BAB 8 FORMULASI DAN IMPLEMENTASI STRATEGI

Semua MNC utama merumuskan dan menerapkan strategi yang dihasilkan dari analisis yang
cermat terhadap lingkungan eksternal dan internal. Dalam proses ini, MNC akan
mengidentifikasi lingkungan pasar untuk barang dan jasanya dan kemudian mengevaluasi
kemampuan dan keunggulan kompetitifnya untuk menangkap pasar. Keberhasilan upaya
perencanaan strategis ini akan sangat bergantung pada peramalan yang akurat dari lingkungan
eksternal dan penilaian yang realistis dari kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Dalam
beberapa tahun terakhir, MNC mengandalkan rencana strategis mereka untuk membantu
memfokuskan kembali upaya mereka dengan meninggalkan pasar domestik lama dan memasuki
pasar global baru. Proses perencanaan global strategis ini sangat penting dalam upaya mereka
untuk mendapatkan pangsa pasar, meningkatkan profitabilitas, dan, dalam beberapa kasus,
bertahan. Strategi dapat dirumuskan dari setiap tingkat manajemen, tetapi manajemen menengah
memainkan peran kunci dalam memastikan bahwa keputusan dimasukkan ke dalam tindakan
selanjutnya. Bab 5 membahas manajemen keseluruhan lintas budaya. Bab ini berfokus pada
manajemen strategis dalam konteks internasional, dan langkah-langkah dasar dimana rencana
strategis dirumuskan dan diimplementasikan diperiksa. Tujuan khusus dari bab ini adalah:
1. MEMBAHAS arti, kebutuhan, manfaat, dan pendekatan proses perencanaan strategis untuk
MNC saat ini.
2. MEMAHAMI ketegangan antara tekanan untuk integrasi global dan respon nasional dan
empat pilihan dasar untuk strategi internasional.
3. MENGIDENTIFIKASI langkah-langkah dasar dalam perencanaan strategis, termasuk
pemindaian lingkungan, analisis sumber daya internal kekuatan dan kelemahan MNC, dan
perumusan tujuan.
4. JELASKAN bagaimana MNC mengimplementasikan rencana strategis, seperti bagaimana
memilih lokasi untuk operasi di luar negeri.
5. TINJAUAN tiga fungsi utama pemasaran, produksi, dan keuangan yang digunakan dalam
mengimplementasikan rencana strategis.
6. JELASKAN strategi khusus yang sesuai untuk pasar negara berkembang dan usaha baru
internasional.

Dunia Manajemen Internasional

Farmasi Besar Menjadi Global
Industri farmasi mendapatkan facelift. Pasarnya yang tumbuh paling cepat tidak lagi di negara
maju—tapi di pasar negara berkembang. Aliran pendapatan utamanya bukan lagi obat-obatan
“blockbuster”—patennya akan kedaluwarsa (lihat bagan terlampir). Bahkan susunan fisik
industri farmasi telah berubah karena perusahaan farmasi besar telah mengakuisisi perusahaan
lain dari industri terkait, termasuk perusahaan generik dan biotek. Perubahan ini berarti bahwa
eksekutif farmasi harus menyusun strategi global baru untuk beradaptasi dengan tren industri.
Pasar Pharmerging
Situs web Kebijakan dan Obat-obatan IMS Health “melaporkan bahwa ukuran pasar global
untuk obat-obatan diperkirakan akan tumbuh hampir $300 miliar selama lima tahun ke depan,
mencapai $1,1 triliun pada tahun 2014.” Namun, sebagian besar pertumbuhan ini akan datang
dari pasar negara berkembang—yang disebut IMS sebagai “pasar pharmerging.” Murray Aitken,
wakil presiden senior IMS, Healthcare Insight, menyatakan: “Permintaan pasien akan obat-
obatan akan tetap kuat. . . . Di pasar maju dengan rencana perawatan kesehatan yang didanai
publik, tekanan oleh pembayar untuk mengekang pertumbuhan pengeluaran obat hanya akan
meningkat, tetapi itu akan lebih dari diimbangi oleh ekspansi permintaan yang sedang
berlangsung dan cepat di pasar pharmerging.” IMS memperkirakan pasar pharmerging akan
tumbuh 14-17 persen hingga 2014, sedangkan pasar maju akan tumbuh 3-6 persen.
Margin keuntungan di pasar pharmerging, bagaimanapun, mungkin terbatas. Individu dengan
pendapatan rendah mungkin tidak mampu membeli obat-obatan mahal dan banyak orang tidak
memiliki akses ke asuransi kesehatan. Namun, ketika standar hidup meningkat di negara
berkembang, perusahaan farmasi melihat potensi di pasar ini, terutama di India.
Tujuan India
Selama tahun 2008–2010, terjadi aliansi, merger, dan akuisisi yang signifikan dalam industri
farmasi global. Ini termasuk kemitraan dan aliansi di antara perusahaan farmasi tradisional,
perusahaan generik, dan perusahaan bioteknologi.
Di India saja, menurut New York Times, “GlaxoSmithKline membentuk kemitraan dengan
Laboratorium Dr. Reddy; Pfizer terikat dengan Claris Lifesciences; Sanofi-Aventis mengambil
alih Shantha Biotechnics, dan Bristol-Myers Squibb membuka pusat penelitian di India dengan
Biocon.” Semua ini dibayangi oleh kesepakatan senilai $3,7 miliar dari Abbott Laboratories
untuk mengakuisisi bisnis Solusi Perawatan Kesehatan Piramal, salah satu perusahaan obat
generik bermerek terkemuka di India.
The Burrill Report mengutip Miles D. White, ketua dan CEO Abbott, yang mengatakan: “Pasar
negara berkembang mewakili salah satu peluang terbesar dalam perawatan kesehatan tidak hanya
di bidang farmasi tetapi di semua segmen bisnis kami. Saat ini, pasar negara berkembang
mewakili lebih dari 20 persen dari total bisnis Abbott.” Sebagai salah satu pasar farmasi dengan
pertumbuhan tercepat di dunia, India “akan menghasilkan hampir $8 miliar dalam penjualan
farmasi tahunan tahun ini, jumlah yang diperkirakan akan meningkat lebih dari dua kali lipat
pada tahun 2015.”
Tidak hanya ada pasar India untuk produk farmasi, tetapi India sendiri sekarang memproduksi
obat dalam skala besar dan bahkan melakukan penelitian dan pengembangan. G.V. Prasad,
kepala eksekutif Laboratorium Dr. Reddy, mengatakan kepada New York Times bahwa pembuat
obat India memiliki “kemampuan untuk menangani pengembangan produk dalam skala besar
dengan biaya rendah.” Obat diabetes Dr. Reddy telah menyelesaikan uji klinis Fase 3, langkah
terakhir sebelum meminta persetujuan FDA.
Namun, industri farmasi di India bukannya tanpa masalah. Pfizer dan Sanofi-Aventis keduanya
harus menarik kembali obat-obatan yang dibuat oleh masing-masing perusahaan yang diakuisisi
di India. Juga, perlindungan hak kekayaan intelektual adalah sebuah masalah. Menurut New
York Times: “Mencoba mengubah citra penjahatnya sebagai pembuat tiruan ilegal, India
memperketat undang-undang patennya pada tahun 2005. Namun lusinan gugatan kekayaan
intelektual masih diperjuangkan antara perusahaan India dan perusahaan asing di pengadilan di
sekitar dunia. Dan perusahaan farmasi besar masih kesulitan mengamankan perlindungan
kekayaan intelektual mereka di India.”
“Biaya adalah satu masalah, dan ya itu penting, tetapi ada dua faktor penting lainnya: kekayaan
intelektual dan masalah kualitas dan keamanan,” kata Panos Kalaritis, chief operating officer Irix
Pharmaceuticals, Florence, SC, penelitian kontrak dan manufaktur. perusahaan, yang bersaing
dengan laboratorium dan pabrik India.
Seorang mantan eksekutif di GlaxoSmithKline mencatat bahwa ada keuntungan penghematan
biaya jangka pendek yang besar dengan melakukan outsourcing ke India. Dia menegaskan,
bagaimanapun, bahwa keuntungan ini mungkin jatuh dari waktu ke waktu. Upah pekerja India
mungkin naik secara substansial dan pengiriman bahan ke India mungkin menjadi lebih mahal
karena harga minyak meningkat. Manajer yang baik menilai semua risiko dari perspektif jangka
panjang; oleh karena itu, eksekutif farmasi perlu mempertimbangkan semua faktor ini.
Kedaluwarsa Paten
Selain pergeseran pertumbuhan pasar ke negara-negara berkembang, industri farmasi global
menghadapi perubahan paradigma besar lainnya: paten akan berakhir. IMS melaporkan bahwa
"Paten berakhir di AS akan mencapai puncaknya pada tahun 2011 dan 2012 ketika enam dari
sepuluh produk terbesar saat ini diperkirakan akan menghadapi persaingan generik."
Ketika perusahaan kehilangan perlindungan paten mereka, mereka kehilangan kemampuan untuk
membebankan premi untuk produk mereka. Premi ini digunakan untuk mendanai investasi dalam
penelitian dan pengembangan. Pada saat yang sama, pemerintah menekan perusahaan farmasi
untuk menurunkan harga. Sebagai akibat dari tekanan harga ini, banyak perusahaan farmasi telah
memilih untuk mengurangi penelitian dan pengembangan dan melepaskan ribuan ilmuwan,
terutama di AS dan Inggris.
Sebagian besar strategi perusahaan farmasi berfokus pada pengembangan dan pemasaran obat
blockbuster yang ditargetkan pada penyakit utama. Selama tahun 1990-an, perusahaan mendapat
untung dari obat-obatan blockbuster mereka, tetapi sekarang mereka berjuang. Saat paten mereka
kedaluwarsa, persaingan generik akan menurunkan pendapatan mereka sekitar $140 miliar
selama lima tahun ke depan, menurut Bloomberg BusinessWeek. Juga, saluran obat mereka tidak
menjanjikan. Bloomberg BusinessWeek melaporkan bahwa hanya delapan obat baru atau kelas
satu yang mencapai pasar pada tahun 2008, setengah dari jumlah pada tahun 2001.
Strategi Baru untuk Waktu Baru
Namun demikian, perusahaan farmasi telah mengadopsi strategi berbeda yang diharapkan
perusahaan akan memungkinkan mereka untuk berkembang terlepas dari tantangan saat ini.
Beberapa perusahaan, seperti Pfizer, sedang mencari cara untuk memasuki apa yang dipandang
sebagai ujung tombak dari senyawa yang diturunkan secara biologis (dibandingkan dengan yang
berasal dari senyawa kimia yang umumnya "kecil"). Perusahaan-perusahaan ini pindah ke
wilayah tersebut untuk mencari margin yang lebih besar dan perlindungan yang lebih baik dari
obat generik. Pfizer, yang membeli Wyeth sebagian untuk memperoleh pengalaman biotek,
berusaha menggunakan biologi untuk meningkatkan aspek obat-obatan seperti Rituxan,
pengobatan untuk kanker darah dan rheumatoid arthritis, dan Enbrel, obat arthritis. Pembelian
Roche Holding atas keseluruhan perusahaan biofarmasi Genentech (telah memegang saham
mayoritas sejak 1990) mungkin didorong oleh keinginan untuk lebih mengintegrasikan
manajemen dan pengembangan produk dan mencapai penghematan biaya yang substansial. Dan
Genzyme, salah satu perusahaan biofarmasi terbesar, baru-baru ini menerima tawaran dari
pembuat obat Prancis Sanofi-Aventis, sementara GlaxoSmithKline, Johnson & Johnson, dan
Pfizer juga telah menyatakan minatnya.
Yang lain menekankan kembali bisnis vaksin mereka, yang telah dipandang sebagai produk
dengan margin yang relatif rendah dengan sedikit ruang untuk inovasi dramatis yang dapat
memerintahkan harga premium. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan ini berada di
bawah tekanan untuk menyediakan akses yang lebih besar dan harga yang lebih murah untuk
vaksin tersebut, menantang kemampuan mereka untuk bergantung pada pendapatan ini. (Lihat
Kasus Integratif Mendalam di akhir Bagian Satu.)
Beberapa perusahaan "bermerek" tradisional terhubung dengan obat generik untuk menurunkan
biaya dan menjangkau pasar yang lebih luas. Selain kesepakatan di India yang disebutkan di atas,
gelombang integrasi terbaru antara perusahaan farmasi tradisional dan obat generik termasuk
akuisisi Novartis atas perusahaan obat generik Jerman Hexal dan Eon Labs yang berbasis di AS
pada tahun 2005, dan pembelian yang lebih baru dari bisnis obat generik suntik. dari Ebewe
Pharma Austria. Pfizer telah memperluas perjanjian lisensinya dengan pembuat obat generik
India Aurobindo dan telah melisensikan 15 produk suntik dari perusahaan obat generik India
Claris Lifesciences. Sanofi-Aventis telah membeli sejumlah perusahaan obat generik Amerika
Selatan dan GSK membeli 16 persen saham mitra obat generik Afrika Selatannya, Aspen
Pharmacare. Dan Daiichi Sankyo Co, sebuah perusahaan farmasi Jepang, membeli saham
pengendali di Ranbaxy, pembuat obat terbesar di India berdasarkan pendapatan, pada tahun
2008. Pencampuran produk premium dan berbiaya rendah ini belum pernah terjadi satu dekade
lalu.
Yang lain melakukan diversifikasi ke produk perawatan kesehatan yang lebih luas untuk
menghasilkan pendapatan yang lebih dapat diprediksi dan menghindari putaran yang terkait
dengan obat blockbuster "pemenang ambil semua". Misalnya, merger Merck dengan Schering-
Plough mungkin sebagian didorong oleh keinginan untuk menyeimbangkan volatilitas portofolio
obat Merck dengan lini produk perawatan kesehatan manusia dan hewan Schering-Plough yang
ekstensif.
Satu perusahaan mengambil pendekatan yang lebih terfokus. Pada tahun 2002, CEO Novartis
Daniel L. Vasella menyatakan bahwa “Novartis hanya akan menyelidiki penyakit yang
membutuhkan obat baru dan di mana genetika dari penyakit target dipahami dengan baik,”
menurut Bloomberg BusinessWeek. Vasella beralasan bahwa dengan berkonsentrasi pada
kelompok pasien yang lebih kecil dan terdefinisi dengan baik, Novartis dapat mengembangkan
obat yang efektif dengan efek samping yang lebih sedikit yang kemungkinan besar akan disetujui
oleh regulator.
Strategi Vasella membuahkan hasil. Bloomberg BusinessWeek mengindikasikan bahwa “Hari
ini, Novartis memiliki 93 kandidat obat dalam proses, 40 persen lebih banyak dari tiga tahun
lalu, dan 80 persen obat Novartis [pada 2008] berhasil melewati pengujian awal hingga
pengembangan tahap akhir.” William W. George, profesor praktik manajemen di Harvard
Business School dan mantan CEO Medtronic, mengatakan kepada Bloomberg BusinessWeek
bahwa Vasella "memiliki pikiran ahli strategi jangka panjang."
Industri farmasi tentu membutuhkan manajer yang merupakan ahli strategi jangka panjang untuk
menavigasi gelombang perubahan yang dihadapinya saat ini.

Manajemen strategis—formulasi dan implementasi strategi—merupakan fungsi penting dalam

lingkungan bisnis global saat ini. Perusahaan farmasi besar semakin tertarik ke pasar
internasional karena prospek dan potensi pertumbuhan mereka. Pada saat yang sama, perubahan
di pasar perawatan kesehatan di AS dan Eropa, termasuk berakhirnya paten dan panggilan untuk
penahanan biaya yang lebih besar, memberikan tekanan pada perusahaan tradisional untuk
mencari aliran pendapatan alternatif tetapi juga untuk membentuk kembali model bisnis dasar
mereka. Pendekatan tradisional untuk R&D dan pengembangan obat, yang menekankan investasi
besar-besaran dalam beberapa “blockbuster” potensial, mungkin memberi jalan bagi strategi
alternatif, termasuk penekanan yang lebih besar pada apa yang dulu dianggap sebagai vaksin
“margin rendah”, yang semakin banyak ditemukan perusahaan memberikan aliran pendapatan
yang dapat diandalkan, dan pendekatan Novartis yang berfokus pada penyakit yang sangat
membutuhkan obat baru dan di mana genetika dipahami dengan baik.
Bab ini akan membahas bagaimana perusahaan multinasional menggunakan manajemen strategis
dalam operasi global mereka. Ketika dirumuskan dan diterapkan dengan bijak, manajemen
strategis menentukan arah masa depan perusahaan. Itu harus menjawab dua pertanyaan
sederhana, “Ke mana kita akan pergi?” dan "Bagaimana kita akan sampai di sana?" Beberapa
strategi konsisten di seluruh pasar, sementara yang lain harus disesuaikan dengan situasi
regional, tetapi dalam kedua kasus tersebut, strategi global perusahaan harus mendukung
pengambilan keputusan di semua operasi utama. Dalam kasus perusahaan farmasi besar,
pertanyaan-pertanyaan itu masih ditanyakan saat industri mengalami transformasi dramatis,
sebagian besar terkait dengan globalisasi dan implikasinya terhadap strategi.
Saat Anda membaca bab ini, bayangkan diri Anda sebagai seorang manajer di sebuah perusahaan
farmasi besar. Bagaimana Anda bisa mengembangkan rencana strategis untuk menangkap
pangsa pasar yang lebih besar dan memperluas jenis produk yang Anda jual? Ada beberapa
langkah dasar yang terlibat dalam menciptakan strategi, tetapi pertama-tama, mari kita lihat apa
itu manajemen strategis dan mengapa itu begitu penting.

Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah proses menentukan misi dasar organisasi dan tujuan jangka panjang
dan kemudian menerapkan rencana tindakan untuk mengejar misi ini dan mencapai tujuan
tersebut. Bagi sebagian besar perusahaan, terlepas dari seberapa terdesentralisasi, tim manajemen
puncak bertanggung jawab untuk menetapkan strategi. Manajemen menengah kadang-kadang
dipandang sebagai penanggung jawab utama untuk proses implementasi strategis, tetapi sekarang
perusahaan menyadari betapa pentingnya semua tingkat manajemen untuk keseluruhan proses.
Misalnya, Volvo menemukan bahwa sementara para manajer memberi tahu anggota tim tentang
rencana strategis baru, manajer yang paling terinformasi, antusias, dan efektif adalah mereka
yang terlibat dalam keseluruhan proses. 1
Sebagai perusahaan go internasional, proses strategis mengambil dimensi tambahan. Sebuah
contoh yang baik diberikan oleh Citibank (sebuah unit dari Citicorp), yang membuka kantor di
Cina pada tahun 1902 dan terus melakukan bisnis di sana sampai tahun 1949, ketika komunis
mengambil alih kekuasaan. Namun, pada tahun 1984 Citibank kembali secara diam-diam, dan
selama dua dekade terakhir perusahaan tersebut perlahan-lahan meningkatkan kehadirannya di
Cina. 2 Beberapa cara yang telah dilakukan Citibank termasuk membuka cabang baru,
memperluas basis karyawan, dan meningkatkan saham di perusahaan lokal seperti Shanghai
Pudon Development Bank Co. 3 Lingkungan perbankan Cina diatur secara ketat oleh pemerintah,
dan aktivitas Citibank saat ini dibatasi untuk membuat pinjaman mata uang lokal untuk
perusahaan multinasional asing dan mitra usaha patungan mereka. Akibatnya, bank tersebut
hanya melakukan sekitar 20 persen bisnis di sini seperti halnya di Korea Selatan. Namun,
masuknya China ke dalam Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) mengubah semua ini.
Berdasarkan ketentuan WTO, perusahaan lokal, seperti pembuat komputer pribadi Legend,
produsen barang elektronik Konda, pembuat alat konsumen Haier, dan penyedia layanan
telekomunikasi China Telecom, semuanya akan dapat beralih ke bank asing untuk pinjaman
mata uang lokal. Ini akan memberikan Citibank peluang besar untuk memperluas operasi. Selain
itu, di bawah aturan WTO bank diizinkan untuk menawarkan layanan keuangan konsumen
seperti kartu kredit dan hipotek rumah. Citibank percaya bahwa ada permintaan terpendam yang
besar untuk kartu kredit, terutama di kalangan pebisnis dan yuppies yang sekarang membawa
banyak uang untuk membayar tagihan dan melakukan pembelian. Peluang lain yang dilihat
Citibank adalah di bidang perdagangan business-to-business (B2B). Karena semakin banyak
perusahaan China melakukan perdagangan melalui Internet, akan ada peningkatan dalam layanan
keuangan terkait Net. Citibank sekarang telah terhubung dengan situs B2B yang berbasis di AS,
Commerce One untuk menjalankan sistem pembayaran berbasis Net, dan bank percaya bahwa
mereka dapat menyediakan layanan yang sama untuk eksportir China. Terlepas dari kerugian
dramatis di Citibank sebagai bagian dari krisis keuangan global, dan langkah untuk
merampingkan perusahaan dan memisahkan beberapa unit, Citibank tetap berkomitmen untuk
ekspansi di Asia. Bahkan Citibank berencana untuk membuka 70 cabang ritel baru di Asia dan
bergerak maju dengan investasi perantara di Cina. “Kami berinvestasi lebih banyak di Asia
sekarang daripada kapan pun dalam sejarah kami,” kata Stephen Bird, co-chief executive officer
Citi Asia Pasifik. 4
Sementara bab ini berfokus pada gambaran yang lebih besar dari perencanaan strategis, penting
untuk diingat bahwa semua tahapan perubahan organisasi menggabungkan tingkat strategi dari
perencanaan hingga implementasi. Ini termasuk cara-cara inovatif untuk meningkatkan produk
untuk memperluas ke operasi internasional.
Meningkatnya Kebutuhan akan Manajemen Strategis
Salah satu alasan utama mengapa MNC seperti Citibank membutuhkan manajemen strategis
adalah untuk melacak operasi mereka yang semakin terdiversifikasi dalam lingkungan
internasional yang terus berubah. Kebutuhan ini sangat jelas jika dilihat dari jumlah investasi
asing langsung (FDI) yang terjadi dalam beberapa tahun terakhir. Statistik mengungkapkan
bahwa FDI telah tumbuh tiga kali lebih cepat dari perdagangan dan empat kali lebih cepat dari
produk domestik bruto (PDB) dunia.5 Perkembangan ini menghasilkan kebutuhan untuk
mengoordinasikan dan mengintegrasikan operasi yang beragam dengan fokus yang terpadu dan
disepakati. Ada banyak contoh perusahaan yang melakukan hal ini.
Salah satunya adalah Ford Motor, yang telah memasuki kembali pasar di Thailand dan telah
membangun tenaga penjualan yang kuat untuk meraih pangsa pasar. Rencana strategis
perusahaan di sini didasarkan pada penawaran kombinasi harga dan pembiayaan yang tepat
untuk segmen pasar yang diidentifikasi dengan cermat. Secara khusus, Ford bekerja untuk
menekan pembayaran bulanan sehingga pelanggan dapat membeli kendaraan baru. Terlepas dari
kerusuhan politik pada tahun 2009 dan 2010, Ford menyatakan kembali komitmennya untuk
membangun pabrik perakitan otomotif senilai $450 juta, yang pertama dimiliki sepenuhnya di
Thailand.6 Ford dan mitra Jepangnya Mazda Motor Corp. menginvestasikan sekitar $1,5 miliar di
pabrik truk pickup dan mobil penumpang di Thailand. Toyota, Honda Motor Co., dan General
Motors Co. juga telah membangun pabrik di Thailand, ekonomi terbesar kedua di Asia Tenggara,
terpikat oleh insentif pajak dan permintaan di tengah populasi domestik 67 juta. Pembuat mobil
dapat memproduksi rekor 1,6 juta kendaraan di negara itu pada tahun 2010, 60 persen lebih
banyak dari tahun 2009, menurut Kasikorn Research.
Contoh lain mencerminkan tantangan yang dihadapi manajer dalam melepaskan bisnis yang
tidak menguntungkan untuk menghasilkan modal untuk ekspansi ke produk dan/atau pasar
geografis dengan pertumbuhan yang lebih tinggi. Misalnya, beberapa tahun lalu General Electric
Co. melepaskan bisnis plastiknya, menjualnya ke perusahaan Arab Saudi seharga $11,6 miliar,
dan juga mengisyaratkan ingin keluar dari bisnis ikonik "barang putih" (peralatan rumah tangga).
7
Sebagai gantinya, GE secara agresif memperluas bisnis infrastruktur, perawatan kesehatan, dan
teknologi lingkungan, yang dilihatnya memberikan peluang pertumbuhan yang lebih baik di
pasar negara berkembang (lihat fitur World of International Management pembuka Bab 3). Baru-
baru ini, Genzyme, perusahaan biotek besar, mengindikasikan sedang mengejar "alternatif
strategis" untuk pengujian genetik, diagnostik, dan bisnis perantara farmasi, dengan opsi
potensial termasuk penjualan, spin-out, atau pembelian manajemen karena bisnis ini tidak sesuai
dengan strategi jangka panjangnya. 8 Strategi ini dapat, sebagian, sebagai persiapan untuk
penjualan akhirnya ke perusahaan farmasi yang lebih besar, karena sejumlah perusahaan global
telah menyatakan minatnya untuk mengakuisisi perusahaan tersebut.9
Manfaat Perencanaan Strategis
Sekarang kebutuhan akan perencanaan strategis telah dieksplorasi dalam diskusi kita, apa saja
manfaatnya? Banyak MNC yakin bahwa perencanaan strategis sangat penting untuk keberhasilan
mereka, dan upaya ini dilakukan baik di kantor pusat maupun di anak perusahaan. Sebagai
contoh, satu studi menemukan bahwa 70 persen dari 56 anak perusahaan MNC AS di Asia dan
Amerika Latin memiliki rencana 5 hingga 10 tahun yang komprehensif. 10 Lainnya menemukan
bahwa anak perusahaan AS, Eropa, dan Jepang di Brasil sangat didorong oleh perencanaan 11 dan
bahwa perusahaan manufaktur Australia menggunakan sistem perencanaan yang sangat mirip
dengan perusahaan manufaktur AS. 12
Apakah upaya perencanaan strategis ini benar-benar membuahkan hasil? Sampai saat ini,
buktinya beragam. Tentu saja, perencanaan strategis membantu MNC untuk mengoordinasikan
dan memantau operasinya yang luas dan menangani risiko politik (lihat Bab 10), persaingan, dan
ketidakstabilan mata uang.
Terlepas dari beberapa manfaat yang jelas, tidak ada bukti pasti bahwa perencanaan strategis di
arena internasional selalu menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi, terutama ketika MNC
mencoba menggunakan strategi lokal di berbagai budaya (lihat Bab 6). Sebagian besar penelitian
yang melaporkan hasil yang menguntungkan dilakukan setidaknya satu dekade lalu. Selain itu,
banyak dari temuan ini disesuaikan dengan rekomendasi berbasis kontingensi. Misalnya, satu
studi menemukan bahwa ketika keputusan dibuat terutama di kantor pusat dan koordinasi yang
erat antara anak perusahaan dan kantor pusat diperlukan, laba atas investasi terpengaruh secara
negatif.13 Sederhananya, kantor pusat akhirnya mengganggu anak perusahaan, dan profitabilitas
menderita.
Studi lain menemukan bahwa intensitas perencanaan (sejauh mana perusahaan melakukan
perencanaan strategis) merupakan variabel penting dalam menentukan kinerja. 14 Berdasarkan
hasil dari 22 MNC Jerman yang mewakili 71 persen perusahaan multinasional Jerman, studi ini
menemukan bahwa perusahaan dengan hanya sedikit afiliasi asing berkinerja terbaik dengan
intensitas perencanaan menengah. Perusahaan-perusahaan dengan intensitas perencanaan yang
tinggi cenderung membesar-besarkan penekanan, dan profitabilitas menderita. Perusahaan yang
memperoleh persentase tinggi dari total penjualan mereka di pasar luar negeri, bagaimanapun,
melakukan yang terbaik dengan proses perencanaan intensitas tinggi dan buruk dengan proses
intensitas rendah. Oleh karena itu, meskipun perencanaan strategis biasanya tampak
membuahkan hasil, seperti kebanyakan aspek lain dari manajemen internasional, spesifikasi
situasi akan menentukan keberhasilan proses.
Pendekatan untuk Merumuskan dan Menerapkan Strategi
Empat pendekatan umum untuk merumuskan dan menerapkan strategi adalah (1) berfokus pada
keharusan ekonomi; (2) menangani imperatif politik; (3) menekankan imperatif kualitas; dan (4)
penerapan strategi koordinasi administratif.
Imperatif Ekonomi MNC yang berfokus pada imperatif ekonomi menggunakan strategi di
seluruh dunia berdasarkan kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan segmentasi. Manajer
menengah adalah kunci untuk merangsang pertumbuhan laba dalam perusahaan, sehingga
memperluas upaya tersebut di tingkat internasional adalah alat yang diperlukan untuk dipelajari
oleh manajer baru saat ini. 15 Banyak dari perusahaan ini biasanya menjual produk yang sebagian
besar nilainya ditambahkan dalam kegiatan hulu rantai nilai industri. Pada saat produk siap untuk
dijual, sebagian besar nilainya telah diciptakan melalui penelitian dan pengembangan,
manufaktur, dan distribusi. Beberapa industri dalam kelompok ini termasuk mobil, bahan kimia,
sistem kelistrikan berat, sepeda motor, dan baja. Karena produk pada dasarnya homogen dan
tidak memerlukan perubahan agar sesuai dengan kebutuhan negara tertentu, manajemen
menggunakan strategi global yang konsisten berdasarkan negara ke negara.
Strategi ini juga digunakan ketika produk dianggap sebagai barang generik dan karena itu tidak
harus dijual berdasarkan nama merek atau layanan pendukung. Contoh yang baik adalah pasar
PC Eropa. Awalnya, pasar ini didominasi oleh perusahaan ternama seperti IBM, Apple, dan
Compaq. Namun, baru-baru ini, produsen tiruan mulai mendapatkan pangsa pasar. Ini karena
alasan paling berpengaruh untuk membeli PC telah berubah. Beberapa tahun yang lalu, alasan
utamanya adalah nama merek, layanan, dan dukungan. Saat ini, harga telah muncul sebagai input
utama dalam keputusan pembelian. Pelanggan sekarang jauh lebih melek komputer, dan mereka
menyadari bahwa banyak PC menawarkan kinerja kualitas yang sama. Oleh karena itu, tidak ada
gunanya membeli nama merek mahal ketika tiruan dengan harga lebih rendah akan melakukan
hal yang sama. Akibatnya, kepentingan ekonomi mendominasi rencana strategis produsen
komputer. Proses ini telah berulang di banyak industri karena produk-produk tersebut menjadi
komoditas.
Konsep imperatif ekonomi lain yang menjadi terkenal dalam beberapa tahun terakhir adalah
sumber global, yang terbukti sangat berguna dalam merumuskan dan menerapkan strategi. 16
Contoh yang baik diberikan dengan cara produsen menjangkau rantai pasokan dan
memperpendek lingkaran pembelian. Li & Fung, perusahaan perdagangan ekspor terbesar di
Hong Kong, adalah salah satu inovator terkemuka dunia dalam pengembangan manajemen rantai
pasokan, dan perusahaan telah berhasil menggunakan keahliannya untuk mengurangi biaya
hingga ke tulang. Alih-alih membeli kain dan benang dari satu perusahaan dan membiarkan
perusahaan itu bekerja untuk menjaga biayanya serendah mungkin, Li & Fung terlibat aktif
dalam mengelola seluruh proses. Bagaimana cara menekan biaya untuk pesanan yang
diterimanya dari The Limited? Ketua perusahaan menjelaskan strategi imperatif ekonomi
perusahaan seperti ini:
Kami masuk dan melihat seluruh rantai pasokan. Kami tahu The Limited akan memesan 100.000
pakaian, tetapi kami belum tahu gaya atau warnanya. Pembeli akan memberitahu kami bahwa
lima minggu sebelum pengiriman. Kepercayaan antara kami dan jaringan pasokan kami berarti
bahwa kami dapat memesan benang tanpa pewarna dari pemasok benang. Saya dapat mengunci
kapasitas di pabrik untuk menenun dan sekarat dengan janji bahwa mereka akan mendapatkan
pesanan dengan ukuran tertentu; lima minggu sebelum pengiriman, kami akan memberi tahu
mereka warna apa yang kami inginkan. Kemudian saya mengatakan hal yang sama kepada
pabrik, “Saya belum tahu spesifikasi produknya, tetapi saya telah mengatur warna dan kain serta
trim untuk Anda, dan mereka akan dikirimkan kepada Anda pada tanggal ini dan Anda akan '
akan memiliki waktu tiga minggu untuk memproduksi begitu banyak pakaian.”
Saya tentu saja membuat hidup lebih sulit untuk diri saya sendiri sekarang. Akan lebih mudah
untuk membiarkan pabrik khawatir tentang mengamankan kain dan trim mereka sendiri. Tapi
kemudian pesanan akan memakan waktu tiga bulan, bukan lima minggu. Jadi untuk mengecilkan
siklus pengiriman, saya pergi ke hulu untuk mengatur produksi. Dan waktu produksi yang lebih
pendek memungkinkan pengecer menunda sebelum harus berkomitmen pada tren mode. Ini
semua tentang fleksibilitas, waktu respons, produksi kecil berjalan, jumlah pesanan minimum
kecil, dan kemampuan untuk mengubah arah saat tren bergerak. 17
Imperatif Politik MNC yang menggunakan pendekatan imperatif politik untuk perencanaan
strategis bersifat responsif terhadap negara; pendekatan mereka dirancang untuk melindungi
ceruk pasar lokal. Manajemen Internasional yang Beraksi di dekatnya, “Point/Counterpoint,”
menunjukkan keharusan politik ini. Produk-produk yang dijual oleh MNC seringkali memiliki
porsi nilai tambah yang besar dalam aktivitas hilir rantai nilai. Industri seperti asuransi dan
barang kemasan konsumen adalah contohnya—keberhasilan produk atau layanan umumnya
sangat bergantung pada pemasaran, penjualan, dan layanan. Biasanya, industri ini menggunakan
strategi yang berpusat pada negara atau multi-domestik.
