BAB 3

HUBUNGAN DAN RETENSI ORGANISASI / INDIVIDU

Setelah Anda membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:

 Identifikasi sifat perubahan kontrak psikologis.
 Diskusikan bagaimana motivasi dikaitkan dengan kinerja individu.
 Buat daftar lima pendorong utama retensi dan aktivitas yang terkait dengannya.
 Jelaskan berbagai jenis ketidakhadiran dan pergantian.
 Jelaskan dua cara untuk mengukur ketidakhadiran dan pergantian.
 Uraikan langkah-langkah dalam mengelola retensi.

Judul:
Resep Omset Applebee
Applebee's International of Overland Park, Kansas, adalah rantai "santap santai" besar
dengan lebih dari 1.600 restoran, 25% di antaranya adalah milik perusahaan dan 75%
waralaba. Applebee's telah menambahkan sekitar 100 lokasi restoran per tahun. Namun,
seperti banyak bisnis di lingkungan berupah rendah, Applebee telah diganggu oleh pergantian
yang tinggi di antara lebih dari 29.000 karyawan perusahaan. Di antara manajer restoran,
industri ini rata-rata memiliki omset sekitar 50% per tahun. Tetapi Applebee's telah
mengurangi tingkat perputarannya menjadi sekitar 14% per tahun, dan mempertahankan 80%
pekerja per jam dalam kategori yang diinginkan. Bagaimana mereka mendapatkan hasil ini
menggambarkan pentingnya upaya retensi SDM.
Kunci keberhasilan mereka adalah sistem yang didasarkan pada pengetahuan kerja bahwa
hilangnya 20% karyawan yang berkinerja terbaik dan berpengalaman setiap jamnya
menghabiskan biaya $2,500, kehilangan karyawan dengan 60% menengah adalah $1,000,
tetapi kehilangan 20% karyawan terbawah. membuat perusahaan $500. Tentu saja, untuk
memfokuskan retensi pada kinerja yang baik, perusahaan membutuhkan cara yang baik untuk
melacak kinerja. Pendekatan "metrik orang" mereka didasarkan pada mempekerjakan
karyawan per jam berdasarkan kompetensi mereka, memberi peringkat kepada manajer
dalam tiga kelompok, dan memberi penghargaan kepada manajer yang mampu
mempertahankan kinerja tinggi. Keputusan didasarkan pada program perangkat lunak yang
melaporkan data spesifik tentang omset, penjualan, dan laba, serta perincian tentang
peringkat kepuasan pelanggan dan ulasan kinerja.
Manajer memiliki target retensi yang ditetapkan: pertahankan 80% dari grup 20% teratas,
70% dari segmen 60% menengah, dan tidak satu pun dari 20% terbawah. Perusahaan tidak
mengharuskan 20% terbawah untuk dipecat seperti yang dilakukan beberapa perusahaan,
tetapi yang berkinerja rendah harus diberitahu tentang status mereka dan kebutuhan untuk
meningkatkan hasil kinerja mereka.
Sebagai hasil dari program korporat, pewaralaba mulai bertanya tentang pendekatan "metrik
orang" dan menyarankan agar itu menjadi wajib untuk semua situs. Dengan demikian, fokus
Applebee pada pergantian dan retensi telah menjadi bagian penting dari pertumbuhan
strategisnya.
Studi baru-baru ini meningkatkan momok ekonomi yang berkembang yang dibatasi oleh
kumpulan tenaga kerja yang menyusut—skenario yang akan menaikkan biaya untuk
mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja.2 Ketika karyawan yang baik dan
berpengalaman pergi, pengetahuan yang berharga juga pergi. Mengingat kesulitan dan biaya
untuk mengganti karyawan yang baik yang pergi, strategi penting adalah mempertahankan
mereka selama mungkin.
Hubungan antara individu dan organisasi tempatnya bekerja dapat sangat bervariasi. Kedua
belah pihak mungkin memandang hubungan majikan/karyawan sebagai hal yang memuaskan.
Atau orang mungkin melihatnya memuaskan dan mungkin tidak. Atau keduanya mungkin
sedang mencari cara untuk mengakhiri hubungan. Kepuasan dan komitmen kerja sering kali
membantu menentukan apakah seorang karyawan akan tetap tinggal atau pergi. Kinerja
individu adalah bagian utama dari apakah majikan ingin karyawan tersebut tetap tinggal.
Memahami hubungan antara individu dan organisasi lebih dari sekadar menarik secara
akademis. Ini adalah dasar untuk retensi karyawan.
Karyawan yang kompeten yang puas dengan majikan mereka, yang tahu apa yang
diharapkan, dan yang memiliki tingkat ketidakhadiran minimal dan potensi turnover yang
berkurang adalah aset bagi organisasi. Tetapi sama seperti individu dalam suatu organisasi
dapat menjadi keunggulan kompetitif, mereka juga dapat menjadi liabilitas. Ketika beberapa
karyawan tahu bagaimana melakukan pekerjaan mereka, ketika orang terus-menerus pergi,
dan ketika karyawan yang tetap bekerja tidak efektif, sumber daya manusia adalah masalah
yang menempatkan organisasi pada kerugian kompetitif. Kinerja individu, motivasi, dan
retensi karyawan adalah kunci bagi organisasi untuk memaksimalkan efektivitas sumber daya
manusia.
HUBUNGAN INDIVIDU/ORGANISASI
Karyawan yang kompeten yang puas dengan majikan mereka, yang tahu apa yang
diharapkan, dan yang memiliki tingkat ketidakhadiran minimal dan potensi turnover yang
berkurang adalah aset bagi organisasi. Tetapi sama seperti individu dalam suatu organisasi
dapat menjadi keunggulan kompetitif, mereka juga dapat menjadi liabilitas. Ketika beberapa
karyawan tahu bagaimana melakukan pekerjaan mereka, ketika orang terus-menerus pergi,
dan ketika karyawan yang tetap bekerja tidak efektif, sumber daya manusia adalah masalah
yang menempatkan organisasi pada kerugian kompetitif. Kinerja individu, motivasi, dan
retensi karyawan adalah kunci bagi organisasi untuk memaksimalkan efektivitas sumber daya
manusia.
Kontrak Psikologis
Salah satu konsep yang berguna dalam membahas hubungan karyawan dengan organisasi
adalah kontrak psikologis, yang mengacu pada harapan tidak tertulis yang dimiliki karyawan
dan pengusaha tentang sifat hubungan kerja mereka. Karena kontrak psikologis bersifat
individual dan subjektif, kontrak ini berfokus pada harapan tentang "keadilan" yang mungkin
tidak didefinisikan dengan jelas oleh salah satu pihak.
Harapan tentang kedua item berwujud (seperti upah, tunjangan, produktivitas karyawan, dan
kehadiran) dan item tidak berwujud (seperti loyalitas, perlakuan adil, dan keamanan kerja)
dicakup oleh kontrak psikologis tidak tertulis antara majikan dan karyawan. Banyak
pengusaha berusaha untuk merinci harapan mereka melalui buku pegangan karyawan dan
manual kebijakan, tetapi materi tersebut hanya bagian dari hubungan "kontrak" total.
Kontrak Psikologis yang Berubah Pada suatu waktu, karyawan diharapkan untuk menukar
upaya dan kemampuan mereka untuk pekerjaan yang aman yang menawarkan kenaikan gaji,
manfaat yang baik, dan kemajuan karir dalam organisasi. Tetapi karena organisasi telah
mengurangi dan memotong pekerja yang telah memberikan layanan yang lama dan setia,
semakin banyak karyawan yang mempertanyakan apakah mereka harus setia atau tidak
kepada majikan mereka. Terkait erat dengan kontrak psikologis adalah konsep kepemilikan
psikologis. Ketika individu merasa bahwa mereka memiliki kendali dan hak yang dirasakan
dalam organisasi, mereka cenderung berkomitmen pada organisasi.
Daripada hanya membayar karyawan untuk mengikuti perintah dan meluangkan waktu,
majikan semakin mengharapkan mereka untuk memanfaatkan pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan mereka untuk mencapai hasil. Kontrak psikologis yang dapat membantu
mencapai tujuan tersebut mengakui komponen-komponen berikut:
Pengusaha Menyediakan:
 Kompensasi dan tunjangan yang kompetitif
 Fleksibilitas untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan rumah
 Peluang pengembangan karir
Kontribusi Karyawan:
 Peningkatan keterampilan berkelanjutan dan peningkatan produktivitas
 Waktu yang wajar dengan organisasi
 Upaya ekstra bila diperlukan
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa kontrak psikologis dapat diperkuat dan komitmen
karyawan ditingkatkan ketika organisasi terlibat dalam suatu tujuan yang sangat dihargai oleh
karyawan. Sebaliknya, kontrak psikologis dapat dilanggar tidak hanya sebagai reaksi
terhadap perlakuan buruk pribadi tetapi dari persepsi bahwa organisasi telah meninggalkan
prinsip atau penyebab penting. Perilaku tidak etis dan ilegal dari manajemen puncak di Enron
dan WorldCom pada awal 2000-an adalah contoh yang baik dari pelanggaran kontrak
psikologis. Ketika kontrak psikologis dilanggar, karyawan mungkin merasa marah, tidak
percaya, mengurangi loyalitas dan komitmen, dan meningkatkan keinginan untuk pergi.
Perbedaan Generasi
Banyak yang telah ditulis tentang harapan yang berbeda dari individu dalam generasi yang
berbeda. Banyak dari pengamatan ini bersifat anekdot dan hanya memberikan generalisasi
tentang individu dalam berbagai kelompok usia. Beberapa label generasi yang umum adalah:
a. Dewasa (lahir sebelum 1945)
b. Baby boomer (lahir 1945– 1965)
c. Generasi X (lahir 1966– 1980)
d. Generasi Y (lahir 1981– 1990)
Daripada mengidentifikasi karakteristik yang dikutip untuk masing-masing kelompok ini,
yang paling penting di sini untuk menekankan bahwa harapan orang tentang kontrak
psikologis berbeda antar generasi, serta dalam generasi. Bagi pengusaha, ekspektasi yang
berbeda menghadirkan tantangan. Misalnya, banyak baby boomer dan orang dewasa khawatir
tentang keamanan dan pengalaman. Namun, generasi muda Y sering dilihat sebagai generasi
“mengapa”, yang mengharapkan imbalan dengan cepat, sangat mudah beradaptasi, dan
cenderung mengajukan lebih banyak pertanyaan tentang mengapa manajer dan organisasi
membuat keputusan yang mereka lakukan. Pertimbangkan dinamika manajer dewasa yang
mengarahkan individu generasi X dan Y, atau manajer generasi X yang mengawasi generasi
baby boomer yang lebih tua dan lebih berpengalaman. Perbedaan generasi cenderung terus
menciptakan tantangan dan konflik dalam organisasi karena ekspektasi yang berbeda yang
melekat pada generasi yang berbeda.
