bisnis tertentu. Sementara itu, peluang dan anacaman
merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh
organisasi atau perusahaan yang bersangkutan. Jika dikatakan
bahwa analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh dalam
menlakukan analisis strategik, kemapuhan tersebut terletak
pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk
memaksimalan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan
peluang sehingga sekaligus berperan sebagaia alat untuk
minimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi
dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.
Jika para penentu strategi perusahaan mampu melakukan
kedua tersebut dengan tepat, biasanya upaya untuk memilih
dan menentukan strategi yang efektf membuahkan hasil yang
diharapkan.
Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan kekutaan dan
kelemahan internal organisasi dengan peluang dan ancaman
lingkungan eksternal organisasi.
1. Faktor kekuatan (strength)
Suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan semua
tugasnya secara sangat baik (di atas rata-rata industri).
Faktor kekuatan yang dmiliki oleh suatu perusahaan antara
lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi
yang berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif
oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena
satuan bisnis memiliki sumber, keterampulan, produk
andalan, dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari
para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang
sudah direncanakan dan akan dilayani oleh satuan usaha
yang bersangkutan.

2. Faktor kelemahan (weakness)
Kondisi di mana perusahaan kurang mampu melaksanakan
tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya
kurang mencukupi. Berbicara tentang kelemahan yang
terdapat pada suatu bisnis, keterbatasan atau kekurangan
dalam hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang
menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja
organisasi yang memuaskan. Dalam praktik, berbegai
keterbatas dan kekuaran kemampuan tersebut bisa
terlihat pada sarana da prasarana yang dimiliki atau tidak
dimiliki, kemapuan manajerial yang rendah, keterampilan
pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk
yang tidak atau kurang diminati oleh para pengguna, dan
tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.
3. Faktor peluang (opportunity)
Suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih oleh
perusahaan yang masih belum dikuasai oleh pihak pesaing
dan masih belum tersentuh oleh pihak manapun. Beberapa
situasi lingkungan yang menguntungkan itu antara lain:
a. Kecenderungan penting yang terjadi di kalangan
pengguna produk.
b. suatu segmen pasar yang belum mendapat
perhatian.
c. Perubahan dalam kondisi persaingan.
d. Perubahan dalam peraturan perundang-undangan
yang membuka berbagai kesempatan baru dalam
kegiatan berusaha.
e. Hubungan dengan para pembeli yang akrab.
f. Hubungan dengan pemasok yang harmonis.

4. Faktor ancaman (threats)
Suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan
yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika
dibiarkan maka perusahaan akan mengalami kesulitan di
kemudian hari. Dapat dikatakan bahwa ancaman adalah
faktor yang tidak menguntungkan suatu bisnis. Jika tidak
diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis
yang bersangkitan baik untuk masa sekarang maupun
masa depan. Berbagai situasi lingkungan, antara lain:
a. Masukknay pesaing baru di pasar yang sudah dilayani
oleh satuan bisnis.
b. Pertumbuhan pasar yang lamban.
c. Meningkatnya posisi tawar pembeli produk yang
dihasilkan.
d. Menguatnya posisi tawar pemasok bahan mentah atau
bahan baku yang diperlukan untuk diproses lebih
lanjut menjadi produk tertentu.
e. Perkembangan dan perubahan teknologi yang belum
dikuasai.
Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode

analisis yang paling dasar dan berguna untuk melihat suatu topik
atau permasalahan dari empat sisi yang berbeda. Hasil analisis
adalah arahan atau rekomendasi untuk mempertahankan
kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada
denga mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman.

Analisis Strenght (kekuatan) Weakness
Internal (kelemahan)
- Kompetensi yang - Tidak ada arah
unik strategi yang jelas
- Sumber daya - Posisi persaingan
keuangan yang kurang baik
memadai - Fasilitas yang usang
- Keterampilan yang - Kesenjangan
unggul kemampuan
- Citra perusahaan manajerial
yang baik - Lini produk yang
- Keunggulan biaya sempit
- Kemampuan inovasi - Cita perusahaan
yang tinggi yang kurang baik
Analisis Opportunity Threats (ancaman)

Eksternal (peluang)
- Segmen pasar baru - Persaingan baru
- Penambahan - Pertumbuhan pasar
produk baru lemah
produk - Tingginya bargaining
yang berkaitan power konsumen
- Integrasi vertikal - Peningkatan
- Cepatnya penjualan produk
pertumbuhan pasar substitusi

Mengimplementasikan Strategi
Di dalam implementasi strategi, perusahaan diharapkan
menetapkan atau merumuskan tujuan perusahaan tahunan
(annual objective of the business), memikirkan dan merumuskan
kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasikan sumber
daya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat
dilaksanakan. Mengimplementasikan berarti menggerakan
para karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang
telah formulasikan menjadi tindakan nyata. Implementasi
strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi
juga diimbangi dengan imbalan yang memadai. Tantangan
implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan
melalui organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan
dan antusias ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi

Evaluasi dan pengawasan strategi merupakan tahap
terakhir di dalam proses strategi. Pada dasarnya evaluasi
strategi mencakup 3 hal, yaitu:
1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi
dasar bagi strategi yang sedang berlangsung,
2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan
3. Mengambil berbagai tindakan perbaikan.
Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan

perusahaan dewasa ini tidak menjadi jaminan keberhasilan
perusahaan di masa yang akan datang.

Grand Strategy
Pengertian grand strategi yaitu perencanaan strategi di
tingkatan korporat. Adapun formulasi untuk Menyusun strategi
pada tingkatan korporat yaitu dengan melakukan grand strategi
dan strategi pendekatan portfolio. Strategi korporat atau yang
biasa disebut grand strategi dibedakan kedalam 3 tipe generik
yaitu:
1. Pertumbuhan (growth) yang mencakup
2. konsentrasi (pengembangan pasar dan produk baru)
3. Integrasi vertikal (integrasi kebelakang dan intergrasi
kedepan)
4. (konsentrik,horizontik,konglomerat)
5. Stabilitas ( stability) yang termasuk di dalamnya
yaitu mempertahankan status quo dan meningkatkan
metodologi yang lambat untuk menghindari resiko,
menggunakan waktu untuk recovery, menilai prospek
pertumbuhan yang rendah, manajemen tidak
memperhatikan arah strategi.
Bertahan (defensive)
1. Harvest untuk meningkatkan jangka
pendek
2. Turn around atau mengantisipasi pasar yang turun
3. Divesture yaitu penciutan atau divertasi
4. Bankcruptcy yaitu kepailitan
5. Merger ( usaha patungan)

Beberapa Contoh Penerapan
“Grand Strategy” Pada Perguruan Tinggi
GRAND STRATEGY CONTOH PENERAPAN
1. GROWTH STRATEGY
a. Concentration
- Product Development - Mendirikan fakultas / jurusan / program studi baru;
pusat penelitian
- Market Development - Membuat program ekstensi, pendidikan profesional,
membuat cabang, franchise
b. Vertical Integration
- Backward Integration - Memiliki SMA, lembaga pelatihan SDM
- Forward Integration - Memiliki usaha penyaluran tenaga kerja, memiliki
usaha “psikotest”, asesmen SDM
c. Diversification
- Concentric Diversification - Menambah program baru (riset, kerjasama
profesional, graduate schools)
- Horizontal Diversification - Mendirikan usaha akomodasi, pelatihan, ICT
- Conglomerate - Memiliki usaha pertanian, industri, convention center
2. STABILITY STRATEGY - Mempertahankan “status quo” (jumlah fakultas,

jumlah jurusan / PS, pusat penelitian)
- Menerapkan TQM, pelatihan SDM, dsb
3. DEVENSIVE STRATEGY
- Harvest - Masih mempertahankan PS meski tren menurun, tapi
profit masih baik
- Turnaround - Perguruan Tinggi berubah jadi lembaga pelatihan
- Divesture - Pengurangan jumlah PS, penutupan pusat penelitian
- Bankcrupcty - Penutupan PT untuk menghindari penumpukan
hutang dan dampak kepada individu
- Merger - Dua PT bergabung agar lebih kuat
Pengertian Generik Strategi atau yang biasa dikenal sebagai

formulasi strategi di tingkatan bisnis unit yang merupakan
pendekatan paling baik dengan menetapkan 3 kebijakan yaitu:
1. Cost leadership strategy (penerapan harga yang lebih
murah dari pesaing)
2. Diﬀerentiation strategy ( menawarkan produk yang
beda dari pesaing)
3. Focus strategy (melayani peluang pasar yang lebih

Formulasi Strategi pada Tingkat Fungsional
Memberikan cara spesifik bidang fungsional mendukung
strategi pada level (SBU)
CONTOH FUNGSI CONTOH STRATEGI FUNGSIONAL
Sumberdaya Manusia - Meningkatkan jumlah dosen kualifikasi S2/S3

- Memperbaiki sistem penghargaan
- Downsizing / Rightsizing
Keuangan - Memperbaiki rasio dana pinjaman dengan

equitas
- Meningkatkan pendanaan non SPP
- Memperbaiki kriteria alokasi dana
Pemasaran - Meningkatkan Promosi pendidikan

profesional
- Meningkatkan citra perguruan tinggi
- Merancang harga jual PS
Operasi - Menerapkan “manajemen mutu” dengan

memperoleh sertifikasi
- Menerapkan penggunaan “knowledge
management”
- Menyusun pedoman mutu
Proses perencanaan strategi merupakan kegiatan

menyelutuh yang melibatkan analisis lingkungan internal
dan ekternal untuk mencapai visi misi perusahaan dengan
menetapkan isu strategi, tujuan dari strategi itu sendiri,
formulasi strategi apakah jangka pendek atau jangka panjang,
perencanaan operasional untuk pengalokasian sumberdaya
baik sdm maupun sda sehingga dalam implementasinya bisa
mengurangi biaya.

Proses Perencanaan Strategis
VISI
MISI
ANALISIS ANALISIS
LINGKUNGAN LINGKUNGAN
INTERNAL EKSTERNAL
ISU STRATEGIS
Perencanaan
TUJUAN STRATEGIS strategi
Umpan
balik FORMULASI STRATEGIS
Perencanaan
PERENCANAAN OPERASIONAL
operasional
ALOKASI SUMBERDAYA
Implementasi
MONEY IMPLEMENTASI
Proses perencanaan strategi merupakan kegiatan

menyelutuh yang melibatkan analisis lingkungan internal
dan ekternal untuk mencapai visi misi perusahaan dengan
menetapkan isu strategi, tujuan dari strategi itu sendiri,
formulasi strategi apakah jangka pendek atau jangka panjang,
perencanaan operasional untuk pengalokasian sumberdaya
baik sdm maupun sda sehingga dalam implementasinya bisa
mengurangi biaya.
Pendekatan strategi portfolio dengan penerapan :

1. Grand strategi (mengarahkan strategi secara
menyeluruh)
2. pendekatan strategi portfolio (menetapkan kebijakan
bagi bisnis level / SBU) dengan 3 pendekatan yaitu :

3. BCG Growth - Share matrix
4. GE Business screen
5. Produk / Market evaluation matrix
Balance scorecard yaitu suatu alat yang dapat mengukur

performa strategy manajemen. Menurut Kaplan & Norton,
Balance scorecard yaitu alat mengukur kinerja eksekutif
dan memperluas kinerja eksekutif menjadi konferehensif
yang meliputi pengukuran keuangan, proses, customer dan
pembelajaran serta pertumbuhan.
Joint venture adalah penggabungan beberapa badan usaha
untuk mendirikan satu bentuk usaha bersama dengan modal
bersama pula, dengan tujuan untuk menggali kekayaan alam
dan mendidik tenaga ahli untuk menghasilkan keuntungan
yang lebih besar.
Likuidasi menurut kamus besar bahasa adalah “pembu-
baran perusahaan sebagai badan hukum yang meliputi
pembayaran kewajiban kepada para kreditor dan pembagaian
harta yang tersisa kepada para pemegang saham (Persero)”
Strategi aliansi merupakan suatu kegiatan dimana pihak
yang berkepentingan memiliki suatu interest di masa yang
akan datang, maka dengan menyumbangkan resourcedan
competitive advantage yang dimiliki pada hal baru akan
menghasilkan suatu nilai baru. Dengan kata lain aliansi adalah
suatu kerja sama antar pelaku-pelaku ekonomi, baik dalam
Iingkup nasional maupun global, baik antar perusahaan
ataupun antar kelompok atau grup perusahaan. Tujuan utama
dari strategi ini adalah memungkinkan suatu perusahaan/
grup untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai
dengan usaha sendiri (Dicken, 1992).

Market development yaitu upaya untuk mencari pasar baru
dari produk yang sudah ada tiga kegiatan utama mencari pasar
baru ini adalah
1. Menemukan pasar secara (contoh : membuka
cabang baru)
2. Menentukan target baru
3. Menemukan penggunaan baru dari produk yang sudah
ada
Merger adalah proses difusi atau penggabungan dua

perseroan dengan salah satu di antaranya tetap berdiri dengan
nama perseroannya sementara yang lain lenyap dengan segala
nama dankekayaannya dimasukan dalam perseroan yang tetap
berdiri tersebut.
Merger terbagi menjadi tiga, yaitu:
1. Merger horizontal, adalah merger yang dilakukan
oleh usaha sejenis (usahanya sama), misalnya merger
antara dua perusahaan roti, perusahaan sepatu.
2. Merger vertikal, adalah merger yang terjadi antara
perusahaan-perusahaan yang saling berhubungan,
misalnya dalam alur produksi yang berurutan.
Contohnya: perusahaan pemintalan benang merger
dengan perusahaan kain, perusahaan ban merger
dengan perusahaan mobil.
Konglomerat ialah merger antara berbagai perusahaan

yang menghasilkan berbagai produk yang berbeda-beda dan
tidak ada kaitannya, misalnya perusahaan sepatu merger
dengan perusahaan elektronik atau perusahaan mobil merger

dengan perusahaan makanan. Tujuan utama konglomerat ialah
untuk mencapai pertumbuhan badan usaha dengan cepat dan
mendapatkan hasil yang lebih baik. Caranya ialah dengan saling
bertukar saham antara kedua perusahaan yang disatukan.

BaB 7
analiSiS Dan Pilihan
Strategi
hakikat Dan analisis Pilihan Strategi

Proses menciptakan dan memilih strategi
Para penyusun strategi tidak pernah dapat
mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat
menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak
tindakan yang mungkin dantak terbatasnya cara untuk
menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Olehkarena itu,
serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola
harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade-off biaya
dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini
membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk
enentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat.

Strategi-strategi yang diajukan oleh para partisipan harus
dipertimabngkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian
ra[at. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam
berntuk tertulis. Ketika semua strategiyang masuk akal yang
oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti,
strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat bredasarkan
daya tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan
1=jangan diterapkan, 2=mungki diterapkan, 3=sebaiknya
diterapkan, 4=harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan
sebuahdaftar prioritas
Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang

Komphrehensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga
tahap:
Tahap Input (input stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untk
merumuskan strategi, terdiri dari:
1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor
evaluation– EFE)
2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor
evaluation– IFE)
3. Matriks kompetitif (competitif matriks)
Tahap Pencocokan (matching stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk
akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan
internal utama. Teknik tahap 2 meliputi:

1. Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman
(SWOT)
2. Matriks Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman
(SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting
yang membantu para manajer mengembangkan empat
jenis strategi:
Strategi SO ( kekuatan peluang)

SO memanfaatkan kekuatan interna perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Jika
perusahaan memeiliki kelemahan besar, maka perusahaan
akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya
menjadi kekuatan.
Strategi WO (kelemahan-peluang)
WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan cara mengambbil ;keuntungan dari peluang
eksternal. Terkadang, peluang muncul , tetapi perusahaan
memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memenfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST (kekuatan-ancaman)
ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurang dampak ancaman eksternal.
Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kkuat
haru selallu menghadapi ancaman secara langsung di
dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT (kelemahan-ancaman)
SW merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan interna serta menghindari ancaman
eksternal.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah

matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama
perusahaan
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama
perusahaan
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama
perusahaan
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama
perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal,
dan catat hasilnya pada sel strategi SO
6. Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal,
dan catat hasilnya pada sel strategi WO
7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal,
dan catat hasilnya pada sel strategi ST
8. Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal,
dan catat hasilnya pada sel strategi SO
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan

(Strategis Position and Action Evaluation-SPACE)
Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang
menunjukkan apakan strategi agresif, konservatif, defensif,
atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi

tertentu. Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua
dimensi internak (kekuatan finansial [financial strength-FS]
dan keunggulan kompetitif [competitif advantage-CA]) dan
dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental
stability-ES] dan kekuatan industri [industry strength-IS)
keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari
posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan
antar devisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap devisi relatif terhadap semua
devisi lain didalam organisasi.
Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi
dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan
matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebbut
menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram
sistematis; itulah alasan mengapa keduanya disebut “matriks
potofolio”.
Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi
evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri)

Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dar
tahap input untuk memadukan peluang dan ancama eksternal.
Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan
strategi altenatif yang masuk akal.
Tahap Keputusan (disicion stage)

Melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif (Quantitative strategic planning matrix-QSPM).
QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagaistrategi
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objetif
bagi pemilihan strategi alternatif.
Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy

formulation framework) diatas membutuhkan hubungan intuisi
dan analisis. Devisi-devisi otonom dalam sebuah organisasi
lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi
tersebut untuk mengembangkan strategi dan tujuan.
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari
berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal. Dya tarik
relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap
faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

Keistimewaan dan keterbatasan QSPM
Keistimewaa dari QSPM
1. Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara
berururan atau bersamaan
2. Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan
faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan
ke dalam proses keputusan. Mengmbangkan QSPM
memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto utama
akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan
Keterbatasan QSPM
1. QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan
asumsi yang mendasar
2. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang
informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang
menjadi dasarnya.
Aspek-Aspek Budaya Dari Pemilihan

Strategi
Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan
solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta
produktivitas dalam suatu organisasi manakala perubahan
strategi dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan untuk
melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena
keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar
dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah
perusahaan.