Contoh yang baik dari strategi yang berpusat pada negara diberikan oleh Thums Up, minuman
lokal yang dibeli Coca-Cola dari perusahaan pembotolan India pada tahun 1993. Minuman ini
dibuat pada tahun 1970-an, tidak lama setelah Coca-Cola menarik sahamnya dan meninggalkan
India. . Dalam dua dekade berikutnya, minuman yang rasanya mirip dengan Coke, membuat
terobosan besar di pasar India. Tetapi ketika Coca-Cola kembali dan membeli perusahaan itu,
Coca-Cola memutuskan untuk meletakkan Jempol di belakang kompor dan mulai mendorong
minuman ringannya sendiri. Namun, pembeli lokal tidak tertarik. Mereka terus membeli Thums
Up, dan Coca-Cola akhirnya mengalah. Hari ini Thums Up adalah penjual terbesar perusahaan
dan merek dengan pertumbuhan tercepat di India, dan perusahaan menghabiskan lebih banyak
uang untuk minuman ringan ini daripada untuk penawaran produk lainnya, termasuk Coke. 18
Seperti yang dicatat oleh seorang pengamat, "Di India 'Hal Nyata' untuk Coca-Cola adalah merek
Jempolnya." Baru-baru ini, Coke menghadapi tantangan di India, seperti yang dijelaskan dalam
Kasus Integratif Singkat di akhir Bagian Dua, tetapi pengakuan bahwa Thums Up adalah
kendaraan terbaik untuk ekspansi tampaknya telah divalidasi: Pada akhir 2009, penjualan
perusahaan volume tumbuh lebih dari 30 persen dan menghasilkan keuntungan untuk pertama
kalinya sejak kembali ke negara itu pada tahun 1993 setelah jeda 16 tahun, sebagian melalui
strategi untuk menembus konsumen pedesaan, sesuatu yang secara unik memenuhi syarat untuk
maju.19
______________________________________________________________________________
Manajemen Internasional dalam Aksi
Titik/Counterpoint: Boeing vs. Airbus
Contoh yang baik dari imperatif politik dalam tindakan adalah perselisihan Boeing-Airbus. Dua
produsen pesawat terbesar di dunia telah terlibat dalam perselisihan yang sudah berlangsung
lama mengenai sejauh mana subsidi pemerintah mendistorsi perdagangan dan berkontribusi pada
perdagangan yang tidak adil antara AS dan UE. Secara khusus, Boeing telah menuduh bahwa
sebagai akibat dari dukungan lama pemerintah, Airbus, dan induknya, European Aeronautic
Defence and Space Company, atau EADS, telah memperoleh keuntungan yang tidak adil untuk
kontrak sipil dan militer di AS dan di seluruh dunia. Organisasi Perdagangan Dunia memutuskan
pada Juni 2010 bahwa Airbus telah menerima miliaran dolar subsidi pemerintah Eropa untuk
pesawatnya dan praktik itu harus diakhiri. Kasus ini bermula pada tahun 2004, ketika Perwakilan
Dagang AS mengajukan pengaduan ke WTO yang menuduh Airbus telah menerima bantuan
peluncuran senilai $200 miliar dari pemerintah Prancis, Jerman, Inggris, dan Spanyol. AS
menuduh bantuan itu memungkinkan Airbus untuk memenangkan lebih dari setengah pasar
pesawat komersial dari Boeing yang selama bertahun-tahun telah menjadi produsen jet
penumpang terkemuka di dunia.
Airbus menyatakan bahwa bantuan yang diterimanya dari berbagai pemerintah Eropa jauh lebih
sedikit daripada yang dituduhkan Boeing dan pemerintah AS dan semuanya konsisten dengan
aturan perdagangan internasional. Ia juga berpendapat bahwa Boeing telah menjadi penerima
besar subsidi pemerintah federal dan negara bagian AS: $16 miliar dalam subsidi R&D, hampir
$6 miliar dalam subsidi pemerintah lokal dan negara bagian, lebih dari $2 miliar dalam subsidi
pajak terkait ekspor, dan bahkan $2 miliar dalam bentuk subsidi. subsidi asing dengan imbalan
pemindahan operasi dan pekerjaan ke luar negeri. Dan UE telah membawa kasusnya sendiri ke
hadapan W.T.O., mengklaim bahwa Boeing telah diuntungkan dari subsidi lebih dari $20 miliar
sejak tahun 1980-an dari bisnis militer dan keringanan pajaknya.
Perselisihan ini terjadi dalam konteks sejumlah kontrak komersial dan pertahanan yang besar.
Pada bulan Juni 2010, Boeing dan EADS mengajukan proposal untuk memasok tanker pengisian
bahan bakar udara generasi berikutnya milik Angkatan Udara. Layanan ini berencana untuk
membeli 179 transportasi komersial yang dimodifikasi pada fase pertama dari program multi-
dekade yang pada akhirnya akan menggantikan semua 509 tanker di armada pengisian bahan
bakar udara. Sembilan dari sepuluh tanker dalam armada saat ini adalah jet KC-135 yang mirip
dengan pesawat Boeing 707 lama yang dibangun pada masa pemerintahan Eisenhower dan
Kennedy. Program kapal tanker telah menjadi kontroversi sejak tahun 2002, ketika Pentagon
berencana untuk menyewa armada kapal tanker baru dari Boeing, sebuah rencana yang
kemudian dicabut. Pada tahun 2008, Departemen Pertahanan memberikan kontrak kepada
Northrop Grumman dan EADS untuk membangun armada menggunakan pesawat jet Airbus
A330. Boeing berhasil memprotes penghargaan itu dan Pentagon memulai kembali prosesnya
pada 2009. Pejabat Boeing mengatakan mereka khawatir subsidi dapat memungkinkan EADS
untuk menurunkan harga mereka dalam persaingan kapal tanker meskipun A300-200 lebih besar
dari pesawat Boeing. Beberapa pendukung Boeing di Kongres telah meminta Pentagon untuk
menambahkan perkiraan nilai subsidi ke harga penawaran EADS. Anggota Kongres lainnya di
distrik yang sekarang mempekerjakan ribuan pekerja EADS keberatan, dengan mengatakan tidak
ada premi seperti itu yang dijamin.
Akankah pemerintah AS menang dalam upayanya membantu Boeing? Akankah Airbus dapat
membuat keuntungan lebih lanjut di pasar AS? Peran apa yang akan dimainkan oleh intervensi
politik? Pertanyaan-pertanyaan ini masih harus dijawab. Sementara itu, kedua perusahaan terus
bersaing.
______________________________________________________________________________

Imperatif Kualitas Imperatif kualitas mengambil dua jalur yang saling bergantung: (1)
perubahan sikap dan peningkatan harapan untuk kualitas layanan dan (2) penerapan praktik
manajemen yang dirancang untuk menjadikan peningkatan kualitas sebagai proses yang
berkelanjutan. 20 Umumnya disebut manajemen kualitas total, atau hanya TQM, pendekatan ini
mengambil banyak bentuk, termasuk personel pelatihan silang untuk melakukan pekerjaan
semua anggota dalam kelompok kerja mereka, rekayasa ulang proses yang dirancang untuk
membantu mengidentifikasi dan menghilangkan tugas yang berlebihan dan usaha yang sia-sia,
dan sistem penghargaan yang dirancang untuk memperkuat kinerja yang berkualitas. TQM
mencakup keseluruhan, mulai dari perumusan strategi hingga implementasi. TQM dapat
diringkas sebagai berikut:
1. Kualitas dioperasionalkan dengan memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
Pelanggan tidak hanya mencakup pembeli atau pengguna eksternal produk atau jasa
tetapi juga personel pendukung baik di dalam maupun di luar organisasi yang terkait
dengan barang atau jasa tersebut.
2. Strategi kualitas dirumuskan di tingkat manajemen puncak dan disebarkan ke seluruh
organisasi. Dari eksekutif puncak hingga karyawan per jam, setiap orang beroperasi di
bawah strategi TQM dalam memberikan produk atau layanan berkualitas kepada
pelanggan internal dan eksternal. Manajer menengah akan lebih memahami dan
menerapkan strategi ini jika mereka adalah bagian dari proses.
3. Teknik TQM berkisar dari inspeksi tradisional dan kontrol kualitas statistik hingga teknik
manajemen sumber daya manusia mutakhir, seperti tim swakelola dan pemberdayaan. 21
Banyak MNC menjadikan kualitas sebagai bagian utama dari keseluruhan strategi mereka,
karena mereka telah belajar bahwa ini adalah cara untuk meningkatkan pangsa pasar dan
profitabilitas. Ambil contoh industri konsol game. Nintendo hidup dalam bayang-bayang
kesuksesan Sony PlayStation saat berjuang untuk pangsa pasar dengan GameCube.
Bertahun-tahun kemudian, Nintendo terbukti memiliki kualitas konsol game yang superior
ketika memperkenalkan Wii. Sekarang, keadaan telah berbalik, dan Sony yang berebut
setelah peluncuran PlayStation 3. Bahkan, Nintendo sekarang menantang kepemimpinan
pasar Sony, dengan Microsoft juga memasuki pasar dengan produk yang kompetitif.
Industri otomotif juga merupakan titik referensi yang baik. Sementara pembuat mobil AS
telah secara dramatis meningkatkan kualitas mereka secara keseluruhan dalam beberapa
tahun terakhir untuk menutup kesenjangan dengan kualitas mobil Jepang, perusahaan Jepang
terus memiliki lebih sedikit penarikan keselamatan. Hingga 2010, Toyota dan Honda terus
menduduki peringkat sangat tinggi oleh konsumen Amerika, dan kinerja Nissan dan Subaru
belakangan ini juga kuat. Mengingat penarikan kembali Toyota pada tahun 2010 dan
peningkatan berkelanjutan oleh produsen yang berbasis di AS, untuk pertama kalinya dalam
beberapa tahun, pabrikan yang berbasis di Amerika Utara menduduki peringkat teratas
banyak merek Jepang dalam Studi Kinerja, Eksekusi, dan Tata Letak Otomotif 2010 J.D.
Power and Associates. Ford memiliki kendaraan yang lebih menonjol daripada pabrikan lain
dengan lima dari 20 model memimpin segmen mereka. GM juga keluar dengan baik dengan
empat merek intinya, Chevrolet, Buick, GMC, dan Cadillac, semuanya melebihi rata-rata
industri. Secara keseluruhan, merek dalam negeri mendapat skor lebih tinggi dari merek
impor untuk pertama kalinya sejak 1997. 22
Apple Inc. telah mendapatkan ulasan berkualitas dari pelanggan dan analis elektronik untuk
lini produk Mac, iPod, iPhone, dan iPad. Perangkat ini telah menunjukkan daya tarik global
saat saham Apple melonjak. Apple memperkenalkan iPhone 4 secara bersamaan di AS,
Inggris, Prancis, Jerman, dan Jepang dan membuatnya tersedia di 88 negara dalam waktu tiga
bulan setelah peluncurannya, jadwal peluncuran di seluruh dunia yang jauh lebih agresif
daripada di masa lalu. 23 Namun, pengguna mengalami masalah dengan versi awal iPhone
karena bandwidth yang tidak memadai yang disediakan oleh operator eksklusif A.S. Apple,
AT&T, menghasilkan beberapa dampak negatif. Selanjutnya, pengguna mengeluh tentang
penerimaan antena pada perangkat dan memposting video online yang menunjukkan
bagaimana sinyal putus ketika mereka menutupi sudut kiri bawah ponsel dengan tangan
mereka. Beberapa analis percaya bahwa pelanggan Apple lebih cenderung mengabaikan
kemunduran ini karena antusiasme mereka yang kuat terhadap estetika desain Apple dan
komitmen terhadap kualitas dan fungsionalitas tinggi. 24
Semakin banyak MNC menemukan bahwa mereka harus terus-menerus merevisi strategi
mereka dan membuat komitmen baru terhadap kualitas yang penting karena mereka
dikalahkan oleh kekuatan pasar yang sedang berkembang. Motorola, misalnya, menemukan
bahwa kegagalannya untuk mengantisipasi peralihan industri ke teknologi sel digital adalah
hal yang mahal. 25 Pada tahun 1998 perusahaan mendominasi pasar handset AS, dan
StarTAC-nya populer di seluruh dunia. Lima tahun kemudian, pangsa perusahaan di pasar
handset global senilai $160 miliar telah menyusut dari 22 persen menjadi 10 persen dan terus
turun, sementara Nokia, Ericsson, dan Samsung khususnya, dengan penawaran yang lebih
kecil, lebih ringan, dan lebih serbaguna, sekarang menjadi pemain dominan. 26 Bisnis jaringan
nirkabel Motorola juga menderita, dan pada tahun 2010, perusahaan mengumumkan
rencananya untuk menjual unit tersebut kepada saingan berat Nokia-Siemens dalam
kesepakatan senilai $1,2 miliar. 27 Persyaratan kualitas tidak pernah berakhir, dan perusahaan
multinasional seperti Motorola harus memenuhi tantangan strategis ini atau membayar
harganya.
Koordinasi Administratif Pendekatan koordinasi administratif untuk perumusan dan
implementasi adalah di mana MNC membuat keputusan strategis berdasarkan manfaat dari
situasi individu daripada menggunakan strategi ekonomi atau politik yang telah ditentukan.
Contoh yang baik diberikan oleh Walmart, yang telah berkembang pesat ke Amerika Latin
dalam beberapa tahun terakhir. Sementara banyak ide yang bekerja dengan baik di pasar
Amerika Utara menjadi dasar untuk operasi di Belahan Bumi Selatan, perusahaan segera
menyadari bahwa mereka melakukan bisnis di pasar di mana selera lokal berbeda dan
persaingan kuat.
Walmart mengandalkan operasi internasionalnya untuk tumbuh 25–30 persen setiap tahun,
dan operasi Amerika Latin sangat penting untuk tujuan ini. Terlepas dari tujuan ini,
perusahaan telah menghadapi kerugian di beberapa bisnis Amerika Latin karena berusaha
untuk beradaptasi dengan pasar lokal. Perusahaan sedang belajar, misalnya, bahwa
pengiriman barang dagangan yang tepat waktu di tempat-tempat seperti São Paulo, di mana
terjadi kemacetan lalu lintas terus-menerus dan perusahaan menggunakan sopir truk kontrak
untuk pengiriman, seringkali jauh dari ideal. Tantangan lainnya adalah menemukan pemasok
yang dapat memproduksi produk sesuai spesifikasi Walmart untuk pengemasan dan kontrol
kualitas yang mudah ditangani. Tantangan ketiga adalah belajar beradaptasi dengan budaya.
Misalnya, di Brasil, Walmart membawa peralatan penanganan stok yang tidak berfungsi
dengan palet lokal standar. Itu juga memasang sistem pembukuan terkomputerisasi yang
gagal memperhitungkan sistem pajak Brasil yang sangat rumit. Kasus Integratif Mendalam di
akhir Bagian Dua memberikan detail lebih lanjut tentang keberhasilan dan tantangan
Walmart di pasar internasional, termasuk yang terkait dengan koordinasi administratif.
Banyak MNC besar bekerja untuk menggabungkan pendekatan ekonomi, politik, kualitas,
dan administrasi untuk perencanaan strategis. Sebagai contoh, IBM bergantung pada
imperatif ekonomi ketika memiliki kekuatan pasar yang kuat (terutama di negara-negara
kurang berkembang), imperatif politik dan kualitas ketika pasar membutuhkan respon yang
diperhitungkan (negara-negara Eropa), dan strategi koordinasi administratif ketika keputusan
yang cepat dan fleksibel. diperlukan untuk menutup penjualan. Namun, dari keempatnya, tiga
pendekatan pertama jauh lebih umum karena keinginan perusahaan untuk mengoordinasikan
strateginya baik secara regional maupun global.
Strategi Global dan Regional
Ketegangan mendasar dalam manajemen strategis internasional adalah pertanyaan tentang
kapan harus mengejar strategi global atau regional (atau lokal). Hal ini biasa disebut sebagai
konflik globalisasi vs. respon nasional. Seperti yang digunakan di sini, integrasi global
adalah produksi dan distribusi produk dan layanan dari jenis dan kualitas yang homogen di
seluruh dunia. 28 Pada tingkat yang berkembang, pelanggan MNC memiliki selera yang
homogen, dan ini telah membantu menyebarkan konsumerisme internasional. Misalnya, di
seluruh Amerika Utara, Uni Eropa, dan Jepang, penerimaan barang-barang terstandarisasi,
namun semakin pribadi, seperti mobil dan komputer, semakin diterima. Tujuan kinerja
ekonomi yang efisien melalui globalisasi dan strategi kustomisasi massal, bagaimanapun,
telah meninggalkan MNC terbuka untuk tuduhan bahwa mereka mengabaikan kebutuhan
untuk mengatasi respon nasional melalui teknologi Internet dan intranet.
Responsivitas nasional adalah kebutuhan untuk memahami selera konsumen yang berbeda di
pasar regional yang tersegmentasi dan menanggapi standar dan peraturan nasional yang
berbeda yang diberlakukan oleh pemerintah dan lembaga otonom.29 Misalnya, dalam
merancang dan membuat mobil, pabrikan internasional sekarang dengan hati-hati
menyesuaikan penawaran mereka di pasar Amerika. Pickup T100 "ukuran penuh" Toyota
terbukti terlalu kecil untuk menarik pembeli AS. Jadi perusahaan kembali ke papan gambar
dan menciptakan pickup Tundra ukuran penuh yang ditenagai oleh mesin V-8 dan memiliki
kabin yang dirancang untuk "menampung penumpang yang mengenakan topi koboi 10
galon." Honda telah mengembangkan SUV Model X barunya dengan fitur yang lebih
Amerikanisasi, termasuk ruang interior yang cukup sehingga wisatawan dapat makan dan
tidur di dalam kendaraan. Mitsubishi telah meninggalkan idenya untuk membuat kendaraan
global dan telah mengeluarkan Montero Sport SUV barunya di pasar AS dengan fitur yang
dipelajarinya yang diinginkan orang Amerika: lebih banyak tenaga kuda, lebih banyak ruang
interior, lebih nyaman. Sementara itu, Nissan melakukan apa yang dianggap tidak mungkin
oleh banyak pembuat mobil asing beberapa tahun lalu. Saat ini, para insinyur dan perancang
produk AS sekarang sepenuhnya bertanggung jawab atas pengembangan sebagian besar
kendaraan Nissan yang dijual di Amerika Utara. Antara lain, mereka meminta anak-anak
antara usia 8 dan 15, dalam sesi kelompok fokus, untuk ide-ide tentang penyimpanan,
pemegang cangkir, dan penyempurnaan lain yang akan membuat minivan ukuran penuh lebih
menarik bagi mereka.30
Ketanggapan nasional juga berkaitan dengan kebutuhan untuk mengadaptasi alat dan teknik
untuk mengelola tenaga kerja lokal. Terkadang apa yang berhasil dengan baik di satu negara
tidak berhasil di negara lain, seperti yang terlihat pada contoh berikut:
Sebuah perusahaan komputer Amerika memperkenalkan bayar-untuk-kinerja di Amerika
Serikat dan Timur Tengah. Ini bekerja dengan baik di AS dan meningkatkan penjualan
sebentar di Timur Tengah sebelum kemerosotan serius terjadi. Penyelidikan menunjukkan
bahwa memang pemenang di antara para penjual di Timur Tengah telah berbuat lebih baik,
tetapi sebagian besar berbuat lebih buruk. Keinginan rekan-rekan mereka untuk berhasil telah
terkikis secara serius oleh kontes tersebut. Secara keseluruhan moral dan penjualan turun.