KEPUASAN KERJA, LOYALITAS, DAN KOMITMEN
Karyawan berperilaku seolah-olah ada kontrak psikologis, dan berharap majikan mereka akan
menghormati "perjanjian". Banyak karyawan menginginkan keamanan dan stabilitas,
pekerjaan yang menarik, penyelia yang mereka hormati, serta gaji dan tunjangan yang
kompetitif. Jika elemen-elemen ini tidak disediakan, karyawan mungkin merasa
kebutuhannya berkurang untuk berkontribusi. Ketika organisasi bergabung, memberhentikan
sejumlah besar karyawan, pekerjaan outsourcing, dan menggunakan sejumlah besar pekerja
sementara dan paruh waktu, karyawan mengalami masalah keamanan kerja dan dalam
gilirannya melihat lebih sedikit alasan untuk memberikan loyalitas mereka kepada majikan
tersebut.
Dalam pengertian yang paling mendasar, kepuasan kerja adalah keadaan emosional positif
yang dihasilkan dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja terjadi ketika
harapan seseorang tidak terpenuhi. Misalnya, jika seorang karyawan mengharapkan kondisi
kerja yang bersih dan aman, maka karyawan tersebut kemungkinan besar tidak akan puas jika
tempat kerjanya kotor dan berbahaya.
Dimensi kepuasan kerja yang sering disebutkan meliputi pekerjaan, gaji, kesempatan
promosi, pengawasan, dan rekan kerja. Kepuasan kerja tampaknya agak menurun dalam
beberapa tahun terakhir, dan unsur-unsur hubungan karyawan/majikan telah disebutkan.
Pekerjaan yang lebih menuntut, lebih sedikit hubungan hierarkis tradisional dengan
manajemen, hubungan yang lebih pendek, dan kurang percaya diri dalam imbalan jangka
panjang sering disebut sebagai alasan.
Loyalitas dan Komitmen Organisasi
Meskipun kepuasan kerja itu sendiri penting, mungkin “garis bawahnya” adalah bagaimana
kepuasan kerja mempengaruhi komitmen organisasi, yang kemudian mempengaruhi
pergantian karyawan. Seperti yang digambarkan Gambar 3-1, interaksi individu dan
pekerjaan menentukan tingkat kepuasan kerja dan komitmen organisasi.
Karyawan yang “loyal” lebih dari sekadar puas dengan pekerjaan mereka; mereka senang
dengan hubungan dengan majikan mereka. Selain itu, pengusaha menemukan bahwa di pasar
tenaga kerja yang ketat, pergantian orang-orang kunci lebih sering terjadi ketika loyalitas
karyawan rendah, yang pada gilirannya menekankan pentingnya tenaga kerja yang setia dan
berkomitmen.
Komitmen organisasi adalah sejauh mana karyawan percaya dan menerima tujuan organisasi
dan keinginan untuk tetap bersama organisasi. Gagasan terkait adalah keterlibatan karyawan,
yaitu sejauh mana seorang karyawan bersedia dan mampu berkontribusi. Berbagai studi
penelitian telah mengungkapkan bahwa orang-orang yang relatif puas dengan pekerjaan
mereka agak lebih berkomitmen pada organisasi.
GAMBAR 3-1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja dan Komitmen
Organisasi

Perpanjangan logis dari komitmen organisasi berfokus lebih spesifik pada faktor komitmen
continuance, yang menunjukkan bahwa keputusan untuk tetap dengan atau meninggalkan
organisasi pada akhirnya tercermin dalam absensi karyawan dan statistik turnover. Individu
yang tidak puas dengan pekerjaan mereka atau yang tidak berkomitmen pada organisasi lebih
mungkin untuk menarik diri dari organisasi. Hubungan antara kepuasan, komitmen, dan
ketidakhadiran dan pergantian telah ditegaskan di seluruh budaya, pekerja penuh dan paruh
waktu, jenis kelamin, dan pekerjaan.
KINERJA KARYAWAN INDIVIDU
Hubungan antara karyawan individu dan organisasi membantu menjelaskan mengapa orang
mungkin meninggalkan pekerjaan, seperti halnya kepuasan, loyalitas, dan komitmen. Tetapi
bagi seorang majikan yang ingin mempertahankan seorang karyawan, karyawan itu harus
berkinerja baik.
Unit SDM dalam suatu organisasi ada sebagian untuk menganalisis dan menangani kinerja
masing-masing karyawan. Bagaimana tepatnya hal itu harus dilakukan tergantung pada apa
yang diharapkan oleh manajemen atas. Seperti fungsi manajemen lainnya, aktivitas
manajemen SDM harus dikembangkan, dievaluasi, dan diubah seperlunya sehingga dapat
berkontribusi pada kinerja kompetitif individu di tempat kerja dan oleh karena itu organisasi.
Faktor Kinerja Individu
Tiga faktor utama yang mempengaruhi bagaimana kinerja individu tertentu diilustrasikan
pada Gambar 3-2. Mereka adalah: (1) kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan, (2)
usaha yang dikeluarkan, dan (3) dukungan organisasi. Hubungan faktor-faktor tersebut secara
luas diakui dalam literatur manajemen sebagai berikut:
Performa (P) = Kemampuan (A) x Usaha (E) x Dukungan (S)
GAMBAR 3-2 Komponen Kinerja Individu

Kinerja individu ditingkatkan ke tingkat bahwa ketiga komponen hadir dengan seorang
karyawan individu, dan berkurang jika salah satu dari faktor-faktor ini berkurang atau tidak
ada. Misalnya, asumsikan bahwa beberapa pekerja produksi memiliki kemampuan untuk
melakukan pekerjaan mereka dan bekerja keras, tetapi organisasi menyediakan peralatan
yang ketinggalan zaman atau gaya manajemen supervisor menyebabkan reaksi negatif oleh
para pekerja. Atau asumsikan bahwa perwakilan layanan pelanggan di pusat panggilan
memiliki kemampuan yang diperlukan dan pemberi kerja memberikan dukungan yang sangat
baik, tetapi individu tersebut membenci "terikat pada kabel telepon" sepanjang hari dan
sering tidak hadir karena ketidaksukaan itu, meskipun pekerjaannya membayar. dengan baik.
Dalam kedua kasus tersebut, kinerja individu kemungkinan akan lebih rendah daripada jika
ketiga komponen tersebut ada. Motivasi individu, salah satu variabel yang mempengaruhi
usaha, sering hilang dari persamaan kinerja.
Motivasi Individu
Motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak.
Orang biasanya bertindak karena satu alasan: untuk mencapai suatu tujuan. Dengan
demikian, motivasi adalah dorongan yang diarahkan pada tujuan, dan jarang terjadi dalam
kehampaan. Kata-kata kebutuhan, keinginan, keinginan, dan dorongan semuanya mirip
dengan motif, dari mana kata motivasi berasal. Memahami motivasi penting karena kinerja,
reaksi terhadap kompensasi, pergantian, dan masalah SDM lainnya dipengaruhi oleh dan
memengaruhi motivasi.
Pendekatan untuk memahami motivasi berbeda-beda karena para ahli teori yang berbeda
telah mengembangkan pandangan dan model mereka sendiri. Setiap pendekatan telah
berkontribusi pada pemahaman motivasi manusia, dan rincian tentang pendekatan yang
berbeda dapat ditemukan di berbagai buku teks perilaku organisasi.
Implikasi Manajemen untuk Memotivasi Kinerja Individu
Motivasi itu kompleks dan individual, dan strategi dan taktik manajerial harus berbasis luas
untuk mengatasi masalah motivasi individu. Misalnya, manajer harus menentukan apakah
perilaku individu yang tidak memadai disebabkan oleh kekurangan karyawan, kebijakan
penghargaan yang tidak konsisten, atau keinginan yang rendah untuk penghargaan yang
ditawarkan. Selain itu, manajer dapat mencoba pelatihan untuk meningkatkan kinerja
karyawan atau melihat metode yang digunakan untuk menilai dan menghargai kinerja.
Banyak organisasi menghabiskan banyak uang untuk "memotivasi" karyawan mereka,
menggunakan berbagai taktik. Misalnya, perusahaan menyewa pembicara motivasi untuk
menginspirasi karyawan, dengan beberapa dari "pelatih motivasi" itu memerintahkan biaya
sebanyak $50.000 per pidato. Pengusaha lain memberikan T-shirt, mug, buku, dan video
kepada karyawan sebagai motivator. Upaya tersebut, tidak termasuk imbalan motivasi
penjualan, diperkirakan menelan biaya miliaran dolar setahun. Namun, efektivitas
pengeluaran tersebut dipertanyakan, terutama mengingat sifat jangka pendek dari banyak
program dan penghargaan. Lihat Perspektif SDM untuk contoh motivasi yang berhasil.
Hubungan antara individu dan majikan mereka jelas mempengaruhi retensi karyawan. Itulah
topik untuk sisa bab ini.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERSPEKTIF SDM
Nucor Steel Memotivasi Karyawan
Tiga tukang listrik Nucor Corporation yang berada di luar kota mendapat telepon dari rekan-
rekan di pabrik yang memberi tahu mereka bahwa jaringan listrik telah gagal. Untuk
perusahaan yang menggunakan tungku busur listrik untuk membuat baja dari skrap, itu
adalah berita terburuk. Ketiganya menjatuhkan apa yang mereka lakukan dan mengemudi
atau terbang ke pabrik. Mereka berkemah di gardu listrik dengan staf lain dan bekerja shift 20
jam untuk menjalankan pabrik kembali dalam tiga hari, bukan minggu yang diharapkan.