Politik Pemilihan Strategi
Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah
memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim
yang menyeluruh, danmemenangkan dari banyak individu dan
kelompok individu yang penting. Dengan tiadanya analisis yang
objektif, keputusan strategi sangat sering didasarkan pada
keadaan politik saat itu. Mengelola hubungan politis adalah
bagian yang integral untuk membangun antuasiasme dan esprit
de corps dalam sebuah organisasi.
Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar
dan sanggup memenangkan komitmen internal, taktik-taktik
berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-
abad dapat membantu mereka:
1. Ekui�inalitas
2. Memuaskan
3. Generalisasi
4. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
5. Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting
Isu-isu Tata Kelola

Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai
tata kelola (governance). Nasional assosiation of corporate
direktors an tata kelolasebagai “karakteristik
yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka
panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai
dibangun untuk mencapai tujuan tersebut, sembari pada saat
yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk
menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan
pada berbagai konsekuensinya.

Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan
eksekutif saat ini atau mantan eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan
perusahaan atau menerima pembayaran konsultasi
atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi
nominasi hanya terdiri atas para direktur luar (outside
ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar
dalam perusahaan, di luar opsi saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki
pengalaman yang luas dalam bisnis inti perusahaan
dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO
perusahaan yang setara ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki
paling banyak empat kursi direksi dan mereka yang
telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi
direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen
dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran
manajemen dan mengevaluasi kinerja mereka setiap
tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali
setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif,
tekun dalam menjalankan tugas pengawasan suksesi
CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul

11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar
dan informasi untuk memilih serta mengganti anggota
dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang
direktur atau CEO duduk di dewan direksi lain)
Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi
memiliki tanggung jawab kepada pemegang saham dan
masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja
perusahaan, dan untuk memastikan bahwa perusahaan
memiliki sebuah strategi yang efektif.

BaB 8
iMPleMentaSi Strategi
Pengertian implementasi Strategi

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan
pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan
strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana
beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan
melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur.
Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah
strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan
kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi
dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata
uang.

implementasi Strategi: Mengorganisasi
tindakan
Siapa yang mengimplementasikan strategi?
Tergantung bagaimana korporasi diorganisir, pihak yang
terlibat dalam mengimplementasikan strategi mungkin akan
lebih banyak dibandingkan dengan mereka yang merumuskan
strategi. Pada sebahagian besar perusahaan multi industri
pelaksana strategi adlah setiap orang yang ada dalam organisasi.
Para wakil presiden bidang fungsional dan direktur divisi atau
unit bisnis strategis (SBU) bekerjasma dengan bawahan mereka
untuk mengimplementasikan seluruh rencana tersebut secara
khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik,
departemen, dan unit yang mereka pimpin, sehingga setiap
manajer operasional harus mampu mengawasi lini pertama
dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dilibatkan
dalam berbagai proses implementasi strategi yang ada, baik
pada tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional.
Banyak orang dalam organisasi yang memegang peranan
penting dalam menentukan suksesnya implementasi strategi,
yang justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan dalam
mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu, mereka
cenderung akan menolak untuk bekerja dan menyediakan
data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah
perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk
berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi,
tujuan, strategi dan kebijakan-kebijakan penting perusahaan
tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada
seluruh manajer operasional. Para manajer operasional
berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk

meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan mulai
kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk
menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat
mungkin untuk melibatkan manajer tingkat menengah
dalam seluruh proses, baik dalam proses perumusan maupun
implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih
baik
Apa yang harus Dilakukan?

Para manajer divisi dan wilayah fungsional harus
bekerjasama dengan rekan manajer yang lainnya dalam
mengembangkan program, anggaran dan prosedur untuk
mendukung implementasi strategi. Merek juga harus bekerja
sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan
wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan memelihara
kompetensi khusus perusahaan.
Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur

Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-
berorientasi pada strategi. Misalnya, Ajax Continental telah
memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya
untuk pertumbuhan. Ajax Continental membeli toko eceran
(retail outlet) perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada
membangun sendiri. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru
tersebut ke dalam perusahaan, berbagai program baru telah
dikembangkan, diantara adalah sebagai berikut :
1. Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko
Jones Surplus ke dalam rantai komando pemasaran Ajax
Continental agar para manajer toko melapor kepada para

manajer wilayah, manajer wilayah melapor kepada manajer
barang dagangan, dan manajer barang dagangan melapor
kepada wakil presiden yang mengepalai pemasaran.
2. Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian
dari Ajax Continental, “Harga lebih murah, pilihan lebih
banyak”).
3. Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru
disewa dan untuk pelatihan ini tetap dipilih kerjasama
dengan para manajer Jones Surplus.
4. Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan
mengintegrasikan toko-toko Jones Surplus dalam system
akuntansi Ajax Continental.
5. Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan
mempersiapkan untuk pembukaan mereka secara resmi.
Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan.
Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekkan akhir
yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strategi
yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan
menjadi tidak praktis hanya setelah program-program
implementasi khusus dibiayai secara rinci.
Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan
disetujui, maka prosedur operasi standar harus dikembangkan.
Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus
dilaksanakan untuk menyempurnakan program-program
korporasi. Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk

mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada
dalam strategi. Dalam kasus akuisisi Ajax Corporation terhadap
toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-prosedur operasi
baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesanan
persediaan, pemilihan barang dagangan, hubungan pelangggan,
fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, harga,
batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan
pelanggan, serta promosi dan kenaikan berkala jabatan
karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa
operasional harian toko akan selalu tetap dan stabil sepanjang
waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan datang akan sama
dengan aktivitas minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko
yang lainnya (misalnya tiap toko akan beroperasi pada standar
pelayanan yang sama seperti yang lainnya).
Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi
strategi adalah sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis
yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan
pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan
akuisisi. Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika
pengembalian investasi (ROI) pada masing-masing divisi lebih
besar daripada pengembalian yang diperoleh oleh divisi-divisi
tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri
(Vasconcellons, 1990:11). Akuisisi atau pengembangan dengan
penambahan lini produk baterai sering dijadikan alas an untuk
mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu
dalam sebuah perusahaan. Contoh, Ketika Ralston Purina
mengakuisisi lini produk Carbide Eveready dan Energizer,

para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan
akuisisi tersebut perusahaan Ralston akan memperoleh margin
keuntungan lebih besar dalam lini produk baterai daripada
Union Carbide karena keahlian Ralston dalam mengembangkan
dan memasarkan merek produk-produk konsumen. Ralston
Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan mampu
membuat harga baterai lebih murah karena ada keunggulan
sinergi dalam periklanan, promosi dan distribusi.
Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan

Mengorganisasikan tindakan?
Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara
actual, perusahaan harus diorganisir dengan baik, program
harus melibatkan staf dengan memadai, dan aktivitas harus
diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan.
Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya
sangat memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal
organisasi yang disusun dan berbagai jenis keterampilan yang
dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer
harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan
mereka agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang
harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah
aktivitas-aktivitas dikelompokkan secara berbeda? Apakah
autoritas untuk membuat keputusan kunci disentralisasikan
pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada manajer
pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan
dikelola seperti “Pengiriman ketat (tight ship)” dengan beberapa
aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan kontrol “yang

longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah
struktur “tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-
masing memiliki batas pengawasan yang dekat (yaitu sedikit
pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik
bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir ke
dalam struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit,
dimana masing-masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu
banyak pekerja pada setiap supervisor) untuk memberikan
lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ?.
Struktur Mengikuti Strategi

Dalam studi klasik yang secara luas dilakukan oleh Alfrend
Chandler pada perusahaan-perusahaan di Amerika seperti :
DuPont, General Motors, Sears, dan Standar Oil, telah disimpulkan
bahwa struktur mengikuti strategi (structure follows strategy),
yaitu perubahan-perubahan strategi perusahaan menunjukkan
perubahan-perubahan pada struktur organisasi. Chandler juga
menyimpulkan bahwa beberapa orgnisasi juga mengikuti pola
pengembangan dari salah satu susunan struktur yang lainnya
seperti yang telah mereka perluas atau mereka kembangkan.
Menurut Chandler, perubahan-perubahan struktur ini terjadi
sebagai akibat struktur yang lama terdesak terlalu jauh karena
kurang efisien dan sudah mengalami banyak kendala bila
dipertahankan. Sebagai akibat apa yang terjadi ini, Chandler
mengusulkan hal sebagai berikut :
1. Diciptakannya sebuah strategi baru
2. Munculnya beberapa masalah tentang administrasi
baru
3. Menurunnya kinerja ekonomi

4. Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai
5. Mengembalikan profit untuk level sebelumnya.
Chandler menemukan pada tahun-tahun awalnya,

perusahaan seperti DuPont, cenderung memiliki sebuah
struktur organisasi fungsional tersentralisasi yang sesuai
dengan lingkup produksi dan tingkat penjualan produk yang
terbatas. Ketika perusahaan menambh lini produk baru,
membeli pasokan sumber-sumber daya dan menciptakan
jaringan distribusi sendiri, mereka menjadi terlalu kompleks
untuk struktur yang tersentralisasi terlalu tinggi. Untuk mencpai
keberhasilan, jenis organisasi ini memerlukan perubahan
menuju pada struktur yang terdesentralisasi dengan beberapa
divisi yang semi otonomi.
Alfred P. Sloan, seorang CEO dari General Motors, pada
masa lalu telah merinci bagaimana General Motors membuat
perubahan-perubahan struktural pada tahun 1920-an. Ia
menganggap bahwa struktur desentralisasi sebagai “pasangan
penentu kebijakan tersentralisasi dengan operasi manajemen
desentralisasi”. Setelah manajemen puncak mengembangkan
sebuah strategi untuk korporasi secara keseluruhan, beberapa
divisi secara individual (Chevrolet, Buick dan yang lainnya)
bebas untuk memilih bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut. Setelah bekerjasama dengan DuPont, General
Motors menemukan struktur Multidivisi yang terdesentralisasi
sangat efektif dalam memberikan kebebasan maksimum dalam
mengembangkan produk dengan menggunakan ROI sebagai
kontrol keuangan.

Pada umumnya penelitian telah mendukung proposisi
dari Chandler yang menyatakan bahwa struktur mengikuti
strategi. Sebagaimana yang disebutkan diawal, perubahan-
perubahan yang terjadi pada lingkungan cenderung
mengarahkan perubahan strategi perusahaan dan pada
akhirnya mengarahkan pada perubahan-perubahan struktur
perusahaan. Strategi, struktur dan lingkungan harus saling
berkaitan satu dengan yang lainnya, jika tidak kinerja organisasi
akan hancur. Misalnya unit bisnis mengikuti sebuah strategi
diferensial, memerlukan lebih banyak kebebasan dari atasan
untuk mencapai keberhasilannya dripada unit bisnis lain yang
mengikuti strategi biaya rendah.
Meskipun hal ini disepakati bahwa struktur organisasi
harus berbeda dengan kondisi lingkungan yang berbeda, yang
pada akhirnya akan mempengaruhi sebuah strategi organisasi.
Disini tidak ada kesepakatan tentang suatu desain organisasi
yang optimal. Apa yang cocok untuk DuPont dan General Motors
pada tahun 1920-an mungkin tidak sesuai lagi untuk kondisi
sekarang ini. Bagaimanapun perusahaan-perusahaan dalm
industri yang sama cenderung meniru konsep desentralisasi
divisi milik General Motors, sama halnya dengan barang-barang
konsumen (consumer goods) cenderung berusaha melayani
manajemen konsep (sejenis struktur matriks) yang dipelopori
oleh perusahaan Procter And Gamble. Kesimpulan umum yang
diperoleh adalah perusahaan-perusahaan yang menjalankan
strategi yang sama dalam satu industri yang sama cenderung
akan mengadopsi struktur yang sama pula.

tahap-tahap Pengembangan Perusahaan
Perusahaan-perusahaan yang berhasil cenderung
mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka
tumbuh dan berkembang. Pada permulaannya, dengan struktur
perusahaan yang berhubungan dengan usahawan (structure
of entrepreneurial firm) (dimana setiap orang melakukan
sesuatu), mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh
lebih besar dan mengatur lini fungsional pada departemen
pemasaran, produksi, dan keuangan. Dengan keberhasilan yang
berkelanjutan, perusahaan menambah lini produk baru pada
industri yang berbeda dan mengatur sendiri kedalam divisi-
divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur
tahap pengembangan perusahaan meliputi bentuk masalah,
tujuan, strategi, system penghargaan, dan karakteristik lain
yang secara khusus dirinci pada table 8.1.
Tahap I : Struktur Sederhana

Tahap pertama ditandai dengan keberadaan usahawan,
orang yang mendirikan perusahaan untuk mewujudkan
gagasannya (produk atau jasa). Usahawan cenderung untuk
membuat semua keputusan penting secara perseorangan
dan terlibat dalam setiap bagian paling kecil dan tahapan
dalam orgaanisasi. Pada tahap I ini perusahaan memiliki
lebih sedikit struktur formal yang membantu usahawaan
mengawasi langsung berbagai aktivitas setiap karywan (lihat
gambar 4.4 tentang struktur ilustrasi sederhana, fungsional
dan struktur divisional). Perencanaan biasanya untuk jangka
pendek dan reaktif. Fungsi khas manajerial dari perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, penataan staf, dan pengawasan

semuanya dibentuk hanya pada tingkat yang terbatas. Kekuatan
perusahaan terbesar pada tahap I adalah fleksibilitas dan sifat
dinamis. Keinginan dan semangat besar wirausahawan memberi
energi kepada organisasi dalam usaha untuk pertumbuhan.
Sedangkan lelemahan terbesarnya adalah ketergantungan
yang besar pada wirausahawan dalam membentuk seluruh
organisasi dan prosedur rinci pelaksanaannya. Jika usahawan
gagaal untuk mengelola dengan baik maka perusahaan biasanya
akan mengambang dalam kegelapan. Hal ini berhubungan
dengan krisis kepemimpinan.
Tahap I ini menggambarkan perusahaan Oracle yaitu
sebuah perusahaan perangkat lunak komputer, dibawah
manejemen pemiliknya, Lawrence Ellison. Perusahaan tersebut
mempelopori sebuah pendekatan baru untuk menyelamatkan
data yang ada, yang disebut dengan structured query language
(SQL). Kesuksesan Oracle dicapai ketika IBM membuat standar
SQL-nya. Namun disayangkan, kejeniusan teknik dari Ellison
tidak cukup untuk mengelola perusahaan. Sering kali ketika
bekerja di rumah, Ellison kehilangan gambaran secara rinci
mengenai pengelolaan perusahaan di luar minat teknisnya.
Meskipun penjualan perusahaan meningkat dengan cepat,
pengawasan keuangan perusahaan sangat lemah sehingga
mendorong pihak manajemen untuk menata ulang keseluruhan
pendapatan tahun tersebut untuk memperbaiki kesemrawutan
yang terjadi. Stelah perusahaan mencatat kerugiannya pada
tahap pertama, Ellison menempatkan beberapa manajer
fungsional untuk menjalankan perusahaan tetapi terbatas pada
focus pengembangan produk baru.

Faktor Yang Membedakan Beberapa Perusahaan Pada Tahap I,
II, dan III
fungsi tahap i tahap ii tahap ii

Pembentukan Bertahan hidup Pertumbuhan, Melepaskan
: Problem dan tumbuh rasionalisasi dan kendali pada
Utama berkembang ekspansi guna manajemen
dengan memperoleh investasi dan
masalah- sumber daya, pengawasan
masalah operasi membangun yang lebih luas,
jangka pendek perhatian lebih meningkatkan
pada masalah dan diversifikasi
produk sumber daya juga
penting untuk
mendiagnosis
dan mengambil
tindakan pada
maslah-masalh
tingkat divisi.
Tujuan Pribadi dan Profit dan secara ROI, profit dan
bersifat fungsional dan laba per saham
subjektif berorientasi (earning per
untuk memenuhi share)
anggaran dan
target kinerja
Strategi Implisit dan Secara Pertumbuhan
bersifat pribadi, fungsional dan melakukan
mengeksploitasi gerakan diversifikasi
dengan cepat berorientasi produk; eksploitasi
peluang yang terbatas pada peluang-
muncul yang pada lingkup peluang bisnis
dilihat oleh satu produk; umum
pemilik-manajer eksploitasi
pada satu basis
produk atau
bisnis jasa

Organisasi : Satu unit, satu- Satu unit, secara Staf kantor umum
Karakteristik menunjuk orang fungsional yang multiunit
struktur (one-man show) dibagi-bagi dan divisi operasi
utama dalam kelompok tersentralisasi
Pengukuran Bersifat pribadi, Pengawasan Sistem formal
dan pengawasan tidak dilakukan yang kompleks
pengawasan subjektif oleh satu orang, disesuaikan
berdasarkan memerlukan dengan ukuran
system penilaian penilaian kinerja
akuntansi fungsi operasi, yang dapat
sederhana serta termasuk system diperbandingkan,
komunikasi pengawsan menunjukkan
dan observasi terstruktur beberapa peluang
harian dan masalah
serta menilai
kemampuan
manajemen dari
manajer divisi
Indikator- Kriteria pribadi, Kriteria bersifat Perbandungan
indikator fubungan fungsional dan aplikasi yang lebih
kinerja kunci dengan pemilik internal seperti bersifat umum
beroperasi penjualan, seperti profit,
dengan efisien, kinerja ROI, rasio saham
kemampuan dibandingkan terhadap deviden,
untuk dengan penjualan,
memecahkan anggaran, pangsa pasar,
masalah operasi ukuran produktivitas,
perusahaan, kepemimpinan
status dalam produk,
kelompok usaha pengembangan
lain, hubungan pribadi, sikap
pribadi danlain- pekerja, tanggung
lain jawab publik

Sistem Bersifat Lebih Penetapan
penghargaan informal, terstruktur, penghargaan
hukuman pribadi, biasanya dan hukuman
subjektif, berdasarkan secara formal
digunakan kebijakan yang dan sistematis
untuk secara luas berdasarkan pada
memelihara disepakati luasnya berbagai
pengawasan bersama perbedaan
dan membagi sebagai lawan tanggung jawab
sumber daya dari hubungan
pada kelompok dan opini yang
kecil untuk bersifat pribadi
memberikan
insentif yang
bersifat pribadi
pada karyawan
kunci
Tahap II : Struktur Sederhana

