ANALISIS LINGKUNGAN ORGANISASI BISNIS

(MP3, MDKI, MDTI)

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas Manajemen Strategik

Dosen pengampu : Mia Ajeng Alfiana SE., MM

Kelompok 4/ VI E

Disusun oleh :

1. Ika Pratiwi Fibriana 201411004

2. Nila Fikrotul ula 201411085
3. Teguh maulana 201411
4. 201411
5. 2014113
6.

UNIVERSITAS MURIA KUDUS

FAKULTAS EKONOMI
TAHUN 2017/2018

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang
 Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang
tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi ditingkat oprasional akan
memegang kedali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan.
Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan
strategi yang akan ditetapkan guna mengapai persaingan.

Strategi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang
akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk
mencapai sinergi. Dengan demikian strategi korporasi bisnis tunggal, yaitu strategi
pertumbuhan. Strategi stabilisasi dan strategi pengurangan dapat diterapkan dalam
multibisnis. Salah satu alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi
multibisnis adalah analisis portofolio. Pendekatan ini menempatkan kantor pusat sebagai
pengatur sumberdaya arus kas di antara unit-unit bisnis bersamaan dengan melakukan
identifikasi fungsi strategis yang mendasar dalam seluruh portofolio. Namun dalam
analisis portofolio tersebut tentunya akan ada keterbatasan dan kelemahan dari berbagai
pendekatan portofoio tersebut.

B. Rumusan masalah

1. Bagaimana pengertian MPPP

2. Bagaimana Pengertian MDTI
3. Bagaimana pengertian MDKI
4. Bagaimana penerapan di perusahaan

C. Tujuan

1. Untuk mengetahui
2. Untuk mengetahui
3. Untuk mengetahui
4. Untuk mengetahui

BAB II

PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN MP3
Para manajer yang menggunakan matriks BCG mempelopori setiap bisnis perusahaan
beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif. Tingkat Pertumbuhan
Pasar merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh
suatu bisnis. Biasanya indikator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam penjualan
atau volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai
indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio
bisnis perusahaan tersebut. Posisi Kompetitif Relatif biasanya dinyatakan sebagai pangsa
pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relatif menjadi dasar
untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis tersebut di pasarnya. Matriks
pertumbuhan pangsa pasar ada 4 yaitu :

1. Bintang (Star) melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar besar yang
tumbuh pesat. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang terbaik.
(pertumbuhan dan profitabilitas) dalam portofolio perusahaan. Bisnis-bisnis tersebut
membutuhkan investasi yang substansial untuk mempertahankan dan memperluas
posisi yang dominan dalam suatu pasar yang bertumbuh. Kebutuhan akan investasi
ini seringkali melebihi dana yang dapat dihasilkan oleh bisnis-bisnis tersebut secara
internal. Oleh karena itu, bisnis-bisnis ini seringkali merupakan pengguna utama
sumber daya korporat dalam jangka pendek.
2. Sapi perah (Cash Cow) adalah bisnis-bisnis yang memilih pangsa pasar besar dalam
pasar atau industri dengan pertumbuhan rendah. Karena posisi kompetitifnya yang
kuat dan kebutuhan akan reinvestasi yang minimum, bisnis-bisnis ini sering kali
menghasilkan kas melebihi kebutuhannya. .
3. Anjing (Dogs) adalah isnis-bisnis dengan pangsa dan pertumbuhan pasar yang rendah
dalam portofolio perusahaan. Menghadapi pasar dewasa dengan kompetisi yang
intens dan margin laba yang rendah, bisnis-bisnis semacam ini dikelola untuk arus kas
jangka pendek (misalnya melalui pemotongan biaya habis-habisan) guna melengkapi
kebutuhan sumber daya ketika tingkat korporat, menurut saran awal dari BCG, bisnis-
 bisnis ini sebaiknya dijual atau dilikuidasi ketika pemanenan jangka pendek telah
dimaksimalkan.
4. Tanda tanya (question marks) adalah bisnis-bisnis yang tingkat pertumbuhannya
tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun pangsa pasar rendah sehingga
membuat potensi labanya menjadi tidak pasti.