Tidak ada supervisor yang memerintahkan mereka untuk kembali dan tidak ada uang
tambahan di gaji berikutnya. Tapi, di Nucor uang memang di mana karet bertemu jalan. Di
perusahaan lain, seorang pekerja baja berpengalaman menghasilkan $21/jam. Di Nucor
harganya $10/jam. Tapi rata-rata pekerja baja Nucor membawa pulang $79.000 tahun lalu
ditambah bonus $2.000 untuk rekor pendapatan ditambah $18.000 dalam pembagian
keuntungan. Manajer memiliki gaji mereka sendiri dengan risiko untuk hasil juga. Bagi hasil
Nucor adalah kuncinya— ketika perusahaan berkinerja baik, manajer dan karyawan juga baik
secara finansial. Jika kinerjanya buruk, individu menerima kompensasi yang lebih sedikit.
Pabrik yang baru diakuisisi mengalami kesulitan untuk membiasakan diri dengan kerja tim
berisiko tinggi ini. Misalnya, Nucor mengakuisisi rolling mill. Sebelum pengambilalihan, jika
ada masalah yang mengganggu pekerjaan, orang akan duduk, minum kopi, dan menunggu
“mereka” memperbaikinya. Tapi di Nucor itu bukan "kalian"; itu adalah "kita semua," dan
jika ada perampokan, semua orang mengerjakannya karena itu menghabiskan uang semua
orang. Selama enam bulan pertama setelah pengambilalihan, Nucor membayar karyawan
yang diakuisisi dengan tarif gaji lama mereka, tetapi menunjukkan kepada mereka apa yang
akan mereka hasilkan berdasarkan formula Nucor. Karyawan melihat kenaikan gaji mereka
dari $53.000 sebelum pengambilalihan menjadi $92.000 dua tahun kemudian.
Imbalannya untuk Nucor adalah pada tahun kedua pengoperasian fasilitas yang diakuisisi,
dengan lebih sedikit karyawan dan tidak ada investasi modal baru, pabrik mengalami
peningkatan total pengiriman sebesar 14%. Bukan hanya gaji, tetapi kerjasama, ide, dan
kompetisi, yang dihasilkan dari motivasi orang-orang di pabrik, yang membuat Nucor
berkinerja baik.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
RETENSI SUMBER DAYA MANUSIA
Retensi sumber daya manusia harus dilihat sebagai isu bisnis yang strategis. Sampai beberapa
tahun yang lalu, kebalikan dari retensi, pergantian, adalah masalah rutin SDM yang
membutuhkan catatan dan laporan, tetapi manajemen puncak tidak terlibat. Namun, apa yang
dulunya merupakan detail yang mengganggu telah menjadi masalah uang yang substansial
bagi banyak pemberi kerja. Sekarang ada lebih sedikit orang yang berkualitas dan produktif
dalam angkatan kerja, dan orang-orang yang berkinerja tinggi bahkan lebih diminati. Dengan
demikian, perusahaan dipaksa untuk mempelajari mengapa karyawan pergi dan mengapa
mereka tetap tinggal. Sementara para ahli dapat (dan memang) melakukan beberapa
pengamatan, setiap organisasi harus menentukan penyebab situasi retensi spesifiknya sendiri.
Beberapa pemberi kerja telah menempatkan prioritas tinggi pada retensi karyawan sehingga
mereka telah menunjuk petugas retensi. Seringkali seorang individu di area SDM ditugaskan
untuk secara khusus fokus pada retensi untuk memastikan bahwa itu menerima prioritas
tinggi.
Mitos Tentang Retensi
Mempertahankan karyawan yang baik merupakan tantangan yang dimiliki semua organisasi
dan itu menjadi lebih sulit karena pasar tenaga kerja semakin ketat. Sayangnya, beberapa
mitos telah muncul tentang apa yang diperlukan untuk mempertahankan karyawan.
Konsultan telah mengidentifikasi beberapa mitos yang paling umum:
1. Uang adalah alasan utama orang pergi. Uang tentu saja merupakan alat perekrutan
yang ampuh, dan jika orang merasa bahwa mereka dibayar tidak cukup, mereka jelas
lebih mungkin untuk pergi. Tetapi jika mereka dibayar dengan upah atau gaji yang
kompetitif, bagian lain dari pekerjaan itu lebih penting.
2. Mempekerjakan tidak ada hubungannya dengan retensi. Ini tidak benar. Merekrut
dan memilih orang-orang yang cocok dengan pekerjaan dan yang kemungkinan kecil
akan keluar, dan kemudian mengarahkan mereka ke perusahaan, dapat sangat
meningkatkan retensi. Pilih untuk retensi!
3. Jika Anda melatih orang, Anda hanya melatih mereka untuk majikan lain.
Mengembangkan keterampilan karyawan memang membuat mereka lebih berharga,
tetapi juga cenderung meningkatkan retensi. Ketika pemberi kerja memberikan
pelatihan dan bantuan pengembangan kepada karyawan, kepuasan kerja dapat
meningkat dan karyawan lebih mungkin untuk bertahan.
 4. Jangan khawatir tentang retensi selama merger. Itulah saat yang tepat untuk
mengkhawatirkan retensi. Meskipun pekerjaan beberapa orang mungkin harus
dipotong setelah merger, karyawan yang ingin dipertahankan perusahaan mungkin
memiliki kesempatan paling besar untuk keluar secara sukarela. Selama merger,
semua karyawan mengkhawatirkan keamanan kerja, dan jika mereka tidak merasa
menjadi bagian dari organisasi baru sejak dini, banyak yang akan pergi.
5. Jika pemain solid ingin pergi, perusahaan tidak bisa menahannya. Karyawan paling
baik dipandang sebagai agen bebas. Mereka memang bisa pergi kapan saja mereka
mau. Kunci untuk menjaga kinerja karyawan yang solid adalah dengan menciptakan
lingkungan di mana mereka ingin tinggal dan tumbuh.
Mengapa Orang Tetap atau Pergi
Kebijaksanaan konvensional mengatakan bahwa karyawan pergi jika mereka tidak puas, dan
uang akan membuat mereka tetap tinggal. Itu sangat menyederhanakan masalah. Orang
sering meninggalkan pekerjaan karena alasan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan
itu sendiri.
GAMBAR 3-3 Penggerak Retensi

Penggabungan, tawaran pekerjaan yang tidak diminta, tanggung jawab keluarga, relokasi
pasangan, penilaian kinerja yang buruk, dan perubahan administratif adalah semua "kejutan"
yang dapat menimbulkan pemikiran serius untuk keluar, bahkan ketika orang tidak puas
dengan pekerjaan mereka. Selanjutnya, orang terkadang bertahan dengan pekerjaan karena
alasan non-kerja. Beberapa faktor yang membatasi keinginan individu untuk meninggalkan
pekerjaan adalah hubungan antara mereka dan orang lain; kesesuaian atau kecocokan dengan
pekerjaan/organisasi/masyarakat; dan pengorbanan potensial, atau apa yang harus mereka
korbankan jika mereka meninggalkan pekerjaan.
Karakteristik keputusan “tinggal atau pergi” tersebut bersifat pribadi dan tidak sepenuhnya
berada dalam kendali pemberi kerja. Namun, ada faktor-faktor yang terkait dengan keputusan
individu yang dapat dikendalikan oleh pemberi kerja.16 Gambar 3-3 menunjukkan faktor-
faktor tersebut, dan juga menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut adalah “penggerak”
retensi, atau kekuatan yang dapat dikelola oleh pemberi kerja untuk meningkatkan retensi.
DRIVERS OF RETENTION
Jika karyawan memilih untuk meninggalkan organisasi karena alasan keluarga—karena
pasangannya pindah, membesarkan anak, dll.—mungkin ada sejumlah tindakan yang dapat
diambil majikan untuk mempertahankan pekerjaan mereka. Namun, ada tindakan signifikan
yang dapat dilakukan pemberi kerja untuk mempertahankan karyawan di sebagian besar
keadaan lainnya.
Karakteristik Majikan
Sejumlah karakteristik organisasi mempengaruhi individu dalam keputusan mereka untuk
tetap bersama atau meninggalkan majikan mereka. Organisasi mengalami pergantian yang
lebih sedikit ketika mereka memiliki budaya positif dan khas, manajemen yang efektif, dan
keamanan kerja yang dapat dikenali.
Budaya dan Nilai Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama dari sebuah
tenaga kerja. Item tersebut memberikan anggota organisasi makna dan aturan untuk perilaku.
Dalam satu penelitian, karyawan memberi majikan rata-rata Bon, dengan 44% menyebut
budaya majikan mereka "sangat baik" atau "sangat baik."
Salah satu perusahaan yang terkenal dengan budaya dan nilai-nilainya adalah Southwest
Airlines. Perusahaan memfokuskan upaya SDM yang cukup besar untuk menanamkan nilai-
nilai layanan pelanggan dan keterlibatan karyawan. Upaya tersebut telah menghasilkan
kinerja yang lebih besar, retensi karyawan, dan reputasi sebagai "pemberi kerja pilihan" di
industri penerbangan. Bahkan setelah serangan teroris 11 September 2001, Southwest adalah
satu-satunya maskapai penerbangan yang tidak memotong staf dan secara signifikan
mengurangi penerbangannya. Pemrakarsa budaya Southwest, CEO pendiri Herb Kelleher,
telah berulang kali menyatakan bahwa menunjukkan rasa hormat kepada orang lain adalah
inti dari budaya itu.
“100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” memiliki budaya dan nilai yang agak berbeda,
namun komitmen mereka untuk memperlakukan karyawan mereka dengan baik adalah
konstan di saat-saat baik dan buruk. Perusahaan-perusahaan tersebut juga berkinerja lebih
baik secara finansial karena budaya positif tercermin dalam hasil yang lebih baik.18 Selain
itu, para eksekutif yang telah mencoba membangun budaya "berkata-kebenaran" telah
menemukan bahwa umpan balik yang jujur dapat menjadi baik dan buruk, tetapi mereka telah
berhasil meningkatkan retensi dan pendapatan.
Manajemen dan Retensi Komponen organisasi lainnya yang mempengaruhi retensi karyawan
adalah terkait dengan manajemen organisasi. Beberapa organisasi melihat peristiwa eksternal
sebagai ancaman, sedangkan yang lain melihat perubahan sebagai tantangan yang
membutuhkan tanggapan. Pendekatan terakhir dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif,
terutama jika organisasi berada dalam industri yang berkembang dan dinamis. Sikap dan
pendekatan manajemen adalah kuncinya.