Tahap II merupakan batas kewajaran kletika wirausahawan
digantikan oleh sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi
fungsional. Transisi untuk menuju tahap ini membutuhkan
sebuah perubahan secara substansi gaya manajerial untuk
pimpinan kantor perusahaan, jika secara khusus ia merupakan
wirausahawan pada tahap I. Ia harus belajar mendelegasikan,
agar penambahan jumlah staf dapat memberikan manfaat
kepada organisasi. Contoh sebelumnya dimana Lawrence
Ellison mundur dari manajemen puncak pada Oracle
Corporation untuk pengembangan produk baru, merupakan
salah satu cara bahwa pendiri yang memiliki kecerdasan secara
teknis mampu memperoleh cara baru untuk memberdayakan
manajer-manajer fungsional. Sekali masuk pada tahap II,
strategi perusahaan mendukung proteksi melalui dominasi

industri, yaitu melalui pertumbuhan vertical dan horizontal.
Kekuatan utama perusahaan yang berada pada tahap II adalah
konsentrasi dan spesialisasi dalam satu industri. Kelemahan
utamaa pada tahap II adalah semua investasi berada dalam
satu industri.
Dengan konsentrasi pada satu industri, sementara industri
tersebut masih menarik, perusahaan yang berada pada tahap
II seperti Oracle Corporation pada perangkat lunak komputer
dapat meraih kesuksesan besar. Sekali sebuah struktur
fungsional yang diversifikasi perusahaan masuk pada produk-
produk lain dalam industri yang berbeda, maka keuntungan
dari struktur fungsional akan menghilang. Krisis otonomi
akan berkembang, ketika orang-orang mengelola lini produk
yang berbeda membutuhkan lebih banyak kebebasan dalam
pengambilan keputusan dari manajemen puncak yang rela
untuk mendelegasikan kepada mereka. Perusahaan perlu untuk
mengubah sebuah struktur yang berbeda.
Tahap III : Struktur Divisional

Pada tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya
pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri yang
dimilikinya dan mendesentralisasikan autoritas pengambilan
keputusan. Organisasi-organisaasi ini tumbuh melalui berbagai
lini produk mereka dan ekspansi untuk melindungi wilayah
geografi yang lebih luas. Mereka mengubah struktur divisional
menjadi satu kantor pusat dan mendesentralisasikan divisi-
divisi operasi-setiap divisi atau unit bisnis merupakan sebuah
perusahaan tahap II yang diorganisir secara fungsional. Mereka
juga harus menggunakan struktur konglomerat jika manajemen

puncak memilih untuk melepaskan unit-unit tambahan yang
dimilikinya pada tahap II dengan melakukan operasi secara
otonom.
Divisi-divisi baru ini telah mengembangkan unit
bisnis strategic (SBUs) untuk memikirkan pertimbangan-
pertimbangan pasar produk yang lebih baik. Kantor pusat
berupaya untuk mengorganisasikan aktivitas-aktivitas
divisinya atau SBUs melalui kinerja dan system pelaporan
dan pengawsan berorientasi hasil dan teknik-teknik yang
menekankan pada perencanaan perusahaan. Unit-unit ini tidak
dikontrol secara ketat tetapi memperoleh tanggung jawab
untuk hasil-hasil kinerja mereka sendiri. Agar menjadi efektif
maka perusahaan harus memiliki sebuah proses keputusan
yang terdesentralisasi. Kekuatan utama dari perusahaan Pada
tahap III adalah memiliki sumber daya yang tidak terbatas.
Sementara kelemahan utamanya adalah terletak pada ukuran
perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung
membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel.
General Electric, DuPont, dan General Motors merupakan
perusahaan yang berada pada tahap III.
Tahap IV : Unit Bisnis Sistem (SBUs)

Terjadinya evolusi tahap pengembangan ke dalam unit
bisnis strategis selama tahun 1970-an dan 1980-an, bentuk
divisional bukan merupakan kata masa lampau dalam
struktur organisasi. Dengan kondisi-kondisi (1) Meningkatnya
ketidakpastian lingkungan (2) Menggunakan pengalaman
yang lebih besar dalam teknologi metode produksi dan system
informasi (3) Meningkatnya ukuran dan lingkup bisnis korporasi

ke seluruh dunia (4) Titik berat yang lebih besar pada strategi
kompetitif multi-industri (5) Lebih banyak mendidik kader
manajer dan karyawan, bentuk-bentuk struktur organisasi
baru telah muncul dan berjalan selama akhir pertengahan
abad ke-20. Matriks dan jejaring adalah dua kemungkinan yang
mewakili tahap keempat didalam pengembangan perusahaan-
suatu tahap yang tidak hanya lebih menitikberatkan hubungan
horizontal-vertikal diantara orang-orang dan kelompok,
tetapi juga mengatur pekerjaan proyek-proyek sementara
disekitarnya dimana system informasi yang berhubungan
mendukung aktivitas kolaboratif.
kendala-kendala Dalam Mengubah tahapan

Perusahaan sering menemukan kesulitan sendiri karena mereka
dibatasi dari pergerakanuntuk masuk secara logis ke dalam
tahapan pengembangan berikutnya. Kendala pengembangan
mungkin bersifat internal (seperti kurangnya umber daya,
kurangnya kemampuan atau penolakan manajemen puncak
untuk mendelegasikan pengambilan keputusan kepada
yng lainnya) atau mungkin bersifat internal (seperti kondisi
ekonomi, kurangnya tenaga kerja dan kurangnya pertumbuhan
pasar). Misalnya Chandler menyatakan dalam studinya bahwa
keberhasilan pendiri perusahaan jarang merupakan orang
yang menciptakan struktur baru yang sesuai dengan strategi
baru yang sedang dikembangkan, karena hal ini merupakan
struktur proses transisi dari satu tahapan ke tahapan
berikutnya sehingga sulit dan menyakitkan. Hal ini merupakan
pembemnaran dari General Motors Corporation di bawah
manajemen William Durant, Ford Motor Company dibawah

pendiri Henry Ford I, Polaroid Corporation dibawah pimpinan
Edwin Land, Apple Computer dibawah pimpinan Steven Jobs,
dan Hayess Microcomputer Products dibawah pimpinan Dennis
Hayes.
Kesulitan-kesulitan tersebut diperparah dengan kecen-
derungan para pendiri perusahaan mengarahkan kebutuhan
untuk mendelegasikan dengan hati-hati perekrutan, pelatihan
dan pembinaaan terhadap tim manajemennya sendiri. Tim ini
cenderung mempertahankan pengaruh para pendiri dalam
keseluruhan organisasi, bahkan lama setelah para pendiri
meningggal. Walaupun situasi ini mungkin merupakan kekuatan
perusahaan, hal tersebut mungkin juga dapat merupakan
kelemahan-yaitu membentuk budaya yang mendukung
keadaaan tetap pada suatu saat tertentu (status quo) dan
menolak perubahan yang dibutuhkan.
implementasi Strategi, Penataan Staf dan

Pengarahan
Penataan Staf ( staffing )
Implementasi strategis dan kebijakan baru sering
membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen
sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas
sumber daya manusia yang tersedia.
Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi-
strategi pertumbuhannya perusahaan mungkin perlu merekrut
orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. Sebagai contoh,
jika sebuah perusahaan pemanufakturan memutuskan untuk
melakukan integrasi ke hulu dengan membuka gerai ecerannya

sendiri, satu hal penting yang harus segera dilakukan adalah
kemampuan perusahaan untuk menentukan, mempekerjakan,
dan melatih para manajer tokonya.
Akan tetapi, jika perusahaan mengadopsi strategis
perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan
sejumlah besar karyawannya
a) Penataan Staf Mengikuti Strategi

Sama seperti struktur, kebutuhan penataan staf juga
hamper dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi.
b) Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatih

Setelah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber
daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi
tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu
dilatih kembali untuk dapat mengimplementasikan strategi
baru.
Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu jalan
untuk mengimplementasikan strategi bisnis atau korporat
suatu perusahan dan sangat penting dalam mengimplementasi
strategi diferensi yang menekankan kualitas atau layanan
kepada pelanggan.
Pelatihan juga penting dalam mengimplementasi sebuah
strategi perampingan.
c) Menyesuaikan manajer dengan strategi

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau
sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general
manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah

strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para
arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis
tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi
stabilitas mungkin membutukan CEO nya adalah perencanaan
laba yang hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif,
berlatar belakang produksi atau insinyur, persediaan dan
prosedur. Prosedur strandarisasi.
d) Seleksi dan pengembangan manajemen

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting
tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut
orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman
yang tepat, tetapi juga membantu mereka berkembang dalam
pekerjaannya untuk juga membantu mereka berkembang
dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada
promosi yang akan datang.
e) Mengidentifikasi kemampuan dan potensi

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan
orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa
cara, salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian
kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang
berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya.
Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian
(assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang
pada posisi-posisi yang lebih tinggi, termasuk didalamnya AT
dan T. standard oil,IBM,sears.

f) Berbagai masalah dalam pengurangan masalah
Downsizing ( perampingan) merujuk pada eliminasi
terencana posisi/ pekerjaan-pekerjaan tertentu.Perusahaan-
perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut
dalam mengimplementasikan strategi pengurangan.
Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan

perampingan yang berhasil :
- Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan
melakukan pemotongan di berbagai bidang
- Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak
lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah.
- Rencanakan efisiensi jangka panjang.
- Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan
perampingan.
- Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari
program perampingan.
- Kembangkan pekerjaan yang memiliki nilai tambah
untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan.
Pengarah ( Directing )
Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan
untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada
tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran
organisasi. Untung mengarahkan sebuah strategi baru dengan
efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang
dan tanggung jawab dengan tepat pada para manajer
operasional.

Sasaran dapat juga dicapai dengan cara yang lebih formal
melalui perencanaan tindakan atau melalui program-program
tertentu seperti Management By Objective ( MBO ) dan Total
Quality Manajement ( TQM ).
a) Mengelola Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting, pertama,
intensitas yaitu “ seberapa besar para anggota sebuah unit
bisnis sepakat pada norma, nilai atau unsur-unsur budaya lain
yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut. Atribut kedua,
“ Integrasi, yaitu seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah
organisasi membagi sebuah yang sama”.
Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan
budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran,
atau kebijakan perusahaan, kemungkinan terhadap budaya
organisasi yang dianut.
Pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak
manajemen adalah :
1) Mengevaluasi perubahan khusus apa dalam strategi

yang akan berpengaruh besar terhadap budaya
perusahaan.
2) Menilai apakah perubahan dalam budaya memang
diperlukan.
3) Memutuskan apakah usaha mengubah budaya
perusahaan sebanding dengan biaya yang harus
dikeluarkan.

b) Menilai Kesesuaian Strategi Budaya
Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen
harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut
berkenaan dengan budaya perusahaan
1) Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan
budaya organisasi saat ini?
2) Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya
perusahaan saai ini, dapatkah budaya tersebut denagn
mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan
strategi baru ?
Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata

memiliki tiga nilai dasar yang berlawanan dengan nilai dasar
yang melandasi penggunaan seperti :
1) Pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang
menganggap kinerja lebih penting dari belajar, para
pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berfikir.
2) Informasi digunakan untuk menyebarkan harapan
terhadap kinerja yang akan dating, melaporkan
kinerja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab.
“Informasi di nilai bukan berdasarkan kegunaan
untuk menyelesaikan masalah, tetapi hanya untuk
menyalahkan atau mengalihkan tanggung jawab
kepada pihak lain.
3) Dengan mengikuti konsep structural yang tradisional
tentang devisi kerja. Pekerjaan-pekerjaan dalam
pabrik dipecah menjadi bagian –bagian kecil yang
dibagikan kepada individu-individu operator dan

kepada setiap unit ini perakitan. Ada kecenderungan
untuk menggolong-golongkan masalah dan informasi.
c) Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi

Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai
manajemen perubahan dalam budaya yang efektif G.G Gordon
melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil
melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa
karakteristik yang sama.
1) Para CEO-nya memiliki visi strategis tentang akan
menjadfi apa perusahaan yang dipimpinnya dimasa
yang akan dating.
2) Visi tersebut diterjemahkan kedalam elemen-elemen
kunci yang perlu untuk mencapai visi tersebut.
3) Para CEO dan Manajer puncak lainnya bersemangat
mengkonsumsikan seluas mungkin kepada pada
karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting
berikut ini :
a. Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan
dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi
perusahaan dimasa yang akan datang.
b. Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan
dimasa yang akan dating dan bagaimana
perusahaan dapat mencapai visi tersebut.
c. Kemajuan perusahaan dalam elemen-elemen
kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam
mencapai visi.

Salah atu cara mengkomunikasi visi baru tersebut dalam
sebuah perusahaan adalah melalui program pelatihan dan
pengembangan.
d) Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisi

Ketika melakukan akuisi atau bergabung denagn perusahaan
lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi
terjadinay benturan budaya.
Setelah mengkaji dampak budaya perusahaan terhadap

efektivitas merger, malekzadeh dan mahavandi mengajukan
empat metode umum dalam mengelola perbedaan budaya.
Metode yang paling sesuai tergantung pada :
1. Berapa banyak anggota perusahaan yang diakuisisi
menjaga nilai-nilai budaya mereka.
2. Persepsi mereka terhadap daya tarik perusahaan yang
mengakuisi.
Integrasi melibatkan keseimbangan relative antara

menerima dan member praktik-prakti manajerial dan budaya
antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk
mengubah budaya dari salah satu perusahaan yang tergabung.
Sedangkan dalam asimilasi perusahaan yang diakuisi
menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan
yang mengakuisisi.
Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan
secara structural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran budaya.
Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling
merusak dalam lkaitannya dengan perbedaan dua budaya.

e) Merencanakan Tindakan
Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan
mengidentifikasi tindakan-tindakan yang harus diambil,
orang-orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang
tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil yang diharapkan.
Hasil dari rencana tindakan yang akan di ambil perusahaan

haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini :
1. Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk
membuat program berjalan.
2. Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap
tindakan.
3. Menetapkan orang ( diidentifikasi dengan nama
dan jabatan ) yang bertanggung jawab terhadap
pelaksanaan setiap tindakan.
4. Menetapkan orang akan bertangggung jawab untuk
memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan.
5. Perkiraan konsekuensi financial dan fisik dari setiap
tindakan.
6. Rencanakan tindakan-tindakan kontigensi.
Menurut J.C. Camillus, seorang ahli dalam Implementasi

dan Pengendalian Strategi, untuk beberapa alasan rencana
tindakan merupakan hal yang penting.
f) Management By Objectives ( MBO )

Management By Objectives ( MBO ) merupakan pendekatan
organisasi yang secara luas telah digunakan untuk membantu
diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam
mencapai sasaran yang diinginkan.

Proses MBO meliputi :
1. Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran
organisasional.
2. Menyusun sasaran individual ( melalui interaksi
karyawan-atasan ) yang akan membantu implementasi
sasaran organisasional.
3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap
aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai
sasaran yang telah ditetapkan.
4. Secara periodic ( sedikitnya tiap triwulan ) menganalisa
kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah
ditetapkan dan termasuk didalamnya hasil penilaian
kinerja tahunan.
Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat

mengurangi sejumlah besar proses politik Internal dalam
sebuah perusahaan besar.
g) Total Quality Management ( TQM )

Total Quality Management ( TQM ) adalah sebuah filosofi
operasional yang menekankan komitmen pada keputusan
pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Menurut R.J.
Schanberger, pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa
produksi, adalah empat tujuan dalam TQM :
1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit
variable,
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variable dalam
memproses kebutuhan pelanggan,
3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian
terhadap perubahan kebutuhan pelanggan, dan

4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas
dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai
tambah.
Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta mening-

katkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk
mengimplementasi baik strategi, biaya rendah pada seluruh
tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.
Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab
utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi
karyawan.
Berikut ini elemen-elemen penting dalam TQM :
- Fokus yang kuat terhadap keputusan pelanggan.
- Pelanggan adalah internal dan eksternal.
- Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variable
kritis dalam operasi perusahaan.
- Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa.
- Hubungan kerja yang baru didasarkan pada saling
percaya dan kerja tim.