Niat buruk itu menular. Ketika bos menemukan bahwa tenaga penjualan tertentu
menghasilkan lebih banyak daripada yang mereka dapatkan, kinerja individu yang tinggi juga
berhenti. Tetapi alasan utama untuk akhirnya meninggalkan sistem adalah penemuan bahwa
pelanggan sedang dibebani dengan produk yang tidak dapat mereka jual. Ketika A mencoba
mengalahkan B untuk bonus, perhatian pelanggan mulai tergelincir, dengan hasil yang serius,
jika tertunda.31
Integrasi Global vs. Matriks Responsivitas Nasional Isu integrasi global vs respon
nasional dapat dianalisis lebih lanjut secara konseptual melalui matriks dua dimensi. Gambar
8-1 memberikan contoh.
Sumbu vertikal pada gambar mengukur kebutuhan akan integrasi global. Pergerakan ke atas
menghasilkan tingkat integrasi ekonomi yang lebih besar. Integrasi global menghasilkan
skala ekonomi (mengambil keuntungan dari ukuran besar) dan juga memanfaatkan biaya unit
yang lebih rendah (melalui manfaat kurva pengalaman) ketika perusahaan bergerak ke pasar
dunia yang menjual produk atau layanannya. Perekonomian ini ditangkap melalui pemusatan
aktivitas spesifik dalam rantai nilai tambah. Mereka juga terjadi dengan menuai manfaat dari
peningkatan koordinasi dan kontrol kegiatan yang tersebar secara geografis.
Sumbu horizontal mengukur kebutuhan perusahaan multinasional untuk menanggapi respons
atau diferensiasi nasional. Hal ini menunjukkan bahwa MNC harus memperhatikan selera
lokal dan peraturan pemerintah. Hasilnya mungkin penyebaran geografis kegiatan atau
desentralisasi koordinasi dan kontrol untuk MNC individu.
Gambar 8-1 menggambarkan empat situasi dasar dalam kaitannya dengan derajat integrasi
global versus daya tanggap nasional. Kuadran 1 dan 4 adalah kasus paling sederhana. Pada
kuadran 1, kebutuhan akan integrasi tinggi dan kesadaran akan diferensiasi rendah. Dari segi
skala ekonomi, situasi ini mengarah pada strategi global yang didasarkan pada persaingan
harga. Contoh bagusnya adalah Matsushita, yang telah menstandarisasi banyak aspek operasi
dan pemasarannya selama bertahun-tahun, termasuk namanya. Untuk mendapatkan
pengakuan global, Matsushita mengubah nama semua produknya untuk kemudian memiliki
merek Panasonic. Bahkan sebelum itu, Matsushita, bersama dengan Toshiba Corporation,
Perusahaan Victor Jepang, dan lainnya bekerja untuk menstandardisasi industri rekaman
kaset video digital (VCR). Jaringan distribusi global Matsushita yang kuat, pernyataan misi
di seluruh perusahaan, kontrol keuangan, dan kemampuan untuk mencapai pasar dengan
cepat memungkinkan perusahaan untuk menawarkan VCR pada skala ekonomi dan, pada
gilirannya, memperoleh porsi pasar yang cukup besar. 32 Dalam tipe lingkungan kuadran-1
ini, merger dan akuisisi sering terjadi.
Situasi sebaliknya diwakili oleh kuadran 4, di mana kebutuhan untuk diferensiasi tinggi
tetapi perhatian untuk integrasi rendah. Kuadran ini disebut sebagai strategi multidomestik.
Dalam hal ini, perusahaan niche mengadaptasi produk untuk memenuhi tuntutan diferensiasi
yang tinggi dan mengabaikan skala ekonomi karena integrasi tidak terlalu penting.
Contohnya adalah Philips, yang menyediakan peralatan medis untuk dokter di seluruh dunia.
Saat diagnosis menjadi lebih kompleks, Philips harus menemukan cara inovatif baru untuk
menyederhanakan mesin yang digunakan oleh dokter sehingga mereka dapat menghabiskan
lebih banyak waktu dengan pasien. Namun sistem medis masing-masing negara sangat
berbeda sehingga produk harus disesuaikan dan disesuaikan dengan lingkungan medis
tertentu. Philips baru-baru ini mencari pendapat dari anggota dewan, dan bahkan meminta
partisipasi perancang busana, untuk lebih memahami berbagai metode strategis. Dengan
menggunakan kumpulan informasi multidimensi ini, Philips bergerak menuju penawaran
produk yang lebih berbeda.33
Kuadran 2 dan 3 mencerminkan situasi lingkungan yang lebih kompleks. Kuadran 2
menggabungkan kasus-kasus di mana kebutuhan akan integrasi dan kesadaran akan
diferensiasi rendah. Baik potensi untuk memperoleh skala ekonomi maupun manfaat dari
peka terhadap diferensiasi bernilai kecil. Strategi khas di kuadran 2 ditandai dengan
peningkatan standarisasi internasional produk dan layanan. Pendekatan campuran ini sering
disebut sebagai strategi internasional.
Situasi ini dapat menyebabkan kebutuhan yang lebih rendah untuk kontrol kualitas terpusat
dan pengambilan keputusan strategis terpusat sambil menghilangkan persyaratan untuk
menyesuaikan kegiatan dengan masing-masing negara. Strategi ini semakin berkurang karena
sebagian besar industri dan produk menghadapi satu atau kedua tekanan untuk integrasi
global dan respons lokal. Meskipun demikian, perusahaan mungkin mengalami fase yang
sangat sementara di kuadran ini, tetapi standarnya terletak pada tiga lainnya.
Pada kuadran 3, kebutuhan akan integrasi dan diferensiasi tinggi. Ada kebutuhan yang kuat
untuk integrasi dalam produksi bersama dengan persyaratan yang lebih tinggi untuk
diferensiasi regional dalam pemasaran. MNC mencoba untuk secara bersamaan mencapai
tujuan ini sering menyebutnya sebagai strategi transnasional. Kuadran 3 adalah kuadran yang
paling menantang dan kuadran di mana perusahaan multinasional yang sukses berusaha
untuk beroperasi. Masalah bagi banyak perusahaan multinasional, bagaimanapun, adalah
tantangan budaya yang terkait dengan "melokalisasi" fokus global. Salah satu contoh
perusahaan transnasional yang baik adalah Monsanto. Monsanto menawarkan lini benih
hibrida yang sangat beragam untuk industri pertanian. Benih hibrida adalah benih rekayasa
genetika yang steril dan harus dibeli pada awal setiap musim untuk tanaman tertentu. Operasi
Monsanto, yang dibahas di Bab 2, termasuk menemukan cara baru untuk membedakan
produknya agar paling sesuai dengan pasar di sekitarnya. Perusahaan ini menawarkan produk
yang tahan terhadap berbagai lingkungan dan iklim pelanggan globalnya, dari galur tahan
herbisida dan serangga hingga toleran kekeringan.34
Ringkasan dan Implikasi dari Empat Strategi Dasar MNC dapat dicirikan sebagai
menggunakan salah satu dari empat strategi internasional dasar: strategi internasional,
strategi multidomestik, strategi global, dan strategi transnasional. Kesesuaian setiap strategi
tergantung pada tekanan untuk pengurangan biaya dan respon lokal di setiap negara yang
dilayani. Perusahaan yang mengejar strategi internasional memiliki kompetensi inti yang
berharga yang tidak dimiliki oleh pesaing negara tuan rumah dan menghadapi tekanan
minimal untuk respons lokal dan pengurangan biaya. Perusahaan internasional seperti
McDonald's, Walmart, dan Microsoft telah berhasil menggunakan strategi internasional.
Organisasi yang mengejar strategi multi-domestik harus melakukannya ketika ada tekanan
tinggi untuk daya tanggap lokal dan tekanan rendah untuk pengurangan biaya. Mengubah
penawaran pada tingkat lokal meningkatkan struktur biaya keseluruhan perusahaan tetapi
meningkatkan kemungkinan bahwa produk dan layanannya akan responsif terhadap
kebutuhan lokal dan karenanya berhasil. 35
Strategi global adalah strategi berbiaya rendah. Perusahaan yang mengalami tekanan biaya
tinggi harus menggunakan strategi global dalam upaya untuk mendapatkan keuntungan dari
skala ekonomi dalam produksi, distribusi, dan pemasaran. Dengan menawarkan produk
standar di seluruh dunia, perusahaan dapat memanfaatkan pengalaman mereka dan
menggunakan skema penetapan harga yang agresif. Strategi ini paling masuk akal di mana
ada tekanan biaya tinggi dan permintaan rendah untuk penawaran produk lokal. Strategi
transnasional harus dijalankan ketika ada tekanan biaya tinggi dan tuntutan tinggi untuk
respons lokal. Namun, strategi transnasional sangat sulit untuk dilakukan secara efektif.
Tekanan untuk pengurangan biaya dan respons lokal memberikan tuntutan yang kontradiktif
pada perusahaan karena penawaran produk lokal meningkatkan biaya. Organisasi yang dapat
menemukan sinergi yang tepat dalam fungsi korporat global adalah organisasi yang dapat
memanfaatkan strategi transnasional secara efektif. 36
Analisis terbaru dari strategi MNC mengkonfirmasi pendekatan dasar ini. Model respon
globalisasi-nasional, yang awalnya dikembangkan dari sembilan studi kasus mendalam, telah
dikuatkan dalam pengaturan empiris skala besar. Selain itu, tampaknya ada efek kinerja
positif dari menyesuaikan strategi dengan karakteristik industri dan negara tertentu. 37

Langkah-Langkah Dasar dalam Merumuskan Strategi

Kebutuhan, manfaat, pendekatan, dan kecenderungan perencanaan strategis menjadi titik
tolak bagi langkah-langkah dasar dalam merumuskan strategi. Dalam manajemen
internasional, perencanaan strategis dapat dipecah menjadi langkah-langkah berikut: (1)
memindai lingkungan eksternal untuk peluang dan ancaman; (2) melakukan analisis sumber
daya internal terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan; dan (3) merumuskan tujuan
berdasarkan pemindaian eksternal dan analisis internal. Langkah-langkah ini secara grafis
diringkas dalam Gambar 8-2. Bagian berikut membahas setiap langkah secara rinci.

Pemindaian Lingkungan
Pemindaian lingkungan berusaha untuk menyediakan manajemen dengan perkiraan akurat
tren yang berhubungan dengan perubahan eksternal di wilayah geografis di mana perusahaan
saat ini melakukan bisnis atau mempertimbangkan untuk mendirikan operasi. Perubahan
tersebut berkaitan dengan faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi perusahaan dan
mencakup aspek industri atau pasar, teknologi, regulasi, ekonomi, sosial, dan politik. Gambar
8–3 menunjukkan bagaimana dinamika ini diatur.
MNC mengamati dan mengevaluasi sejumlah besar informasi, dan sementara data biasanya
dikumpulkan untuk semua bentuk faktor lingkungan, urutan pendekatan mereka terhadap
setiap faktor dan sejauh mana mereka dipelajari bergantung pada industri dan tujuan MNC. 38
Salah satu fokus terpenting adalah industri atau pasar. Ini mencakup peran semua pesaing
potensial dan hubungan di sekitar pesaing tersebut, seperti afiliasi satu sama lain atau
hubungan antara perusahaan dengan pelanggan dan pemasoknya. Memantau perubahan
teknologi juga akan membantu perusahaan tetap modern dan inovatif. Beberapa opsi
teknologi yang mungkin ingin diikuti oleh manajer adalah opsi yang memengaruhi efisiensi
bisnis atau perubahan produksi. Dari sudut pandang pesaing, ada baiknya membiasakan diri
dengan munculnya produk atau layanan baru dan infrastruktur yang ada.
Lingkungan peraturan juga dapat berubah setiap saat, mengubah undang-undang atau
pedoman peraturan. Manajer harus menyadari kepemilikan atau hak milik di dalam suatu
wilayah dan juga jenis praktik ketenagakerjaan apa yang diperlihatkan di suatu wilayah.
Undang-undang upah minimum dan tarif pajak juga harus dipertimbangkan, karena dapat
mempengaruhi proses perekrutan dan keuangan perusahaan. Ini berbeda dengan lingkungan
ekonomi, yang terutama menyoroti tingkat, yaitu tingkat pekerjaan, nilai tukar, tingkat
inflasi, dan tingkat GNP suatu negara.
Pengamatan yang tepat terhadap lingkungan sosial dapat membantu perusahaan. Kesadaran
akan pergeseran demografis termasuk usia, pendidikan, dan pendapatan, ditambah dengan
pengetahuan mendalam tentang sikap konsumen, sangat penting bagi perusahaan untuk
menilai apakah layanannya akan diterima atau tidak di suatu wilayah. Akhirnya, lingkungan
politik dapat memengaruhi cara perusahaan menjalankan operasinya. Kami membahas di
Bab 2 sistem politik yang berbeda yang ada di seluruh dunia, dan pemahaman tentang sistem
tersebut, bersama dengan keadaan saat ini, dapat mengingatkan MNC untuk setiap peringatan
yang dapat menghambat ekspansi.
Setelah memperoleh informasi, MNC kemudian melalui proses analisis yang memunculkan
fitur-fitur yang relevan dari lingkungan eksternal. Dengan melakukan analisis, perusahaan
dapat menemukan risiko dan peluang yang terlibat dalam ekspansi ke wilayah tersebut.
Biasanya, manajer akan mengomunikasikan hasil dan kemudian mencoba merumuskan
strategi terbaik untuk memanfaatkan pasar yang semakin matang. Namun, lingkungan
eksternal bukan satu-satunya aspek yang perlu dipertimbangkan, dan lebih banyak informasi
harus ditinjau sebelum langkah-langkah tersebut dapat diterapkan.
Pemindaian lingkungan sangat penting untuk menemukan apakah MNC dapat bertahan di
wilayah tertentu; Namun, itu hanya efektif jika dilakukan secara konsisten. Lingkungan
berubah sangat cepat, dan agar perusahaan dapat terus beradaptasi, mereka harus menilai
dinamika eksternal yang dapat mendukung atau menghambat produktivitas di masa depan.
Setiap negara akan memiliki perspektif yang berbeda mengenai faktor mana yang paling
banyak menimbulkan hambatan dan oleh karena itu harus dievaluasi secara lebih konsisten.
Sebagai contoh, sebuah studi baru-baru ini menunjukkan bahwa sementara manajer Malaysia
dan AS melihat pesaing dan pasar sebagai hal yang sangat penting, manajer AS menganggap
masalah peraturan lebih relevan daripada yang dilakukan orang Malaysia. Dalam kasus ini,
MNC Malaysia belum terkena arahan yang terkadang ketat yang dapat dihadapi MNC AS. 39
OpenTV Inc. memberikan contoh bagaimana proses pemindaian lingkungan ini bekerja.
Perusahaan menganalisis lingkungan di Cina dan menyimpulkan bahwa pasar di Shanghai
ideal untuk perangkat lunaknya. Akibatnya, ia menandatangani kesepakatan dengan
Shanghai Cable Network untuk menyediakan "middleware" kepada perusahaan ini. Ketika
perangkat lunak ini dipasang di dekoder pelanggan, ini memungkinkan pengguna untuk
berinteraksi dengan televisi dan melakukan sejumlah hal berbeda—dari berbelanja online
hingga memesan film untuk ditonton. Shanghai Cable memiliki lebih dari 3 juta pelanggan,
dan sepertiga dari mereka memiliki kabel broadband yang memungkinkan mereka
mengakses Internet dan berinteraksi dengan program televisi yang menurut para analis
industri adalah salah satu sistem kabel paling canggih di dunia. Pada tahun 2010, OpenTV
juga telah meluncurkan solusi middleware untuk Southern Yinshi Network Media Ltd., anak
perusahaan dari Southern Media Corporation, salah satu grup penyiaran terkemuka di China.
Southern Yinshi bertanggung jawab atas konversi digital dari 18 jaringan kabel kotamadya
dan kota dari Southern Media Corporation. Jika pemindaian lingkungan OpenTV benar,
pengaturan ini akan membantu memberikan pendapatan dan keuntungan untuk membantu
mendukung ekspansi global perusahaan ke India dan di tempat lain. 40 Contoh lainnya adalah
Cisco Systems, pembuat peralatan jaringan terbesar di dunia, yang telah berkembang pesat
melalui akuisisi. Dari tahun 2000 hingga 2009, ia mengakuisisi lebih banyak perusahaan
rintisan daripada perusahaan lain mana pun di dunia. Strategi Cisco China telah dihasilkan
dari pemindaian yang cermat terhadap lingkungan ekonomi-politik makro yang luas serta
lanskap pesaing. Sudah menjadi pasar Internet dan telepon seluler terbesar di dunia, China
kemungkinan akan menjadi lebih penting bagi pertumbuhan pembuat peralatan jaringan
karena kelas menengah yang berkembang di negara itu memperoleh akses ke teknologi baru.