Faktor lain yang mempengaruhi bagaimana karyawan memandang organisasi mereka adalah
kualitas visioner kepemimpinan organisasi.20 Seringkali, para pemimpin menunjukkan visi
mereka dengan memiliki rencana strategis yang teridentifikasi yang memandu bagaimana
perusahaan merespons perubahan. Jika sebuah perusahaan tidak dikelola secara efektif, maka
karyawan dapat dimatikan oleh tanggapan yang tidak efektif dan inefisiensi yang mereka
hadapi dalam pekerjaan mereka.21 Organisasi yang telah menetapkan tujuan dengan jelas dan
meminta pertanggungjawaban manajer dan karyawan untuk mencapai hasil dipandang
sebagai tempat yang lebih baik untuk bekerja, terutama oleh individu yang ingin maju baik
secara finansial maupun karir. Selanjutnya, manajemen yang efektif menyediakan sumber
daya yang diperlukan bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik.
Keamanan Kerja Banyak individu telah melihat penurunan keamanan kerja selama dekade
terakhir. Semua perampingan, PHK, merger dan akuisisi, dan restrukturisasi organisasi telah
mempengaruhi loyalitas dan retensi karyawan. Juga, ketika rekan kerja mengalami PHK dan
pengurangan pekerjaan, tingkat kecemasan karyawan yang tersisa meningkat. Akibatnya,
karyawan mulai berpikir untuk pergi sebelum mereka juga diberhentikan.22 Di sisi lain,
organisasi di mana kelangsungan dan keamanan pekerjaan tinggi cenderung memiliki tingkat
retensi yang lebih tinggi. Karyawan yang lebih muda mengalami lebih banyak perhatian
tentang keamanan kerja daripada pekerja yang lebih tua.
Tetapi keamanan kerja bukan semata-mata tentang keamanan pribadi seseorang. Masalah
utama dalam retensi adalah sejauh mana pemain top berkaliber tinggi dipertahankan oleh
perusahaan. Karyawan lain memandang pergantian yang tinggi dalam kelompok ini dan
perusahaan sebagai hal yang negatif dalam persamaan retensi.
Desain Pekerjaan/Pekerjaan
Beberapa pekerjaan dianggap "baik" dan yang lain dianggap "buruk", tetapi tidak semua
orang setuju tentang pekerjaan yang mana. Orang-orang sangat bervariasi dalam preferensi
mereka untuk fitur pekerjaan tertentu. Akibatnya, beberapa orang menyukai beberapa jenis
pekerjaan dan yang lain menyukai jenis pekerjaan yang berbeda. Itu beruntung, karena itu
berarti ada orang yang bersedia melakukan sebagian besar pekerjaan.
Pencocokan Pekerjaan/Orang Mencocokkan orang dengan pekerjaan yang mereka sukai dan
cocok dapat menjadi suatu tantangan. Gambar 3-4 menunjukkan beberapa karakteristik orang
dan pekerjaan yang mungkin perlu disesuaikan.
Jika orang tidak cocok dengan pekerjaannya dengan baik, mereka cenderung mencari
pekerjaan lain, sehingga retensi dipengaruhi oleh proses seleksi. Sejumlah organisasi telah
menemukan bahwa tingkat turnover yang tinggi dalam beberapa bulan pertama kerja sering
dikaitkan dengan upaya penyaringan seleksi yang tidak memadai.
Setelah individu ditempatkan dalam pekerjaan, faktor pekerjaan/pekerjaan lain
mempengaruhi retensi. Karena individu menghabiskan waktu yang signifikan pada pekerjaan,
mereka berharap untuk memiliki peralatan modern, teknologi, dan kondisi kerja yang baik,
mengingat sifat pekerjaan. Faktor fisik dan lingkungan seperti ruang, pencahayaan, suhu,
kebisingan, dan tata letak mempengaruhi retensi karyawan.
Selain itu, pekerja menginginkan lingkungan kerja yang aman, di mana risiko kecelakaan dan
cedera telah ditangani. Hal itu terutama berlaku untuk karyawan di industri seperti
manufaktur, pertanian, utilitas, dan transportasi, yang memiliki risiko keselamatan lebih
tinggi daripada banyak industri jasa dan lingkungan kantor.
GAMBAR 3-4 Beberapa Karakteristik Orang dan Pekerjaan

Fleksibilitas Waktu Fleksibilitas dalam jadwal kerja semakin penting.23 Tekanan beban kerja
meningkat karena perampingan. Rata-rata, karyawan bekerja 41,2 jam seminggu di pekerjaan
utama mereka, tetapi lebih suka bekerja 34,5 jam seminggu. Perbedaan itu menyebabkan
karyawan bekerja lebih dari yang mereka inginkan dan merasa terlalu banyak bekerja.
Selanjutnya, dengan semakin banyak orang Amerika yang hidup lebih lama, kebutuhan akan
perawatan lansia semakin meningkat. Pasangan berpenghasilan ganda dalam "generasi
sandwich", merawat anak-anak dan orang tua lanjut usia, mungkin menemukan pilihan
penjadwalan yang fleksibel sangat diinginkan.
Berbagai alternatif penjadwalan kerja (dibahas secara lebih rinci dalam Bab 6) dapat
digunakan untuk meningkatkan fleksibilitas waktu. Pilihan termasuk penjadwalan
terkompresi, flexplace atau telecommuting, flextime, pekerjaan paruh waktu, berbagi
pekerjaan, dan pensiun bertahap.
Banyak pendekatan terhadap fleksibilitas waktu bersifat informal. Namun, pengaturan jadwal
informal dapat menyebabkan masalah komunikasi di antara orang-orang yang tidak saling
bertemu dan permusuhan di antara beberapa karyawan. Kebijakan formal yang menunjukkan
siapa yang memenuhi syarat untuk fleksibilitas jadwal dan bagaimana masalah akan
ditangani juga diperlukan untuk memberikan panduan kepada manajer dan karyawan, serta
untuk memastikan hasil yang lebih konsisten dan adil.
Fleksibilitas Kerja Menyeimbangkan tuntutan pekerjaan dengan tanggung jawab hidup,
termasuk tanggung jawab keluarga dan pribadi, merupakan sebuah tantangan; beberapa orang
mungkin mengatakan itu tidak mungkin. Program keseimbangan kerja/kehidupan yang umum
digunakan meliputi:
 Pengaturan kerja yang berbeda
 Cuti untuk acara sekolah anak-anak
 Minggu kerja terkompresi
 Berbagi pekerjaan
 Penitipan anak/dewasa di tempat
 Telekomunikasi
 Rencana bantuan karyawan
 Layanan kesehatan di tempat
 Program kesehatan
 Fasilitas kebugaran
Tujuan dari semua penawaran ini adalah untuk menyampaikan bahwa pemberi kerja
menyadari tantangan yang dihadapi karyawan saat menyeimbangkan tuntutan
pekerjaan/kehidupan. Nilai program kerja/kehidupan telah didokumentasikan oleh sejumlah
pemberi kerja. Salah satu produsen besar bekerja untuk mengurangi ketidakhadiran dan
meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Program waktu istirahat yang
direvisi dan pengaturan kerja yang lebih fleksibel telah mengurangi ketidakhadiran dan waktu
istirahat yang tidak terjadwal serta meningkatkan kepuasan karyawan terhadap perusahaan.
Kesempatan berkarir
Survei pekerja di semua jenis pekerjaan secara konsisten menunjukkan bahwa upaya
organisasi untuk membantu pengembangan karir dapat secara signifikan mempengaruhi
retensi karyawan.28 Survei tersebut telah menemukan bahwa peluang untuk pertumbuhan
pribadi memimpin daftar alasan mengapa individu mengambil pekerjaan mereka saat ini dan
mengapa mereka tinggal di sana . Komponen itu bahkan lebih penting bagi para profesional
teknis dan mereka yang berusia di bawah 35 tahun, yang memiliki peluang untuk
mengembangkan keterampilan dan memperoleh peringkat promosi di atas kompensasi
sebagai masalah retensi.
Organisasi Pelatihan/Pengembangan dan Pendampingan menangani pelatihan dan
pengembangan dalam beberapa cara. Program bantuan biaya kuliah, biasanya ditawarkan
sebagai manfaat oleh banyak pemberi kerja, memungkinkan karyawan untuk mengejar
peluang pendidikan dan pelatihan tambahan. Program-program ini sering berkontribusi pada
tingkat retensi karyawan yang lebih tinggi. Namun, hanya menawarkan program seperti itu
tidak cukup. Pengusaha juga harus mengidentifikasi cara untuk menggunakan pengetahuan
dan kemampuan baru karyawan di dalam organisasi. Jika tidak, karyawan cenderung merasa
bahwa peningkatan "nilai" mereka tidak diakui. Secara keseluruhan, upaya pelatihan dan
pengembangan dirancang untuk memenuhi harapan banyak individu bahwa pemberi kerja
mereka berkomitmen untuk menjaga pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan
tetap mutakhir.
Orientasi adalah jenis pelatihan yang ditawarkan kepada karyawan baru untuk membantu
mereka beradaptasi dengan pekerjaan dan majikan baru mereka. Meningkatkan integrasi
karyawan dengan pekerjaan melalui orientasi selama 90 hari pertama membuat orang
menjadi mahir dan membuat mereka merasa menjadi bagian dari “tim” perusahaan. Orientasi
yang dikelola dengan baik dapat meningkatkan tingkat retensi karyawan.
Mentoring dapat meningkatkan retensi karena memberikan peluang dan pengembangan karir.
Mentoring bisa formal atau informal. Seiring bertambahnya jumlah kontak melalui mentor
atau orang lain, hal itu berubah menjadi sistem jaringan karier, baik di dalam maupun di luar
organisasi, atau mungkin keduanya.
Organisasi Perencanaan/Peningkatan Karir juga meningkatkan retensi karyawan melalui
upaya perencanaan karir formal. Karyawan berdiskusi dengan manajer mereka tentang
peluang karir dalam organisasi dan aktivitas pengembangan karir yang akan membantu
karyawan tumbuh. Upaya pengembangan dan perencanaan karir dapat mencakup program
pendampingan formal. Selain itu, perusahaan dapat mengurangi gesekan dengan
menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka serius mempromosikan dari dalam. Di
perusahaan yang sangat besar, tidak selalu mudah untuk mengetahui siapa yang mungkin
memenuhi syarat untuk pekerjaan terbuka. HR On-Line menjelaskan solusi yang efektif.