BaB 9
PerSPektif ManajeMen
Penetapan Kebijakan
Karakteristik Implementasi Strategi
Keberhasilan dalam perumusan strategi tidak menjamin
bahwa implementasi strategi juga akan berhasil. Perumusan
dan implementasi strategi berbeda dalam hal-hal berikut:
1. Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum
bertindak
2. Implementasi strategi mengelola kekuatan selama
bertindak
3. Perumusan strategi berfokus pada
4. Implementasi strategi berfokus pada

5. Perumusan strategi merupakan proses intelektual
6. Implementasi strategi merupakan proses operasional
7. Perumusan strategi membutuhkan keterampilan
intuitif dan analitis yang bagus
8. Implementasi strategi membutuhkan keterampilan
motivasi dan kepemimpinan yang khusus
9. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi
antarbeberapa individu
10. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi
antarbanyak individu
11. Proses perumusan strategi umumnya tidak jauh
berbeda antar berbagai jenis organisasi
12. Proses implementasi strategi umumnya berbeda antar
berbagai jenis organisasi
Perspektif Manajemen
Para manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin harus
dilibatkan dalam aktivitas perumusan strategi, begitu pula
sebaliknya para penyusun strategi harus sebisa mungkin
dilibatkan di dalam implementasi strategi. Isu-isu utama
manajemen dalam implementasi strategi meliputi penetapan
tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya,
perubahan struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan
rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif,
minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan
manajer pada strategi, pengembangan budaya yang mendukung
strategi, adaptasi proses produksi / operasi, pengembangan
fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu,

pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di seluruh
bagian organisasi harus berpartisipasi sejak awal dan secara
langsung di dalam keputusan penerapan strategi.
Tujuan Tahunan
Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas
terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan seluruh
manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi
penerapan strategi karena
1. merupakan landasan untuk alokasi sumber daya
2. merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi
manajer
3. merupakan instrumen utama untuk memonitor
kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang
4. menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan
departemen
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal,

menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh lini organisasi,
meliputi jangka waktu tertentu, dan dikaitkan dengan
pemberian reward ang punishment. Selain itu, tujuan tahunan
sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum. Tujuan tahunan
memiliki fungsi sebagai berikut:
1. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan,
mengarahkan dan menyalurkan berbagai upaya dan
aktivitas dari para anggota organisasi.
2. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di
suatu bisnis dengan cara aktivitas di
hadapan para pemangku kepentingan

3. Tujuan tahunan menjadi standar kinerja.
4. Tujuan tahunan berfungsi sebagai sumber motivasi
dan yang pentingt
5. Tujuan tahunan memberi insentif bagi para manajer
dan karyawan untuk bekerja
6. Tujuan tahunan memberikan landasan bagi rancangan
organisasional.
Kebijakan
Kebijakan berguna untuk mengatasi masalah yang terjadi
secara berulang dan panduan dalam implementasi strategi
dalam kegiatan operasi harian. Secara luas, kebijakan mengacu
pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif yang ditetapkan untuk mendukung
dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan organisasi.
Kebijakan memungkinkan baik karyawan maupun manajer
mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga
meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu
diterapkan dengan baik. Sebisa mungkin, kebijakan harus
dinyatakan dalam bentuk tulisan.
Alokasi Sumberdaya
Alokasi Sumber Daya merupakan aktivitas utama manajemen
yang memungkinkan strategi dapat diimplementasikan.
Manajemen stratejik memungkinkan sumber daya dialokasikan
berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan
Semua organisasi mempunyai setidak-tidaknya empat
jenis sumber daya: sumber daya keuangan, sumber daya
sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Nilai nyata

dari alokasi sumber daya terletak pada hasil pencapaian tujuan
organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak serta merta
menjamin keberhasilan implementasi strategi karena banyak
faktor yang mempengaruinya.
Mengelola Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua
belah pihak atau lebih mengenai satu atau beberapa isu/
masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat memunculkan
konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang
berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan
kesalahpahaman yang mungkin muncul antar individu.
Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting
bagi organisasi untuk mengelola konflik sebelum terjadi hal-
hal yang merugikan. Beberapa pendekatan untuk mengelola
dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga
kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi.
Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti
mengabaikan persoalan dengan harapan bahwa konflik tersebut
akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan
individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik.
Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan
antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan
dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada
pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas,
meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi,
atau merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan
oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga
masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut

pandang lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak
yang berkonflik dapat menyampaikan pandangan mereka dan
mengolah perbedaan di antara mereka.
restrukturisasi
Menyesuaikan Struktur Organisasi dengan Strategi
Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan
struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur
organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan
dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi
menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan.
Chandler’s Strategy - Structure Relationship
New strategy New administrative Organizational

is formulated problem emerge performance declines
Organizational A new organizational

performance improves structure is established
Source: Adapted from Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi

berjalan tidak efektif adalah sebagai berikut
• Terlalu banyak tingkatan manajemen
• Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu
banyak orang
• Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan
konflik antardepartemen

• Terlalu besar rentang kendali
• Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
• Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
• Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
• Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan
jumlah karyawan dan / atau jumlah manajer leih
rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.
Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu

(1) fungsional, (2) divisional, (3) strategic business unit (SBU),
dan (4) matriks
Struktur Fungsional
Struktur fungsional atau tersentralisasi umumnya
merupakan jenis struktur organisasi yang paling banyak
digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini struktur
ini juga sudah banyak ditinggalkan. Struktur fungsional
mengelompokkan tugas dan aktifitas ke dalam berbagai fungsi
organisasi seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, dan
IT. Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam
gambar berikut:
Advantages and Disadvantages of a Functional

Organizational Structure
Advantages Disadvantages
1. Simple and inexpensive 1. Accountability forced to the top

2. Capitalizes on specialization of 2. Delegation of authority and
business activities such as marketing responsibility not encouraged
and �inance 3. Minimizes career development
3. Minimizes need for elaborate control 4. Low employee/manager morale
system 5. Inadequate planning for products
4. Allows for rapid decision making and markets
6. Leads to short-term, narrow thinking
7. Leads to communication problems

Struktur Divisional
Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk
memberikan otonomi bagi divisi-divisi dalam menjalankan
tugas dan fungsinya. Kelebihan dan kelemahan dari struktur
ini adalah sebagai berikut:
Advantages and Disadvantages of a Divisional

Organizational Structure
1. Accountability is clear 1. Can be costly

2. Allows local control of local situations 2. Duplication of functional activities
3. Creates career developmnet chances 3. Requires a skilled management force
4. Promotes delegation of authority 4. Requires an elaborate contol system
5. Leads to competitive climate internally 5. Competition among divisions ca become so intense
6. Allows easy adding of new products or as to be dysfunctional
regions 6. Can lead to limited sharing of ideas and resources
7. Allows striet control and attention to 7. Some regions/products/customers may receive
products, customers, and/or regions special treatment
Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam

empat kategori, yaitu:
• Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis
yang disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan dan
karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang
berbeda.
• Struktur divisional berdasarkan produk/jasa
yang dibutuhkan ketika produk atau jasa tertentu
memerlukan perlakuan khusus.
• Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang
dibutuhkan ketika beberapa pelanggan merupakan
pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda
diberikan kepada jenis pelanggan tersebut.
• Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip
dengan struktur fungsional, karena aktivitas diatur
sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya
dikerjakan. Perbedaan dengan struktur fungsional,
struktur ini menuntut divisi bertanggung jawab atas
pendapatan divisi.
Strategic Business unit (SBu) Structure

SBU menggabungkan beberapa divisi yang memiliki
karakteristik sama menjadi satu unit bisnis strategis dan
mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab atas unit
tersebut kepada eksekutif senior. Dua kelemahan struktur
SBU adalah bahwa hal itu memerlukan lapisan tambahan
manajemen, yang akan meningkatkan biaya gaji. Selain
itu,peran wakil presiden seringkali menjadi ambigu. Sementara
itu, keuntungannya adalah meningkatkan koordinasi dan
akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah tugas
perencanaan dan pengendalian menjadi lebih mudah dikelola.
Sonoco Products SBU Organizational Chart

Chief Executive Officer
Chief Chief Chief Chief VP of

Strategy Finance Operating Information Human VP of
Officer (CSO) Officer (CFO) Officer (COO) Officer (CIO) Resources Marketing
Industrial Products SBU Consumer Products SBU
Adhesive Tubes/ Flexible High Metal

Paper Reels Rigid
Packaging Cores Packaging Density Ends
Division Division Division
Division Division Division Division Division

Struktur Matriks
Struktur matriks adalah struktur yang paling kompleks
dari semua struktur karena tergantung pada arus wewenang
dan komunikasi baik vertikal maupun horizontal.
An Example Matrix Structure

CEO
COO CFO CSO CIO HRM CIO CLO R&D CMO CTO MO
Project 1 A B C D E F G H I J
Project 2 K L M N O P Q R S T
Project 3 U V W X Y Z Z1 Z2 Z3 Z4
Notes: Titles spelled out as follows.

Chief Executive Officer (CEO)
Chief Finance Officer (CFO)
Chief Strategy Officer (CSO)
Chief Information Officer (CIO)
Human Resources Manager (HRM)
Chief Operating Officer (COO)
Chief Legal Officer (CLO)
Research & Development Officer (R&D)
Chief Marketing Officer (CMO)
Chief Technology Officer (CTO)
Competitive Intelligence Officer (CIO)
Maintenance Officer (MO)
Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam

gambar berikut:
Advantages and Disadvantages of a Matrix Structure
1. Project objectives are clear 1. Requires excellent vertical and horizontal �lows
2. Employees can clearly see results of their of communication
work 2. Costly because creates more manager position
3. Shutting down a project is easily 3. Violates unity of command principle
accomplished 4. Creates dual lines of budget authority
4. Facilitates uses of special equipment/ 5. Creates dual sources of reward/punishment
personnel/facilities 6. Creates shared authority and reporting
5. Functional resources are shared instead 7. Requires mutual trust and understanding
of duplicated as in a divisional structure

Rekayasa Ulang Pekerjaan
Beberapa Anjuran dan Larangan dalam
Membangun Bagan Organisasi
Ada beberapa dasar dalam merancang atau membangun
bagan organisasi, terutama untuk perusahaan menengah-besar
yaitu sebagai berikut:
1. Gunakan titel CEO untuk eksekutif puncak perusahaan.
Jangan menggunakan titel "Presiden"; gunakan hanya
untuk manajer puncak divisi jika terdapat beberapa
divisi di dalam perusahaan. Jangan gunakan pula
titel “Presiden” untuk eksekutif fungsional. Eksekutif
fungsional menggunakan titel "kepala" atau "wakil
presiden" atau "manajer" atau "petugas," seperti "Chief
Information ," atau "VP Sumber Daya Manusia.".
Terakhir janggan menggunakan titel ganda (seperti
CEO dan Presiden) untuk satu eksekutif.
2. Tepat di bawah CEO, sangat baik untuk memiliki COO
dan beberapa presiden divisi yang melapor secara
langsung ke COO. Di level yang sama dengan COO,
tempatkan beberapa eksekutif fungsional seperti CFO,
CSO, CIO, dst yang melapor secara langsung ke CEO.
3. Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari
satu atasan Untuk perusahaan dengan jumlah divisi
yang besar, pertimbangkan untuk menggunakan
struktur SBU
4. Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik
perusahaan yang bersangkutan

Typical Top Managers of a Large Firm
CEO
CFO CSO CIO HRM CIO COO CLO R&D CMO CTO MO
PRESIDENT PRESIDENT PRESIDENT PRESIDENT

DIVISION 1 DIVISION 2 DIVISION 3 DIVISION 4
Notes: Titles spelled out as follows.

Chief Executive Officer (CEO)
Chief Finance Officer (CFO)
Chief Strategy Officer (CSO)
Chief Information Officer (CIO)
Human Resources Manager (HRM)
Chief Operating Officer (COO)
Chief Legal Officer (CLO)
Research & Development Officer (R&D)
Chief Marketing Officer (CMO)
Chief Technology Officer (CTO)
Competitive Intelligence Officer (CIO)
Maintenance Officer (MO)
Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan
mengurangi struktur yang ada dalam organisasi. Restrukturisasi,
seringkali disebut pula sebagai downsizing, rightsizing, atau
delayering, melibatkan pengurangan ukuran perusahaan
dalam hal jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan jumlah
tingkat hirarki dalam struktur organisasi. Penurunan ukuran
ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.
Restrukturisasi cenderung berfokus pada kesejahteraan
pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan.
Sebaliknya, Reengineering lebih berfokus pada
kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada kesejahteraan
pemegang saham. Reengineering, juga disebut manajemen
proses, inovasi proses, atau redesain proses, melibatkan
konfigurasi ulang atau mendesain ulang pekerjaan, pekerjaan,

dan proses untuk meningkatkan kualitas, pelayanan, dan
kecepatan.
Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan

Strategi
Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat
dengan kinerja strategis? Bagaimana keputusan dalam kenaikan
gaji, promosi, dan bonus menjadi lebih dekat dalam mendukung
tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak ada
jawaban tunggal, tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan
tahunan dan tujuan jangka panjang sudah lazim diterapkan.
Persentasi bonus tahunan untuk manajer terkait hasil jangka
pendek dan jangka panjang harus bervariasi sesuai dengan
hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini penting
karena bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil
jangka pendek namun juga melibatkan tujuan jangka panjang.
Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem
penilaian berdasarkan hubungan timbal balik dan perbedaan
kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering disebut
pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan
kinerja tiap karyawan akan beresiko kehilangan orang-orang
terbaik.
Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan
strategi adalah pembagian keuntungan. Kriteria ini menuntut
karyawan atau departemen menentukan target kinerja dengan
tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka
karyawan akan diberikan bonus. Banyak perusahaan yang
telah sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti
penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan

juga dapat menjadi dasar dalam pemberian bonus yang efektif.
Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi
individual guna mendorong usaha mengimplementasikan
strategi.
Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana
kinerja-insentif akan bermanfaat bagi perusahaan, yaitu:
1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?
4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target
kinerja tercapai?
5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih
baik?
Mengelola resistensi
Mengelola Resistensi terhadap Perubahan
Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi,
orang, atau strategi berpotensi mengganggu kenyamanan pola
interaksi. Orang sangat rentan dengan perubahan. Resistensi
terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk
menerapkan strategi dengan sukses. Penerapan strategi
dengan sukses tergantung pada kemampuan manajer untuk
membangun iklim organisasi yang kondusif untuk menuju
perubahan. Orang sering melawan penerapan strategi karena
mereka tidak memahami apa yang terjadi dan mengapa
perubahan harus dilakukan. Dalam hal ini, mereka hanya
memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus dilihat

sebagai suatu kesempatan daripada ancaman bagi manajer dan
karyawan.
Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan
adalah:
1. Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan
perintah terkait perubahan dengan memaksa.
Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam tindakan
namun kekurangannya adalah rendahnya komitmen
dan tingginya perlawanan.
2. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan
informasi kepada orang bahwa perubahan memang perlu
dilakukan. Kekurangannya adalah penerapannya yang
lambat dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan
komitmen yang lebih bagus dan perlawanan yang lebih
sedikit daripada strategi perubahan paksa.
3. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan
kepada seseorang bahwa perubahan adalah untuk
keuntungan diri mereka juga. Penerapan strategi relatif
mudah, namun implementasi perubahan jarang terjadi
karena berkaitan dengan keuntungan masing-masing
orang.
Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling

diinginkan sehingga pendekatan diuji lebih lanjut. Strategi
perubahan rasional mempunyai empat langkah, yaitu:
Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam
proses perubahan dan transisi yang detail agar karyawan merasa
bagian dari perubahan dan dapat memberikan pendapatnya.

1. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diper-
lukan, kepentingan personal dapat menjadi motivator
yang paling penting.
2. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami
tujuan dari perubahan.
3. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang
suka mengetahui bagaimana keadaannya dan seberapa
besar kemajuan yang dicapai.
Perubahan merupakan keniscayaan dalam perjalanan

orgaisasi karena faktor-faktor internal dan eksternal juga
berubah seiring waktu. Strategis harus dapat menciptakan
lingkungan kerja yang memandang bahwa perubahan adalah
kebutuhan dan bermanfaat sehingga individu-individu dapat
lebih mudah beradaptasi.
Strategis dapat mengambil langkah positif untuk
meminimalkan terjadinya resistensi atas perubahan. Contohnya
adalah melibatkan individu yang memang berpengaruh dalam
perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan.
Penyusun strategi harus mengantisipasi perubahan
serta mengembangkan dan menawarkan pelatihan dan
pengembangan melalui workshop sehingga para manajer
dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan. Proses
manajemen strategis dapat digambarkan sebagai proses
mengelola perubahan. Perubahan organisasi sekarang ini
harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu
proyek atau kejadian. Organisasi yang paling sukses sekarang
ini adalah organisasi yang mampu beradaptasi dengan cepat
terhadap suatu perubahan.

Peninjauan ulang Sistem Penggajian
Menciptakan Kultur yang Mendukung Strategi
Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan,
menegaskan, dan membangun aspek kultur organisasi yang
mendukung implementasi strategi baru. Aspek kultur organisasi
yang berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi dan
diubah. Penelitian mengindikasikan bahwa strategi baru sering
dipengaruhi oleh pasar dan didikte oleh paksaan kompetitif.
Mengubah kultur organisasi yang mendukung strategi baru
biasanya lebih efektif daripada mengubah strategi untuk
mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa teknik
untuk mengubah kultur organisasi adalah sebagai berikut:
Ways and Means for Altering an Organization’s Culture
1. Recruitment
2. Training
3. Transfer
4. Promotion
5. Restructuring
6. Reengineering
7. Role modeling
8. Positive reinforcement
9. Mentoring
10. Revising vision and/or mission
11. Redesigning physical spaces/facades
12. Altering reward system
13. Altering organizational policies/procedures/practices

Aspek Produksi/Operasi dalam Implementasi
Strategi
Kapasitas, pembatasan, dan kebijakan produksi/operasi
dapat secara signifikan meningkatkan atau menghambat
pencapaian tujuan. Bagian terbesar dari proses penerapan
strategi ada di bagian produksi karena proses produksi
biasanya melibatkan 70% dari total aset. Keputusan-keputusan
terkait produksi mengenai ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain
produk, pilihan peralatan, jenis perlatan, besarnya persediaan,
pengendalian persediaan, pengendalian mutu/kualitas,
pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan,
pelatihan karyawan, penggunaan perlatan dan sumber daya,
pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologi dapat
memiliki dampak yang signifikan terhadap kegagalan atau
kesuksesan upaya penerapan strategi. Sebagai contoh, strategi
untuk menambah cabang (pengembangan pasar) mempunyai
fokus penyesuaian sistem produksi dengan menganalisa
lokasi. Pendekatan JIT (Just in Time) secara signifikan mampu
mengurangi biaya penerapan strategi karena mengurangi biaya
penyimpanan dan pemeliharaan persediaan.
Beberapa faktor yang diperhatikan sebelum menempatkan
fasilitas produksi mencakup ketersediaan sumber daya
utama, tingkat upah buruh, biaya transportasi, lokasi pasar
besar, risiko politik, dan ketersediaan karyawan terlatih. Pada
perusahaan dengan teknologi tinggi, biaya produksi mungkin
tidak sepenting fleksibilitas produksi yang memungkinkan
perubahan yang sering dan pengenalan produk baru yang
cepat. Praktik manajemen yang biasa digunakan adalah
pelatihan lintas karyawan. Praktik ini mempunyai keuntungan

karena karyawan lebih cepat mengetahui keseluruhan bisnis
perusahaan dan dapat menyumbangkan gagasannya. Namun,
harus disadari bahwa praktik ini akan membawa posisi manajer
cenderung ke arah konseling dan pendampingan daripada
arahan dan pengaturan,
Aspek SDM dalam Implementasi Strategi

Tugas manajer personalia berubah dengan cepat ketika
perusahaan melakukan perampingan dan reorganisasi.
Tanggung jawab strategi dari manajer personalia adalah
evaluasi kebutuhan karyawan yang dibutuhkan dan biayanya
untuk strategi alternatif selama tahap perumusan strategi dan
pengembangan rencana untuk penerapan strategi yang efektif.
Departemen Sumber Daya Manusia juga harus
mengembangkan sistem insentif-kinerja dengan menerapkan
strategi yang menghubungkan kinerja karyawan dengan
insentif. Selain itu, manajer personalia juga dapat menerapkan
strategi lain yaitu:
Menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan
saham oleh karyawan (ESOP). Hal ini mempunyai tujuan agar
kinerja karyawan meningkat karena mereka menjadi bagian
dari pemilik perusahaan dan mendapatkan hak atas keuntungan
perusahaan. Namun ESOP tidak cocok untuk diterapkan di
perusahaan yang labanya sangat fluktuatif.
Mendesain sistem yang memungkinkan mereka untuk
menyeimbangkan pekerjaan dengan keluarga. Keseimbangan
antara kerja dan keluarga dapat diwujudkan dalam bentuk
pemberian tunjangan, peluang untuk maju bagi para wanita,
ketersediaan waktu yang fleksibel, pembagian kerja, fasilitas

penitipan anak, cuti melahirkan. Keseimbangan penting karena
diyakini bahwa kehidupan keluarga yang harmonis akan
membawa dampak terhadap keberhasilan bekerja.
Masalah sumber daya manusia yang muncul dalam
implementasi strategi disebabkan hal-hal sebagai berikut:
1. Gangguan struktur sosial dan politik,
2. Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang
dengan tugas-tugasnya,
3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada
realisasi penerapannya.
Cara terbaik untuk mengatasi masalah di atas adalah secara

aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan
dalam proses perumusan dan pelaksanaan manajemen strategis.
Pendekatan ini akan membangun pemahaman, kepercayaan,
komitmen, dan rasa memiliki serta menekan penolakan dan
sifat melawan.