Cisco sedang mengejar usaha patungan dan akuisisi untuk bersaing dengan Huawei
Technologies Co. Ltd. dan ZTE Corp., dua rival besar China. Dengan mengandalkan akuisisi
dan JV, Cisco akan berada dalam posisi yang lebih kuat untuk mengatasi peraturan dan
kebijakan pemerintah yang sulit, bahkan jika ketegangan perdagangan secara keseluruhan
antara Amerika Serikat dan China berlanjut. Dalam akuisisi pertamanya yang ditujukan ke
China, Cisco membeli bisnis set-top box dari DVN Ltd. di Hong Kong, tetapi telah
mengindikasikan bahwa pihaknya siap untuk melakukan lebih banyak akuisisi di China. 41
Analisis Sumber Daya Internal
Saat merumuskan strategi, beberapa perusahaan menunggu sampai mereka menyelesaikan
pemindaian lingkungan mereka sebelum melakukan analisis sumber daya internal, yang
merupakan aspek kegiatan ekonomi mikro. Yang lain melakukan dua langkah ini secara
bersamaan. Analisis sumber daya internal membantu perusahaan untuk mengevaluasi sumber
daya dan kemampuan manajerial, teknis, material, dan keuangannya saat ini untuk menilai
kekuatan dan kelemahannya dengan lebih baik. Penilaian ini kemudian digunakan oleh MNC
untuk mengetahui kemampuannya dalam memanfaatkan peluang pasar internasional.
Dorongan utama dari analisis ini adalah untuk mencocokkan peluang eksternal (diperoleh
melalui pemindaian lingkungan) dengan kemampuan internal (diperoleh melalui analisis
sumber daya internal). Dengan kata lain, evaluasi ini tidak boleh dilihat sebagai bagaimana
lingkungan menciptakan penghalang untuk masuk, melainkan bagaimana perusahaan dapat
memanfaatkan sumber daya dan kemampuan mereka untuk memanfaatkan peluang
lingkungan dengan sebaik-baiknya.
Analisis internal mengidentifikasi faktor kunci untuk sukses yang akan menentukan seberapa
baik perusahaan akan melakukannya. Faktor kunci sukses (KSF) adalah faktor yang
diperlukan bagi perusahaan untuk bersaing secara efektif di ceruk pasar. Misalnya, KSF
untuk maskapai internasional adalah harga. Sebuah maskapai penerbangan yang mendiskon
harga akan memperoleh pangsa pasar dibandingkan dengan pesaing yang tidak. KSF kedua
untuk maskapai adalah keselamatan, dan yang ketiga adalah kualitas layanan dalam hal
keberangkatan dan kedatangan tepat waktu, jadwal yang nyaman, dan personel yang ramah
dan membantu. Dalam industri otomotif, kualitas produk telah muncul sebagai KSF nomor
satu di pasar dunia. Perusahaan-perusahaan Jepang telah berhasil menyerbu pasar mobil AS
karena mereka telah mampu membuktikan bahwa kualitas mobil mereka lebih baik daripada
rata-rata mobil AS yang dibuat di dalam negeri. Toyota dan Honda memiliki keunggulan
kualitas dalam persaingan dalam beberapa tahun terakhir di mata pembeli mobil AS. KSF
kedua adalah gaya. Mini-Cooper yang didesain ulang berhasil, sebagian, karena pelanggan
menyukai tampilannya yang unik.
Pertanyaan kunci untuk manajemen MNC adalah, Apakah kita memiliki orang dan sumber
daya yang dapat membantu kita mengembangkan dan mempertahankan KSF yang
diperlukan, atau dapatkah kita memperolehnya? Jika jawabannya ya, rekomendasinya adalah
untuk melanjutkan. Jika jawabannya tidak, manajemen akan mulai mencari pasar lain yang
memiliki, atau dapat mengembangkan, KSF yang diperlukan.
Keseimbangan antara pemindaian lingkungan dan analisis sumber daya internal bisa sangat
rumit. Manajer tidak ingin menghabiskan terlalu banyak waktu mencari ke dalam; jika tidak,
mereka dapat melewatkan perubahan lingkungan yang akan mengubah kekuatan dan
kelemahan perusahaan berdasarkan pasar tersebut. Sebaliknya, manajer tidak ingin menilai
pandangan luar terlalu lama karena mereka dapat mengambil waktu untuk memperbaiki
sistem internal dan memanfaatkan peluang.
Penetapan Sasaran untuk Perumusan Strategi
Dalam praktiknya, perumusan tujuan sering mendahului dua langkah pertama pemindaian
lingkungan dan analisis sumber daya internal. Namun, seperti yang digunakan di sini, tujuan
yang lebih spesifik untuk rencana strategis keluar dari pemindaian eksternal dan analisis
internal. MNC mengejar berbagai tujuan tersebut; Tabel 8-1 memberikan daftar yang paling
umum. Tujuan ini biasanya berfungsi sebagai payung di mana anak perusahaan dan
kelompok internasional lainnya beroperasi.
Profitabilitas dan tujuan pemasaran hampir selalu mendominasi rencana strategis MNC saat
ini. Profitabilitas, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8-1, sangat penting karena MNC
umumnya membutuhkan profitabilitas yang lebih tinggi dari operasi luar negeri mereka
daripada yang mereka lakukan dari operasi domestik mereka. Alasannya cukup sederhana:
Menyiapkan operasi di luar negeri melibatkan risiko dan usaha yang lebih besar. Selain itu,
perusahaan yang telah berhasil baik di dalam negeri dengan produk atau jasa biasanya
melakukannya karena persaingan minimal atau tidak efektif. Perusahaan dengan keunggulan
ini sering menemukan peluang tambahan yang menguntungkan di luar batas mereka. Selain
itu, semakin sukses sebuah perusahaan di dalam negeri, semakin sulit untuk meningkatkan
pangsa pasar tanpa respons kompetitif yang kuat. Pasar internasional, bagaimanapun,
menawarkan alternatif yang ideal untuk keinginan untuk meningkatkan pertumbuhan dan
profitabilitas.
Alasan lain mengapa profitabilitas dan pemasaran menempati urutan teratas adalah karena ini
cenderung lebih responsif terhadap lingkungan secara eksternal, sedangkan fungsi produksi,
keuangan, dan personalia cenderung lebih dikendalikan secara internal. Jadi, untuk
perencanaan strategis, profitabilitas dan tujuan pemasaran diberikan kepentingan yang lebih
tinggi dan memerlukan perhatian yang lebih dekat. Operasi Ford Eropa menawarkan sebuah
contoh. Dalam beberapa tahun terakhir pembuat mobil telah kehilangan pangsa pasar di Uni
Eropa. GM, Ford, dan Chrysler semuanya berfokus untuk mendapatkan kembali profitabilitas
mengingat krisis ekonomi global dan penurunan saham di sebagian besar pasar global. Pada
tahun 2010, Ford terus merestrukturisasi dan merampingkan operasinya di Eropa, bahkan
ketika pangsa pasar turun menjadi 7,8 persen di pasar Eropa. Setelah menurunkan Land
Rover dan Jaguar ke Tata di India, dan bagiannya dari Volvo ke Geely China, Ford
memperoleh laba kuartal pertama sebesar $2 miliar pada tahun 2010 dan memperkirakan laba
untuk semua tahun 2010, yang pertama dalam tiga tahun. Dalam upaya meningkatkan kinerja
di Eropa, Ford mengirimkan lebih banyak mobil dari pabriknya di Thailand, dan dengan
demikian, menghemat biaya dan meningkatkan margin. 42
Setelah tujuan strategis ditetapkan, MNC akan mengembangkan tujuan dan pengendalian
operasional yang spesifik, biasanya melalui proses dua arah di tingkat anak perusahaan atau
afiliasi. Manajemen homeoffice akan menetapkan parameter tertentu, dan grup luar negeri
akan beroperasi dalam pedoman ini. Misalnya, kantor pusat MNC mungkin memerlukan
laporan keuangan berkala, membatasi keputusan di tempat untuk hal-hal yang melibatkan
kurang dari $100.000, dan mengharuskan semua kontrak klien diselesaikan melalui kantor
pusat. Pedoman ini dirancang untuk memastikan bahwa kegiatan kelompok luar negeri
mendukung tujuan dalam rencana strategis dan bahwa semua unit beroperasi dalam upaya
terkoordinasi.

Implementasi strategi
Setelah dirumuskan, rencana strategis selanjutnya harus dilaksanakan. Implementasi strategi
menyediakan barang dan jasa sesuai dengan rencana aksi. Cukup sering, rencana ini akan
memiliki filosofi keseluruhan atau serangkaian pedoman yang mengarahkan proses. Dalam
kasus perusahaan manufaktur elektronik Jepang memasuki pasar AS, Chang telah
menemukan pendekatan umum:
Untuk mengurangi risiko kegagalan, perusahaan-perusahaan ini memasuki bisnis inti mereka
dan bisnis di mana mereka memiliki keunggulan kompetitif yang lebih kuat dibandingkan
perusahaan lokal terlebih dahulu. Pembelajaran dari entri awal memungkinkan perusahaan
untuk meluncurkan entri lebih lanjut ke area di mana mereka memiliki keunggulan
kompetitif terkuat berikutnya. Ketika pembelajaran terakumulasi, perusahaan dapat
mengatasi kerugian intrinsik asing. Meskipun pembelajaran utama terjadi di dalam
perusahaan melalui pembelajaran sambil melakukan, mereka juga dapat belajar dari
perusahaan lain melalui transfer atau difusi pengalaman. Proses ini tidak otomatis,
bagaimanapun, dan dapat ditingkatkan dengan keanggotaan dalam jaringan perusahaan: di
perusahaan yang terkait dengan bisnis horizontal atau vertikal, kelompok lebih mungkin
untuk memulai entri daripada perusahaan independen. Dengan belajar dari pengalaman
masuk berurutan mereka sendiri serta dari perusahaan lain dalam jaringan perusahaan,
perusahaan membangun kemampuan dalam masuk asing. 43
Manajemen internasional harus mempertimbangkan tiga bidang umum dalam implementasi
strategi. Pertama, MNC harus memutuskan lokasi operasi. Kedua, MNC harus melakukan
strategi masuk dan kepemilikan (dibahas dalam Bab 9). Akhirnya, manajemen harus
menerapkan strategi fungsional di berbagai bidang seperti pemasaran, produksi, dan
keuangan.
Pertimbangan Lokasi untuk Implementasi
Dalam memilih lokasi, MNC saat ini memiliki dua pertimbangan utama: negara dan lokasi
spesifik di negara yang dipilih. Cukup sering, pilihan pertama lebih mudah daripada yang
kedua, karena ada lebih banyak alternatif untuk memilih lokasi tertentu.
Negara Secara tradisional, perusahaan multinasional telah berinvestasi di negara-negara
industri tinggi, dan penelitian mengungkapkan bahwa investasi tahunan telah meningkat
secara substansial.
Dalam kasus Jepang, bank-bank multinasional dan investor dari seluruh dunia telah mencari
properti yang dibuang oleh bank-bank Jepang yang mencoba melepaskan sebagian pinjaman
mereka yang bermasalah. Pasar properti komersial Jepang runtuh mulai pertengahan 1990-
an, menciptakan banyak peluang bagi investor. MNC juga aktif terlibat dalam merger dan
akuisisi di Jepang. Intuit Inc. dari Menlo Park, California, membeli spesialis perangkat lunak
keuangan di Jepang seharga $52 juta dalam bentuk saham dan menghabiskan $30 juta untuk
Nihon Mikon Company, yang menjual perangkat lunak akuntansi bisnis kecil. Pembelian ini
menunjukkan tren baru di Jepang—akuisisi perusahaan kecil. Namun, banyak pembelian
yang lebih besar juga telah dilakukan.
Investor asing juga membanjiri Meksiko, meskipun kegiatan investasi ini telah menimbulkan
beberapa kontroversi politik di Amerika Serikat. 44 Salah satu alasannya adalah bahwa itu
adalah pintu gerbang ke pasar Amerika dan Kanada. Alasan kedua adalah bahwa Meksiko
adalah tempat yang sangat hemat biaya untuk memproduksi barang. Yang ketiga adalah
bahwa penurunan nilai peso pada akhir 1990-an memukul keras banyak bisnis Meksiko dan
membuat mereka rentan terhadap merger dan akuisisi—kesempatan yang tidak hilang dari
banyak perusahaan multinasional besar. B.A.T. Industries PLC mengambil alih Cigarrera La
Moderna, raksasa tembakau Meksiko, dalam kesepakatan senilai $1,5 miliar. Beberapa hari
sebelumnya, Philip Morris Cos. meningkatkan kepemilikannya di perusahaan tembakau
terbesar kedua, Cigarros La Tabacalera Mexicana SA, menjadi 50 persen dari sekitar 29
persen senilai $400 juta. Pada bulan Juni, Walmart Stores Inc. mengumumkan rencana untuk
memperoleh kendali atas pengecer terbesar di Meksiko, Cifra SA, dalam kesepakatan senilai
lebih dari $1 miliar. Pada bulan Juli, Procter & Gamble Co. mengakuisisi perusahaan produk
konsumen, Loreto y Pena Pobre, seharga $170 juta. Bell Atlantic Co. telah memperoleh
kendali penuh atas mitra telepon selulernya, Grupo Iusacell SA, dengan total investasi lebih
dari $1 miliar. Daftarnya terus bertambah dan diperkirakan akan terus bertambah. 45
MNC sering berinvestasi di negara industri maju karena mereka menawarkan pasar terbesar
untuk barang dan jasa. Selain itu, negara atau lokasi geografis yang mapan mungkin
memiliki batasan hukum terkait dengan impor, yang mendorong kehadiran lokal. Perusahaan
Jepang, misalnya, dalam memenuhi kuota ekspor sukarela mereka untuk mobil ke Amerika
Serikat serta menanggapi ketidakpuasan di Washington mengenai berlanjutnya
ketidakseimbangan perdagangan dengan Amerika Serikat, telah mendirikan pabrik perakitan
yang berbasis di AS. Di Eropa, karena peraturan UE untuk orang luar, sebagian besar MNC
AS dan Jepang beroperasi di setidaknya satu negara Eropa, sehingga memastikan akses ke
komunitas Eropa secara luas. Faktanya, MNC ITT AS yang besar sekarang beroperasi di
masing-masing dari 12 negara Uni Eropa yang asli.
Pertimbangan lain dalam memilih negara adalah besarnya kontrol pemerintah dan
pembatasan investasi asing. Secara tradisional, perusahaan multinasional dari seluruh dunia
menolak apa pun kecuali bisnis yang sangat terbatas di negara-negara Eropa Timur dengan
ekonomi perencanaan terpusat. Namun, pelonggaran aturan perdagangan baru-baru ini dan
bergerak menuju ekonomi pasar bebas di republik-republik bekas Uni Soviet dan negara-
negara Eropa Timur lainnya, telah mendorong MNC untuk memikirkan kembali posisi
mereka; semakin banyak yang bergerak ke bagian pasar global yang sebagian besar belum
dimanfaatkan ini. Hal yang sama berlaku di India, meskipun iklim politik dapat berubah-
ubah dan perusahaan multinasional harus hati-hati mempertimbangkan risiko berinvestasi di
sini. Pembatasan investasi asing juga berperan. Negara-negara seperti China dan India telah
mensyaratkan bahwa kendali operasi berada di tangan mitra lokal. MNC yang enggan
menerima kondisi seperti itu tidak akan beroperasi di sana.
Selain pertimbangan ini, MNC memeriksa manfaat spesifik yang ditawarkan oleh negara
tuan rumah, termasuk tarif pajak yang rendah, tanah dan bangunan bebas sewa, pinjaman
berbunga rendah atau tanpa bunga, tarif energi dan transportasi bersubsidi, dan infrastruktur
yang dikembangkan dengan baik yang menyediakan banyak layanan yang ditemukan di
rumah (jalan yang baik, sistem komunikasi, sekolah, perawatan kesehatan, hiburan, dan
perumahan). Manfaat ini akan ditimbang terhadap disinsentif atau persyaratan kinerja yang
harus dipenuhi oleh MNC, seperti kuota penciptaan lapangan kerja, minimum ekspor untuk
menghasilkan mata uang asing, batasan pertumbuhan pasar lokal, peraturan tenaga kerja,
kontrol upah dan harga, pembatasan laba. repatriasi, dan pengendalian alih teknologi.
Isu Lokal Setelah MNC memilih negara tempat lokasi, perusahaan harus memilih lokasi
spesifik. Sejumlah faktor mempengaruhi pilihan ini. Pertimbangan umum termasuk akses ke
pasar, kedekatan dengan pesaing, ketersediaan transportasi dan tenaga listrik, dan lokasi yang
diinginkan bagi karyawan yang datang dari luar.
Salah satu studi menemukan bahwa dalam memilih situs A.S., baik perusahaan Jerman dan
Jepang lebih mementingkan aksesibilitas dan keinginan dan kurang mementingkan
pertimbangan keuangan. 46 Namun, masalah keuangan tetap penting: Banyak negara berusaha
untuk memikat MNC ke lokasi tertentu dengan menawarkan paket keuangan khusus.
Pertimbangan umum lainnya adalah sifat tenaga kerja. MNC lebih memilih untuk mencari di
dekat sumber tenaga kerja yang tersedia yang dapat dengan mudah dilatih untuk melakukan
pekerjaan itu. Pertimbangan pelengkap yang sering tidak diucapkan adalah kehadiran dan
kekuatan tenaga kerja yang terorganisir. Perusahaan-perusahaan Jepang khususnya
cenderung menghindari daerah-daerah yang sangat berserikat.