Promosi memberi penghargaan kepada individu dengan status, keamanan, dan kesempatan
untuk pengembangan lebih lanjut. Mereka menghargai organisasi dengan berkontribusi pada
retensi, sehingga mengurangi biaya pelatihan, perekrutan, dan pergantian. Individu
mempertimbangkan pengalaman promosi mereka sendiri dan orang lain dalam menimbang
peluang, dan akhirnya dalam memutuskan apakah akan tinggal atau pergi. Seperti yang
diharapkan, ketika orang telah dipromosikan, mereka cenderung meninggalkan organisasi.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SDM ONLINE
Peluang untuk Promosi
Dengan melihat secara elektronik dalam perusahaan untuk calon untuk dipromosikan,
perusahaan mungkin tidak hanya menghemat uang, tetapi juga meningkatkan prospek retensi
karyawan saat ini. Banyak pengusaha menggunakan sistem teknologi SDM untuk
mengidentifikasi kemampuan karyawan masuk. Misalnya, Hyatt Hotels sekarang mengisi
70% posisi manajemen dari dalam perusahaan. Ia telah mampu melakukannya dengan
menggunakan talent pool internal untuk keuntungan yang lebih baik. Perusahaan lain,
Fireman's Fund Insurance, telah menerapkan sistem elektronik untuk rekrutmen internal.
Keunggulan sistem berbasis Web ini terlihat dari statistik yang menunjukkan bahwa dalam
satu tahun 38% posisi di Fireman's Fund diisi secara internal, dibandingkan dengan 5% pada
tahun sebelumnya.
Dengan masuk ke intranet perusahaan, seorang karyawan dapat membuat profil pribadi
termasuk tujuan karir, pendidikan, keterampilan, dan ekspektasi gaji. Saat pekerjaan terbuka,
program secara otomatis mencari kecocokan di database perusahaan. Kemudian kandidat
yang sesuai akan diberitahukan melalui email, dan mereka dapat memilih untuk melalui
proses perekrutan reguler. Karyawan dapat mendaftarkan profil mereka dengan mudah dan
cepat. Sebelumnya, tugas tersebut membutuhkan waktu 15–30 menit bagi karyawan untuk
diselesaikan. Begitu rumitnya sehingga hanya 2.000 dari 7.000 karyawan yang mengirimkan
informasi untuk dipertimbangkan pemindahan atau promosi.30 Dengan demikian, perubahan
tersebut membantu retensi karyawan.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Hadiah
Imbalan nyata yang diterima orang untuk bekerja datang dalam bentuk gaji, insentif, dan
tunjangan. Banyak survei dan pengalaman profesional HR mengungkapkan bahwa salah satu
kunci untuk retensi adalah memiliki praktik kompensasi yang kompetitif. Banyak manajer
percaya bahwa uang adalah faktor retensi utama. Seringkali, karyawan menyebutkan gaji
yang lebih baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk meninggalkan satu
majikan untuk yang lain. Namun, kenyataannya sedikit lebih kompleks.
Gaji dan Tunjangan Kompetitif Gaji dan tunjangan harus kompetitif, yang berarti harus
sesuai dengan apa yang diberikan oleh pemberi kerja lain dan apa yang diyakini individu
konsisten dengan kemampuan, pengalaman, dan kinerja mereka. Jika kompensasi tidak dekat,
sering didefinisikan sebagai dalam 10% dari tingkat "pasar", maka omset kemungkinan akan
lebih tinggi. Hal ini terutama berlaku untuk individu yang berpenghasilan kurang dari
$25.000 hingga $30.000 per tahun. Jika pekerja yang dibayar lebih rendah itu bisa
mendapatkan $1 per jam lebih banyak atau menambahkan tunjangan keluarga yang dibayar
majikan di tempat lain, mereka kemungkinan besar akan pindah.
Di sisi lain, untuk individu yang dibayar lebih tinggi, terutama mereka yang berpenghasilan
$80.000 atau lebih, retensi tidak terlalu terpengaruh oleh seberapa dekat kompensasi dengan
harga pasar. Pertimbangan lain lebih mungkin untuk masuk ke dalam keputusan mereka
untuk tinggal atau pergi. Sebenarnya, uang mungkin menjadi alasan beberapa orang
meninggalkan pekerjaan, tetapi faktor lain mungkin menjadi alasan banyak orang tetap
bertahan. Menawarkan asuransi kesehatan, pensiun 401(k), bantuan biaya kuliah, dan
manfaat lain yang biasanya diberikan oleh pemberi kerja yang bersaing seringkali sangat
penting untuk retensi.
Sejumlah pengusaha telah menggunakan berbagai manfaat dan fasilitas khusus untuk menarik
dan mempertahankan karyawan. Beberapa manfaat lebih eksotis yang ditawarkan adalah
layanan antar jemput dry cleaning, layanan perawatan mobil di tempat parkir perusahaan,
kios kopi dan latte, serta mesin ATM di ruang istirahat. Dengan menawarkan manfaat dan
fasilitas khusus, pemberi kerja berharap dapat dilihat lebih baik oleh karyawan, yang dapat
meningkatkan tingkat retensi.
Kinerja dan Kompensasi Banyak individu mengharapkan imbalan mereka dibedakan dari
orang lain berdasarkan kinerja. Itu berarti, misalnya, jika seorang karyawan menerima
kenaikan gaji dan gaji keseluruhan yang hampir sama dengan orang lain yang menghasilkan
lebih sedikit, lebih banyak absen dan bekerja lebih sedikit, maka orang itu mungkin merasa
bahwa situasinya "tidak adil." Persepsi ini dapat mendorong individu untuk mencari
pekerjaan lain di mana kompensasi mengakui perbedaan kinerja.
Umumnya, individu lebih puas dengan tingkat gaji mereka yang sebenarnya dibandingkan
dengan proses yang digunakan untuk menentukan gaji. Itulah sebabnya sistem manajemen
kinerja dan proses penilaian kinerja dalam organisasi harus dirancang sedemikian rupa
sehingga terkait dengan peningkatan kompensasi. Untuk memperkuat hubungan antara
kinerja organisasi dan individu, semakin banyak perusahaan sektor swasta yang
menggunakan program gaji dan insentif variabel. Program-program ini menawarkan bonus
tunai atau pembayaran sekaligus untuk menghargai kinerja ekstra.
Pengakuan Pengakuan karyawan sebagai bentuk penghargaan bisa berwujud atau tidak
berwujud. Pengakuan nyata datang dalam berbagai bentuk, seperti plakat “karyawan bulan
ini” dan sertifikat kehadiran sempurna. Pengakuan tidak berwujud dan psikologis termasuk
umpan balik dari manajer dan penyelia yang mengakui upaya dan kinerja ekstra, bahkan jika
imbalan uang tidak diberikan.
Satu perusahaan waralaba menggunakan pengakuan berwujud dan tidak berwujud sebagai
bagian dari upaya retensi karyawannya. Karyawan yang menerima kartu pengakuan dari
pelanggan atau rekan kerja dapat menukarnya dengan tiket film dan hadiah lainnya. Juga,
manajer telah dilatih untuk melakukan upaya khusus untuk mengenali kinerja dan layanan
karyawan. Namun, program pengakuan tidak berfungsi bila digunakan sebagai pengganti
pembayaran, bila dipandang sebagai "pengakuan negatif" oleh mereka yang tidak diakui, atau
bila pengakuan tidak tulus.
Hubungan Karyawan
Serangkaian faktor terakhir yang ditemukan untuk mempengaruhi retensi didasarkan pada
hubungan yang dimiliki karyawan dalam organisasi. Bidang-bidang seperti kewajaran
kebijakan SDM, keadilan tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan
tugas dan peluang kerja semuanya memengaruhi retensi karyawan. Jika individu merasa
bahwa kebijakan terlalu membatasi atau diterapkan secara tidak konsisten, maka mereka
mungkin lebih cenderung melihat pekerjaan yang ditawarkan oleh pemberi kerja lain.
Keragaman demografis yang meningkat di tempat kerja A.S. membuat perlakuan yang adil
dan tidak diskriminatif terhadap karyawan, terlepas dari jenis kelamin, usia, dan karakteristik
lainnya, menjadi sangat penting. Komitmen organisasi dan kepuasan kerja individu yang
beragam secara etnis dipengaruhi oleh perlakuan diskriminatif yang dirasakan. Sejumlah
perusahaan telah mengakui bahwa manajemen proaktif dari masalah keragaman
menghasilkan retensi yang lebih besar dari individu dari semua latar belakang.
Hubungan lain yang mempengaruhi retensi karyawan adalah dukungan
pengawasan/manajemen dan hubungan rekan kerja. Seorang supervisor atau manajer
membangun hubungan positif dan membantu retensi dengan bersikap adil dan tidak
diskriminatif, memungkinkan fleksibilitas kerja dan keseimbangan kerja/keluarga,
memberikan umpan balik yang mengakui upaya dan kinerja karyawan, dan mendukung
perencanaan dan pengembangan karir.
Banyak individu membangun hubungan dekat dengan rekan kerja. Persahabatan seperti itu
tidak muncul di catatan karyawan, tetapi penelitian menunjukkan bahwa mereka bisa menjadi
sinyal penting bahwa tempat kerja itu positif.
ABSENSI KARYAWAN
Ketidakhadiran adalah setiap kegagalan untuk melaporkan pekerjaan sesuai jadwal atau untuk
tetap bekerja sesuai jadwal. Penyebabnya tidak masalah ketika menghitung seseorang yang
tidak hadir. Ketidakhadiran itu mahal, dengan biaya sekitar $645 per karyawan setiap
tahun.35 Absen dari pekerjaan mungkin tampak seperti masalah kecil bagi seorang karyawan.
Tetapi jika seorang manajer membutuhkan 12 orang dalam satu unit untuk menyelesaikan
pekerjaan, dan 4 dari 12 orang sering absen, pekerjaan unit tersebut akan berkurang beberapa
atau pekerja tambahan harus dipekerjakan untuk memberikan hasil.
Meskipun beberapa ketidakhadiran dibenarkan, banyak yang merupakan variasi “tiga hari
akhir pekan” atau “hari kesehatan mental”. Banyak karyawan merasa bahwa ketidakhadiran
seperti itu dapat diterima. Ketidakhadiran insidental seperti itu mencakup sebanyak 80% dari
semua ketidakhadiran dan 33% dari hari kerja yang hilang.36 Untuk perusahaan dengan
16.000 karyawan yang membebani pemberi kerja rata-rata $50.000 per tahun (sebagai
kompensasi, tunjangan, dll.), insidental ketidakhadiran akan dikenakan biaya langsung sekitar
$16 juta per tahun. Satu studi menunjukkan bahwa perusahaan menghabiskan 15% dari gaji
mereka pada ketidakhadiran setiap tahun.