BaB 10
eValuaSi Strategi
Pengertian evaluasi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen
strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi
tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti
usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan
internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi
strategi adalah
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi dasar strategi yang sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan
startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga
tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi,
divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar,

memiliki tiga level strategi :
1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan
secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara
umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen
berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai
keseimbangan portofolio produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya
dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada
perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar
yang dialyani oleh divisi tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada
pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam
batasan perusahaan dan strategi bisnis yang
berada di sekitar mereka, departemen fungsional
mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi
mereka guna memperbaiki kinerja.

hakikat evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang
dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka
panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan
kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu, banyak perencana strategi sepakat bahwa
mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan
organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan
manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah
sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan
sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat
menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra
produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-
tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan evaluasi strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Mem-
bandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan
Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa
kinerja sesuai dengan rencana
2. Kreteria evaluasi strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan
dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah
strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya
yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah
yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian
mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk

mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren
dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi
harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan
keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya evaluasi strategi

Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya
memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang
waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan
tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses evaluasi strategi

Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan
asumsi manjerial, harus memicu tinjauan sasaran dan nilai
dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan
alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.
Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan,
bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya
setelah terjadi masalah
5. Mengkaji ulang landasan strategi

Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi.
Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan
dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran,
keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM
Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa
efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan
ancaman utama.

6. Mengukur kinerja organiasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang
diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki
penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi
individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah
pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka
panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses
ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur
dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada
kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif
biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah
rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan
aset, pangsa pasar, dll.
Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi

Menurut Richard Rumelt (1980) :
1. Kesesuaian (consonance)
2. Keunggulan (advantage)
3. Konsistensi (consistency)
4. Kelayakan (feasibility)
Kesesuaian :
- Perlunya mencermati serangkaian trend, termasuk
trend individu
- Kebanyakan tren merupakan hasil interaksi antar tren
Keunggulan :
- Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari
keunggulan sumber daya, keterampilan dan posisi

Konsistensi :
- Tiga pedoman yang mendasari konsistensi strategi,
yaitu persoalan manajerial, keberhasilan departemen
dan isu kebijakan organisasi
— Alasan mengapa evaluasi strategi sulit ?

1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan
2. Sulit memprediksi masa depan secara akurat
3. Bertambahnya jumlah variabel
4. Cepatnya laju pengusangan suatu rancangan
5. Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi
organisasi
6. Berkurangnya rentang waktu dalam menjalankan
perencanaan
Proses Evaluasi Strategi

- Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap
ekspektasi dan asumsi yang ada, pengkajian ulang atas
tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas
untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan
kriteria evaluasi
- Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu
sehingga cepat mengambil tindakan korektif bila
diperlukan.
Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas :

Mengkaji Ulang Landasan Strategi
1. Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE):
Kekuatan & Kelemahan

2. Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada
3. Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE):
Peluang & Ancaman
4. Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah
ada
Mengukur Kinerja Organisasi

Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan
dengan hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap
penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan
pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian
tujuan yang tersurat
Mengukur Kinerja Organisasi

Kriteria Kuantitatif berdasarkan tiga perbandingan :
1. Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
2. Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing
3. Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri
Kriteria kuantitatif Rasio Keuangan :

1. Pengembalian atas Investasi / ROI
2. Pengembalian ata Ekuitas / ROE
3. Marjin Laba
4. Pangsa Pasar
5. Pertumbuhan Penjualan
6. Pertumbuhan Asset
7. Laba Per Saham
8. Utang terhadap ekuitas

Persoalan potensial dalam penerapan Evaluasi strategi
dengan kriteria kuantitatif :
1. Kriteria kuntitatif sebagian besar menjadi dasar dalam
penentuan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil
yang berbeda
3. Penilaian intiutif hampir selalu ada dalam dalam
penentuan kriteria kuantitatif
Kriteria Kualitatif :
1. Perputaran karyawan (turnover)
2. Tingkat kualitas produk
3. Kepuasan karyawan
4. Pemasaran
5. Penelitian dan Pengembangan
6. Sistem Informasi Manajemen
Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi

(Seymour Tilles) :
1. Apakah strategi secara internal konsissten ?
2. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan ?
3. Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada ?
4. Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar?
5. Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang
benar ?
6. Apakah strategi bisa dijalankan ?

Tindakan Korektif
1. Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada
pada jalur tujuan
2. Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan
lingkungan yang sedang berubah
3. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke
posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan kekuatan
internal, mengambil keuntungan peluang eksternal
utama, mengurangi/menghindari ancaman eksternal,
dan memperbaiki kelemahan internal
Contoh -contoh tindakan korektif :

1. Perubahan struktur organisasi
2. Pergantian karyawan
3. Penjualan saham untuk menggalang modal
4. Penciptaan kebijakan baru
5. Penetapan atau revisi tujuan
6. Penambahan tenaga penjualan
7. Dll
Balance Score Card

Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi strategi. Ia
menggunakan ukuran kuantitatif dan kualitatif untuk
mengevaluasi strategi.
Sebuah analisis Balanced Scorecard mengharuskan
perusahaan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini :
1. Seberapa baik perusahaan terus meningkatkan dan
menciptakan nilai bersama langkah-langkah seperti

inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk,
efisiensi proses operasional, dll?
2. Seberapa baik perusahaan mempertahankan atau
meningkatkan pada kompetensi inti dan keunggulan
kompetitif?
3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?
Sebuah contoh dari Balanced Scorecard perusahaan

memeriksa enam isu kunci dalam mengevaluasi strategi nya:
(1) pelanggan, (2) manajer / karyawan, (3) operasi/ proses,
(4) masyarakat / tanggung jawab sosial, (5) etika bisnis/alami
lingkungan, dan (6) keuangan.
Bentuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin
berbeda untuk organisasi yang berbeda.
— Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi yang efektif

1. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, bermakna,
dan berkaitan dengan tujuan perusahaan
2. Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan
gambaran yang benar mengenai apa yang terjadi
3. Proses evaluasi strategi harus membangun pemahaman
bersama, kepercayaan, dan masuk akal
Perencanaan Kontinjensi
Rencana – rencana alternatif yang dapat dijalankan jika
peristiwa – peristiwa penting tertentu tidak terjadi seperti
yang diharapkan
Contoh rencana kontinjensi yang lazim dalam perusahaan:
1. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu?
2. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai?

3. Jika permintaan produk baru kita melampau rencana?
4. Jika bencana tertentu terjadi?
5. Jika dengan perkembangan teknologi baru membuat
produk baru kita jadi usang?
Auditing
Proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan
mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat
kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang
ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna.
Audit lingkungan harus dijalankan dengan praktek –
praktek yang sehat dan aman.
evaluasi atas Penerapan Balanced

Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran
kinerja Perusahaan
Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru
yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari
strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, Balanced
Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan.
Pendorong kinerja yang meliputi perspektif pelanggan,
proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan,
diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan
yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai
tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced Scorecard tetap

mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang
hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak
memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang
harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan
nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada
pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial
kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja
masa depan.
Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan
Balanced Scorecard. Padahal mereka baru menerapkan model
pengukuran yang relatif lebih seimbang ketimbang hanya
menggunakan pengukuran kinerja yang berbasis pada ukuran
keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard
sangat ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan
Balanced Scorecard itu sendiri. Pengembangan Balanced
Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan kembali
mengantarkan perusahaan kepada model pengukuran yang
tidak mampu menjelaskan strategi perusahaan. Atau dengan
kata lain perusahaan menerapkan model pengukuran yang
relatif berimbang saja atau bahkan hanya merupakan model
pengukuran kinerja yang berbasis finansial belaka.
Adapun rangkaian evaluasi yang akan dilakukan adalah
sebagai berikut:
- Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard
- Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard
- Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penyusunan
dan Penerapan Balanced Scorecard
- Pengukuran Kinerja: Dari Aspek Finansial ke Balanced
Scorecard

Sejauh ini masih banyak perusahaan menggunakan
ukuran keuangan untuk melakukan penilaian kinerja, padahal
sejak lama dirasakan bahwa pengukuran kinerja bisnis yang
dilakukan berdasarkan pada aspek keuangan semata memiliki
banyak kekurangan. Di antara kekurangan-kekurangan tersebut
antara lain:
- Furnishes misleading information for decision
making.
- Fails to consider the requirement of today’s organization
and strategy.
- Encourages short-term thinking and suboptimization.
- Plays second fiddle to the requirements of financial
accounting.
- Provides misleading information for cost allocation
and control of investments.
- Furnishes abstract information to employees.
- Pays little attention to the business environment.
- May give misleading information.
Pengertian Balanced Scorecard

Dalam Discussion Paper yang diterbitkan oleh 2GC,
sebuah perusahaan konsultan, disebutkan bahwa definisi
Balanced Scorecard sebagai berikut: “The Balanced Scorecard
is an approach to performance measurement that combines
traditional financial measures with non-financial measures to
provide managers with richer and more relevant information
about activities they are managing.”
Sedangkan Chow et al., menyebutkan definisi Balanced
Scorecard sebagai berikut: “Essentially, the BSC is a set of

financial and nonfinancial measures relating to company
critical success factors. What is innovative about that concept
is that components of the scorecard are designed in integrative
fashion such they reinforce each other in indicating both the
current and future prospects of the company.”
Scorecard harus menjelaskan strategi perusahaan, dimulai
dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian
mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus
diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses
internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan
kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan.
Perspektif Keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua
perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan
hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat
meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial
harus memainkan peran ganda, yakni:
- Menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari
strategi dan
- Menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif
scorecard lainnya.
Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi
pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan
biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif
pelanggan. Kelompok ukuran pertama merupakan ukuran

generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan.
Kelompok ini meliputi:
1. pangsa pasar,
2. akuisisi pelanggan,
3. kepuasan pelanggan, dan
4. pelanggan.
Kelompok ukuran kedua merupakan faktor pendorong

kinerja – pembeda (di erentiator) – hasil pelanggan. Semua
ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus
diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan,
retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai.
Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi
berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan
pelanggan dan pemegang saham.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang
mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.
Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan,
dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang
harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja
yang istimewa. Tujuan di dalam perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan yang ambisius dalam ketiga perspektif
lainnya dapat terwujud.

Alasan Perusahaan Menerapkan Balanced
Scorecard
1. dan memperoleh konsensus tentang
visi dan strategi,
2. membangun sebuah tim manajemen,
3. mengkomunikasikan strategi,
4. mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan
strategis,
5. menentukan target strategis,
6. menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis,
7. mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual
dan tidak berwujud, atau
8. menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis.
Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Chow et al., keunggulan Balanced Scorecard
adalah:
1. Balanced Scorecard puts strategy, structure, and vision
at the center of management’s focus.
2. Balanced Scorecard emphasizes an integrated
combination of traditional and nontradisional
performance measure.
3. Balanced Scorecard keeps management focused on the
entire business process and helps ensure that actual
current operating performance is in the line with long
term strategy and customer values.

Sedangkan menurut Mulyadi, Balanced Scorecard memiliki
keunggulan sebagai berikut:
1. komprehensif;
2. koheren;
3. seimbang;
4. terukur
5. Karakteristik Ukuran untuk Balanced Scorecard
Balanced Scorecard yang baik mampu

strategi perusahaan. Cara yang paling tepat untuk untuk
mengujinya adalah apakah kita bisa memahami strategi
perusahaan dengan hanya melihat scorecard tersebut. Strategy
scorecard menyediakan cara yang logis serta komprehensif
untuk menjelaskan strategi perusahaan. Scorecard ini
dengan jelas mengkomunikasikan keluaran yang diinginkan
perusahaan sekaligus hipotesis mengenai bagaimana keluaran
tersebut dapat dicapai.
Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja

Setelah membangun model scorecard-nya, kemudian
menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-
ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan
adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk
penerapan Balanced Scorecard. Program aplikasi ini memiliki
dua fungsi sebagai berikut:
1. Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-
bentuk laporan baik berupa tabel, maupun
diagram.

2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan
kinerja perusahaan pada periode tertentu. Manajemen
dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian
kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan
setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah
timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan
kinerja secara berkesinambungan.
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan oleh

bagian QAD dengan rincian pekerjaan sebagai berikut:
1. Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard
2. Pembuatan laporan Balanced Scorecard
3. Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke PT Y
(holding company)
4. Menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC
(Personal Computer) manajemen dalam bentuk
database
5. Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa

implementasi Balanced Scorecard di PT X terdiri dari 3 (tiga)
tahapan utama;
1. tahap pengumpulan data Balanced Scorecard,
2. tahap pelaporan, dan
3. tahap monitoring.
Pada tahap pengumpulan data, masing-masing supervisor

menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran

(KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan,
para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk
kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-
data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan
langsungnya. Laporan pengumpulan data ini harus sudah
diserahkan oleh para supervisor kepada manajer-manajer
masing-masing paling lambat tanggal 1 (satu) setiap bulannya.
Setelah menerima dan memeriksa data dari para supervisor
yang menjadi tanggung jawabnya, manajer terkait kemudian
menyampaikan data tersebut beserta dokumen pendukungnya
kepada bagian QAD untuk diolah ke dalam format Balanced
Scorecard.
Oleh bagian QAD data-data tersebut kembali diperiksa
untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya.
Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced
Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang
telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada
loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced
Scorecard, bagian QAD mengirimkan laporan Balanced
Scorecard kepada Direktur Utama.
Bagian QAD juga menampilkan laporan Balanced Scorecard
pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk
database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang
telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan.
Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard
perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan
dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau
waktu yang terkait.

Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh
pihak manajemen dalam menindaklanjuti laporan kinerja yang
ditampilkan ini, yaitu:
- Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan
berdasarkan grafik dan diagram yang ditampilkan pada
masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat
perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-
masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut
dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau
tidak.
- Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang
dilakukan tidak dapat mencapai rencana kerja yang telah
ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan
kerja periode yang akan datang.
- Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada
periode yang akan datang dapat mencapai rencana kerja
yang ditentukan.
- Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di
bawahnya terhadap pelaksanaan kerja periode yang akan
datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah
ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di PT X

akan terus dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan
dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
Tujuan jangka pendek.

- Direncanakan sebelum tahun 2003 (pertengahan 2002),
implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada level

supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang
akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
Tujuan jangka panjang.

- Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi
Balanced Scorecard akan diarahkan pada masing-masing
karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya
dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced
Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam
perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan
kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Sistem Manajemen yang Telah Diterapkan di PT X

Standarisasi ISO
Prinsip penting dalam ISO yang sangat kritikal dalam
fungsi pengendalian adalah: Tulislah apa yang Anda kerjakan,
dan kerjakanlah apa yang Anda tulis.
Semangat Kaizen
Sistem ini mendorong organisasi ke arah perbaikan yang
terus-menerus (continuous improvement). Respon yang cepat
atas perubahan/ketidakberesan merupakan inti dari sistem
manajemen ini.
Kader 5 R
Lima R merupakan singkatan dari Ringkas, Resik, Rapih,
Rawat, dan Rajin. Ini merupakan model dasar sikap kerja yang
dicanangkan oleh perusahaan.

Sistem Pengelolaan Kinerja
Merupakan rekapitulasi penilaian kinerja selama satu tahun
untuk masing-masing karyawan di lingkungan PT. Y. Penilaian
karyawan berdasar atas pengamatan terhadap kompetensi dan
pencapaian target kerja.
Berikut evaluasi atas penerapan Balanced Scorecard pada
PT. X yang terbagi dalam 3 (tiga) bagian sebagai berikut:
- Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard
pada PT. X
- Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard
pada PT. X
- Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penerapan
Balanced Scorecard pada PT. X
Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard

pada PT. X
Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan scorecard
PT. X terdiri dari: direktur utama, direktur operasi dan
pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer
administrasi dan keuangan. Rencana bisnis menjadi dasar
dalam pengembangan scorecard PT. X karena ia menjadi acuan
dalam menjalankan perusahaan selama satu tahun ke depan.
Dari bagian 3 diketahui bahwa PT. X memilih 4 (empat)
perspektif untuk menjabarkan visinya. Perspektif tersebut
adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
dan karyawan. Karyawan yang terampil akan mendorong
proses bisnis yang baik. Proses binis yang baik kemudian
akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi

spesifikasi kebutuhan pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang
terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun
melalui pangsa pasar yang semakin meluas.
Perspektif terakhir yang dipilih oleh PT. X berbeda dengan
yang disampaikan pada Bagian 2. Sebagaimana terlihat
dalam Bagian 2, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(yang terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja,
kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan,
dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian
sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif
keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Tetapi bagi
PT. X, infrastruktur yang paling penting menjadi dasar bagi
pencapaian sasaran pada ketiga perspektif tersebut adalah
karyawan dengan dua kategori utama yaitu kapabilitas pekerja
dan motivasi serta pemberdayaan dan keselarasan. Ketiadaan
kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif
karyawan pada PT. X ini dapat menyebabkan para pekerja
bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam
lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat
banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis,
dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.