Masih pertimbangan lain adalah biaya melakukan bisnis. Pabrikan sering mendirikan operasi
di daerah pedesaan, yang biasa disebut “lokasi lapangan hijau”, yang jauh lebih murah dan
tidak memiliki masalah di daerah perkotaan. Sebaliknya, bank seringkali memilih wilayah
metropolitan, karena merasa harus hadir di kawasan bisnis.
Beberapa MNC memilih lokal di mana biaya menjalankan perusahaan kecil secara signifikan
lebih rendah daripada menjalankan perusahaan besar. Dengan cara ini, mereka menyebarkan
risiko mereka, mendirikan banyak lokasi kecil di seluruh dunia daripada satu atau dua yang
besar. Perusahaan manufaktur adalah contoh yang baik. Beberapa perusahaan produksi
merasa bahwa skala ekonomi yang terkait dengan pabrik skala besar lebih dari diimbangi
oleh potensi masalah yang dapat timbul jika kesulitan ekonomi atau politik berkembang di
negara tersebut. Strategi perusahaan-perusahaan ini adalah menyebarkan risiko dengan
memilih serangkaian pabrik kecil di seluruh wilayah geografis yang luas. 47 Strategi lokasi ini
juga dapat bermanfaat bagi pemegang saham. Penelitian telah menemukan bahwa MNC yang
hadir di negara berkembang memiliki nilai pasar yang jauh lebih tinggi daripada MNC yang
beroperasi hanya di negara yang memiliki ekonomi maju. 48
Menggabungkan Negara dan Faktor Spesifik Perusahaan dalam Strategi Internasional
Sarjana manajemen internasional telah mengembangkan kerangka kerja sederhana yang
dibangun di atas kerangka integrasi-responsif untuk membantu manajer memahami interaksi
antara daya tarik relatif dari lokasi negara yang berbeda untuk aktivitas tertentu dan atribut
atau kekuatan tingkat perusahaan yang dapat dimanfaatkan di lokasi tersebut. 49 Kumpulan
faktor pertama disebut sebagai CSA, atau keunggulan spesifik negara, sedangkan yang kedua
disebut keunggulan spesifik perusahaan. CSA dapat didasarkan pada anugerah sumber daya
alam (mineral, energi, hutan), tenaga kerja, atau pada faktor-faktor yang kurang nyata yang
mencakup pendidikan dan keterampilan, perlindungan kelembagaan atas kekayaan
intelektual, dinamisme kewirausahaan, atau faktor-faktor lain yang unik untuk pasar tertentu.
FSA adalah kemampuan unik yang dimiliki oleh organisasi yang mungkin didasarkan pada
teknologi produk atau proses, keterampilan pemasaran atau distribusi, atau pengetahuan
manajerial.

Manajer MNC menggunakan strategi yang membangun interaksi CSA dan FSA. Gambar 8-4
memberikan gambaran grafis dari kerangka kerja ini. Harus ditekankan bahwa “kekuatan”
atau “kelemahan” FSA dan CSA adalah gagasan relatif yang bergantung pada pasar yang
relevan dan CSA dan FSA pesaing potensial.
MNC di kuadran 1, 2, dan 3 diharapkan untuk mengejar strategi yang berbeda. Perusahaan
kuadran 1 akan cenderung menekankan kepemimpinan biaya; mereka cenderung berbasis
sumber daya dan/atau matang, perusahaan berorientasi internasional yang memproduksi
produk jenis komoditas. Mengingat faktor-faktor ini, FSA cenderung kurang penting
dibandingkan dengan CSA lokasi dan biaya energi, yang merupakan sumber utama
keunggulan kompetitif perusahaan.
Perusahaan kuadran 2 mewakili perusahaan yang kurang efisien dengan sedikit CSA atau
FSA intrinsik. Kuadran 2 juga dapat mewakili perusahaan kecil dan menengah yang berbasis
di dalam negeri dengan sedikit eksposur global. Perusahaan di kuadran 4 umumnya adalah
perusahaan yang dibedakan dengan FSA yang kuat dalam pemasaran dan kustomisasi.
Perusahaan-perusahaan ini biasanya memiliki merek yang kuat. Di kuadran 4 FSA
mendominasi, jadi di pasar dunia CSA negara asal tidak penting dalam jangka panjang.
Perusahaan kuadran 3 umumnya dapat memilih strategi biaya atau diferensiasi, atau mungkin
menggabungkannya karena kekuatan CSA dan FSA mereka.
Dalam hal strategi bisnis, perusahaan di kuadran 2 dan 3 dapat mengambil manfaat dari
strategi biaya rendah dan diferensiasi. Perusahaan seperti itu secara konstan mengevaluasi
bauran produksinya. Kuadran 4 dan 1 memerlukan strategi khusus untuk berbagai jenis
perusahaan. Misalnya, perusahaan kuadran 4 yang memiliki FSA kuat dalam pemasaran
(penyesuaian) dapat beroperasi secara internasional tanpa bergantung pada CSA pasar dalam
negerinya, atau CSA negara tuan rumah. Untuk perusahaan seperti itu, di kuadran 4, CSA
tidak relevan. Sebaliknya, kuadran 1 memiliki perusahaan multinasional yang matang atau
divisi produk yang lebih ditentukan oleh CSA daripada oleh FSA. Dengan meningkatkan
potensi OJK dalam pemasaran atau inovasi produk dan meningkatkan nilai tambah melalui
integrasi vertikal, perusahaan kuadran 1 dapat pindah ke kuadran 3.
Peran Area Fungsional dalam Implementasi
Untuk menerapkan strategi, MNC harus memanfaatkan area fungsional utama pemasaran,
produksi, dan keuangan. Bagian berikut memeriksa peran fungsi-fungsi ini dalam
implementasi strategi internasional.
Pemasaran Implementasi strategi dari perspektif pemasaran harus ditentukan berdasarkan
negara per negara. Apa yang berhasil dari sudut pandang pemasaran di satu tempat belum
tentu berhasil di tempat lain. Selain itu, langkah-langkah spesifik dari pendekatan pemasaran
sering kali ditentukan oleh keseluruhan rencana strategis, yang pada gilirannya sangat
didasarkan pada analisis pasar.
Perusahaan mobil Jerman di Jepang adalah contoh yang baik dalam menggunakan analisis
pemasaran untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Selama 15 tahun terakhir, Jerman telah
menghabiskan jutaan dolar untuk membangun jaringan dealer, pemasok, dan dukungan
layanan di Jepang, selain menyesuaikan mobil mereka dengan selera pelanggan Jepang.
Volkswagen Audi Nippon telah membangun fasilitas impor senilai $320 juta di pelabuhan
laut dalam. Operasi ini, yang mencakup pusat inspeksi dan gudang suku cadang, dapat
memproses 100.000 mobil setahun. Mercedes dan BMW keduanya telah memperkenalkan
mobil dengan harga lebih rendah untuk menarik segmen pasar yang lebih besar, dan BMW
sekarang menawarkan kontrak layanan tiga tahun dengan biaya tetap untuk setiap mobil
baru, termasuk suku cadang. Pada saat yang sama, pabrikan Jerman bekerja keras untuk
menawarkan layanan kelas satu di dealer mereka. Akibatnya, pembuat mobil Jerman dalam
beberapa tahun terakhir menjual hampir tiga kali lebih banyak mobil di Jepang daripada
pesaing AS mereka.
Orang Jepang juga memberikan contoh yang sangat baik tentang bagaimana proses
pemasaran bekerja. Dalam banyak kasus, perusahaan Jepang telah mengikuti strategi
pertama-tama membangun pangsa pasar mereka di dalam negeri dan mengusir barang-barang
impor. Kemudian, perusahaan-perusahaan tersebut pindah ke negara-negara yang baru
berkembang, mengasah keterampilan pemasaran mereka seiring berjalannya waktu.
Akhirnya, perusahaan pindah ke negara maju sepenuhnya, siap bersaing dengan yang terbaik
yang tersedia. Pola penerapan strategi ini telah digunakan dalam pemasaran mobil, kamera,
elektronik konsumen, peralatan rumah tangga, petrokimia, baja, dan jam tangan. Namun,
untuk beberapa produk, seperti komputer, orang Jepang telah pindah dari pasar dalam negeri
mereka langsung ke negara-negara yang sepenuhnya maju dan kemudian ke negara-negara
berkembang yang baru. Akhirnya, Jepang telah terjun langsung ke negara maju untuk
memasarkan produk dalam beberapa kasus, karena pasar di Jepang terlalu kecil. Produk
tersebut termasuk TV berwarna, perekam video, dan mesin jahit. Secara umum, setelah
perusahaan menyetujui barang yang ingin dijual di pasar internasional, maka strategi
pemasaran khusus diterapkan.
Implementasi strategi pemasaran di arena internasional dibangun di sekitar “empat P”
pemasaran yang terkenal: produk, harga, promosi, dan tempat. Seperti disebutkan dalam
contoh di Jepang, perusahaan sering mengembangkan dan menjual produk di pasar lokal atau
periferal sebelum melakukan ekspansi ke target utama di luar negeri. Namun, jika produk
dirancang khusus untuk memenuhi permintaan luar negeri, prosesnya lebih langsung. Harga
sebagian besar merupakan fungsi dari permintaan pasar. 50 Misalnya, orang Jepang telah
menemukan bahwa pasar komputer mikro AS peka terhadap harga; dengan memperkenalkan
klon dengan harga lebih rendah, Jepang telah mampu membuat kemajuan, terutama di pasar
laptop portabel. Dua P terakhir, promosi dan tempat, ditentukan oleh kondisi lokal dan sering
kali diserahkan kepada mereka yang menjalankan anak perusahaan atau afiliasi. Manajemen
lokal dapat menerapkan insentif penjualan pelanggan, misalnya, atau membuat perjanjian
dengan dealer dan tenaga penjualan yang membantu memindahkan produk secara lokal.
Produksi Meskipun pemasaran biasanya mendominasi implementasi strategi, fungsi
produksi juga berperan. Jika sebuah perusahaan akan mengekspor barang ke pasar luar
negeri, proses produksi secara tradisional telah ditangani melalui operasi domestik. Dalam
beberapa tahun terakhir, bagaimanapun, MNC telah menemukan bahwa apakah mereka
mengekspor atau memproduksi barang secara lokal di negara tuan rumah, pertimbangan
produksi di seluruh dunia adalah penting. Misalnya, barang dapat diproduksi di luar negeri
untuk diekspor ke negara lain. Terkadang, sebuah pabrik akan mengkhususkan diri pada
produk tertentu dan mengekspornya ke semua pasar MNC; di lain waktu, pabrik akan
memproduksi barang hanya untuk lokasi tertentu, seperti Eropa Barat atau Amerika Selatan.
Masih fasilitas lain akan menghasilkan satu atau lebih komponen yang dikirim ke jaringan
pabrik perakitan yang lebih besar. Opsi terakhir itu telah diadopsi secara luas oleh
perusahaan farmasi dan pembuat mobil seperti Volkswagen dan Honda.
Seperti disebutkan di bagian pertama bab ini, jika perusahaan mengoperasikan pabrik
produksi di negara yang berbeda tetapi tidak berusaha untuk mengintegrasikan operasinya
secara keseluruhan, perusahaan tersebut dikenal sebagai multi-domestik. Tren baru-baru ini
telah menjauh dari pendekatan yang tersebar ini dan menuju koordinasi operasi global.
Akhirnya, jika produknya padat karya, seperti dalam kasus mikrokomputer, maka trennya
adalah menanam produk tersebut ke lokasi-lokasi berbiaya rendah seperti Meksiko atau
Brasil, di mana biaya tenaga kerja relatif rendah dan infrastruktur (listrik listrik, sistem
komunikasi, sistem transportasi) cukup untuk mendukung produksi. Terkadang, berbagai
sumber komponen individual digunakan; dalam kasus lain, satu atau dua sumber sudah
cukup. Bagaimanapun, koordinasi yang cermat dari fungsi produksi diperlukan ketika
menerapkan strategi, dan hasilnya adalah produk yang benar-benar bersifat global.
Keuangan Penggunaan fungsi keuangan untuk menerapkan strategi biasanya dikembangkan
di kantor pusat dan dilakukan oleh afiliasi atau cabang di luar negeri. Ketika sebuah
perusahaan go internasional di masa lalu, operasi luar negeri umumnya mengandalkan daerah
lokal untuk dana, tetapi munculnya pembiayaan global telah mengakhiri praktik ini. MNC
telah belajar bahwa mentransfer dana dari satu tempat di dunia ke tempat lain, atau
meminjam dana di pasar uang internasional, seringkali lebih murah daripada mengandalkan
sumber lokal. Sayangnya, ada masalah dalam transfer ini.
Masalah seperti itu mewakili masalah yang dihadapi oleh MNC yang menggunakan fungsi
keuangan untuk mengimplementasikan strategi mereka. Salah satu masalah terbesar MNC
baru-baru ini ketika menerapkan strategi dalam dimensi keuangan adalah revaluasi mata
uang. Misalnya, pada akhir 1990-an dolar AS meningkat nilainya terhadap yen Jepang. Anak
perusahaan Amerika di luar negeri yang memegang yen mendapati keuntungan mereka
(dalam dolar) menurun. Hal yang sama berlaku untuk anak perusahaan yang memegang peso
Meksiko ketika pemerintah mendevaluasi mata uang beberapa tahun yang lalu. Ketika ini
terjadi, laba anak perusahaan akan menurun. Setelah pengenalan awal pada tahun 1999, euro
menurun terhadap dolar AS, tetapi ketika dolar kemudian berada di bawah tekanan, euro
kembali menguat. Salah satu contoh masalah keuangan yang lebih baru adalah defisit
perdagangan AS yang ekspansif dengan China, di mana yuan yang berpotensi undervalued
memainkan peran.
Ketika berhadapan dengan risiko inheren dari nilai tukar moneter yang bergejolak, beberapa
MNC telah membeli opsi mata uang yang (dengan harga tertentu) menjamin konvertibilitas
pada tingkat tertentu. Yang lain telah mengembangkan strategi kontra-perdagangan, di mana
mereka menerima produk dengan imbalan mata uang. Misalnya, PepsiCo menerima
pembayaran dalam vodka untuk produknya yang dijual di Rusia. Countertrade terus menjadi
bentuk bisnis internasional yang populer, terutama di negara-negara kurang berkembang dan
negara-negara dengan mata uang yang tidak dapat dikonversi.

Strategi Khusus
Selain langkah-langkah dasar dalam perumusan strategi, analisis strategi mana yang mungkin
sesuai berdasarkan kerangka responsivitas globalisasi vs. nasional, dan proses spesifik dalam
implementasi strategi, ada beberapa keadaan yang mungkin memerlukan strategi khusus. Dua
yang mendapat perhatian besar dalam beberapa tahun terakhir adalah strategi untuk
mengembangkan dan pasar negara berkembang dan strategi untuk kewirausahaan
internasional dan usaha baru.
Strategi untuk Pasar Berkembang
Negara-negara berkembang telah mengambil peran yang semakin penting dalam ekonomi
global dan diperkirakan akan menghasilkan lebih dari setengah output ekonomi global pada
pertengahan abad. Sebagian dalam menanggapi pertumbuhan ini, MNC mengarahkan
perhatian yang meningkat ke pasar tersebut. Aliran investasi asing langsung (FDI) ke negara
berkembang—salah satu ukuran peningkatan integrasi dan aktivitas bisnis antara negara maju
dan negara berkembang—tumbuh dari $23,7 miliar pada tahun 1990 menjadi $620,7 miliar
pada tahun 2008, sekitar tiga perempat tingkat arus masuk FDI ke negara maju, yang menarik
$962,3 miliar. 51 Secara khusus, ekonomi “BRIC” telah menjadi salah satu penerima FDI
terbesar. Pada tahun 2008, Brasil, Rusia, India, dan Cina menarik, masing-masing, $45
miliar, $75 miliar, $40 miliar, dan $108 miliar dalam FDI. 52
Pada saat yang sama, negara berkembang menimbulkan risiko yang luar biasa karena
volatilitas politik dan ekonomi mereka dan sistem kelembagaan mereka yang relatif
terbelakang. Risiko ini muncul dalam korupsi, kegagalan untuk menegakkan kontrak,
birokrasi dan biaya birokrasi, dan ketidakpastian umum dalam lingkungan hukum dan
politik. 53 MNC harus menyesuaikan strategi mereka untuk menanggapi risiko ini. Misalnya,
di pasar berisiko ini, mungkin bijaksana untuk terlibat dalam investasi ekuitas yang wajar
atau terbatas atau untuk mempertahankan kendali operasi yang lebih besar dengan
menghindari usaha patungan atau struktur kepemilikan bersama lainnya. Dalam keadaan lain,
mungkin lebih bijaksana untuk berkolaborasi dengan mitra lokal yang dapat membantu
melindungi risiko melalui koneksi politiknya. Beberapa faktor yang berkaitan dengan kondisi
ini akan dibahas dalam Bab 9 dan 10. Namun, dua jenis strategi unik untuk pasar negara
berkembang patut mendapat perhatian khusus di sini.
Strategi Penggerak Pertama Penelitian terbaru menunjukkan bahwa urutan masuk ke negara
berkembang mungkin sangat penting mengingat sifat transisi dari pasar ini. Secara umum,
dalam industri dan lingkungan ekonomi tertentu, ekonomi yang signifikan dikaitkan dengan
posisi penggerak pertama atau entri awal—menjadi yang pertama atau salah satu yang
pertama memasuki pasar. Ini termasuk menangkap efek pembelajaran yang penting untuk
meningkatkan pangsa pasar, mencapai skala ekonomi yang diperoleh dari peluang untuk
menangkap pangsa yang lebih besar itu, dan pengembangan aliansi dengan mitra lokal yang
paling menarik (atau dalam beberapa kasus satu-satunya). Di negara berkembang yang
sedang mengalami perubahan cepat seperti privatisasi dan liberalisasi pasar, mungkin ada
jendela waktu yang sempit di mana peluang ini dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya.