Jenis Ketidakhadiran
Karyawan dapat tidak masuk kerja karena beberapa alasan. Jelas, beberapa ketidakhadiran
tidak dapat dihindari karena penyakit, kematian dalam keluarga, dan alasan pribadi lainnya.
Ketidakhadiran seperti itu tidak dapat dihindari dan dapat dimengerti. Banyak majikan
memiliki kebijakan cuti sakit yang memungkinkan karyawan sejumlah hari dibayar setiap
tahun untuk jenis absen paksa tersebut.
Namun, banyak ketidakhadiran dapat dihindari, atau sukarela. Seringkali, jumlah individu
yang relatif kecil bertanggung jawab atas bagian yang tidak proporsional dari total
ketidakhadiran dalam suatu organisasi.38 Salah satu masalah adalah bahwa sejumlah
karyawan tidak melihat kekhawatiran nyata tentang absen atau terlambat bekerja karena
mereka merasa bahwa mereka “berhak ” untuk beberapa ketidakhadiran. Gambar 3-5
menunjukkan alasan paling umum untuk ketidakhadiran yang tidak terjadwal.
Mengontrol Ketidakhadiran
Ketidakhadiran sukarela lebih terkontrol jika manajer memahami penyebabnya dengan jelas.
Begitu mereka melakukannya, mereka dapat menggunakan berbagai pendekatan untuk
menguranginya. Kebijakan organisasi tentang ketidakhadiran harus dinyatakan dengan jelas
dalam buku pegangan karyawan dan ditekankan oleh supervisor dan manajer. Pendekatan
untuk mengontrol ketidakhadiran terbagi dalam beberapa kategori:
 Pendekatan disiplin: Banyak pemberi kerja menggunakan pendekatan disiplin. Orang
yang tidak hadir pertama kali menerima teguran lisan, dan ketidakhadiran berikutnya
membawa peringatan tertulis, skorsing, dan akhirnya pemecatan.
 Penguatan positif: Penguatan positif mencakup metode seperti memberikan uang
tunai kepada karyawan, pengakuan, waktu istirahat, atau penghargaan lain untuk
memenuhi standar kehadiran. Menawarkan hadiah untuk kehadiran yang konsisten,
memberikan bonus untuk absen kurang dari beberapa hari, dan "membeli kembali"
cuti sakit yang tidak digunakan adalah metode positif untuk mengurangi
ketidakhadiran.
GAMBAR 3-5 Alasan Absen Tidak Terjadwal
GAMBAR 3-6 Tindakan Pengendalian Absensi Karyawan

 Pendekatan kombinasi: Pendekatan kombinasi idealnya menghargai perilaku yang

diinginkan dan menghukum perilaku yang tidak diinginkan. Pendekatan "wortel dan
tongkat" ini menggunakan kebijakan dan disiplin untuk menghukum pelanggar dan
berbagai program dan penghargaan untuk mengakui karyawan dengan kehadiran yang
luar biasa. Salah satu perusahaan yang telah menggunakan insentif kehadiran secara
efektif adalah Continental Airlines. Sebagai bagian dari program “Go Forward”,
karyawan dengan kehadiran sempurna menerima insentif perjalanan dan penghargaan
lainnya.
 Kebijakan “tidak salah”: Dengan kebijakan “tidak salah”, alasan ketidakhadiran tidak
menjadi masalah, dan karyawan harus mengatur kehadiran mereka sendiri kecuali
mereka menyalahgunakan kebebasan itu. Begitu ketidakhadiran melebihi batas
normal, maka tindakan disipliner hingga dan termasuk pemutusan hubungan kerja
dapat terjadi. Keuntungan dari pendekatan "tidak ada kesalahan" adalah bahwa semua
 karyawan dapat ditanggung olehnya, dan supervisor dan staf SDM tidak perlu menilai
apakah ketidakhadiran dihitung sebagai dimaafkan atau tidak.
 Program cuti berbayar (PTO): Beberapa perusahaan memiliki program cuti berbayar,
di mana waktu liburan, liburan, dan cuti sakit untuk setiap karyawan digabungkan ke
dalam akun PTO. Karyawan menggunakan hari-hari dari akun mereka atas
kebijaksanaan mereka sendiri untuk sakit, waktu pribadi, atau liburan. Jika karyawan
kehabisan hari di akun mereka, mereka tidak dibayar untuk hari tambahan yang
terlewatkan. Program PTO umumnya telah mengurangi ketidakhadiran, terutama
absen satu hari, tetapi mereka sering meningkatkan waktu secara keseluruhan dari
pekerjaan karena karyawan menggunakan semua waktu "mereka" dengan mengambil
hari-hari yang tidak digunakan sebagai hari libur.
Pendekatan disiplin adalah cara yang paling banyak digunakan untuk mengendalikan
ketidakhadiran, dengan sebagian besar pemberi kerja menggunakan kebijakan dan praktik
hukuman. Gambar 3-6 menunjukkan bahwa tindakan lain yang digunakan pengusaha untuk
mengontrol ketidakhadiran karyawan juga penting.
OMSET KARYAWAN
Beberapa orang berpendapat bahwa pergantian dan ketidakhadiran adalah reaksi yang
berbeda terhadap masalah yang sama. Itu mungkin benar keduanya dapat diklasifikasikan
sebagai penarikan organisasi. Absenteeism adalah penarikan sementara dan turnover adalah
penarikan permanen. Seperti halnya ketidakhadiran, pergantian terkait dengan kepuasan kerja
dan komitmen organisasi. Turnover terjadi ketika karyawan meninggalkan organisasi dan
harus diganti.
Banyak organisasi telah menemukan bahwa turnover adalah masalah yang mahal. Di banyak
industri jasa, tingkat pergantian dan biaya seringkali sangat tinggi. Di industri ritel, omset
rata-rata lebih dari 100% setahun untuk pekerja paruh waktu dan sekitar 75% setahun untuk
pekerja penuh waktu. Misalnya, supermarket negara, restoran cepat saji, dan perusahaan
industri jasa lainnya menghabiskan miliaran untuk omset. Untuk eksekutif dan profesional
tingkat yang lebih tinggi, biaya turnover dapat mencapai dua kali lipat gaji tahunan karyawan
yang keluar.
Jenis Perputaran Karyawan
Perputaran diklasifikasikan dalam beberapa cara. Masing-masing klasifikasi berikut dapat
digunakan, dan berbagai jenis tidak saling eksklusif:
 Perputaran Tidak Sukarela
Karyawan diberhentikan karena kinerja yang buruk atau pelanggaran aturan kerja
 Perputaran Sukarela
Karyawan pergi karena pilihan
Perputaran paksa dipicu oleh kebijakan organisasi, aturan kerja, dan standar kinerja yang
tidak dipenuhi oleh karyawan. Perputaran sukarela dapat disebabkan oleh banyak faktor,
termasuk peluang karir, gaji, pengawasan, geografi, dan alasan pribadi/keluarga. Pergantian
sukarela juga tampaknya meningkat dengan ukuran organisasi, kemungkinan besar karena
perusahaan yang lebih besar kurang personal, diresapi oleh "birokrasi organisasi," dan
memiliki lebih banyak karyawan yang cenderung untuk pindah.
  Perputaran Fungsional
Karyawan yang berkinerja lebih rendah atau mengganggu pergi
 Perputaran Disfungsional
Orang-orang penting dan berkinerja tinggi pergi pada saat-saat kritis
Tidak semua turnover negatif bagi organisasi; sebaliknya, beberapa kehilangan tenaga kerja
diinginkan, terutama jika mereka yang keluar adalah individu yang berkinerja lebih rendah,
kurang dapat diandalkan, atau rekan kerja yang mengganggu. Sayangnya untuk organisasi,
pergantian disfungsional memang terjadi. Itu terjadi ketika orang-orang penting pergi,
seringkali pada waktu kerja yang penting. Misalnya, seorang pemimpin proyek perangkat
lunak pergi di tengah peningkatan sistem untuk mengambil promosi di perusahaan lain di
kota. Kepergiannya menyebabkan jadwal upgrade sistem molor dua bulan karena sulitnya
mengganti pemimpin proyek itu.
 Perputaran Tak Terkendali
Karyawan keluar karena alasan di luar kendali majikan
 Perputaran Terkendali
Karyawan keluar karena alasan yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja
Karyawan berhenti karena berbagai alasan yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi.
Alasan tersebut antara lain: (1) karyawan pindah dari wilayah geografis, (2) karyawan
memutuskan untuk tinggal di rumah dengan anak kecil atau kerabat yang lebih tua, (3)
pasangan karyawan dipindahkan, dan (4) karyawan adalah seorang pelajar. pekerja lulusan
perguruan tinggi. Meskipun beberapa pergantian tidak dapat dihindari, banyak pengusaha
saat ini menyadari bahwa mengurangi pergantian sangat penting. Oleh karena itu, mereka
harus mengatasi omset yang terkendali. Organisasi lebih mampu mempertahankan karyawan
jika mereka menangani masalah karyawan yang mengarah ke jenis pergantian ini.
Tampaknya jumlah uang yang diinvestasikan organisasi pada karyawannya adalah salah satu
kekhawatiran karena meningkatkan biaya pergantian. Sehubungan dengan turnover dan
biaya, perusahaan yang telah berinvestasi secara signifikan pada karyawan memiliki tingkat
turnover yang lebih rendah dan keuntungan mereka terpengaruh secara positif. Taktik untuk
beradaptasi dengan pergantian yang sedang berlangsung termasuk menyederhanakan
pekerjaan, outsourcing, dan pelatihan silang.
Perputaran dan “Churn”
Mempekerjakan pekerja baru sambil memberhentikan orang lain adalah definisi churn.