Pengertian Six Sigma dan tahapan DMaiC
Define
Control Measure
SIX SIGMA
Improve Analysis
Pengertian Six Sigma dan Tahapan DMAIC – Metodologi Six

Sigma pertama kali diperkenalkan oleh Motorola pada tahun
1987 oleh seorang Engineer yang bernama Bill Smith dan
mendapat dukungan sepenuhnya oleh Bob Galvin sebagai CEO
Motorola pada saat itu sebagai Strategi untuk memperbaiki
dan meningkatkan proses serta pengendalian kualitas (Proses
Improvement and Quality Control) di perusahaannya. Six Sigma
mulai terkenal dan menjadi Populer di seluruh dunia setelah
Jack Welch mempergunakannya sebagai Bisnis Strategi di
General Electric (GE) pada tahun 1995. Secara umum, Six Sigma
adalah metodologi yang dipergunakan untuk melakukan upaya
perbaikan dan peningkatan proses yang berkesinambungan
atau terus menerus (Continuous Improvement).
SIX SIGMA berasal dari kata SIX yang berarti enam (6) dan
SIGMA yang merupakan satuan dari Standard Deviasi yang
juga dilambangkan dengan simbol σ, Six Sigma juga sering di
simbolkan menjadi 6σ. Makin tinggi Sigma-nya, semakin baik
pula kualitasnya. Dengan kata lain, semakin tinggi Sigma-nya
semakin rendah pula tingkat kecacatan atau kegagalannya.
Seperti Tabel konversi Sigma dibawah ini.

Strategi yang dilakukan oleh Six Sigma adalah :
- Fokus terhadap Kepuasan dan Kebutuhan Pelanggan
(Customer Focused)
- Menurunkan tingkat kecacatan (Reduce Defect)
- Berkisar di sekitar Pusat Target (Center around
Target)
- Menurunkan Variasi (Reduce Variation)
Konsep dasar dari Six Sigma sebenarnya berasal dari

gabungan Konsep TQM (Total Quality Management) dan
Statistical Process Control (SPC) dimana kedua konsep
tersebut berasal dari pemikiran-pemikiran para pakar seperti
Deming, Ishikawa, Walter Shewhart dan Crossby. Dalam
perkembangannya, Six Sigma yang mulanya adalah sebuah
metric berkembang menjadi sebuah Metodologi dan saat ini
sudah menjadi sebuah Sistem Manajemen.
Dalam Penerapan Six Sigma, target atas kecacatan atau
kegagalan proses dikontrol dalam target 3,4 DPMO (Defects per
Million Opportunities atau Kegagalan per sejuta kesempatan)
yang artinya dalam 1 Juta unit produk yang diproduksi hanya ada
3,4 unit yang cacat. Berarti perusahaan memproduksi produk
dengan tingkat kepuasan pelanggan mencapai 99,9997%.
TABEL KONVERSI SIGMA
Sigma Level DPMO YIELD
1 690,000 30.9%
2 308,000 69.2%
3 66,800 93.3%
4 6,210 99.4%
5 320 99.98%
6 3.4 99.9997%
DPMO (Defects Per Million Opportunities)

Jabatan dalam Six Sigma
Tingkatan Posisi bagi orang dalam Metodologi Six Sigma
adalah :
- Champion / Sponsor (Top Management)
- Master Black Belt
- Black Belt
- Green Belt
- Team Members (Anggota Team)
- Proses Owner (Pemilik atau orang yang mengerjakan
proses)
Pengetahuan tentang Statistik wajib dimiliki bagi orang

yang menggunakan Metodologi Six Sigma ini terutama pada
posisi Green Belt, Black Belt dan Master Black Belt.
Untuk mendapatkan sertifikasi Green Belt, Black Belt
dan Master Black Belt diperlukan pelatihan khusus dan di uji
oleh badan penguji seperti ASQ (Amerika Serikat) dan SQI
(Singapura).
Tahapan DMAIC
Terdapat 5 Tahapan yang dipergunakan Six Sigma dalam
penyelesaian masalah dikenal dengan Metode DMAIC. Berikut
ini adalah 5 Tahapan DMAIC :
1. DEFINE
Tahapan DMAIC yang pertama dalam Six Sigma adalah
DEFINE yaitu tahapan untuk mendefinisikan dan menyeleksi
permasalahan yang akan diselesaikan beserta Biaya, manfaat
dan dampak terhadap Pelanggan (customer)

Alat-alat (Tools) yang digunakan dalam tahapan Define ini
antara lain :
- Function Deployment Process Map
- SIPOC Map (Diagram Supplier, Input, Proses, Output
dan Customer)
- Pareto Chart
- FMEA (Failure Mode E ect Analysis)
- Affinity Diagram
- Relation Diagram
- Cause and E ect Analysis (Fishbone Chart dan Cause
and E ect Matrix)
2. MEASURE
Measurement adalah Tahapan Pengukuran terhadap
Permasalahan yang telah didefinisikan untuk diselesaikan.
Dalam tahap ini terdapat Pengambilan data yang kemudian
Mengukur Karakteristiknya serta kapabilitas dari proses pada
saat ini untuk menentukan langkah apa yang harus diambil
untuk melakukan perbaikan dan peningkatan selanjutnya.
Alat-alat (Tools) yang digunakan dalam tahapan
Measurement adalah :
- Cause and E ect Analysis (Fishbone Chart dan Cause
dan E ect Matrix)
- Probability Distributions (Distribusi Probabiliti)
- Basic Statistic seperti Mean, Median dan Modus
- Gage Reproducibility and Repeatability (GR&R)
- Process Capability

3. ANALYSIS
Tahapan Analysis adalah tahapan untuk menemukan solusi
untuk memecahkan masalah berdasarkan Root Cause (Akar
Penyebab) yang telah di-identikasikan. Di dalam Tahapan
ini, kita harus dapat menganalisis dan melakukan validasi
terhadap Akar Permasalahan (Root Causes) atau Solusi melalui
pernyataan-pernyataan Hypothesis.
Alat-alat (Tools) yang digunakan dalam tahapan Analysis
adalah :
- Uji Hipotesis (Hypothesis Testing)
- Regression
- Correlation Analysis
- ANOVA (Analysis of Variance)
- Multi-Vari Analysis
- Contingency Table
4. IMPROVE
Setelah mendapat Akar Permasalahan dan Solusi serta
men-validasi-nya, tahap selanjutnya adalah melakukan
tindakan perbaikan terhadap permasalahan tersebut dengan
melakukan pengujian dan percobaan untuk dapat meng-
optimasi-kan solusi tersebut sehingga benar-benar bermanfaat
untuk menyelesaikan permasalahan yang kita alami.
Di Tahap Improvement, alat yang digunakan adalah DOE
atau Design of Experiment yang terdiri dari :
- Factorial Design
- General Full Factorial Design
- Fractional Factorial Design

5. CONTROL
Tujuan dari tahapan Control adalah untuk menetapkan
Standarisasi serta mengontrol dan mempertahankan Proses
yang telah diperbaiki dan ditingkatkan tersebut dalam jangka
panjang dan mencegah potensi permasalahan yang akan terjadi
di kemudian hari ataupun ketika ada pergantian proses, tenaga
kerja maupun pergantian manajemen.
Alat-alat (Tools) yang digunakan dalam tahapan Control
adalah :
- Poka Yoke (Mistake Proofing)
- Process Control Plan
- Process Control Chart
- Analisis Camel
Apa itu analisis CAMEL?

Bagi orang awam, istilah analisis CAMEL mungkin terdengar
asing, karena memang jarang menjadi perbincangan public. Di
samping itu, hasil dari analisis ini juga tak pernah diumumkan
secara terbuka ke publik.
Analisis CAMEL pada prinsipnya merupakan suatu
metode analisis rasio-rasio keuangan untuk mengukur kondisi
keuangan suatu lembaga atau perusahaan perbankan.
Sama halnya dengan perusahaan pada umumnya, analisis
rasio keuangan dengan metode CAMEL juga menginformasikan
hubungan antar-akun dari laporan keuangan yang
mencerminkan kinerja keuangan dan hasil operasional
perusahaan perbankan terkait. Analisis CAMEL dilakukan
dengan menggunakan data primer yang bersumber dari
laporan keuangan yang telah melalui proses audit.

Meski sama-sama mengukur rasio keuangan perusahaan,
namun analisis CAMEL yang dikhususkan untuk perusahaan
perbankan lebih menitikberatkan pada aspek Capital (modal),
Asset quality (kualitas aktiva), Management (manajemen),
Earning (pendapatan), dan Liquidity (likuiditas).
Memang berbeda dengan rasio keuangan perusahaan non-
bank. Hal ini disebabkan adanya perbedaan karakteristik antara
perusahaan bank dengan non-bank. Rasio-rasio keuangan yang
diukur pada perusahaan perbankan lebih menggambarkan
informasi tentang kesehatan bank yang mencerminkan
pelaksanaan operasional dan pengelolaan yang baik sesuai
dengan prinsip kehati-hatian.
Aspek dalam analisis CAMEL

Metode analisis CAMEL bertujuan untuk menilai
atau mengukur tingkat kesehatan perusahaan perbankan
berdasarkan rasio-rasio keuangan yang ditekankan pada lima
aspek, yaitu modal, kualitas aktiva, manajemen, pendapatan,
dan likuiditas.
Kelima aspek tersebut sangatlah penting karena paling
berpengaruh terhadap kondisi keuangan perusahaan
perbankan. Rasio-rasio keuangan dari kelima aspek tersebut
mencerminkan kemampuan bank dalam menjalankan core
business¬-nya, yakni dalam menghimpun, mengelola, dan
menyalurkan dana, memenuhi kewajiban pada pihak lain, serta
mematuhi peraturan perundang-undangan tentang perbankan
yang berlaku.

1. Capital (Modal)
Suatu perusahaan perbankan dikatakan sehat apabila
memiliki permodalan yang kuat, di mana dengan modal tersebut
bank mampu menjalankan operasionalnya dan menjamin aset-
aset yang bermasalah. Berkenaan dengan hal itu, penilaian
terhadap aspek modal dititikberatkan pada kecukupan dan
komposisi modal, proyeksi modal, kemampuan modal menutup
aset bermasalah, serta rencana modal untuk ekspansi usaha.
Tingkat kesehatan bank yang ditinjau dari aspek modal
dapat dinilai atau diukur menggunakan Capital Adequacy
Ratio (CAR). Rasio ini merepresentasikan kemampuan bank
menggunakan modalnya sendiri untuk menutup penurunan
aktiva yang disebabkan oleh adanya kerugian-kerugian yang
timbul atas penggunaan aktiva tersebut. Nilai CAR dapat
diperoleh dengan membandingkan antara modal sendiri
dengan Aktiva Tertimbang Menurut Risiko (ATMR).
Apa itu ATMR? ATMR merupakan penjumlahan dan nilai
masing-masing aset atau aktiva setelah dikalikan dengan
bobot masing-masing risiko pada aset tersebut. Risiko aset
yang dimaksud adalah utang. Besar kecilnya utang jelas akan
mempengaruhi nilai CAR. Semakin kecil utang, maka nilai CAR
akan semakin besar. Sebaliknya, jumlah utang yang semakin
besar akan berdampak pada nilai CAR yang semakin kecil.
Rule of thumb dari CAR adalah 8%. Artinya, jika nilai CAR
suatu bank lebih besar atau sama dengan 8%, maka kondisi
keuangan bank dilihat dari aspek modal tergolong sehat.
Sebaliknya, apabila nilai CAR suatu bank kurang dari 8%
menunjukkan bahwa kondisi keuangan bank tersebut dalam
kondisi yang tidak sehat. Adapun formulasi dari penghitungan

rasio modal ini dapat dirumuskan sebagai berikut.
CAR = (Modal/ATMR) x 100%
2. Asset quality (Kualitas aktiva)

Kualitas aktiva produktif mencerminkan kinerja keuangan
perusahaan perbankan. Penilaian kualitas aktiva dilakukan
dengan membandingkan antara aktiva produktif yang
diklasifikasikan dengan total aktiva produktif sesuai dengan
ketentuan Bank Indonesia. Pengukuran tingkat kesehatan
bank berdasarkan aspek kualitas aktiva salah satunya dapat
dilihat dari rasio Kualitas Aktiva Produktif (KAP) yang dapat
dirumuskan sebagai berikut.
Rasio KAP = (aktiva produktif yang diklasifikasikan/total

aktiva produktif) x 100%
Penghitungan aktiva produktif yang diklasifikasikan

dilakukan dengan berdasarkan pada ketentuan berikut ini.
0% dari kredit lancar

25% dari kredit dalam perhatian khusus
50% dari kredit kurang lancar
75% dari kredit yang diragukan
100% dari kredit macet
Sementara hasil penilaian terhadap tingkat kesehatan bank

ditinjau dari aspek kualitas aktiva didasarkan pada rentang
nilai berikut.

0,00% – <= 10,35%, bank dikategorikan sehat
> 10,35% – <= 12,60%, bank dikategorikan cukup sehat
> 12,60% – <= 14,85%, bank dikategorikan kurang sehat
> 14,85%, bank dikategorikan tidak sehat
3. Management (Manajemen)
Penilaian tingkat kesehatan bank dari aspek manajemen

sifatnya kualitatif, di mana faktor-faktor yang mempengaruhi
kesehatan dan kinerja bank akan dianalisis dengan
menggunakan pertanyaan seputar kegiatan manajemen yang
mencakup manajemen umum strategi, struktur, sistem, sumber
daya manusia, kepemimpinan, budaya kerja, manajemen risiko,
risiko kredit, risiko likuiditas, risiko operasional, dan lainnya.
Semua itu akan bermuara pada kemampuan bank memperoleh
laba.
Artinya, tak menutup kemungkinan tingkat kesehatan bank
dari aspek manajemen dapat diukur secara kuantitatif melalui
penghitungan Net Profit Margin (NPM). Rasio keuangan ini
mengukur tingkat kemampuan bank dalam menghasilkan
laba bersih dari kegiatan operasional pokoknya. Formulasi
penghitungan rasio NPM adalah:
NPM = (laba bersih/pendapatan operasional) x 100%
Nilai yang digunakan acuan untuk menilai rasio NPM

berada pada rentang 0 hingga 1. Semakin besar nilai NPM atau
mendekati 1 menandakan biaya yang dikeluarkan semakin
efisien, sehingga tingkat pengembalian laba bersih semakin
besar. Artinya, bank termasuk dalam kategori sehat. Demikian
pula sebaliknya.

4. Earning (Pendapatan)
Bank yang sehat dan kinerjanya baik tentu akan dilihat dari
kemampuannya memperoleh pendapatan berupa laba. Semakin
besar laba yang diperoleh menunjukkan bahwa kinerja bank
semakin baik dan kondisi keuangannya semakin sehat.
Untuk mengukur kesehatan bank dari aspek pendapatan
dapat menggunakan rasio Return on Asset (ROA) dengan
membandingka laba bersih yang dicapai dengan total aktiva
yang dimiliki bank. Berikut rumus penghitungan rasio ROA.
ROA = (laba bersih/total aktiva) x 100%
Kategori sehat tidaknya suatu bank dilihat dari aspek

pendapatan didasarkan pada rentang nilai berikut.
= 1,215%, bank dikategorikan sehat

= 0,999% – < 1,215%, bank dikategorikan cukup sehat
= 0,765% – < 0,999%, bank dikategorikan kurang sehat
< 0,765%, bank dikategorikan tidak sehat
5. Liquidity (Likuiditas)
Aspek likuiditas berkaitan dengan kemampuan bank

membayar utangnya, terutama utang jangka pendek. Semakin
mampu suatu bank membayar utangnya, maka semakin likuid
bank tersebut. Pada aspek ini, penilaian ditekankan pada
rasio kewajiban bersih terhadap aktiva lancar dan rasio kredit
terhadap dana yang diterima bank.
Terkait dengan itu, Loan Deposit Ratio (LDR) merupakan
salah satu rasio keuangan yang bisa mewakili penilaian

tingkat kesehatan bank dilihat dari aspek likuiditas. Formulasi
penghitungan LDR dapat dirumuskan sebagai berikut.
LDR = {(total utang)/total deposit + ekuitas} x 100%
Nilai LDR yang semakin tinggi menunjukkan tingkat

likuiditas bank yang semakin rendah, karena jumlah utang
semakin besar sehingga jumlah dana yang diperlukan untuk
membayar utang tersebut juga semakin besar.
Dengan demikian, semakin kecil nilai LDR, mengindikasikan
bahwa bank semakin likuid. Tingkat kesehatan bank dilihat dari
aspek likuiditas didasarkan pada rentang nilai LDR berikut.
<= 94,75%, bank dikategorikan sehat

94,75% – <= 98,50%, bank dikategorikan cukup sehat
98,50% – <= 102,25%, bank dikategorikan kurang sehat
102,25%, bank dikategorikan tidak sehat
Fungsi analisis CAMEL
Sejak diberlakukannya Peraturan Bank Indonesia Nomor

6/10/PBI/2004, penilaian tingkat kesehatan bank umum
dilakukan menggunakan analisis CAMEL. Analisis ini tak
berfungsi menilai tingkat kesehatan bank saja, tetapi juga
mengukur kinerja sekaligus mendeteksi masalah-masalah yang
berisiko mengganggu kelancaran operasional bank.
Aspek-aspek dalam analisis CAMEL merupakan aspek
yang paling banyak memberikan pengaruh terhadap kondisi
keuangan bank. Oleh sebab itu, analisis CAMEL menjadi tolok
ukur pemeriksaan bank yang dilakukan oleh pengawas bank

dalam menentukan tingkat kesehatan dan kinerja setiap
perusahaan perbankan.
Rasio-rasio CAMEL mampu menggambarkan suatu
hubungan antar-akun dalam laporan keuangan yang sekaligus
menunjukkan baik buruknya kondisi atau posisi keuangan
suatu bank. Bank yang sehat pastinya dapat memberikan
layanan finansial yang baik kepada masyarakat, baik dalam hal
menjamin keamanan dana simpanan maupun penyalurannya
ke masyarakat dalam bentuk pinjaman.
Total Quality Management (TQM)

Total Quality Manajement (TQM) adalah sebuah program
peningkatan kualitas yang telah diimplementasikan dalam
dunia bisnis secara global.TQM di bangun dengan berfokus
pada kepuasan pelanggan.Salah satu contoh implementasi
dari TQM adalah kepuasan pelanggan, yaitu pada industri
perbankan.dimana para banker menyadari bahwa bank adalah
bisnis jasa ,maka ukuran sebuah jasa adalah pelayanan.kini
setiap bank meningkatkan pelayanannya,keamanannya,costom
er servis,teller,kenyamanan dan menyajikan ATM terbaiknya.
Manfaat implementasi dari TQM adalah :
1. dapat meningkatkan nilai perusahaan di mata
pelanggan;
2. dapat mngembangkan orientasi pada pelanggan;
3. berfokus pada proses bisnis perusahaan;
4. dapat mengembangkan hubungan kerja sama dengan
pelanggan dan pemasok;
5. dapat mengambil pendekatan pencegahan;
6. dapat mengadopsi prilaku yang bebas kesalahan;

7. mendukung setiap manajer dan karyawan agar
berpartisipasi;
8. menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakan
keterlibatan total.
Evaluasi Kinerja Perusahaan Berbasis ISO 9001:2015.