Dalam kondisi ini, strategi penggerak pertama memungkinkan pendatang untuk mendahului
persaingan, menetapkan posisi berpijak, dan mempengaruhi lingkungan persaingan yang
berkembang dengan cara yang kondusif untuk kepentingan jangka panjang dan posisi pasar
mereka.
Satu studi menganalisis manfaat ini dalam kasus Cina, menyimpulkan bahwa pendatang awal
telah menuai imbalan substansial atas upaya mereka, terutama ketika kolaborasi dengan
pemerintah memberikan komitmen yang kredibel bahwa kesepakatan yang dicapai pada
tahun-tahun awal liberalisasi tidak akan dibatalkan nantinya. Keuntungan penggerak pertama
di beberapa pasar transisi lainnya, seperti Rusia dan Eropa Timur, tidak begitu jelas. Selain
itu, mungkin ada risiko substansial untuk masuk sebelum waktunya—yaitu, masuk sebelum
kerangka hukum, kelembagaan, dan politik dasar untuk melakukan bisnis telah ditetapkan. 54
Privatisasi menyajikan kasus yang sangat kuat yang mendukung efek kompetitif dari
penentuan posisi penggerak pertama. Penggerak pertama yang berhasil mengambil alih
perusahaan milik negara yang baru diprivatisasi, seperti perusahaan telekomunikasi dan
energi, memiliki keuntungan yang signifikan atas pendatang baru, terutama ketika liberalisasi
pasar tertunda dan pemerintah tuan rumah memberikan perlindungan kepada perusahaan
incumbent yang baru diprivatisasi. Ini adalah kasus pada tahun 1998 ketika pemerintah
Meksiko menerima tawaran $1,757 miliar untuk minoritas (20,4 persen) tetapi
mengendalikan kepentingan di Telefonos de Mexico (Telmex) dari konsorsium internasional
yang terdiri dari Grupo Carso, Southwestern Bell, dan France Cable et Radio, afiliasi dari
France Telecom. Meskipun pasar Meksiko kemudian terbuka untuk persaingan, Telmex dan
mitra asingnya (penggerak pertama) mempertahankan kontrol monopoli atas jaringan lokal
dan mampu menggabungkan layanan lokal dan jarak jauh, lintas pasar, dan subsidi silang,
memberi Telmex keuntungan yang kuat. Selain itu, pemerintah Meksiko tanggap dalam
memberikan perlindungan konsorsium Telmex dan dukungan keuangan untuk investasi
infrastruktur, dan sebagian melakukannya dengan membebankan biaya kepada operator baru
untuk membantu Telmex membayar perbaikan yang diperlukan untuk jaringan jarak jauh.
Selain itu, Telmex mampu membebankan biaya yang relatif tinggi untuk terhubung ke
jaringannya, dan penundaan yang lama antara privatisasi awal dan pembukaan pasar
memungkinkan keuntungan ini bertahan. 55
Strategi untuk "Pangkalan Piramida" Area lain yang meningkatkan fokus untuk MNC
adalah 5 miliar atau lebih pelanggan potensial di seluruh dunia yang sampai sekarang
sebagian besar diabaikan oleh bisnis internasional, bahkan di negara berkembang, di mana
sebagian besar MNC hanya menargetkan konsumen terkaya. Meskipun FDI di negara
berkembang telah berkembang pesat, sebagian besar diarahkan ke pasar negara berkembang
besar yang disebutkan sebelumnya—China, India, dan Brasil—dan bahkan di sana, sebagian
besar strategi pasar negara berkembang MNC berfokus secara eksklusif pada pasar kelas
menengah elit dan negara berkembang, mengabaikan sebagian besar orang dianggap terlalu
miskin untuk menjadi pelanggan yang layak. 56 Karena fokus ini, strategi MNC yang
bertujuan untuk menyesuaikan praktik dan produk yang ada agar lebih sesuai dengan
kebutuhan pelanggan pasar berkembang belum berhasil membuat produk dan layanan
tersedia untuk pasar massal di negara berkembang—4–5 miliar orang di bagian bawah
piramida ekonomi yang mewakili sepenuhnya dua pertiga populasi dunia. Gambar 8–5
menunjukkan distribusi populasi dan pendapatan di seluruh dunia.
Sekelompok peneliti dan perusahaan telah mulai mengeksplorasi pasar yang berpotensi
belum dimanfaatkan di dasar piramida (BOP). Mereka telah menemukan bahwa adaptasi
tambahan dari teknologi dan produk yang ada tidak efektif di BOP dan bahwa BOP memaksa
MNC untuk memikirkan kembali strategi mereka secara mendasar. 57 Perusahaan harus
mempertimbangkan strategi skala kecil dan membangun hubungan dengan pemerintah
daerah, pengusaha kecil, dan organisasi nirlaba daripada bergantung pada mitra mapan
seperti pemerintah pusat dan perusahaan lokal besar. Membangun hubungan secara langsung
dan di tingkat lokal berkontribusi pada reputasi dan menumbuhkan kepercayaan yang
diperlukan untuk mengatasi kurangnya institusi formal seperti hak kekayaan intelektual dan
supremasi hukum. BOP juga dapat menjadi lingkungan yang ideal untuk menetaskan
teknologi lompatan baru, termasuk teknologi "mengganggu" yang mengurangi dampak
lingkungan dan meningkatkan manfaat sosial seperti energi terbarukan dan telekomunikasi
nirkabel. Akhirnya, model bisnis yang berhasil ditempa di dasar piramida memiliki potensi
untuk melakukan perjalanan secara menguntungkan ke pasar berpenghasilan lebih tinggi
karena menambahkan biaya dan fitur ke model berbiaya rendah mungkin lebih mudah
daripada menghapus biaya dan fitur dari model berbiaya tinggi. 58 Temuan terakhir ini
memiliki implikasi yang signifikan untuk kerangka respon globalisasi-nasional yang
diperkenalkan pada awal bab ini dan untuk potensi MNC untuk mencapai strategi
transnasional yang sesungguhnya. 59
Beberapa peneliti telah mengusulkan bahwa kolaborasi dan aliansi dengan organisasi non-
pemerintah (LSM) nirlaba dapat menjadi sarana untuk memulai masuk pasar di pasar BOP.
Dahan, Doh, Oetzel, dan Yaziji mendokumentasikan bagaimana berkolaborasi dengan LSM
dapat menyumbangkan kapabilitas yang saling melengkapi—baik aset tak berwujud seperti
pengetahuan, reputasi, serta merek dan sumber daya berwujud, seperti modal manusia,
kapabilitas produksi, dan akses pasar—di setiap tahap rantai nilai, yang mempengaruhi
banyak aspek dari model bisnis. Inisiatif ini memungkinkan perusahaan yang berpartisipasi
untuk menciptakan dan memberikan nilai dengan cara baru, sambil meminimalkan biaya dan
risiko. Mereka menyoroti, khususnya, kompetensi dan sumber daya yang dapat dibawa LSM
ke dalam kemitraan tersebut, termasuk keahlian pasar (identifikasi kebutuhan, pengetahuan
tentang segmen pasar tertentu); nilai merek LSM bagi pelanggan, hubungan pelanggan,
legitimasi dengan pemain masyarakat sipil dan pemerintah; dan kepemilikan—atau akses ke
—sistem distribusi lokal dan kemampuan pengadaan lokal. 60 Di antara inisiatif lintas sektor
yang mereka profilkan adalah inisiatif kakao Nestlé di Afrika. Bersama dengan selusin
produsen cokelat besar lainnya, Nestlé telah bermitra dengan LSM dan pemerintah daerah
dalam menyusun program untuk meningkatkan kondisi tenaga kerja dan mempromosikan
praktik pertanian berkelanjutan di Afrika Barat. Nestlé berada di garis depan tujuan yang
terakhir, dengan mensponsori “sekolah lapangan petani” di Pantai Gading, 61 yang
mendukung produksi kakao berkualitas lebih tinggi (sehingga memastikan Nestlé memiliki
akses ke tenaga kerja dan produksi tersebut) dan manfaat sosial dari produksi itu. Tabel 8–2
merangkum temuan penelitian ini dengan menyajikan bagaimana LSM dan MNC dapat
membangun model bisnis yang menciptakan nilai ekonomi dan sosial.
Danone adalah perusahaan lain yang menargetkan konsumen miskin melalui strategi dan
pemasaran yang inovatif. Ini memasarkan satu porsi minuman yogurt di banyak pasar negara
berkembang di seluruh dunia, beberapa hidup dengan anggaran makanan dolar per hari,
menjual yogurt yang dapat diminum hanya dengan 10 sen. Pada tahun 2009, 42 persen
penjualan Danone berasal dari pasar negara berkembang—naik dari hanya 6 persen 10 tahun
lalu. Danone berupaya menjangkau 1 miliar pelanggan per bulan pada tahun 2013, naik dari
700 juta saat ini. Perusahaan lain mengejar strategi serupa, termasuk adidas, yang
bereksperimen dengan sepatu kets satu euro untuk orang Bangladesh yang bertelanjang kaki.
L'Oréal menjual wadah sampo dan krim wajah berukuran sampel di India masing-masing
seharga beberapa sen dan Unilever mengembangkan Cubitos, kubus kecil penyedap rasa
yang harganya hanya dua sen, untuk pasar miskin. Danone mengatakan bahwa yogurt cocok
di Senegal karena dimaksudkan sebagai camilan saat bepergian—disesuaikan dengan baik
untuk konsumen Senegal yang memiliki tiga atau empat kudapan dalam sehari dan hanya
satu kali makan utama. Yoghurt pertama memulai debutnya di Indonesia pada akhir tahun
2004 dan langsung laris manis, terjual 10 juta botol dalam tiga bulan pertama di pasaran. Ini
masih menjadi salah satu produk Danone paling populer di Indonesia, di mana pendapatan
perkapita rata-rata adalah sekitar $11 per hari. Danone bermitra dengan Muhammad Yunus,
orang Bangladesh yang kemudian memenangkan Hadiah Nobel Perdamaian untuk pekerjaan
perintis dalam keuangan mikro, untuk mendirikan usaha patungan bernama Grameen Danone
Foods Ltd. untuk menjual produk yogurt tujuh sen yang disebut Shokti Doi—yang berarti
“yoghurt kuat .” Kaya dengan vitamin dan mineral, itu untuk dijual melalui wanita lokal yang
akan menjajakannya dari pintu ke pintu dengan komisi. 62
Strategi BOP menantang untuk diterapkan. Perusahaan harus menawarkan barang yang
terjangkau yang sangat tersedia di komunitas yang mau menerima produk. Namun, yang
paling penting adalah perusahaan harus membawa kesadaran produk kepada masyarakat
umum. Menyeimbangkan ini bukanlah tugas yang mudah, karena periklanan dan jaringan
distribusi yang efisien, misalnya, membutuhkan biaya yang besar, namun perusahaan tidak
dapat menambahkan label harga yang tinggi. Selain itu, masalah buta huruf, infrastruktur
yang buruk, korupsi, dan tidak adanya saluran distribusi yang sering dikaitkan dengan
masyarakat yang dilanda kemiskinan menghalangi perusahaan untuk ingin berinvestasi.
Meskipun banyak hambatan, perusahaan bisa sukses.
___________________________________________________________________________
Manajemen Internasional dalam Aksi
Bisakah Internet dan Akses Seluler Mengubah Ekonomi Miskin di Dasar Piramida?
Negara-negara maju telah mengalami kemajuan dramatis dalam Teknologi Informasi dan
Komunikasi (ITC), khususnya, peningkatan tajam dalam penetrasi Internet dan jaringan
telepon nirkabel. Negara-negara berkembang, terutama negara-negara termiskin di Asia
Selatan dan Afrika, belum mendapat manfaat dari tren ini. Beberapa pengusaha,
bagaimanapun, melihat potensi besar dalam mencapai "pasar bawah piramida" ini, meskipun
upaya ini, sampai saat ini, menantang. Tingkat melek huruf yang rendah, infrastruktur yang
buruk, korupsi dan campur tangan politik lainnya, dan model bisnis yang tidak lengkap
semuanya berkontribusi pada upaya yang lahir mati. Namun, para pengusaha ini tetap
bertahan.
Dalam hal layanan nirkabel dan layanan Internet, banyak yang memandang Afrika sebagai
perbatasan besar berikutnya, meskipun faktanya lebih dari separuh penduduk hidup dengan
kurang dari $2 per hari. Dari tahun 2000 hingga 2009, penetrasi internet di Afrika tumbuh
1.809,8 persen, dari lebih dari 4 juta pada tahun 2000 menjadi 86 juta pada tahun 2009 (lihat
Tabel 2-2 di Bab 2). Jumlah total pelanggan seluler di Afrika mencapai 296 juta pada tahun
2008 dan meningkat lebih dari 74 juta pelanggan, mencapai 370 juta pelanggan pada kuartal
keempat tahun 2008. Di sembilan negara telekomunikasi teratas Afrika, pengguna
diharapkan mencapai 444 juta pada tahun 2013, dengan Nigeria saja diperkirakan akan
menambah lebih dari 58 juta pelanggan seluler dari tahun 2009 hingga 2013.
Peningkatan jumlah langganan seluler selama lima tahun terakhir telah menentang semua
prediksi dan Afrika tetap menjadi kawasan dengan tingkat pertumbuhan seluler tertinggi,
menurut dokumen ITU, “Profil Statistik Masyarakat Informasi 2009: Afrika.” Dikatakan
tingginya rasio langganan seluler seluler ke saluran telepon tetap dan tingkat pertumbuhan
seluler yang tinggi menunjukkan bahwa Afrika telah memimpin dalam peralihan dari telepon
tetap ke telepon seluler, sebuah tren yang dapat diamati di seluruh dunia. Jumlah pengguna
internet juga tumbuh lebih cepat daripada di wilayah lain. Namun, laporan tersebut mencatat
bahwa meskipun pertumbuhan pesat, “Tingkat penetrasi TIK Afrika pada tahun 2009 masih
jauh di belakang negara-negara lain di dunia dan sangat sedikit negara Afrika yang mencapai
tingkat TIK yang sebanding dengan rata-rata global.” Kurang dari 5 persen orang Afrika
menggunakan Internet, dan tingkat penetrasi broadband tetap dan seluler dapat diabaikan.
“Memang, kesenjangan digital antara kawasan Afrika dan seluruh dunia jauh lebih jelas
daripada kesenjangan di dalam kawasan, dengan sangat sedikit negara yang mencapai tingkat
TIK yang sebanding dengan rata-rata global,” kata dokumen ITU. Penelitian menunjukkan
bahwa negara-negara Afrika menghadapi sejumlah tantangan dalam meningkatkan tingkat
TIK. Ini termasuk kurangnya liberalisasi pasar dan ketersediaan infrastruktur yang terbatas,
seperti kekurangan bandwidth Internet internasional. “Selain itu, harga layanan TIK tetap
sangat tinggi dibandingkan dengan tingkat pendapatan.” Mengenai infrastruktur, laporan itu
mengatakan praktis tidak ada jaringan kabel dan banyak negara menghadapi kekurangan
bandwidth Internet internasional. Menurut ITU, angka-angka tersebut menyoroti percepatan
pertumbuhan di pasar seluler dan Internet Afrika di luar Afrika Selatan dalam waktu kurang
dari satu dekade. Pertumbuhan di Nigeria sangat kuat. Kenya, Ghana, Tanzania, dan Pantai
Gading juga menyumbang perubahan dalam distribusi koneksi seluler.
Perusahaan-perusahaan Eropa termasuk yang pertama secara agresif mengejar pasar seluler
Afrika. Ericsson, Alcatel, dan Motorola telah mendorong ke wilayah tersebut, dan Vodafone
Group PLC Inggris dan unit Orange Télécom Prancis telah mendirikan operasi di sekitar
wilayah tersebut. Tetapi pengusaha lain telah mengidentifikasi layanan seluler dan layanan
Internet sebagai cara untuk menghasilkan uang dan memberdayakan individu.
Terracom, sebuah usaha Internet yang dimulai oleh Greg Wyler, seorang pengusaha
teknologi Amerika, memasuki Rwanda dan diberikan kontrak untuk menghubungkan 300
sekolah ke Internet. Kemudian, perusahaan membeli 99 persen saham di Rwandatel,
perusahaan telekomunikasi nasional negara itu, seharga $20 juta. Satu-satunya koneksi
Afrika ke jaringan komputer dan kabel serat optik yang merupakan tulang punggung Internet
adalah kabel bawah laut senilai $600 juta yang mengalir dari Portugal ke pantai barat Afrika.
Dibangun pada tahun 2002, kabel seharusnya menyediakan akses Web yang lebih murah dan
lebih cepat, tetapi tidak berhasil. Menambah masalah adalah bahwa sebagian besar satelit
yang melayani Afrika diluncurkan hampir 20 tahun yang lalu dan menua atau tidak
berfungsi. Sebuah satelit yang akan mulai beroperasi tahun lalu meledak di landasan
peluncuran. Listrik juga menjadi masalah, karena gangguan listrik yang terputus-putus di
Rwanda menghambat upaya untuk menyediakan sumber listrik yang stabil. Sementara itu,
usaha Terracom telah diganggu oleh kemunduran berulang dengan kedua belah pihak
menuduh yang lain gagal memenuhi janjinya. “Intinya adalah dia menjanjikan banyak hal
dan tidak memenuhinya,” kata Albert Butare, menteri telekomunikasi negara itu.