Praktik ini menimbulkan paradoks di mana pengusaha mengeluh karena tidak dapat
menemukan pekerja terampil saat mereka merumahkan orang.40 Misalnya, HewlettPackard
memberhentikan 30% tenaga kerjanya di seluruh dunia selama empat tahun, tetapi tidak
mengubah jumlah total karyawan signifikan karena mempekerjakan orang lain pada saat yang
sama. Selama hampir 60 tahun HP menghindari PHK— kesulitan keuangan menyebar ke
mana-mana dan pekerja dilatih kembali ketika masa-masa sulit. Tapi churn HP yang
disengaja hari ini merupakan perubahan besar dalam budayanya. Perusahaan merasa
memiliki terlalu banyak pekerja di bidang teknologi informasi, SDM, dan keuangan dan
terlalu sedikit dalam penjualan. Anggota tenaga kerja yang mahal di Amerika Serikat dan
Eropa Barat diberhentikan dan pekerjaan dikirim ke pekerja yang lebih murah di Asia, Eropa
Timur, dan Amerika Latin.
 METRIK SDM : MENGUKUR ABSENTEISME DAN TURNOVER
Langkah utama dalam mengurangi biaya ketidakhadiran dan pergantian adalah memutuskan
bagaimana organisasi akan mencatat peristiwa-peristiwa itu dan perhitungan apa yang
diperlukan untuk mempertahankan dan membandingkan tarif mereka. Diperlukan sejumlah
pertimbangan.
Mengukur Ketidakhadiran
Pengendalian atau pengurangan absensi harus dimulai dengan pemantauan terus menerus
terhadap statistik absensi di unit kerja. Pemantauan tersebut membantu manajer menentukan
karyawan yang sering absen dan departemen yang memiliki ketidakhadiran yang berlebihan.
Berbagai metode untuk mengukur atau menghitung ketidakhadiran ada. Salah satu formula
yang disarankan oleh Departemen Tenaga Kerja AS adalah sebagai berikut:

(Tarif ini juga dapat didasarkan pada jumlah jam, bukan jumlah hari.)
Salah satu sumber informasi yang sangat rinci tentang absensi dan perhitungan turnover telah
disiapkan oleh Wayne Cascio. Dia menyarankan untuk menghitung jam karyawan yang
hilang setiap bulan (atau periode lain) dan biaya jam tersebut (termasuk tunjangan),
kemudian menghitung biaya waktu pengawasan yang hilang untuk pengelolaan masalah
ketidakhadiran. Gabungan dari kedua biaya tersebut adalah biaya ketidakhadiran untuk
periode tersebut.42 Terkadang dibutuhkan enam atau tujuh angka biaya untuk mendapatkan
perhatian manajemen untuk mengatasi tingkat ketidakhadiran. Perhitungan biaya
ketidakhadiran biasanya harus mencakup variabel-variabel ini:
 Gaji yang hilang
 Manfaat
 Lembur untuk penggantian
 Biaya untuk karyawan sementara, jika terjadi
 Waktu Pengawas
 Produksi di bawah standar
 Overstaffing diperlukan untuk menutupi ketidakhadiran yang diantisipasi
Informasi tambahan dapat diperoleh dengan memisahkan data absensi ke dalam kategori
jangka panjang dan jangka pendek. Masalah yang berbeda disebabkan oleh karyawan yang
absen selama satu hari 10 kali dalam setahun, dan karyawan yang absen satu kali selama 10
hari. Ukuran ketidakhadiran lain yang berguna mungkin termasuk:
 Tingkat insiden: Jumlah absen per 100 karyawan setiap hari
 Tingkat ketidakaktifan: Persentase waktu yang hilang karena ketidakhadiran
 Tingkat keparahan: Rata-rata waktu yang hilang per karyawan yang tidak hadir
selama periode waktu tertentu (satu bulan atau satu tahun).
Mengukur Perputaran
Departemen Tenaga Kerja AS memperkirakan bahwa biaya penggantian karyawan tingkat
bawah adalah sepertiga dari gaji tahunan karyawan baru. Menggunakan hanya $8 per jam
sebagai contoh, itu sama dengan $5.440 untuk setiap karyawan yang berangkat. Tingkat
penggantian profesional dan manajerial lebih tinggi—mungkin sebanyak 2 atau 2,5 kali gaji
tahunan karyawan baru.
Tingkat turnover untuk suatu organisasi dapat dihitung dengan cara yang berbeda. Rumus
berikut dari Departemen Tenaga Kerja AS digunakan secara luas; di dalamnya, pemisahan
berarti keberangkatan dari organisasi.

Tingkat pergantian umum berkisar dari hampir 0% hingga lebih dari 100% per tahun dan
bervariasi di antara industri. Seringkali menjadi bagian dari sistem manajemen SDM, data
turnover dapat dikumpulkan dan dianalisis dalam beberapa cara berbeda, termasuk kategori
berikut:
 Pekerjaan dan tingkat pekerjaan
 Departemen, unit, dan lokasi
 Alasan untuk pergi
 Lama layanan
 Karakteristik demografis
 Pendidikan dan pelatihan
 Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
 Peringkat / level kinerja
Dua contoh mengilustrasikan mengapa analisis rinci tentang perputaran itu penting. Satu
organisasi manufaktur memiliki tingkat turnover di seluruh perusahaan yang tidak parah,
tetapi 80% dari omset terjadi dalam satu departemen. Ketidakseimbangan tersebut
menunjukkan bahwa diperlukan beberapa tindakan untuk menyelesaikan masalah di unit
tersebut. Sebuah institusi perawatan kesehatan menemukan bahwa pergantian terbesar pada
perawat terdaftar terjadi 24-36 bulan setelah dipekerjakan, sehingga perusahaan
melembagakan program pengakuan karyawan dua tahun dan memperluas pengembangan
karir dan kegiatan pelatihan untuk karyawan dengan layanan setidaknya dua tahun. . Untuk
pemberi kerja contoh ini, tingkat omset yang ditargetkan menurun sebagai akibat dari
tindakan yang diambil sebagai tanggapan atas analisis omset yang dilakukan.
Menentukan Biaya Perputaran Menentukan biaya perputaran dapat relatif sederhana atau
sangat kompleks, tergantung pada sifat upaya dan data yang digunakan. Gambar 3-7
menunjukkan model penetapan biaya yang disederhanakan. Dalam model ini, jika sebuah
pekerjaan membayar $20.000 (A) dan biaya manfaat 40% (B), maka total biaya tahunan
untuk satu karyawan adalah $28.000. Dengan asumsi bahwa 20 karyawan berhenti pada
tahun sebelumnya (D) dan bahwa dibutuhkan tiga bulan untuk 1 karyawan untuk sepenuhnya
produktif (E), perhitungan dalam (F) menghasilkan biaya pergantian per orang sebesar
$3.500. Secara keseluruhan, biaya omset tahunan akan menjadi $70.000 untuk 20 orang yang
pergi. Terlepas dari sifatnya yang konservatif dan sederhana, model ini menunjukkan bahwa
omset itu mahal. Misalnya, jika pekerjaannya adalah teller di bank besar tempat lebih dari
150 orang pergi dalam setahun, model konservatif menghasilkan biaya omset lebih dari
$500.000 setahun. Model biaya perputaran yang lebih rinci dan canggih mempertimbangkan
sejumlah faktor. Beberapa area yang paling umum dipertimbangkan termasuk yang berikut:
 Biaya perpisahan: Termasuk waktu dan gaji staf HR dan supervisor untuk mencegah
perpisahan, waktu keluar wawancara, biaya pengangguran, biaya hukum untuk
perpisahan yang ditantang, liburan yang masih harus dibayar, tunjangan lanjutan, dll.
 Biaya penggantian: Termasuk biaya perekrutan dan periklanan, biaya pencarian,
waktu dan gaji pewawancara SDM dan staf, biaya rujukan karyawan, biaya relokasi
dan pemindahan, waktu dan gaji supervisor dan manajerial, biaya pengujian
pekerjaan, biaya pemeriksaan referensi, biaya pengobatan pra-kerja , dll.
 Biaya pelatihan: Termasuk waktu orientasi yang dibayar, waktu dan gaji staf
pelatihan, biaya materi pelatihan, waktu dan gaji supervisor dan manajer, waktu dan
gaji “pelatihan” rekan kerja, dll.
 Biaya tersembunyi: Termasuk biaya yang tidak jelas tetapi mempengaruhi hilangnya
produktivitas, penurunan layanan pelanggan, pergantian karyawan yang tidak terduga,
tenggat waktu proyek yang terlewat, dll.
GAMBAR 3-7 Model Perhitungan Biaya Perputaran Sederhana

MENGELOLA RETENSI
Bagian sebelumnya merangkum hasil dari banyak studi dan praktik SDM untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat menyebabkan kesulitan retensi. Retensi sangat
penting karena pergantian (dan ketidakhadiran) dapat menyebabkan kinerja yang buruk di
unit yang produktif.44 Sekarang fokus kami beralih ke apa yang dapat dilakukan manajer
tentang masalah retensi. Gambar 3-8 menunjukkan kunci untuk mengelola retensi.
GAMBAR 3-8 Mengelola Retensi
 Retensi Global
Elemen inti yang sama yang membantu retensi di Amerika Serikat adalah penting di seluruh
dunia menurut studi Mercer.45 Melihat industri call center India senilai $3 miliar membantu
mengilustrasikan masalah tersebut. Banyak pekerjaan call center India yang monoton, dan
karena kebutuhan akan karyawan call center yang berbahasa Inggris telah meningkat secara
dramatis, tingkat turnover juga meningkat. Tingkat perputaran di beberapa perusahaan India
telah melonjak menjadi 35% sampai 45% per tahun. Itu jauh lebih rendah daripada tarif untuk
pekerjaan serupa di Amerika Serikat, tetapi ini adalah "satu-satunya masalah terbesar" di
industri ini, menurut CEO salah satu perusahaan call center India. Perusahaan melihat biaya
mereka naik karena mereka harus berinvestasi dalam pelatihan dan perekrutan yang
berkelanjutan. Juga, produktivitas turun sampai orang baru mempelajari pekerjaan mereka,
dan kepuasan pelanggan telah menurun dengan beberapa call center India.
Perusahaan mengambil beberapa tindakan untuk mempertahankan karyawan—menyetujui
untuk tidak merekrut pekerja dari perusahaan lain, merekrut dari daerah pedesaan di India,
memberikan lebih banyak perhatian untuk meningkatkan kepuasan kerja pekerja—seperti
yang dilakukan oleh call center Amerika. Tetapi pergantian memaksa perusahaan India untuk
menambah staf untuk mengantisipasi lebih banyak pergantian karena mereka semakin masuk
ke dalam kumpulan penutur bahasa Inggris. Perputaran, atau atrisi, seperti yang sering
disebut, telah menjadi isu industri di sana seperti halnya di Amerika Serikat, negara yang
mempopulerkan call center.