Sebuah perusahaan apakah sesuai dengan ketentuan
Standar Mutu Manajemen ISO 9001:2015. Penelitian ini
dilakukan dengan metode studi kasus. Hasil penelitian
menunjukkan terdapat aspek penting yang belum dilakukan
oleh perusahaan yaitu pemetaan proses bisnis dan penilaian
risiko bisnis. Pemetaan proses bisnis dan penilaian risiko belum
dilakukan karena tidak adanya kebijakan manajemen dan
minimnya kesadaran antar departemen. Oleh karena itu, audit
internal dan koordinasi antar departemen harus diberlakukan.

BaB 11
toPik Penting
ManajeMen Strategik
etika dalam Manajemen Bisnis

Definisi
Etika didefinisikan sebagai konsensus mengenai standar
perilaku yang diterima untuk suatu pekerjaan, perdagangan atau
profesi. Sedangkan menurut Griffin, Etika adalah pandangan,
keyakinan dan nilai akan sesuatu yang baik dan buruk, benar dan
salah. Etika Manajemen adalah standar kelayakan pengelolaan
organisasi yang memenuhi kriteria etika.
Selain etika, dikenal pula istilah Moral atau Moralitas
yakni ajaran-ajaran perilaku personal berdasarkan agama atau
filosofi. Salah satu penyebab perilaku tidak etis adalah tidak

adanya standar yang berlaku bagi seluruh dunia mengenai
perilaku para pelaku bisnis. Sedangkan norma dan nilai-nilai
budaya berbeda-beda untuk setiap negara dan bahkan antara
daerah geografis dan kelompok-kelompok etnis dalam suatu
negara.
Selain factor-faktor situiasional seperti pekerjaan itu
sendiri, supervise dan budaya organisasi, perilaku etnis
seseorang diperngaruhi oleh tahap perkembangan moral dan
cirri-ciri keprobadian lainnya.
Sama seperti hirarki kebutuhan Maslow, perkembangan
moral terbentuk dari keinginan pribadi untuk memperhatikan
nilai-nilai universal.
Relativisme moral
Relativisme moral mengatakan bahwa moral bersifat relatif
pada beberapa pribadi, sosial atau standar budaya, dan tidak
ada standar yang lebih baik dibanding standar lainnya.
Ada empat tipe relativisme :
1. Native relativisme, yakni keyakinan bahwa semua
keputusan moral adalah sangat pribadi dan individu
memiliki hak untuk menjalani hidupnya.
2. Role relativisme, yakni melakukan peran sosial disertai
dengan kewajiban hanya pada peran tersebut,
3. Social group relativisme, yakni kepercayaan bahwa
moralitas adalah suatu hal yang menyertai norma-
norma suatu kelompok.
4. Cultural relativisme, yakni bahwa moralitas tergantng
pada budaya tertentu dalam masyarakat tertentu.

3. Pendekatan etika
Ada tiga pendekatan dasar terhadap perilaku etis :
1. Pendekatan utilitarian : tindakan dan perencanaan
harus dinilai berdasarkan akibat dari tindakan
tersebut.
2. Pendekatan hak-hak individual : kesadaran bahwa
manusia memiliki hak-hak dasar yang harus dihormati
dalam semua keputusan.
3. Pendekatan peradilan : pemahaman bahwa pembuatan
keputusan harus wajar, adil dan tidak bias dalam
mendistribusikan keuntungan dan kerugian bagi
individual dan bagi kelompok.
Berikut adalah contoh dari tindakan tidak etis atau tidak

legal dalam sebuah manajemen perusahaan :
1. Penggunaan obat-obatan terlarang
2. Pencurian oleh para pekerja atau korupsi
3. kepentingan
4. Pengawasan kualitas atau quality control
5. Penyalahgunaan informasi yang bersifat rahasia
6. Penyelewengan dalam pencatatan keuangan
7. Penyalahgunaan penggunaan asset perusahaan
8. Pemecatan tenaga kerja
9. Polusi lingkungan
10. Cara bersaing dari perusahaan yang dianggap tidak
etis
11. Penggunaan pekerja atau tenaga kerja di bawah umur
12. Pemberian hadiah kepada pihak-pihak tertentu yang
terkait dengan pemegang kebijakan.
13. dan lain sebagainya

tanggung jawab Sosial Perusahaan (CSr)
Definisi
Tanggung jawab sosial perusahaan atau Corporate Social
Responsibility (CSR) dapat didefinisikan sebagai bentuk
kepedulian perusahaan terhadap lingkungan eksternal
perusahaan melalui berbagai kegiatan yang dilakukan dalam
rangka penjagaan lingkungan, norma masyarakat, partisipasi
pembangunan, serta berbagai bentuk tanggung jawab sosial
lainnya
Selain definisi diatas masih ada definisi lain mengenai CSR
yakni Komitmen perusahaan dalam pengembangan ekonomi
yang berkesinambungan dalam kaitannya dengan karyawan
beserta keluarganya, masyarakat sekitar dan masyarakat luas
pada umumnya, dengan tujuan peningkatan kualitas hidup
mereka (WBCSD, 2002).
Sedangkan menurut Commission of The European
Communities, 2001, mendefinisikan CSR sebagai aktifitas
yang berhubungan dengan kebijakan-kebijakan perusahaan
untuk mengintegrasikan penekanan pada bidang sosial dan
lingkungan dalam operasi bisnis mereka dan interaksi dengan
stakeholder .
Tanggung jawab sosial menurut Carrol

Dari sudut pandang strategis, suatu perusahaan bisnis
perlu mempertimbangkan tanggung jawab sosialnya bagi
masyarakat dimana bisnis menjadi bagiannya. Ketika bisnis
mulai mengabaikan tanggung jawabnya, masyarakat cenderung
menanggapi melalui pemerintah untuk membatasi otonomi
bisnis.

Carroll menyatakan bahwa manajer organisasi bisnis
memiliki empat tanggung jawab yakni :
1. Tanggung jawab ekonomi yakni memproduksi barang
dan jasa yang bernilai bagi masyarakat.
2. Tanggung jawab hukum yakni perusahaan diharapkan
mentaati hukum yang ditentukan oleh pemerintah
3. Tanggung jawab etika yakni perusahaan diharapkan
dapat mengikuti keyakinan umum mengenai bagaimana
orang harus bertindak dalam suatu masyarakat.
4. Tanggung jawab kebebasan memilih yakni tanggung
jawab yang diasumsikan bersifat sukarela.
Dari keempat tanggung jawab tersebut, tanggung jawab

ekonomi dan hukum dinilai sebagai tanggung jawab dasar
yang harus dimiliki perusahaan. Setelah tanggung jawab dasar
terpenuhi maka perusahaan dapat memenuhi tanggung jawab
sosialnya yakni dalam hal etika dan kebebasan memilih.
Alasan perusahaan menerapkan tanggung jawab

sosial perusahaan
Ada beberapa alasan mengapa sebuah perusahaan
memutuskan untuk menerapkan CSR sebagai bagian dari
bisnisnya, yakni :
1. Moralitas : Perusahaan harus bertanggung jawab
kepada banyak pihak yang berkepentingan terutama
terkait dengan nilai-nilai moral dan keagamaan yang
dianggap baik oleh masyarakat. Hal tersebut bersifat
tanpa mengharapkan balas jasa.

2. Pemurnian Kepentingan Sendiri : Perusahaan harus
bertanggung jawab terhadap pihak-pihak yang
berkepentingan karena pertimbangan kompensasi.
Perusahaan berharap akan dihargai karena tindakan
tanggung jawab mereka baik dalam jangka pendek
maupun jangka panjang.
3. Teori Investasi : Perusahaan harus bertanggung jawab
terhadap stakeholder karena tindakan yang dilakukan
akan mencerminkan kinerja keuangan perusahaan.
4. Mempertahankan otonomi : Perusahaan harus
bertanggung jawab terhadap stakeholder untuk
menghindari campur tangan kelompok-kelompok
yang ada didalam lingkungan kerja dalam pengambilan
keputusan manajemen.
Manfaat tanggung jawab sosial perusahaan

1. Manfaat bagi perusahaan
Tanggung jawab sosial perusahaan tentunya akan
menimbulkan citra positif perusahaan di mata
masyarakat dan pemerintah.
2. Manfaat bagi masyarakat
Selain kepentingan masyarakat terakomodasi,
hubungan masyarakat dengan perusahaan akan lebih
erat dalam situasi win-win solution.
3. Manfaat bagi pemerintah
Dalam hal ini pemerintah merasa memiliki partner
dalam menjalankan misi sosial dari pemerintah dalam
hal tanggung jawab sosial.

Strategi pengelolaan tanggung jawab sosial
perusahaan
1. Strategi reaktif
Kegiatan bisnis yang melakukan strategi reaktif dalam
tanggung jawab sosial cenderung menolak atau
menghindarkan diri dari tanggung jawab sosial.
2. Strategi defensif
Strategi defensif dalam tanggung jawab sosial
yang dilakukan oleh perusahaan terkait dengan
penggunaan pendekatan legal atau jalur hukum untuk
menghindarkan diri atau menolak tanggung jawab
sosial .
3. Strategi Akomodatif
Strategi Akomodatif merupakan tanggung jawab sosial
yang dijalankan perusahaan dikarenakan adanya
tuntutan dari masyarakat dan lingkungan sekitar akan
hal tersebut
4. Strategi Proaktif
Perusahaan memandang bahwa tanggung jawab sosial
adalah bagian dari tanggung jawab untuk memuaskan
stakeholders. Jika stakeholders terpuaskan, maka citra
positif terhadap perusahaan akan terbangun.
Regulasi tanggung jawab sosial dan lingkungan

dalam perusahaan
Di Indonesia sendiri, munculnya Undang-Undang No. 40
tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas (UU PT) menandai
babak baru pengaturan CSR. Selain itu, pengaturan tentang CSR
juga tercantum di dalam Undang-Undang No. 25 tahun 2007

tentang Penanaman Modal (UU PM). Walaupun sebenarnya
pembahasan mengenai CSR sudah dimulai jauh sebelum kedua
undang-undang tersebut disahkan. Salah satu pendorong
perkembangan CSR yang terjadi di Indonesia adalah perge-
seran paradigma dunia usaha yang tidak hanya semata-mata
untuk mencari keuntungan saja, melainkan juga bersikap etis
dan berperan dalam penciptaan investasi sosial.
Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan dalam Undang-
Undang RI No. 40 Tahun 2007 tanggal 16 Agustus 2007 yang
tercantum dalam bab V pasal 74. Dalam pasal 74 di sebutkan
sebagai berikut :
- Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya di bidang
dan/atau berkaitan dengan sumber daya alam wajib
melaksanakan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan.
Ketentuan ini bertujuan untuk tetap menciptakan
hubungan Perseroan yang serasi, seimbang, dan sesuai
dengan lingkungan, nilai, norma, dan budaya masyarakat
setempat. Yang dimaksud dengan “Perseroan yang
menjalankan kegiatan usahanya di bidang sumber daya
alam” adalah Perseroan yang kegiatan usahanya mengelola
dan memanfaatkan sumber daya alam.
Yang dimaksud dengan “Perseroan yang menjalankan
kegiatan usahanya yang berkaitan dengan sumber daya
alam” adalah Perseroan yang tidak mengelola dan tidak
memanfaatkan sumber daya alam, tetapi kegiatan usahanya
berdampak pada fungsi kemampuan sumber daya alam.
- Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan sebagaimana
dimaksud pada ayat (1) merupakan kewajiban Perseroan
yang dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya

Perseroan yang pelaksanaannya dilakukan dengan
memperhatikan kepatutan dan kewajaran.
- Perseroan yang tidak melaksanakan kewajiban sebagaimana
dimaksud pada ayat (1) dikenai sanksi sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan.
Yang dimaksud dengan “dikenai sanksi sesuai dengan
ketentuan peraturan perundang-undangan” adalah
dikenai segala bentuk sanksi yang diatur dalam peraturan
perundang-undangan yang terkait.
- Ketentuan lebih lanjut mengenai Tanggung Jawab Sosial
dan Lingkungan diatur dengan Peraturan Pemerintah.
Sedangkan pengaturan di dalam UU PM, yaitu di dalam
Pasal 15 huruf b adalah sebagai berikut:
“Setiap penanam modal berkewajiban melaksanakan
tanggung jawab sosial perusahaan.”
Kemudian di dalam Pasal 16 huruf d UU PM disebutkan
sebagai berikut:
“Setiap penanam modal bertanggung jawab menjaga
kelestarian lingkungan hidup.”
Berbagai isu global/internasional

Manajemen strategik dalam menghadapi era
globalisasi
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan
besar, jarak geografis, dan budaya yang telah menyempit
dengan munculnyapesawat udara, mesin fax, sambungan
telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit,
kemajuan-kemajuan ini telah merangkul seluruh negara di

dunia ke dalam satu ekonomi global, Dalam ekonomi global,
perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya
tetap bertanggungjawab melindungi lingkungan. Mereka juga
harus memusatkan perhatian pada pelanggan jika mereka
ingin berhasil di pasar global.
Proses manajemen strategis membantu organisasi
mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai, besarnya
peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada
masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Oleh sebab
itu, perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era globalisasi.
Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai
gabungan antara seni dan ilmu dalam hal mengformulasikan,
mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan–
keputusan lintas fungsi, yang memungkinkan suatu organisasi
untuk mencapai tujuannya di masa datang. Secara tidak
langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran, keuangan, produksi,
penelitian dan pengembangan serta sistem informasi computer
untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi.
Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis

Visi strategik ialah suatu tujuan tentang arah ke depan
dan tindakan bisnis suatu organisasi. Konsep yang memandu
perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi sesuatu.
Sedangkan, misi strategik mendefinisikan visi perusahaan
dan memberikan tinjauan yang jelas tentang apa yang ingin
dilakukan untuk pelanggannya. Dalam membuat misi, kita

hendaknya mempertimbangkan segala kemampuan dan
kelemahan yang ada, sehingga isi dari misi bukan menjadi suatu
angan-angan atau janji-janji. Dengan mengembangkan dan
mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik, manajemen
dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan
maksud yang meyakinkan arah perusahaan pada masa yang
akan datang.
Menentukan tujuan strategik

Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk
mencapai hasil atau prestasi dalam waktu tertentu. Tujuan
strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut :
pemasaran, kemampuan memperoleh laba, sumber daya fisik
dan keuangan, produktivitas/efisiensi, kinerja karyawan,
pengembangan manajemen, inovasi termasuk produksi, proses
dan administratif, tanggungjawab sosial, tanggungjawab
pemilik, luas, pertumbuhan, difersifikasi.
Evaluasi strategik
Evaluasi strategik adalah tingkat terakhir dalam manajemen
strategik.
Tiga pokok evaluasi strategik adalah :
1. Memeriksa kembali faktor-faktor eksternal dan internal
yang merupakan dasar dari strategi yang berjalan.
2. Pengukuran kinerja
3. Mengambil langkah-langkah perbaikan.

Hal penting dalam manajemen strategik
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategik yaitu
pejabat strategik, misi perusahaan, peluang dan ancaman
eksternal, kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka
panjang, strategi, tujuan tahunan dan policy.
1. Pejabat Strategi - Pejabat strategi adalah personal yang
paling bertanggungjawab atas berhasil atau gagalnya
suatu organisasi. Pejabat strategi bias menyandang
berbagi title jabatan seperti kepala eksekutif, presiden,
pemilik, ketua dewan pengurus, direktur eksekutif, ketua
penanggungjawab, ketua atau pengusaha.
2. Misi Perusahaan - Misi perusahaan adalah suatu pernyataan
yang bertujuan membedakan suatu bidang usaha dari
perusahaan sejenisnya yang lain. Suatu misi perusahaan
didefinisikan dalam ruang lingkup operasional perusahaan
yang meliputi bidang produksi dan pemasaran.
3. Peluang dan Ancaman Eksternal - Peluang dan ancaman
eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan politik, pemerintahan, teknologi,
dan perkembangan yang kompetitif yang secara signifikan
sangat mempengaruhi organisasi pada masa yang akan
datang.
4. Kekuatan dan Kelemahan Internal - Kekuatan dan
kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang
harus selalu dikendalikan untuk mengetahui kelebihan
dan kekurangannya. Mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional
atau bisnis adalah aktivitas manajemen strategi. Organisasi

berusaha mengikuti strategi mempergunakan kekuatan
internal dan memperbaiki kelemahan internal.
5. Tujuan Jangka Panjang - Tujuan jangka panjang dapat
didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar
perusahaan. Jangka panjang diartikan lebih dari satu
tahun. Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi
karena mereka membantu evaluasi, menciptakan sinergi,
mengkoordinasikan secara fokus dan menetapkan dasar
untuk mengefektifkan perencanaan, organising, motivasi,
dan aktivitas kontroling. Tujuan yang dimaksud dalam arti
adanya tantangan bisa diukur konsisten, masuk akal dan
jelas.
6. Strategi - Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka
panjang akan bias dicapai. Strategi bisnis mengandung
unsur-unsur ekspansi geografis, difersifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, likuidasi dan joint
venture.
7. Tujuan Tahunan - Tujuan tahunan adalah tujuan jangka
pendek di mana organisasi harus mencapai hal tersebut
untuk melangkah ke tujuan jangka panjang. Seperti tujuan
jangka panjang, tujuan tahunan dapat diukur secara
kuantitatif, realistis, konsisten dan prioritas. Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi, sedang tujuan
jangka panjang adalah penting dalam formulasi strategi.
8. Policy - Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa
dicapai. Policy meliputi: petunjuk-petunjuk, aturan-aturan
dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Keuntungan yang diperoleh dari manajemen
strategik
Manajemen strategik menekankan suatu organisasi untuk
lebih proaktif dari pada reaktif dalam menentukan masa
depannya. Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa
mengendalikan keadaan perusahaan. Kunci sukses dalam
manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi, maka manajer dan pekerja mempunyai tekad
untuk mendukung organisasi.
Sementara, globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi
ke seluruh dunia serta penyesuaian- penyesuaian politis dan
budaya yang menyertainya. Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam
satu pasar nasional dan digunakan untuk membeli bahan
baku di tempat lainnya. Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan
barang yang kemudian dijual di pasar keempat. Jadi globalisasi
meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan.
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri,
kebutuhan dari negara-negara berkembang, disintegrasi,
pembatas aliran uang, informasi dan teknologi antar batas negara
memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional.
Kondisi-kondisi ini mendorong perusahaan-perusahaan global
untuk memikirkan secara serius mengenai strategi yang harus
diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan. Sering kali strategi tersebut memungkinkan
perusahaan untuk lebih hebat, lebih fleksibel dan lebih terfokus

dalam menyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada
macam-macam konsumen di dunia.
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja
dalam berbagai dimensi, meliputi kualitas, biaya, saat
pengolahan produk, serta operasi yang lancar. Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap,
sehingga membutuhkan pengembangan lebih lanjut dari
perusahaan dan pekerjanya. Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini,
perusahaan yang efektif bersedia melakukan apa yang penting
untuk memiliki daya saing strategis.
Hanya dengan bersedia menerima tantangan ini,
perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para
pekerja dapat mempertahankan keahlian mereka. Pasar global
adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan, akan
tetapi bukanlah sumber daya saing satu-satunya. Faktanya
untuk banyak perusahaan, yang mampu bersaing dengan
sukses di pasar global sekalipun, adalah penting bagi mereka
untuk tetap memperhatikan pasar domestik. Dengan demikian,
perusahaan-perusahaan di seluruh dunia ditantang untuk
menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik
mereka.
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara
strategis berhubungan dengan standar global, perusahaan
yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestic
secara bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing
global mereka. Perusahaan yang bersaing secara strategis telah
menyadari bagaimana menerapkan pandangan bersaing yang
diperoleh secara local (domestik) ke dalam global. Perusahaan–

perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia
yang bersifat majemuk. Mereka lebih menggunakan pandangan
lokal mereka, sehingga dapat secara tepat dan
menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia.
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan
maupun negara ke dalam spesialisasi, suatu kecenderungan
yang baik untuk semua orang, suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100% sumber-sumbernya, manusia dan bahan
baku, sedikit industri dalam suatu negara yang telah menjadi
spesialis.
Manajemen strategik menyongsong era globalisasi

Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi
yang dapat dilakukan :
1. Persaingan global dengan lini yang luas - Strategi ini
diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini
produk industri yang lengkap dengan memanfaatkan
sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan.
Penerapan strategi ini menuntut tersedianya sumber
daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang.
( Porter,M.E.,1996 )
2. Fokus global - Strategi ini membidik suatu segmen tertentu
dari industri di mana perusahaan bersaing di seluruh dunia.
Segmen dipilih bila mana rintangan terhadap persaingan
dunia rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut
dapat dilindungi dari serbuan pesaing global. Hasil dari
strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi
dalam segmennya. ( Porter,M.E., 1996)

3. Fokus nasional - Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar
nasional untuk menciptakan pendekatan fokus pada suatu
pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan
mengungguli perusahaan global. Variasi dari strategi fokus
ini bertujuan mencapai diferensiasi atau biaya rendah
dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional,
atau segmensegmen di dalamnya yang paling dipengaruhi
oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia.
(Porter,M.E.,1996)
4. Ceruk (celah) yang terlindung - Strategi ini mencari negara-
negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan
komponen lokal yang banyak pada satu produk,
mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya. Perusahaan
membangun strategi ini agar dapat menangani secara
efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai pembatasan
seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar
pada pemerintah negara tuan rumah guna memastikan
bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku. ( Porter,M.E.,
1996)
5. Analisa lingkungan eksternal - Lingkungan eksternal
perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks,
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang
dibutuhkan untuk peluang dan ancaman
yang ada dalam lingkungan eksternal mereka. Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup
lima segmen : ekonomi, politik hukum, sosial
budaya dan teknologi. Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri : faktor-faktor ancaman masuknya peserta/pelaku

baru, kekuatan posisi pemasok, kekuatan posisi pembeli,
ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan.
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka,
relatif terhadap pesaing, dalam hal dimensi strategi yang
penting. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997). Industri adalah
kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang
mirip atau merupakan pengganti satu sama lain. Dalam
hal persaingan, perusahaan ini saling mempengaruhi.
Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi
bersaing yang digunakan perusahaan dalam mengejar
daya saing strategis dan tinggi. Di banding
dengan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki
efek yang lebih langsung terhadap daya saing strategis
dan pr Intensitas bersaing dalam industri dan
potensi laba industry tersebut merupakan fungsi lima
kekuatan persaingan.
6. Analisis Lingkungan Internal - Karena perekonomian
global, sumber keunggulan bersaing tradisional, mencakup
biaya, tenaga kerja, biaya modal dan bahan baku menjadi
tidak efektif secara relatif. Para manajer dievaluasi dalam
hal kemampuan mereka untuk
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan
mereka. Baik lingkungan internal maupun eksternal
mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya
saing strategi dan laba di atas rata-rata. Akan tetapi dalam
perekonomian global, mungkin kompetensi inti, sifat
lingkungan umum, industri dan bersaing, harus dipandang
sebagai dasar utama untuk perumusan dan penerapan
strategi. Seringkali, pesaing mempelajari bagaimana

untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan. Dengan
demikian, setiap perusahaan ditantang untuk menggunakan
keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini sementara secara
bersamaan juga menggunakan sumber daya, kemampuan
dan kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan
yang relevan di masa depan. Sebagai hasil analisis dari
lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi
intent dan mengembangkan strategi mission. (Hitt, Ireland,
Hoskisson, 1997). Strategi intent adalah pendayagunaan
sumber daya internal, kemampuan serta kompetensi inti
perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap
sebagai tujuan yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan
yang bersaing. Strategi mission merupakan pernyataan
tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal
produk dan pemasaran.
7. Strategi Tingkat Bisnis - Strategi tingkat bisnis (business
level strategy) menekankan tindakan yang harus diambil
untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan
keunggulan bersaing melalui pendayagunaan kompetensi
inti dalam pasar suatu produk tertentu. Kompetensi
inti merupakan sumber daya dan kemampuan yang
telah ditentukan sebagai sumber keunggulan bersaing
bagi perusahaan terhadap pesaingnya. Strategi tingkat
bisnis, yang merupakan tindakan terkoordinasi dalam
pasar produk tertentu. Keunggulan biaya, pembedaan,
biaya rendah terfokus, pembedaan terfokus dan biaya
rendah/pembedaan terintegrasi merupakan lima strategi
yang harus dilakukan.(Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997).

Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan
menyediakan produk yang dapat diterima konsumen pada
harga serendah mungkin yang tetap bersaing. Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan
produk yang dianggap konsumen sebagai satu yang
unik sehingga penting bagi mereka. Strategi terfokus
mengharuskan perusahaan melakukan spesialisasi yaitu
menyediakan pelayanan yang lebih untuk merampingkan
segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya.
Dengan strategi biaya rendah/ pembedaan terintegrasi,
perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk secara
terdiferensiasi yang dihargai konsumen, dengan biaya
rendah.
8. Strategi Tingkat Perusahaan - Strategi tingkat perusahaan
(corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui
pemilihan dan pengolahan sejumlah bisnis / usaha yang
bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk.
Strategi tingkat perusahaan berhubungan dengan dua
pertanyaan : usaha apa yang harus dipilih perusahaan dan
bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya.
(Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997)
9. Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi Akuisisi adalah
transaksi di mana seluruh perusahaan membeli
pengendalian atau 100% kepemilikan perusahaan lain
agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi intinya
dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai
perusahaan yang mendukung portfolio bisnisnya. Akuisisi
merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun,

tetapi akhir-akhir ini jumlah dan ukuran akuisisi meningkat
pesat. Perusahaan melakukan akuisisi. Di antaranya adalah
membangun kekuatan pasar, mengatasi hambatan masuk,
menghindari biaya yang berkaitan dengan pengembangan
produk baru dan pemasarannya, mempercepat kepemilikan
perusahaan baru, mengurangi risiko memasuki bisnis
baru, mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah
dan menghindari tekanan persaingan, sering dari
perusahaan asing. Akuisisi juga menimbulkan masalah
bagi perusahaan yang mengakuisisi. Sering sulit mencapai
integrasi yang efektif antara perusahaan yang mengakuisisi
dan yang diakuisisi. Restrukturisasi adalah perubahan
komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur keuangan.
Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum
dan penting. Sering restrukturisasi ini dilakukan untuk
merampingkan perusahaan. Pendekatan ini mensyaratkan
pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi
jumlah jenjang hirarki organisasi. Meskipun hal tersebut
mengurangi pengendalian perilaku formal, masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak
menahan karyawan yang ingin keluar. Karena itu perusahaan
mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi.
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping,
yaitu pelepasan pengecilan atau penghapusan bisnis yang
tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Bentuk
populer lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy
Out (LBO). Dalam LBO manajemen atau pihak eksternal
membeli 100% saham perusahaan, yang sebagian besar
dibiayai dengan hutang dan menjadikannya perusahaan
pribadi. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997

10. Strategi Internasional - Strategi internasional berhubungan
dengan penjualan produk kepada pasar diluar pasar
domestik perusahaan. Strategi internasional biasanya
berusaha memanfaatkan empat peluang penting : potensi
peningkatan ukuran pasar, peluang pengembalian investai
yang besar, skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi
keunggulan lokasi. (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1997 ).
11. Kepemimpinan Strategis - Kepemimpinan strategis efektif
diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan strategi
dengan sukses. Kepemimpinan strategis mencakup
kemampuan untuk mengantisipasi, memiliki visi dan
mempertahankan sibilitas, memberi wewenang kepada
orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis.
Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci yang
merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan.
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau
anggota dalam dewan direktur. Manajer menentukan arah
strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi
daya saing strategis dan kemampuannya memperoleh
keuntungan di atas rata-rata. Kepemimpinan strategis
mencakup penentuan arah strategis, pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti, pengembangan modal
manusia, pemeliharaan budaya korporat yang efektif,
penekanan praktik–praktik etis, dan pembangunan
pengendalian strategis. ( Hitt, Ireland,Hoskisson, 1997 ).

Daftar PuStaka
Al Ries dan Hermawan Kertajaya, 1977, Fokus, masa depan

perusahaan Anda ditentukan oleh fokus, Edisi Ketiga,
Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama.
Certo, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN :
Focus on Procces. New York, McGrow-Hill, Inc. 1990
David, Fred.R., 1999, Strategic Management, Seventh Edition,
New Jersey, Prentice Hall International, Inc.
David Fred. 2007. Strategic Management: Concepts & Cases.
11th Edition, Prentice Hall.
Hadari Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers
: Yogyakarta

Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson.
Strategic Management: competitiveness and globalization
concepts, West Publishing Company, St. Paul, MN, 1995.
Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen :
Bisnis Policy, Entering 21’st Century Global Society. USA.
Adison Wesley-Longman,Inc. 1998
Hunger, J. David, dan Thomas L. Wheelen. Strategic
Management, Addison- Wesley Publishing Company,
Reading, Massachusetts, 1996.
Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan
Implementasinya. Bandung: Refika Aditama.
Jelinek, Mariann. Institutionalizing Innovation: a study of
organizational learning systems, Praeger, New York, NY,
1979.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balance Scorecard,
Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,
1996.
Marr, Bernard. 2008. Strategic Performance Management.
Advance Performance Institute.
Mehta Rajiv, at el., 2006. Strategic allinance in international
distribution channels. Journal of Business Reasearch 59
(2006) 1094-1104.
Muhammad, Suwarsono. Manajemen Strategik : Konsep dan
Kasus. Yogyakarta : UPP AMP YKPN. 2000
Petris, Stephen. 2010. The Nature of Strategy in the Public
Sector. School of Government: the Australia and New
Zealand.

Poister, Theodore H. dan Streib, Gregory D.. 1999. Strategic
Management in the Public Sector: Concepts, Models, and
Processes. Public Productivity & Management Review, Vol.
22, No. 3, pp. 308-325.
Porter, Michael. Competitive Advantage, The Free Press, New
York, NY, 1985; Buzzell, R.D. dan T.G. Bradley. The PIMS
Principles – Linking Strategy to Performance, The Free
Press, New York, NY, 1985.
Porter, M.E. (1991) Startegi Bersaing ; Teknik menganalisis
Industri dan pesaing, Cetakan Keempat, Terjemahan,
Penerbit Erlangga, Jakarta Statistik Indonesia, 1999
Rabin et al. 2000. Handbook Of Strategic Management. New
York: Marcell Dekker.
Rachbini, Didik J. Pembangunan Ekonomi & Sumber Daya
Manusia. Jakarta. Grasindo. 2001
Rainer, Feurer dan Kazem Chaharbaghi. “Strategy formulation:
a learning methodology”, Benchmarking for Quality
Management & Technology, Vol. 2 No. 1, 1995, pp. 38-55.
Rumelt, Richard P. “The evolution of business strategy”, dalam
Henry Mintzberg dan JB Quinn, The Strategy Process,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1997.
Rumelt, Richard P., Dan E. Schendel, dan David J. Teece (eds.).
Fundamental Issues in Strategy: a research agenda,
Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,
1995.
Saladi, Djaslim H.. (1999). Manajemen Strategi dan Kebijakan
Perusahaan Linda Karya, Bandung.
Salusu, J. 2003. Pengambilan keputusan Stratejik Untuk
Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta:
Rasindo.

Senge, Peter M. The Fifth Discipline: the art and practice of the
learning organization, Currency Doubleday, New York, NY,
1994.
Siagian, P. Sondang. 2004. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi
Aksara.
Supriyono. (1985). Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan
Bisnis. BPFE : Yogyakarta.
Surjani Rina P. 2002. Manajemen Strategi Dalam Menghadapi
Era Globalisasi. Unitas, September 2002 – Februari 2003,
Vol 11 no. 1
Thompson, Arthur.A., Strickland, A.J., 1996, Strategic
Management, Ninth Edition, Van Hoffman Press, Inc.
Tommy, Kolonel Ir. Arti, Peluang Dan Manfaat Manajemen
Strategik Hartomo,
Untoro, Wisnu dan Halim, Abdul. 2007. Strategic Management
in the Public Sector Organization: Publicness Implication
on the Process and Dimension. Jurnal Bisnis dan
Manajemen Vol. 7, No. 1, 2007 : 41 – 54.
Wahyudi S. Agustinus. (1996). Manajemen Strategik. Binarupa
Aksara : Medio
Winardi. Pemikiran Sistemik Dalam BIdang Organisasi dan
Manajemen. Jakarta : Raja Grafindo Persada. 2005

PROFILE PENULIS
DR. Rahajeng Widya, SE, MM, CPC
Rahajeng Widya seorang Doktor bidang

Ilmu Strategik, Pengusaha, Pengajar di
beberapa perguruan tinggi dan Facilitator
di beberapa perusahaan terkemuka.
Berbekal pengalamannya selama lebih

dari 15 tahun di perusahaan asing dan
gelar akademiknya, saat ini dipercaya sebagai motivator dan
facilitator diberbagai bidang diantaranya; Coorporate
Strategic, Branding, Leadership, Marketing, Commuication
and Negotian Skill Dll.
Selain sebagai pembicara, saat ini Rahajeng Widya juga

dipercaya sebagai Dewan Juri pada beberapa Award seperti,
Anugrah Perbankan Indonesia, Indonesian Human Capital
Award, Risk Management Award, Anugrah Perempuan
Indonesia Dll.
Professional Qualifications
• Doctoral of Business Management Padjajaran
University (UNPAD) Bandung
• Magister Management Majoring in Marketing
Management From Perbanas Institute Jakarta
• Certified Professional Coach

Areas of Expertise
 Strategic Management
 Strategic Leadership
 Sales Strategic
 Marketing and Branding
 Cultural Change Management Services
 Personality Development Program
 Bussines Etiquette and Appearance
 Coaching and Personal Development
 Market Penetration Strategy
 Presentation Skill
 Communication Skill
 Corporate and Personal Branding
 Supply Chain Management and Demand Planning.

A. Buku Ajar Manajemen Strategik 4.0 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

A. Buku Ajar Manajemen Strategik 4.0 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Strategik 4.

Katalog dalam terbitan (KDT)

iv Manajemen Strategik 4.0

Setiap organisasi perlu menerapkan dan mengembangkan

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 1

2 Manajemen Strategik 4.0

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 3

4 Manajemen Strategik 4.0

BAB 1 KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGIK 9

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 5

Bab 3 Analisis Lingkungan Eksternal Makro 53

Bab 4 Analisis Lingkungan Eksternal Mikro 72

Bab 5 Analisis Lingkungan Internal

6 Manajemen Strategik 4.0

BAB 6 FORMULASI STRATEGIS 109

BAB 7 ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 130

BAB 8 IMPLEMENTASI STRATEGI 140

BAB 9 PERSPEKTIF MANAJEMEN 168

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 7

BAB 10 EVALUASI STRATEGI 188

BAB 11 TOPIK PENTING MANAJEMEN STRATEGIK 225

DAFTAR PUSTAKA 247

8 Manajemen Strategik 4.0

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 9

10 Manajemen Strategik 4.0

Pengertian Manajemen Strategik

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 11

12 Manajemen Strategik 4.0

Manajemen strategik menekankan dan mengutamakan

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 13

Tujuan Manajemen Strategik

14 Manajemen Strategik 4.0

Pada pelaksanaannya tujuan manajemen strategik adalah

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 15

Chapter 11: Global/International Issues

Strategy Strategy Strategy

Berbagai Perspektif Manajemen

16 Manajemen Strategik 4.0

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 17

18 Manajemen Strategik 4.0

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 19

Manfaat Manajemen Strategi

20 Manajemen Strategik 4.0

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 21

Karakteristik Manajemen Strategik

22 Manajemen Strategik 4.0

1. Manajemen strategik meningkatkan efektivitas

2. Manajemen strategik berorientasi jangka

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 23

Proses Manajemen Strategik (Management

24 Manajemen Strategik 4.0

Pemindaian Perumusan Penerapan

1. Pemindaian lingkungan (environmental

2. Perumusan strategi (strategy formulation)

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 25

3. Penerapan strategi (strategy implementation)

4. Pengevaluasian strategi (strategy evaluation)

26 Manajemen Strategik 4.0

Risiko Manajemen Strategik

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 27

Dengan penengkatan manajemen stratetgik, manajer

28 Manajemen Strategik 4.0

Dr. Rahajeng Widya, SE.,M.M 29