Africa Online, usaha lain, adalah penyedia layanan Internet pertama di Kenya (1995) dan
Pantai Gading (1996). Itu tumbuh untuk menjangkau delapan negara di seluruh Afrika.
Perusahaan ini didirikan pada tahun 1994 oleh tiga orang Kenya yang bertemu satu sama lain
saat menjadi mahasiswa di MIT dan Harvard. Idenya dimulai sebagai layanan berita online
untuk Kenya, yang dikembangkan dari komunitas online yang dihosting di MIT bernama
KenyaNet, salah satu dari beberapa komunitas online yang termasuk komunitas virtual paling
bersemangat di awal pra-Web 1990-an. Dengan komersialisasi Internet, Africa Online
mengalihkan fokusnya dari menyediakan berita menjadi menghubungkan orang Afrika di
benua itu ke Internet. Pada tahun 1995, perusahaan tersebut dibeli oleh International Wireless
of Boston, yang akhirnya menjadi Prodigy. Selama periode ini, Africa Online berkembang
pesat dari operasi aslinya di Kenya ke Ghana, Pantai Gading, Tanzania, Uganda, Zambia,
Zimbabwe, dan Swaziland, dengan tiga orang Kenya terus mengelola operasi tersebut. Africa
Online adalah penyedia Internet komersial pertama di Kenya dan Pantai Gading. Pada tahun
2007, Africa Online dibeli oleh Telkom Afrika Selatan.
Apa yang membuat revolusi seluler dan Internet Afrika signifikan adalah potensi dampak
ekonominya. Bank Dunia telah menjadi pendukung kuat penyebaran komunikasi nirkabel
dan Internet untuk meningkatkan produksi pangan dan pembangunan lainnya. Bagi sebagian
orang, ponsel telah menjadi sarana pemberdayaan ekonomi. Misalnya, petani di Senegal
sekarang menggunakan satu ponsel mereka untuk mencari pembeli terong di Dakar yang mau
membayar tiga kali lipat dari harga yang ditawarkan oleh tengkulak lokal. Contoh-contoh ini
dan contoh lainnya menunjukkan bahwa revolusi teknologi informasi dan komunikasi dapat
menuai keuntungan bagi perusahaan multinasional dan lokal, serta perusahaan lain yang
dapat meningkatkan situasi ekonomi mereka dengan memanfaatkan peluang komunikasi baru
ini.
___________________________________________________________________________
Smart Communications Inc. melihat bahwa ada peluang besar untuk berkembang di Filipina,
di mana sekitar separuh penduduknya hidup dalam kemiskinan. Pada tahun 2002, pasar
memperkirakan bahwa sekitar 30 persen dari populasi akan menggunakan ponsel pada tahun
2008. Smart menawarkan telepon bayar-as-you-go yang dapat diisi ulang menggunakan
microchip yang sudah ada di telepon seluler, sehingga memungkinkan untuk mengisi ulang
"melalui udara." Perusahaan kemudian mulai menawarkan rencana penetapan harga yang
terdiri dari kenaikan yang sangat kecil, sehingga bahkan konsumen berpenghasilan rendah
pun dapat memanfaatkan peluang tersebut. Ini menguntungkan Smart, karena semakin
banyak orang mulai menggunakan layanan ini setiap hari, dan industri seluler mencapai
margin 30 persen pada tahun 2004, mengubah perkiraan menjadi 70 persen tingkat
penggunaan ponsel yang mengejutkan pada tahun 2008. Perusahaan induk Smart mengalami
lebih dari peningkatan laba sepuluh kali lipat pada tahun 2004 dibandingkan dengan tahun
2003, sebagian besar karena berfokus pada pasar yang sangat menguntungkan di dasar
piramida. 63 Untuk mempelajari lebih lanjut tentang bagaimana teknologi seluler menjangkau
negara-negara miskin, lihat kotak Tindakan Internasional Manajemen terdekat.
Usaha Danone dengan Grameen juga menghadapi kemunduran: harga susu melonjak,
pembukaan pabrik tertunda, dan pramuniaga tidak bisa mencari nafkah dengan menjual
yogurt sendirian. Usaha Danone mengubah strategi dan sekarang menjual sebagian besar
Shokti Doi di toko-toko perkotaan, bukan pedesaan. Tetapi pengetahuan yang diperoleh
melalui pengalaman ini dapat menjadi penting bagi MNC: Danone mempertahankan proyek
di Bangladesh, yang katanya memberikan wawasan yang berguna untuk bagian lain dari
bisnisnya, dan kemudian membangun pabrik di Thailand yang meniru fasilitas Bangladesh.
Strategi Kewirausahaan dan Usaha Baru
Selain strategi yang harus disesuaikan untuk kebutuhan dan keadaan tertentu di negara
berkembang, strategi khusus juga diperlukan untuk kegiatan manajemen internasional
perusahaan wirausaha dan usaha baru. Sebagian besar kegiatan manajemen internasional
terjadi dalam konteks MNC menengah-besar, tetapi, semakin banyak, perusahaan kecil dan
menengah, seringkali dalam bentuk usaha baru, terlibat dalam manajemen internasional. Hal
ini dimungkinkan oleh kemajuan teknologi telekomunikasi dan Internet dan dengan efisiensi
yang lebih besar dan biaya pengiriman yang lebih rendah, memungkinkan perusahaan yang
sebelumnya terbatas pada pasar lokal atau nasional untuk mengakses pelanggan
internasional. Saluran akses baru ini, bagaimanapun, menyarankan strategi tertentu yang
harus disesuaikan dan disesuaikan dengan situasi unik dan keterbatasan sumber daya dari
perusahaan wirausaha kecil. 64
Kewirausahaan Internasional
Kewirausahaan internasional telah didefinisikan sebagai "kombinasi perilaku inovatif,
proaktif, dan mencari risiko yang melintasi batas negara dan dimaksudkan untuk
menciptakan nilai dalam organisasi." 65 Internasionalisasi pasar dan meningkatnya jumlah
perusahaan wirausaha dalam ekonomi global telah menciptakan peluang baru bagi
perusahaan kecil dan usaha baru untuk mempercepat internasionalisasi. Kegiatan
kewirausahaan internasional ini diamati bahkan di organisasi terkecil dan terbaru. Memang,
satu studi di antara 57 perusahaan elektronik swasta Finlandia selama pertengahan 1990-an
menunjukkan bahwa perusahaan yang menginternasionalisasi setelah mereka didirikan di
dalam negeri harus mengatasi sejumlah hambatan untuk ekspansi internasional, seperti
orientasi domestik mereka, ikatan politik domestik internal, dan domestik. inersia
pengambilan keputusan. Sebaliknya, perusahaan yang menginternasionalkan lebih awal
menghadapi lebih sedikit hambatan untuk belajar tentang lingkungan internasional. 66 Jadi,
semakin awal keberadaannya perusahaan yang inovatif menginternasionalkan, semakin cepat
kemungkinannya untuk tumbuh baik secara keseluruhan maupun di pasar luar negeri.
Namun, terlepas dari akses baru ini, masih ada batasan untuk kegiatan kewirausahaan
internasional. Dalam studi lain, para peneliti menunjukkan bahwa menerapkan keunggulan
pembelajaran teknologi secara internasional bukanlah proses yang sederhana. Mereka
mempelajari lebih dari 300 usaha baru swasta dan perusahaan baru yang berbasis di Amerika
Serikat. Berdasarkan penelitian sebelumnya tentang keuntungan perusahaan multinasional
yang besar dan mapan, hasil mereka dari 12 industri teknologi tinggi menunjukkan bahwa
keragaman yang lebih besar dari lingkungan nasional dikaitkan dengan peningkatan peluang
pembelajaran teknologi bahkan untuk usaha baru, yang internasionalisasinya biasanya
dianggap terbatas. 67 Selain itu, luas, kedalaman, dan kecepatan pembelajaran teknologi dari
lingkungan internasional yang bervariasi secara signifikan ditingkatkan dengan upaya
organisasi formal untuk mengintegrasikan pengetahuan di seluruh perusahaan seperti tim
lintas fungsi dan analisis formal dari kedua proyek yang berhasil dan gagal. Selanjutnya,
penelitian menunjukkan bahwa kinerja usaha (pertumbuhan dan pengembalian ekuitas)
ditingkatkan dengan pembelajaran teknologi yang diperoleh dari lingkungan internasional.
Usaha Baru Internasional dan Perusahaan “Lahir-Global” Dimensi lain dari
pertumbuhan aktivitas kewirausahaan internasional adalah meningkatnya insiden usaha baru
internasional, atau perusahaan yang lahir-global — perusahaan yang terlibat dalam aktivitas
internasional yang signifikan dalam waktu singkat setelah didirikan. Berdasarkan studi
empiris terhadap perusahaan kecil di Norwegia dan Prancis, para peneliti menemukan bahwa
lebih dari setengah perusahaan pengekspor yang didirikan di sana sejak tahun 1990 dapat
diklasifikasikan sebagai “lahir global”. 68 Meneliti perbedaan antara perusahaan yang baru
didirikan dengan tingkat keterlibatan ekspor yang tinggi atau rendah mengungkapkan bahwa
orientasi global pembuat keputusan dan kondisi pasar merupakan faktor penting.
Studi lain menyoroti peran penting budaya inovatif, serta pengetahuan dan kemampuan,
dalam jenis unik dari perusahaan kewirausahaan internasional ini. Analisis studi kasus dan
survei mengungkapkan strategi kunci yang menghasilkan kesuksesan internasional di antara
perusahaan-perusahaan inovatif ini. 69 Perusahaan lahir-global yang sukses memanfaatkan
perpaduan khas dari orientasi dan strategi yang memungkinkan mereka berhasil di pasar
internasional yang beragam. Kepemilikan mereka atas kemampuan dasar orientasi
kewirausahaan internasional dan orientasi pemasaran internasional melahirkan
pengembangan kumpulan strategi organisasi tertentu. Strategi bisnis terpenting yang
digunakan oleh perusahaan yang lahir di dunia adalah kompetensi teknologi global,
pengembangan produk unik, fokus kualitas, dan pemanfaatan kompetensi distributor asing. 70
Ada perbedaan antara perusahaan lahir-global dan perusahaan lahir-internasional, seperti
yang ditunjukkan oleh sebuah penelitian. Perusahaan internasional yang lahir cenderung
mengekspor produk yang dekat dengan pasar, dan pendapatan dari pasar luar ini
menyumbang 25 persen atau kurang dari total pendapatan. Namun, perusahaan yang benar-
benar lahir di dunia cenderung mendistribusikan barang ke pasar yang jauh di berbagai
wilayah, dan pendapatan dari kegiatan internasional cenderung melampaui 25 persen. Telah
ditemukan bahwa perusahaan yang benar-benar lahir secara global cenderung bertahan lebih
lama daripada perusahaan lain yang tampaknya global. 71 Namun, dilahirkan secara global
dapat dilihat sebagai internasionalisasi yang dipercepat. Studi lain membandingkan
perusahaan yang lahir secara global dengan perusahaan yang mencari usaha patungan atau
akuisisi (lihat Bab 9) sebagai metode untuk berekspansi secara internasional. Hasil
menunjukkan bahwa meskipun pasar merespon lebih positif terhadap usaha patungan atau
“kemitraan”, sejauh mana kesuksesan lahir-global sangat bergantung pada seberapa
berkembang area tempat perusahaan bergerak. Dengan kata lain, sementara pasar menghargai
perusahaan yang sudah mapan karena mereka akrab, jika start-up tidak memiliki modal untuk
bermitra dengan organisasi terkenal dan pasar internasional terbuka, maka perusahaan yang
lahir di dunia mungkin menunjukkan pengembalian yang sedikit lebih rendah. pada awalnya,
tetapi ini bukan indikator kelangsungan hidup atau kesuksesan akhir. 72
Salah satu contoh nyata dari perusahaan yang lahir secara global adalah Amazon.com yang
berbasis di California. Seperti kebanyakan perusahaan Internet AS, Amazon.com telah
mampu mendistribusikan produk dan layanannya dalam skala internasional sejak awal.
Meskipun perbedaan tingkat kesamaan budaya dan kecanggihan teknologi berdampak pada
potensi kesuksesan Amazon secara internasional, Internet sebagai media telah
menghilangkan hambatan masuk tertentu yang secara historis membatasi masuknya pasar
dengan cepat. 73 Contoh lain adalah perdagangan online dan layanan investasi E*Trade yang
berbasis di New York. Perusahaan mampu mendatangkan pendapatan dari 33 negara hanya
dalam tiga tahun, jelas menjadikannya merek global. Mengizinkan pelanggan untuk
berpartisipasi aktif dalam investasi mereka sambil menawarkan dukungan pelanggan teknis
dan profesional multibahasa memungkinkan E*Trade untuk mengintegrasikan layanannya di
banyak negara. Situs web yang disederhanakan tidak membombardir konsumen dengan
informasi asing, dan memungkinkan setiap orang untuk berdagang sebanyak atau sesedikit
yang diinginkan, membuatnya secara inheren disesuaikan. Namun, itu bukan kisah sukses
 untuk seluruh keberadaannya. Perusahaan dalam bahaya tertinggal ketika tidak bisa keluar
dari merah, tetapi pada tahun 2005, perusahaan dapat menjadi menguntungkan karena biaya
rendah dari bisnis Internet dan basis pelanggan yang sangat beragam. Meskipun mengalami
pasang surut di tahun-tahun berikutnya, ia selamat dari krisis keuangan dengan lebih sedikit
masalah daripada banyak pialang "batu bata dan mortir".
Internet jelas menyediakan salah satu metode termudah dan paling efisien untuk menjadi
global dengan cepat, tetapi penting bahwa kesadaran dibawa ke bisnis, atau itu juga bisa
hilang dalam labirin digital World Wide Web. 74 Sekarang lebih dari sebelumnya, lahir-global
sebagai strategi perusahaan menjadi lebih menarik dan kurang berisiko. Pembukaan fitur
World of International Management Bab 11 memberikan pembahasan tentang globalisasi
ritel online.
Dunia Manajemen Internasional—Ditinjau Kembali
Ingat diskusi Dunia Manajemen Internasional tentang industri farmasi yang membuka bab
ini. Sangat mudah untuk melihat mengapa perusahaan farmasi berkembang secara global dan
membentuk kembali strategi bisnis mereka sesuai dengan itu. Perusahaan farmasi tradisional
yang besar menghadapi tekanan dari berbagai pihak, termasuk persaingan baru dari pasar
negara berkembang. Perusahaan-perusahaan ini berusaha menurunkan biaya dengan
berkolaborasi dengan atau bergabung dengan perusahaan generik, mendiversifikasi
portofolio produk mereka untuk memberikan aliran pendapatan yang lebih konsisten,
berinvestasi dalam senyawa baru yang bernilai tambah lebih tinggi yang memerlukan
keahlian biologis, dan memanfaatkan penelitian dan pengembangan mereka di seluruh
produk dan geografi. . Ini benar-benar sebuah industri dalam transisi, dengan globalisasi itu
sendiri sebagai pendorong utama transformasi.
Berdasarkan pemahaman Anda tentang kebutuhan dan manfaat manajemen strategis,
jawablah pertanyaan-pertanyaan ini: (1) Imperatif mana yang mungkin relatif paling penting
bagi MNC dalam dekade mendatang: ekonomi, politik, atau kualitas? (2) Ketika MNC
memindai lingkungan, apa dua area utama untuk dipertimbangkan yang harus mereka
tangani? (3) Pilih salah satu perusahaan farmasi yang disebutkan dalam pembukaan bab
World of International Management. Bagaimana Anda akan mengkarakterisasi strateginya
dalam kerangka respon globalisasi-nasional? (4) FSA dan CSA mana yang paling
diandalkan? Sejauh mana perusahaan menggunakan “pendekatan dasar piramida”?
Bagaimana pengaruhnya terhadap perusahaan jika pasar berpenghasilan rendah ternyata
bangkrut?
RINGKASAN POIN-POIN UTAMA
1. Ada kebutuhan yang berkembang untuk manajemen strategis di antara MNC. Beberapa
alasan utama meliputi: investasi asing langsung meningkat; perencanaan diperlukan
untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan operasi yang semakin beragam melalui
fokus keseluruhan; dan tantangan internasional yang muncul memerlukan perencanaan
strategis.
2. Rencana strategis dapat mengambil fokus ekonomi, fokus politik, fokus kualitas, fokus
koordinasi administratif, atau beberapa variasi dari keempatnya. Kerangka respon
integrasi-nasional global mendefinisikan empat strategi dasar yang digunakan oleh MNC:
internasional, global, multidomestik, dan transnasional. Meskipun transnasional sering
menjadi strategi yang disukai, namun juga yang paling sulit untuk diterapkan.
3. Perumusan strategi terdiri dari beberapa langkah. Pertama, MNC melakukan pemindaian
lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman. Selanjutnya,
perusahaan melakukan analisis sumber daya internal kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Tujuan strategis kemudian dirumuskan berdasarkan hasil analisis eksternal
dan internal ini.
4. Implementasi strategi adalah proses penyediaan barang dan jasa sesuai dengan rencana
tindakan yang telah ditetapkan. Implementasi ini biasanya melibatkan pertimbangan
seperti memutuskan lokasi operasi, menjalankan strategi masuk dan kepemilikan, dan
menggunakan strategi fungsional untuk mengimplementasikan rencana. Strategi
fungsional fokus pada pemasaran, produksi, dan keuangan.
5. Strategi untuk pasar negara berkembang dan kewirausahaan internasional/usaha baru
mungkin memerlukan pendekatan khusus yang ditargetkan untuk keadaan unik ini.