Omset yang tinggi juga terlihat di antara ekspatriat AS. Juga, memulangkan mereka yang
telah ke luar negeri hanya untuk kembali ke situasi yang kurang ideal nanti di Amerika
Serikat merupakan sumber lain dari kesulitan retensi internasional.
Pengukuran dan Penilaian Retensi
Untuk memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan retensi,
keputusan manajemen memerlukan data dan analisis daripada kesan subjektif, anekdot dari
situasi individu yang dipilih, atau reaksi panik terhadap hilangnya orang-orang kunci.49
Memiliki beberapa pengukuran ketidakhadiran dan pergantian untuk dianalisis adalah
penting. Dua sumber informasi lain mungkin berguna sebelum analisis dilakukan: survei
karyawan dan wawancara keluar.
Wawancara Keluar Salah satu jenis wawancara yang banyak digunakan adalah wawancara
keluar, di mana individu diminta untuk memberikan alasan mereka meninggalkan organisasi.
Dalam satu survei terhadap pemberi kerja, 87% dari mereka mengaku melakukan wawancara
keluar, dan lebih dari setengahnya menggunakan informasi yang dikumpulkan untuk
membuat perubahan pada retensi bantuan. Berbagai macam masalah dapat diperiksa dalam
wawancara keluar, seperti yang dijelaskan dalam fitur HR On-the-Job.
Survei Karyawan Survei karyawan dapat digunakan untuk mendiagnosis area masalah
tertentu, mengidentifikasi kebutuhan atau preferensi karyawan, dan mengungkapkan area di
mana aktivitas SDM diterima dengan baik atau dipandang negatif. Misalnya, kuesioner dapat
dikirim ke karyawan untuk mengumpulkan ide-ide untuk merevisi sistem penilaian kinerja
atau untuk menentukan seberapa puas karyawan dengan program manfaat mereka. Terlepas
dari topik survei, memperoleh masukan karyawan memberikan manajer dan profesional SDM
dengan data tentang "iklim retensi" dalam suatu organisasi.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
HR ON-THE-JOB
Melakukan Wawancara Keluar
Karyawan yang keluar mungkin enggan mengungkapkan alasan sebenarnya mereka untuk
pergi. Pewawancara SDM yang terampil mungkin dapat memperoleh informasi berguna yang
mungkin tidak ingin dibagikan oleh karyawan yang keluar dengan manajer dan penyelia.
Saran-saran berikut mungkin berguna saat melakukan wawancara keluar:
 Tentukan siapa yang akan melakukan wawancara keluar dan kapan diskusi akan
dilakukan. Seringkali, mereka dilakukan pada hari terakhir pekerjaan individu yang
berangkat.
 Kembangkan daftar periksa atau serangkaian pertanyaan standar sehingga informasi
dapat diringkas. Area umum yang dicakup mencakup alasan untuk keluar,
pengawasan, gaji, pelatihan, aspek pekerjaan yang paling disukai dan paling tidak
disukai, dan organisasi tempat karyawan tersebut pindah.
 Tekankan bahwa informasi yang diberikan oleh karyawan yang keluar akan
diperlakukan secara rahasia dan digunakan untuk melakukan perbaikan.
 Secara teratur meringkas data berdasarkan alasan keluar, departemen, masa kerja, dll.,
untuk memberikan informasi guna meningkatkan upaya retensi perusahaan.
  Hubungi karyawan yang keluar sekitar sebulan setelah mereka pergi. "Alasan
sebenarnya" untuk keberangkatan dapat disuarakan pada saat itu.
 Ketahuilah bahwa mantan karyawan mungkin lebih bersedia memberikan informasi
tentang kuesioner yang dikirimkan ke rumah mereka atau dalam percakapan telepon
yang dilakukan beberapa saat setelah mereka meninggalkan organisasi.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Salah satu jenis survei khusus yang digunakan oleh banyak organisasi adalah survei sikap,
yang berfokus pada perasaan dan keyakinan karyawan tentang pekerjaan mereka dan
organisasi. Dengan memperoleh data tentang bagaimana karyawan memandang pekerjaan
mereka, supervisor mereka, rekan kerja mereka, serta kebijakan dan praktik organisasi, survei
ini dapat menjadi titik awal untuk mengurangi pergantian dan meningkatkan lamanya waktu
karyawan dipertahankan. Beberapa pengusaha melakukan survei sikap secara teratur (seperti
setiap tahun) sementara yang lain melakukannya sesekali. Karena penggunaan Internet telah
menyebar, semakin banyak organisasi mulai melakukan survei sikap secara elektronik.
Survei sikap dikembangkan oleh perusahaan konsultan, akademisi, dan lain-lain. Mereka juga
dapat dirancang khusus untuk mengatasi masalah dan masalah tertentu dalam suatu
organisasi. Terlepas dari jenisnya, hanya survei yang valid dan reliabel yang dapat mengukur
sikap secara akurat. Seringkali survei "penelitian" yang dikembangkan sendiri tidak
terstruktur dengan baik, mengajukan pertanyaan dengan cara yang membingungkan, atau
mengarahkan karyawan untuk merespons dengan cara yang akan memberikan hasil yang
"menguntungkan".
Dengan meminta karyawan untuk secara jujur menanggapi survei sikap, manajemen
membangun harapan karyawan bahwa tindakan akan diambil atas masalah yang
teridentifikasi. Oleh karena itu, bagian penting dalam melakukan survei sikap adalah
memberikan umpan balik kepada mereka yang berpartisipasi di dalamnya. Sangat penting
bahwa bahkan hasil survei negatif dikomunikasikan, untuk menghindari munculnya kesan
menyembunyikan hasil atau menyalahkan.
Intervensi Manajemen Retensi
Analisis data yang diperoleh dari catatan turnover dan absensi, survei karyawan, dan
wawancara keluar adalah upaya untuk mendapatkan penyebab masalah retensi. Analisis harus
mengenali bahwa pergantian dan ketidakhadiran adalah gejala dari faktor lain yang mungkin
menyebabkan masalah.53 Ketika penyebabnya diobati, gejalanya akan hilang. Beberapa area
pertama yang perlu dipertimbangkan ketika menganalisis data untuk penyimpanan meliputi
pekerjaan, pembayaran/tunjangan, pengawasan, dan sistem manajemen.
Ada banyak tindakan yang mungkin diambil manajemen untuk menangani masalah retensi.
Pilihan tindakan tertentu tergantung pada analisis masalah pergantian dan retensi dalam
organisasi tertentu dan harus disesuaikan untuk organisasi itu. Gambar 3-9 menunjukkan
kemungkinan tindakan.
Evaluasi Retensi dan Tindak Lanjut
Setelah tindakan manajemen yang tepat telah diterapkan, penting untuk mengevaluasi
tindakan tersebut dan tindak lanjut yang tepat dilakukan dan penyesuaian dilakukan. Tinjauan
rutin terhadap data turnover dapat mengidentifikasi kapan turnover meningkat atau menurun
di antara kelompok karyawan yang berbeda yang diklasifikasikan berdasarkan masa kerja,
pendidikan, departemen, dan jenis kelamin, dll.
Pelacakan hasil intervensi dan penyesuaian upaya intervensi juga harus menjadi bagian dari
upaya evaluasi. Beberapa perusahaan mungkin menggunakan program percontohan untuk
melihat bagaimana perubahan mempengaruhi pergantian sebelum memperluasnya ke seluruh
organisasi. Misalnya, untuk menguji pengaruh penjadwalan fleksibel terhadap pergantian
karyawan, sebuah perusahaan mungkin mencoba penjadwalan fleksibel di satu departemen.
Jika tingkat turnover di departemen itu turun dibandingkan dengan tingkat turnover di
departemen lain yang masih bekerja sesuai jadwal, maka proyek eksperimental dapat
menunjukkan bahwa penjadwalan yang fleksibel dapat mengurangi turnover. Selanjutnya,
perusahaan dapat memperluas penggunaan penjadwalan yang fleksibel ke departemen lain.
GAMBAR 3-9 Kemungkinan Intervensi Retensi
 RINGKASAN
1. Kontrak psikologis adalah harapan tidak tertulis yang dimiliki karyawan dan pemberi
kerja tentang sifat hubungan kerja mereka. Kontrak tersebut berubah seiring dengan
loyalitas karyawan kepada majikan mereka.
2. Interaksi antara individu dan pekerjaan mereka mempengaruhi kepuasan kerja dan
komitmen organisasi.
3. Kepuasan kerja, komitmen, dan loyalitas berhubungan dengan pergantian dan
ketidakhadiran.
4. Komponen kinerja individu adalah kemampuan individu, usaha yang dikeluarkan, dan
dukungan organisasi.
5. Motivasi berkaitan dengan kebutuhan dan keinginan perilaku manusia. Berbagai teori
motivasi telah dikembangkan.
6. Retensi karyawan merupakan fokus utama dari upaya SDM dalam organisasi, seperti
yang terlihat dengan penggunaan langkah-langkah retensi dan pembentukan petugas
retensi di beberapa perusahaan.
7. Faktor penentu retensi dapat dibagi menjadi lima kategori umum, dengan komponen
organisasi kunci menjadi karakteristik pemberi kerja, desain pekerjaan dan pekerjaan,
peluang karir, penghargaan, dan hubungan karyawan.
8. Budaya dan nilai-nilai pemberi kerja, kinerja manajemen, dan keamanan kerja adalah
karakteristik pemberi kerja yang mempengaruhi retensi.
9. Pekerjaan dan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan mempengaruhi retensi,
terutama jika individu dipilih dengan benar, jadwal kerja fleksibel, dan program
keseimbangan kerja/kehidupan ditawarkan.
10. Peluang karir organisasi sering disebut sebagai penting untuk retensi karyawan.
11. Untuk meningkatkan retensi karyawan, penghargaan harus relatif kompetitif dan
terkait dengan kinerja, dan karyawan harus memiliki hubungan yang efektif dengan
manajer dan rekan kerja.
12. Ketidakhadiran itu mahal. Ini dapat dikendalikan dengan disiplin, penguatan positif,
atau penggunaan kebijakan "tanpa kesalahan" dan program waktu luang yang dibayar.
13. Perputaran itu mahal dan dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara, tetapi harus
diukur dan biayanya ditentukan.
14. Manajemen retensi harus merupakan proses yang melibatkan pengukuran dan
penilaian, intervensi, serta evaluasi dan tindak lanjut.