B. PENGERTIAN MDTI
Para penyusun strategi perusahaan menemukan bahwa sumbu tunggal dari matriks
pertumbuhan pangsa pasar membatasi kemampuan mereka untuk merefleksikan
kompleksitas dari suatu situasi bisnis. Oleh karena itu, beberapa perusahaan
menggunakan suatu matriks dengan fokus yang jauh lebih luas. Matriks ini,
dikembangkan oleh McKinsey & Company untuk General Electric, disebut matriks daya
tarik industri-kekuatan bisnis. Matriks ini menggunakan banyak faktor untuk menilai
daya tarik industri dan kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunkan ukuran tunggal
(pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam matriks BCG. Matriks ini
juga memiliki sembilan sel dibandingkan dengan empat sel dalam matriks BCG-dengan
cara menggantikan sumbu tinggi/rendah dengan sumbu tinggi/sedang/rendah untuk
membuat perbedaan yang lebih baik di antara posisi portofolio bisnis. Faktor-faktor yang
dipertimbangkan dalam membangun matriks daya tarik industri
 Satu dari pendekatan strategis berikut direkomendasikan: (1) investasi untuk tumbuh, (2)
investasi secara selektif dan mengelola pendapatan, atau (3) memanen atau melakukan
divestasi untuk sumber daya. Keputusan pengalokasian sumber daya tetap mirip dengan
pendekatan BCG. Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya
tarik industri-kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks
daya tarik industri-kekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG dalam tiga hal yang
fundamental:
1. Terminologi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis lebih
disukai karena tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami.
2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks
kekuatan bisnis mencakup banyak faktor yang relevan dengan kekuatan bisnis dan daya
tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukan penilaiaan yang lebih luas selama
proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting,
baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi.
Gambar
C. Analisis MDKI (PLC)
Siklus hidup produk adalah suatu konsep penting yang memberikan pemahaman tentang
dinamika kompetitif suatu produk. Seperti halnya dengan manusia, suatu produk juga
memiliki siklus atau daur hidup. Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini yaitu suatu
grafik yang menggambarkan riwayat produk sejak diperkenalkan ke pasar sampai dengan
ditarik dari pasar . Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini merupakan konsep yang
penting dalam pemasaran karena memberikan pemahaman yang mendalam mengenai
dinamika bersaing suatu produk. Konsep ini dipopulerkan oleh levitt (1978) yang
kemudian penggunaannya dikembangkan dan diperluas oleh para ahli lainnya. Ada
berbagai pendapatan mengenai tahap tahap yang ada dalam Siklus Hidup Produk
(Product Life Cycle) suatu produk. Ada yang menggolongkannya menjadi introduction,
growth, maturity, decline dan termination. Sementara itu ada pula yang menyatakan
bahwa keseluruhan tahap tahap Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) terdiri dari
introduction (pioneering), rapid growth (market acceptance), slow growth (turbulance),
maturity (saturation), dan decline (obsolescence). Meskipun demikian pada umumnya
yang digunakan adalah penggolongan ke dalam empat tahap, yaitu introduction, growth,
 maturity dan decline. Menurut Basu Swastha (1984:127-132), daur hidup produk itu di
bagi menjadi empat tahap, yaitu :

1. Tahap perkenalan (introduction). pada tahap ini, barang mulai dipasarkan dalam jumlah
yang besar walaupun volume penjualannya belum tinggi. Barang yang di jual umumnya
barang baru (betul-betul baru) Karena masih berada pada tahap permulaan, biasanya
ongkos yang dikeluarkan tinggi terutama biaya periklanan. Promosi yang dilakukan
memang harus agfesif dan menitikberatkan pada merek penjual. Di samping itu
distribusi barang tersebut masih terbatas dan laba yang diperoleh masih rendah.

2. Tahap pertumbuhan (growth). Dalam tahap pertumbuhan ini, penjualan dan laba akan
meningkat dengan cepat. Karena permintaan sudah sangat meningkat dan masyarakat
sudah mengenal barang bersangkutan, maka usaha promosi yang dilakukan oleh
perusahaan tidak seagresif tahap sebelumnya. Di sini pesaing sudah mulai memasuki
pasar sehingga persaingan menjadi lebih ketat. Cara lain yang dapat dilakukan untuk
memperluas dan meningkatkan distribusinya adalah dengan menurunkan harga jualnya.

3. Tahap kedewasaan (maturity) Pada tahap kedewasaan ini kita dapat melihat bahwa
penjualan masih meningkat dan pada tahap berikutnya tetap. Dalam tahap ini, laba
produsen maupun laba pengecer mulai turun. Persaingan harga menjadi sangat tajam
sehingga perusahaan perlu memperkenalkan produknya dengan model yang baru. Pada
tahap kedewasaan ini, usaha periklanan biasanya mulai ditingkatkan lagi untuk
menghadapi persaingan.

4. Tahap kemunduran (decline) Hampir semua jenis barang yang dihasilkan oleh
perusahaan selalu mengalami kekunoan atau keusangan dan harus di ganti dengan
barang yang baru. Dalam tahap ini, barang baru harus sudah dipasarkan untuk
menggantikan barang lama yang sudah kuno. Meskipun jumlah pesaing sudah
berkurang tetapi pengawasan biaya menjadi sangat penting karena permintaan sudah
jauh menurun. Apabila barang yang lama tidak segera ditinggalkan tanpa mengganti
dengan barang baru, maka perusahaan hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang
sangat terbatas.
Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat penjualan menurun
antara lain:

a. Memperbarui barang (dalam arti fungsinya).

b. Meninjau kembali dan memperbaiki progrcm pemasaran serta program produksinya agar
lebih efisien.
c. Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik.
d. Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum pada barang yang
sudah ada.
e. Meninggalkan sama sekali barang tersebut.

BAB III

PEMBAHASAN